杜邦安全文化

杜邦安全文化（共7篇）

杜邦安全文化 篇1

美国杜邦公司的安全环保文化：

致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。

感悟:

企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级管理者至生产主管的各级管理层需对安全责任做出承诺并表现出无处不在的领导感；员工个人需树立起正确的安全态度与行为；而企业自身需建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。我国迫切需要培育安全环保文化和意识，而首当其冲的就是需要借鉴国外先进企业的安全环保文化培育模式和做法。美国杜邦公司不管在安全环保文化理念上，还是在文化培育的措施上，都能给我们提供借鉴和学习杜邦安全文化。其两极互动的文化要素给我们在安全环保文化培育上以思维的启发，即：一方面从思想意识上灌输安全和环保概念，另一方面在实际企业管理中践行这一文化。而其四个阶段的培育发展道路，为我们培育自己特色的安全环保文化提供了模式借鉴。

杜邦安全文化培育的两极是指：安全理念与安全管理原则。建立“所有事故伤害和职业病都是可以预防”的观念

安全视为所从事的工作的一个组成部分

建立关心员工的安全与健康至关重要的认识，企业安全生产目标必须优先其他目标

提供一个安全的工作环境，遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求

员工是公司的最重要财富，每个员工对公司做出的贡献都具有独特性和增值性

员工在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴

为了取得最佳安全生产效果，管理层针对安全生产必须做出承诺，并做出表率和榜样

认为管理者伤害和职业病的预防负责，对工伤和职业病的后果负责 安全生产能提高企业的竞争地位，在社会公众和顾客中产生积极的影响 需求各种方式，充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众 为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计 要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程 制定严谨而广为认同的安全规范和标准

确立安全和健康作为就业的一个必要条件，每个职工都必须对此条件负责，要求所有的员工都要对其自身的安全负责，同时也必须对其他职员的安全负责

积极参与安全活动，有助于增加安全知识，提高安全意识，提高对危害的识别能力，对预防伤害和职业病有极大帮助和作用

使所有员工参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段

在杜邦安全环保文化培育两极安全理念和安全管理原则中，是互动对应的关系。安全理念是安全环保文化的精髓和指导思想，安全管理原则是安全环保文化的内容和操作标准，二者呼应互动；而且，八个理念元素与八个安全管理原则是对应的关系。组成了杜邦安全环保文化培育的骨架。然而在我们国内，这种明确的安全理念还有待概念化和提出实施。

杜邦公司安全环保文化建设的四个阶段:

依靠人的本能——员工对安全的认识和本能保护

管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任做出承诺并表现出无处不在的“有感领导”

个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为做出承诺，并按规章制度和标准进行生产

帮助别人遵守——员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准

以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从

确定安全为受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇

个人价值——把安全作为个人价值的一部分，为了自己，也是为了家庭和亲人

留心他人——员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件

将安全职责委派给安全经理——各级管理层仅仅是配合的角色

害怕、纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚

实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯

团队贡献——员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事 高级管理层给予安全口头或书面上的支持

监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标

内在化——把安全意识深入员工之心，把安全视为个人成就

关注他人——关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作

培训——系统性和针对性的培训。受训的对象包括全体员工和管理层 集体荣誉——员工把安全作为一项集体荣誉

杜邦安全文化 篇2

安全文化的概念最先由国际核安全咨询组 (INSAG) 于1991年出版的75-INSAG-4报告《Safety Culture》提出:安全文化是存在于单位和个人中的种种素质和态度的总和。随后, 英国健康安全委员会核设施安全咨询委员会 (HSCASNI) 认为:一个单位的安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物, 它决定于健康安全管理上的承诺、工作作风和精通程度。

二、建立安全文化的目的

随着日常工作在管理和技术条件等方面发生着快速和巨大的变化, 为使员工在工作和生活中能维护自身的安全和健康, 我们在企业内部建立了相关安全管理机构, 比如:安全监管部等。安全监管部结合国家法规和其他企业在安全管理方面的先进经验, 编制了企业内部各类安全管理规定, 基本保障了企业的安全生产和员工的职业健康, 但随着企业规模的扩大, 员工年龄、素质结构的变化以及社会环境的变化, 安全管理的死角越来越多, 仅仅依靠企业管理制度来规范就不能满足企业对新形势下安全的要求。

安全文化的建立, 使员工能认同和理解企业的安全规章制度, 认同企业安全的价值, 员工能自觉遵守相关制度的同时, 能主动参与安全文化的构建, 员工间能互相关心彼此的安全状态, 员工可以通过各种形式的渠道对现行的安全管理制度进行反馈, 发现实际安全管理工作中的短板, 使企业安全管理机构趋于合理、职责更加明确、制度更加科学, 员工安全意识不断增强, 企业经济效益不断提升。

三、杜邦公司安全文化理念

杜邦公司创立于1802年, 是一个从事石油、化工、材料等领域的跨国大型企业。2003年美国权威杂志《职业危害》 (Occupational Hazards) 调查显示, 杜邦的安全指标要优于同时期的其他工业企业30 倍, 杜邦公司的员工在工作时要比他们在家里还要安全10 倍, 杜邦公司因此被评为世界上最安全的公司之一。

