部门主管工作计划例文

部门主管工作计划例文（共8篇）

部门主管工作计划例文 篇1

一、销量指标：

上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元

二、计划拟定：

1、年初拟定《销售计划》;

2、每月初拟定《月销售计划表》;

三、客户分类：

根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。

四、实施措施：

1、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

2、制订学习计划。学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。

3、在客户的方面

与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。

4、在网络方面

充分发挥我司网站及网络资源，做好房源的收集以及发布，客源的开发情况。做好业务工作

以上，是我对XX年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导的正确引导和帮助。展望XX年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接XX年新的挑战。

部门主管工作计划例文2

(一)充分深入地了解公司情况，了解公司的信息主要包括：公司的发展远景、发展战略、管理理念、企业文化等;公司的主营业务、车间各部门各项工作和流程、以及工作技能技巧，组织结构，公司的整体运作，以及公司目前状况等。获取信息的方式如下：

1.在征得你同意的前提下，从公司档案调阅有关公司远景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

2.把以往所有的通知，规定，制度全部读阅，进一步了解公司目前实际运作状况和模式，公司的发展战略、管理理念等。

(二)深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置，以及职能。

1.根据你对我工作的职能职责的要求，并就其中的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和你进行沟通。

2.了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通和指导。

3.查阅相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。

(三)在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。

在了解了公司的远景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的`工