从杜邦多年的安全管理成果中, 归纳概括出杜邦的十大安全理念:

1.所有事故都是可以防止的

所有事故发生的原因, 是客观存在的, 是能被认识, 能被识别出来的, 甚至包括自然灾害, 比如台风、海啸等, 使用先进成熟的技术手段加强监测, 也是能进行预警, 对灾害进行预防的。

依据海因里希法则, 事故发生是小概率事件, 单起事故伤害程度的大小受偶然因素支配, 但从数理统计数据分析, 事故是有规律的, 是可以预防的。

2.各级管理层对各自的安全直接负责

杜邦的安全管理体系体现了“谁主管、谁负责”的原则。杜邦的全球机构中, 均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专业人员与安排在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员, 共同组成完成安全管理网络。

3.所有安全操作隐患是可以控制的

隐患主要分“人”的隐患、设备的隐患、环境的隐患、管理的隐患。

所有事故隐患中“人”的隐患最为重要, 人的意识决定行为, 而行为反作用于意识, 意识上的错误带来的是不安全的行为。

4.安全是被雇佣的一个条件

企业是人的组织, 管理的根本还是对每个人的管理。以人为本是大部分企业制度的根本原则, 为受雇佣者提供安全的工作环境是一个负责任、以人为本企业应该做的。

5.员工必须接受严格的安全培训

安全培训是企业员工的基本权利之一, 通过不间断、有效的培训, 强化员工安全意识和安全操作技能。

6.各级主管必须进行安全检查

安全检查是企业安全生产的重要手段, 通过安全检查发现影响安全生产的各类隐患, 进而及时整改消除, 达到安全生产的目的。各级主管都需要参与安全检查, 能使各级领导对安全进行重视, 在日常工作中能使各管理层级影响下属的安全行为。

7.发现事故隐患必须及时消除

发现的隐患应该在第一时间将其消除, 隐患多存在一分钟就多一分的风险, 所以必须及时消除发现的隐患。

8.工作外的安全同工作内的安全同等重要

安全管理工作往往只将重点放在工作时间内的安全, 而企业安全生产的主要因素是人, 人是一个有思想、有情绪的复合体。员工工作外产生的不良情绪会直接影响到工作中员工的行为, 所以做好工作外的安全管理同工作内的安全同等重要。

9.良好的安全是创造良好业绩的保障

安全稳定的工作环境才能保证正常的工作效率和产品质量。经常发生事故的生产场所, 生产流水线经常被打断, 工作就没有了效率和质量保证, 公司的利润率会降低, 公司就没有良好的业绩。

10.员工的直接参与是关键

员工直接参与到安全管理, 使员工能直接接触到企业安全的要求, 使员工体会到每个人无论在哪个岗位, 安全都是需要大家共同努力的。

四、杜邦公司的安全文化模型

1802年, 杜邦公司创立。1811年, 杜邦第一份安全制度建立。1912 年, 杜邦开始安全事故审核。20世纪40 年代, 确立“所有事故都可以预防”的理念。90 年代, 确立“零事故, 零伤害”目标。1995年提出了杜邦布莱德利曲线。

杜邦布莱德利曲线, 展示了企业组织的安全文化影响力。通过关注个人思想和行为在安全文化发展各个阶段的变化, 展示了安全文化逐渐成熟的过程, 阐述了组织的相对文化力量与可能发生的可记录事故数量间的对应关系, 以及与其他风险预测、运营纪律主要指标间的对应关系, 这些都直接影响组织生产率、质量和利润率。

这条曲线分为四个阶段:

1.本能反应阶段

这个阶段的主要表现是对于安全绝大多数员工只是本能反应, 安全意识淡薄。遇到事故时, 员工对事故没有统一的认识和反应。领导层很少参与安全管理, 安全承诺仅停留在口头上。现场安全管理混乱、无效。员工认为事故总是要发生的, 日常诸如系安全带这样的安全行为不是必须的。

2.依赖阶段

这个阶段企业已经建立新的安全管理组织和规章制度, 企业内部进行更多的安全培训, 管理层和员工对安全日渐重视。员工会遵守规章制度, 但员工安全生产的压力更多来自领导层或主管的监督。对于系安全带这样的行为, 员工认为是他们被要求遵守的, 而并不是员工感受到安全规定的价值所在, 员工遵守规章制度是因为不想受到惩罚。

3.自主阶段

这个阶段企业的安全管理组织和规章制度已经很成熟, 员工开始接受个人应该对自身的安全负责的理念。员工意识到遵守安全规定的价值所在。无论主管是否在身边, 员工都会自觉执行诸如系安全带这类的安全行为, 这类安全行为不是因为规定要做, 而是员工理解了这些规定的重要性和价值所在。员工开始培养起安全习惯, 自觉自愿地安全行事。

4.互助阶段

当员工意识到我们需要彼此的帮助时, 员工会自主的认为, 应该建立安全的工作环境, 团队内的员工应彼此配合。员工认为任何一个工作不止会影响自己, 也会影响他人。员工彼此互助、一起努力, 最终实现所有人都安全。诸如系安全带这类安全行为, 员工不但能自觉遵守, 还能提醒他人系好安全带, 因为员工在乎彼此的安全, 确保每个人都安全。

2009年, 杜邦可持续解决方案进行了一项研究, 该研究证实了杜邦布莱德利曲线的预测, 组织的安全文化强度及其伤害事故频率与可持续安全业绩之间存在直接相关性。这项研究基于自1999 年以来通过安全认识调查收集的数据, 其中包括覆盖64行业、41个国家和地区及1800多个厂区的427000份回答。

五、杜邦安全文化建设的启示

文化影响意识, 意识主导行为, 行为决定结果, 结果反映文化。杜邦公司将安全作为公司的核心价值之一, 将安全管理作为公司日常事务。安全在日常事务中具有最优先权。经过不断的积累, 杜邦公司逐步形成了适合自己企业发展的完整有效的安全管理体系, 安全管理取得了丰硕的成果, 并取得了社会的认同。杜邦安全文化通过人性化的管理, 本着以人为本的原则, 保护员工, 尊重员工。安全文化时刻影响着员工, 使员工形成积极合作的安全态度, 员工在正确态度的影响下做出正确的行为, 正确的行为产生正确的结果, 正确的结果积累到一定量以后会促成文化的形成。

企业安全文化不可能照搬或简单地复制, 每个企业安全文化的建立都需要多个阶段, 需要十几年甚至数十年的漫长过程。安全文化的形成, 首先应当建立完善、有效和适合自己企业的安全规章制度和管理流程, 并建立制度反馈机制, 定期根据反馈信息不断修正或更新相关制度, 持之以恒地使用各类规章制度和管理方法积极培养员工的安全意识, 逐步将安全纳入到企业的核心价值观中, 创立企业自己的安全文化, 逐步加强企业安全文化强度, 从而降低事故频率, 提高企业的安全业绩, 将安全成果作为工作业绩的一部分。

摘要：随着企业转型升级和快速发展, 企业安全管理在新环境和新形势下面临着较大的压力, 通过借鉴先进的安全文化模式与传统安全管理方法相结合, 建立适合企业自身的安全文化发展模式, 希望此文能有所启发。

关键词：安全文化,杜邦安全理念,安全文化模型

参考文献

[1]吴海燕.谈我国企业安全文化建设——杜邦公司安全文化建设的启示[J].特区经济, 2014, (12) :127-129.

杜邦的成功经验是安全 篇3

在安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系。安全行为的比率越低，伤害事故的发生率就越高

『 作者简介 』

特里·E·麦克斯温：质量安全边界咨询机构的总裁和CEO，该机构是一家致力于通过行为技术的应用来帮助企业开展全员参与的安全和质量改进工作的咨询公司。麦克斯温博士还是多家企业和专业组织的董事会成员，专业组织包括：剑桥行为研究中心，行为分析协会，美国安全工程师学会和得克萨斯州行为分析协会。

在美国建国初期，杜邦公司是从事黑色火药制造生意的。杜邦家族通过规划，把他们的工厂以某种方式建在了山坡上，这样做可以把爆炸产生的冲击力引过德拉瓦河（Delaware River）。这种朝向的设计可以保护坐落在工厂后面的村庄不受毁坏，工人们的房子和家都在那里。企业生产的高风险，意味着他们不得不一直保持对安全问题的高度关注：他们依此而生存。今天，杜邦公司一直不间断地加强和重视安全工作，坚持促进行业安全的创新活动。多年以来，杜邦公司一直是最先拥护安全管理创新的公司之一，在其他安全管理准则中加入了下列安全管理要素：

多层次的安全审计

安全审计的重点是员工行为，而不是环境要素

审计过程中专门的信息反馈技术

这些增加的管理要素源自公司对过去10年所发生的全部工作日损失事故案件的正式研究。研究结果显示，在杜邦公司发生的伤害事故中，96%是由于不安全行为造成的，只有4%是由不安全的环境条件造成的（见图1.4）。他们的研究支持了一项1929年就发现的成果，这一成果显示，在所有伤害事故中，88%的事故是由员工不安全操作行为引发的，远远大于不安全环境条件引发的事故数。杜邦公司的研究数据支持了该成果的可信度。

图1.4杜邦公司的研究发现，在超过10年的时间里，造成公司工时损失的事故中有96%出自于员工的不安全行为

以这些研究成果为基础，杜邦公司把它的安全管理方式提炼为目前的安全培训观察计划（STOP），并在公司内外推广STOP项目。STOP项目包括一个分层安全审核的流程，通常，每一周各个层级的管理者都要执行正规的安全审核。管理者进入某一工作区并找到该区域的督导员，然后他们一起完成该区域的安全审核工作。在另一周，安全督导选择一个区域主管，并和他一起完成该区域的安全审核工作。此外，每周全体管理人员还要对他们负责的工作区域共同进行一次正式的安全审计，同时，还要针对安全操作和安全工作条件不定期进行非正式的观察。

在他们执行阶段性的安全审核的过程中，管理者和主管们要完成STOP卡片的填写工作，将他们观察到的所有不安全行为都记录下来，但不记录被观察员工的名字。此外，在恰当的时候，他们应该走近那名有不安全行为的员工并问他两个问题。第一个问题是：这样做会发生什么事情？引导员工去辨别哪些被观测到的行为会引发事故风险。第二个问题是：员工应怎样做才能保证工作安全？引导员工认识到应如何去操作。

在推行STOP项目的同时，杜邦公司还采用其他多种方式强调安全的重要性。公司使用大量的安全培训举措来支持它的安全会议和安全计划的执行，例如静想两分钟安全计划，鼓励员工在开始工作前花两分钟的时间仔细回想一下每项工作的安全注意事项。杜邦公司还跟踪记录那些工作外的伤害事故，并启动一系列的工作外安全计划和培训。公司有一项正式的流程规定——只要发生由安全事故引起的工时损失，公司经理人员必须亲自到现场检查事故调查的情况，并与事故相关员工进行面谈。此外，伴随其在杜邦的工作期间，杜邦公司对每一个员工都建立有一个非正式的安全记录卡。所有这些要素组合在一起就形成了“安全文化”，正是这种安全文化产生了图1.5所展示的安全绩效。在化工行业，杜邦公司一直是安全业绩方面的第一名，根据历史数据记载，杜邦公司一直比第二名的公司安全业绩好两倍。

杜邦公司的安全记录非常好，整个化工行业的安全记录也保持在非常好的水平上。图1.5所展示的行业平均事故水平意味着，一名化工行业的员工受到伤害的可能性是非常低的。按照事故发生率来说，一名化工行业的员工在30年的工作经历中平均发生伤害事故的次数是1次，而一名杜邦公司的员工遭遇需医生治疗的伤害事故的可能性，则是平均100年发生1次。

这些伤害事故发生率部分地成为今后安全改进工作的一种挑战。我们将在本书的随后部分，就员工对这些伤害事故发生率的影响进行更多的论述。

我们的研究发现

关于非安全行为究竟在何种程度上导致伤害事故的发生，我们的研究与杜邦公司的发现是一致的。在过去的10年时间里，我们分析了数百家组织的伤害事故，并不断改进工作清单以减少和阻止事故的发生。我们的研究发现，在大多数企业中，86%－96%的伤害事故都是由行为方面的原因导致的。图1.6所提供的数据就源于我们的一个案例研究，它也证实了96%的伤害事故与行为因素有关，这和杜邦公司的发现是一致的。

这些数据并不意味着，员工应直接对96%的伤害事故的发生负责。因为行为心理学认为，所有的行为都是由行为发生的环境所决定的。不安全工作行为通常是由下列因素导致的：①物质环境；②社会环境；③员工在这些环境中工作的经验。在本书后面的内容中，我们将集中精力讲述如何通过改变工作环境来提高安全行为。

从这些分析当中我们还能得到其他一些教训。首先，当我们检查那些严重的安全伤害事故和死亡事故的时候，我们发现，它们几乎一直处于“行为和环境条件”的类型里。这就是说，严重的安全伤害事故和死亡事故大多是由不安全行为和不安全环境条件结合起来导致的。安全专家经常谈论由一个系列事件导致一次安全伤害事故的链条。一些链条的连接点是行为，另一些的连接点是环境条件，因此，我们通常可以通过破坏这些链条的方式来阻止伤害事故的发生。

下面这个故事清晰地说明了这种要素的连接。一天早晨，一家大型精炼厂使用了40年的焦化装置发生了一次火车出轨事故，导致焦化装置的炉架从人行道跨过铁轨倒下，并砸出了一个1.5米深的坑。（焦化装置是巨大的设备，提炼好的焦炭直接从这里装卸到火车车厢上。）工人们马上在铁轨两侧的人行道上安置了路障。由于焦化装置上的抽水机坏了，导致几小时以后这一区域到处流淌着滚烫的热水。不久之后，工厂轮班的时间到了，几名刚进厂的员工并没有得到足够的提醒，告之焦化装置发生事故的情况，他们不知道发生了火车出轨事故，也不知道在看似平静但却非常热的水下面有一个被砸出的坑。三名员工开始从这一区域穿过并走到了路障附近。在看到水之后，有两名员工选择了绕行。另一名员工穿着及膝高的橡胶靴子，他估计路障只是简单地用来防止员工不要走到水里。于是，他跨越了路障，并在铁轨中间行进，随后就掉进了齐胸深滚烫的热水里。由于被严重烫伤，他被迫离开工作岗位超过14个月。

很显然，一系列要素的综合作用导致了这一事件的发生。开始引发事故是由于火车出轨和抽水机故障导致的不安全工作条件；随后的一系列不安全行为也导致了伤害事故的发生。在整个区域被水淹了之后，安置的路障是不够的。进厂的员工没有被充分地告知他们工厂发生事故的情况。在受到伤害的员工跨越路障的时候，他的工作伙伴没有制止他这样做。此外，前些年管理层从财务预算中砍掉了对焦化装置升级换代的投资项目，而这本来是能够防止漏水情况发生的。替代装置升级换代项目的是，管理层制定了一个应急解决方案，在装置旁边建了一个平台，以保证漏水的时候操作员能打开活门。因此，在问题发生时，我们可以作出多种行为选择，但问题的关键在于，打破这一系列事件链条的任何一处连接点，都能够避免这次严重的伤害事故的发生。

安全三角形

杜邦公司在强调不安全行为时，认同图1.7的安全三角形中所展示的不同等级的不安全行为。盖勒先生指出，这是一个反应型的三角形模型。他认为，以这个模型为基础制定的方法与那些重点放在减少不安全行为的防止型方法相比，更具有典型的反应型特征。他坚持认为，一个更好的防止型方法必须将重点放到增加和保持安全行为上来。

对盖勒先生这种逻辑观点的其他支持来自于瑞伯（Reber）和沃林（Wallin）的一项研究成果。通过对一个高强度制造环境的观察流程，他们得出结论：在安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系。换句话说，他们的研究成果表明，安全行为的比率越低，伤害事故的发生率就越高。他们的数据表明，安全行为的增加能够带来更低的事故和伤害事件的发生率。这项以观察为根据的研究会在后面的章节中进行讨论，它有力地证实了这样一种防止型方法的有效性。

杜邦安全学习心得 篇4

杜邦安全理念学习心得

根据杜邦的一项为期10年的事故统计表明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护原因，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数伤害是由不安全行为造成的，包括我公司内部近两年发生的各起事故也全都是因人的不安全行为造成的，因此可以看出想要控制事故的发生要抓好人员管理。首先从管理层要坚定承诺、安全政策及原则，明确安全目标和计划；安全管理人员要有较高的

业务水平，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。

杜邦公司提出安全文化建立的不同阶段分别为：自然阶段、二是严格监督阶段我们现在就是这个阶段、第三是自主管理阶段、第四是互助团队管理，从第二阶段向第三阶段转化的一个重要特征是尊重员工，而非机械性的制度惩罚，否则将造成管理障碍。杜邦公司花了100多年时间达到了第四阶段。因此在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识是使公司安全管理水平提升的重要条件。

从“安全是被雇佣的员工条件”这一理念可以看到杜邦公司把安全与人事管理的结合。我想我们是否也可以提出“安全是员工升职、涨薪等的条件”从而让员工意识到公司对安全的重视程度及员工主动安全的积极性。

杜邦公司的安全理念和安全管理心得

近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次学习谈谈我个人的一点心得体会。

在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大

区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

经过学习讨论，我深刻意识到安全管理工作的重要性。杜邦认为：96%以上的事故是由人为因素造成的，假如我们只强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%的事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。

杜邦非常重视行为安全管理，在行为安全管理上，杜邦强调了十要素：一是要有管理层承诺，二是要有切实可行的政策，三是要有综合性的安全组织，四是要有安全目标，五是要有直线管理责任，六是要有严格的标准，七是要有双向沟通，八是要有有效的检查，就是要有专业安全人员，十是要有持续性的培训。

“杜邦”理念将安全管理分为三个方面：技术方面、设备方面、人员方面。“杜邦”安全管理工作理念同样适用于油

漆行业的工作。在技术方面，所有员工上岗前必须接受三级教育和岗前培训，让员工知道操作规范，同时了解危险隐患的所在，怎样预防和消除隐患，发生危险应该如何处理。在设备方面，我们有设备管理人员，从控制事故源入手，从根本上发现和消除事故隐患和危害。在人员方面，首先从新员工入手，岗前安全教育和培训工作使员工明确安全责任和工作要求。同时，公司制定了安全承诺责任书，安全禁令，岗位责任制等对安全工作做了进一步要求。这些培训和要求基本上涉及了安全生产的方方面面。

通过本次的学习，我深刻意识到安全工作不是一朝一夕的事情，我们必须时刻提醒自己：安全是一切工作的重中之重，安全工作是所有工作的前提，安全生产是企业的生命。我们每个人都应该重视安全生产，安全生产没有及格，只有满分。

深圳技术部王琦

学习杜邦公司安全管理理念心得体会

自厂部组织学习杜邦公司安全理念的学习以来，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次参加学习谈谈我个人的一点心得体会。

一、认清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

二、全员参与加强安全知识的学习

安全工作人人有责，在加强安全知识学习的同时，要结合我们铁合金安全

生产的特殊情况，给每一位上岗的员工都要讲清楚，说明白安全工作，人人有责的理念，安全工作靠大家，不是一个二个人的事情，并结合生产中的实际情况，培训、督促员工加强安全知识的学习，在学习中不断地认识到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意识和理念要落实到每个班组、每个岗位、每个员工

安全意识是通过长期安全教育和实践养成的，它反映了员工的安全思想状况和内心世界，通过班前班后会议，教育培训员工，必须人人重视安全，时时刻刻重视安全，方方面面重视安全，如果有一人大意，一人疏忽或一点工作不到位，就可能酿成事故，因此，减少和杜绝人的不安全行为是一个企业在安全管理工作中首要的任务，同时也是遏制各类事故发生，实现安全生产的重要途径，强化员工安全理念，培育全员安全意识，加强安全文化建设，是我们安全生产工作首要的任务和责任。

学习杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理简介

1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯,其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到1962年发明了lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料 的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展.总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展.2.杜邦安全文化的发展.杜邦在

1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产 1

必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长,部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责.第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲.第三是实现对员工的关心.公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑.这样建立考虑,关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一.讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现.杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂.在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长,经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作,开工,然后再让员工进入.发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作.所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理

念上的领导;第二是人力,物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责.到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理.到20世纪40年代杜邦提出”所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生.杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步,管理的提高,人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想.到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案.随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案.公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总,业务成员,销

售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的.杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求.当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育.这就是杜邦从1802年以来安全文化发展,过程.3,杜邦安全管理十大基本理论.在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止,控制事故的发生.二是,各级管理层对各自的安全直接负责.因为安全包括公司各个层面,每个角落,每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对

车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面,每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责.安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持.只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工,组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁,高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道.这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念.三是,所有安全操作隐患是可以控制的.在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制.四是,安全是被雇佣的员工条件.在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇.每位员

工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来.五是,员工必须接受严格的安全培训.让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训.要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训.六是,各级主管必须进行安全检查.这个检查是正面的,鼓励性的,以收集数据,了解信息,然后发现问题,解决问题为主的.如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任.这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够,重视不够.这样,拉近管理层与员工的距离,鼓

励员工通过各

种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为,因素,才能对整个企业安全管理提出规划,整改.如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么.当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属,同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息.这是两个不同层次的检查.七是,发现安全隐患必须及时更正.在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的.重要的是必须把发现的隐患加以整理,分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了实处,就有

了目标.这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义.八是,工作外的安全和工作安全同样重要.这已经解释过了.九是,良好的安全就是一门好的生意.这是一种战略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意.这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的.抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境,条件,实施企业发展目标.否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作.十是,员工的直接参与是关键.没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处.4,杜邦公司核心价值.有的说是三个,有的说是四个:第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值.如果把环境与安全分开,就是四

个.这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一.杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一.5,杜邦的安全目标.公司的整个目标是”我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全”.我们要实现安全零事故,职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准.这就是它的安全文化和理念.6,杜邦的安全表现与业绩.从杜邦100多年的安全记录看,在提出”一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故.到了1940年,提出这个

理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长,经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的.可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上,甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆,台湾.杜邦在国内有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故.举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低.但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的.只要我们重视起来,只要我们采取有效行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故.关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与.文化背景是需要考虑的,但不是关键,因为文化是可以改变的,文化是可以融合的.2014年时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣.学习杜邦管理理念心得体会

作为一名石油工人，我在学习了杜邦的安全管理理念后，感触颇深。许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全，常常会由于粗心大意而放过隐患，因而给个人和企业造成极大的经济损失和精神打击。

“员工必须接受严格的安全培训”在企业的安全管理中，提高员工安全意识的培养是重中之重，要让广大员工充分认识到安全工作不仅关系到国家、企

业，而且还关系到个人、家庭，所谓“安全第一”，使员工从“要我安全”的最初感知，通过一系列安全活动的实习和实践，转变为“我会安全”，最后达到“我要安全”的人本安全意识高度。另外，作为企业的安全管理者和直接操作者，还要把安全指标作为考核领导干部和每个职工的一项重要内容。形成了不重视安全生产就是没有尽到职责的感性认识氛围，起到了全面推动安全工作发展的积极作用。

杜邦的“安全是被雇佣的一个条件”。员工与单位的合同中有这样一条：“只要我违反安全规定的话，随时可以受到解雇。”这使员工进入单位的第一天就意识到，这个单位是讲安全的，如果我违反安全规定，那我就会被解雇。这是将我们的安全和人事管理结合起来。员工必须接受严格的安全培训，单位要想尽一切办法对员工所进行的各种安全操作进行有效的安全分析。这就要求安全部门和生产部门共同合

作，要知道我这个部门必须进行什么样的培训，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，是鼓励性的，是以收集数据、了解信息，然后再发现问题、解决问题为主。例如，当一个员工发生不安全行为，不是去批评他，而是去看他工作好的方面，与之沟通、交谈，了解他为什么这么做，就会知道真正的原因在哪里。是员工不按操作规程做？员工的安全意识不强？还是上级管理层对他的重视不够？这样一个过程，拉近了管理层与员工的距离，让员工把他们的安全想法通过这样一个途径反馈到我们的高层管理层，只有知道了下面的不安全行为、不安全因素、不安全条件，我们才可以对整个安全管理提出规划，提出整改，同时对发现的安全隐患加以整理、加以分类，明确哪些是需要投入资金的，哪些是需要人员管理的，达到有的放矢。

“所有事故隐患是可以预防的”，是啊回头想想真的是一切事故隐患是可以

预防的，例如一个司机在吃饭时与朋友喝了几杯酒，但饭后还要强行开车，这就已经成为一种隐患了，如果没有人制止的话就极有可能造成事故。“安全第一，预防为主”这是我们应牢记在心的。企业是时时讲、周周学、月月喊，安全工作规程翻破了一本又一本，安全学习记录是厚厚一大叠，那么对我们职工的教育究竟有多少真实效果呢？

学习了杜刚的理念后我要做到：对工作负责就是对自己

杜邦公司过程安全管理 篇5

全球最近发生的一些生产安全事故表明，需要对化工过程安全(又称“工艺安全管理”)管理进行持续审查和改进，如英国彭布罗克郡雪佛龙炼油厂爆炸事故，法国马尔库尔核电站爆炸事故等。美国国家委员会发布的“深水地平线”钻井平台原油泄漏事故调查报告强调，“深水地平线”钻井平台的石油和天然气勘探与生产涉及了很多风险，无论是政府还是企业，都没有对这些风险做好充分的应对准备。该事故不仅导致企业巨大的经营成本损失，也影响了其经营权。

改善过程安全的一个重要驱动力就是，影响他们在经营过程中遵守政府法规的程度，特别是在勘探和开采“高风险”领域，如海上钻井。实际上，政府正在努力引进规范安全和预防污染的标准，以对现行法规要求进行补充。随着时间的推移，这种增强监管力度的趋势可能会越来越强。鉴于这种发展趋势，过程安全管理已经成为亚太地区高危行业一种势在必行的战略。

“过程安全管理”的定义

过程安全管理就是在制造或化工过程中，应用管理体系和控制(计划、程序、审计、评估)的方式，使过程危害得到辨识、了解和控制。在杜邦公司，过程安全管理最初被用来预防严重的、与化工过程相关的事故，它的目的是建立一个框架，以帮助将管理力量集中于这一复杂的课题。

企业管理层这样定义他们的过程安全管理愿景――目标是零。 “零伤害”和“零事故”，零起过程相关的伤害和事故，是管理的目标。过程安全管理被认为是一个商业问题，而不仅仅是一个制造或运营问题，需要组织进行大量的资源投入，以确保其成功实施。因此，所有的杜邦实体必须建立一个可持续的改进程序，以实现过程安全管理“零伤害”和“零事故”的目标。这些内容已经被列入了杜邦公司的商业计划。

一旦定义了愿景，杜邦公司所有的商业和地区实体就必须实施这样的计划，包括以下主要措施：

高层领导应作为过程安全管理的带头人，敦促商业或地区实体落实责任;确保体系和管理矩阵到位，帮助各级人员有效理解什么是“过程安全管理”，了解当前的过程安全管理绩效;通过具体的目标和指标，创建“实现零过程事件”的价值观和认识。

与业务计划流程融为一体，以便获得最大限度的资源支持。

各个不同的业务部门采用统一的过程安全管理体系，包括危险性较低的操作，并改进审计的重点和指标。

帮助提升各级人员的能力，以便在新的过程、新的产品、新的项目上进一步实施过程安全管理。制订必要的制度和开展培训，进一步将“本质安全”原则运用到过程和产品开发活动中。

制订计划，严格推动操作纪律，以使每名员工都能够按照正确的方法完成任务。

这些推动持续改进的努力，对杜邦公司的过程安全管理绩效产生了很大的影响，促使该公司能够在1995-将过程安全事故减少约90%。

杜邦公司还创建了一个过程安全管理的模型，涉及设备、技术和人员这3个重点领域。这些重点领域的基础是14项过程要素(见图1)，每一个要素都作为加强风险管理的一种途径。通过过程安全管理，企业可以利用这一最有效的组织结构、文件程序、人力及技术能力。

图1通常被称为“过程安全管理轮”，14项要素包括工艺危害分析、操作程序和安全规则、人员培训和表现等，都在车轮轮辐的周围排列着。管理层的领导及其承诺，对于实施和维护强大的过程安全管理计划是非常必要的，它们是“过程安全管理轮”的轴心。操作纪律被视为“过程安全管理轮”的轮辋，连接着所有的要素。

通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”――操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。

过程安全管理中的人为因素

过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的.所有要素相互交织在一起。

实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。

创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。

过程安全管理的有效实施

实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤：

创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。

管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权;各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。

实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，企业还应当考虑法规之外的其他附加要求，以更好地满足在过程安全方面的需求。

通过操作纪律来实现过程安全绩效。不管全面的和精心设计的过程安全管理体系是个什么样子，它都只是每名员工实施操作纪律的日常能力，而这种操作纪律可以将安全体系从概念变为现实。良好的操作纪律不仅有助于预防严重的伤害和事故，也有利于企业实现经营绩效。

另外，公司必须时刻准备不断升级和扩展他们的过程安全管理体系，尤其是当前劳动力正在发生转移，全球经济复苏缓慢，科学技术和生产方式迅速发生着变化。过程安全管理决不能被视作一个静态的实体，必须与企业一起发展和进步。

杜邦安全文化 篇6

自厂部组织学习杜邦公司安全理念的学习以来，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次参加学习谈谈我个人的一点心得体会。

一、认清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作（培训、教育、检查等）殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

二、全员参与加强安全知识的学习

安全工作人人有责，在加强安全知识学习的同时，要结合我们铁合金安全生产的特殊情况，给每一位上岗的员工都要讲清楚，说明白安全工作，人人有责的理念，安全工作靠大家，不是一个二个人的事情，并结合生产中的实际情况，培训、督促员工加强安全知识的学习，在学习中不断地认识到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意识和理念要落实到每个班组、每个岗位、每个员工

杜邦安全文化 篇7

成立于1802年的杜邦公司, 是当今世界500强企业中历史最为悠久的公司之一。在二百多年的发展过程中, 无论世事如何变换, 杜邦公司始终致力于健康安全、环境保护、职业操守以及对人尊重的努力, 这最终使得杜邦公司成为“世界上最安全的地方”。在美国工业界, “杜邦”就意味着“安全”。

1 背景对比分析

OHSMS管理体系和杜邦安全管理模式都是在实践中不断地总结和发展起来的, 都是为企业或行业的需要所制定的规范化的管理模式。二者都是经过实践证明是可行的、成功的管理模式。

2 安全文化对比分析

(1) 二者基本原则一致, 都是通过模式或机制来来实现安全管理; (2) 二者都强调决策层的作用, 认为决策层对于管理模式或机制的实施起到了决定性的作用; (3) 二者都是全员全过程管理, 在执行中都重视全员参与的过程管理, “以人为本”的观念贯穿始终; (4) 二者都关注于运行中的闭环管理和持续改进; (5) 二者目标一致, 即三个零:零事故、零伤害、零污染; (6) 杜邦安全文化是其管理模式的一个亮点, 相比OHSMS体系来说更为具体, 也更为重视, OHSMS体系主要是从整体性、全局性、全面性和管理方针上进行阐述和强调。

3 组织结构对比分析

通过对比分析可以看出, 目前OHSMS管理体系主要是基于公司、专业公司或项目部、班组三级横向行政管理加纵向专业管理模式, 杜邦安全管理模式主要是基于直线管理的事业部制的企业管理组织结构。从形式上来说, OHSMS管理体系在安全责任的归属比较混乱, 安全的专业管理更多是依靠安全监察部门的监督和检查没有体现全员参与的安全理念, 杜邦的安全直线管理组织结构则强调了高层管理者对于安全的责任, 并且明确“谁主管, 谁负责”的原则, 职责更明确。

4 体系框架对比分析

OHSMS管理体系和杜邦安全管理模式在内容上存在许多相同或相似的地方, 比如杜邦安全管理模式中的所有要素明确隐含的都在OHSMS中有所体现或要求。而OHSMS管理体系中的一些要素又比杜邦安全管理模式的详尽和具体。二者的对比分析详见表1。

通过表1的对比分析可以看出, 在体系框架方面, OHSMS管理体系和杜邦安全管理模式在体系要素主要从生产管理的各个方面进行设置, 都比较全面, 只是侧重点有所不同, 主要的差异有以下几点。

(1) OHSMS作为一个通用性标准, 更注重普遍性, 安全要素对具体的要求不够明显, 适用性和针对性不强, 而杜邦安全管理模式则更加注重细节和实施的有效性, 可操作性更强。 (2) OHSMS比较重视对安全要素进行结论性评价, 而杜邦安全管理模式则更重视过程控制和评价。 (3) OHSMS比较重视行为上的规范性, 以预防为主, 缺乏安全管理实施的具体内容, 而杜邦安全管理模式则注重安全要素的实施, 同时兼顾了安全文化的发展和建立。

5 结合的可行性分析

(1) OHSMS管理体系和杜邦安全管理在总体上是不冲突的。这是因为杜邦安全管理模式并不是一个通用的体系标准, 不需要认证与外部审核, 也不需要与之相对应的程序文件支持体系, 因而对于企业而言也就不存在两个体系重复认证、互相干扰的问题。

(2) OHSMS管理体系和杜邦安全管理模式在实质上是相同的, 都是为了适应企业与社会发展的需要而产生的, 因而它们有很多共同之处。在组织结构上, 杜邦安全管理模式的直线组织制优于大部分企业现行的横向的行政结构, 企业若要达到安全业绩的卓越目标, 组织结构的适当调整是必须的。

总之, OHSMS管理体系和杜邦安全管理模式是相辅相成的, OHSMS明确了部门职责和业务流程, 对安全生产责任制进行了细化, 是对传统的规程和制度的优化整合, 也是提升企业的管理经验。杜邦安全管理模式注重有效和实际的管理效果以及科学和人性化的管理方法, 有着明确的监督管理机制, 对执行OHSMS管理体系有重大的现实意义。因此, 完全可以利用杜邦安全管理模式对OHSMS管理体系进行改进和完善, 不断提高企业的安全管理水平, 增强企业的综合竞争实力。

参考文献

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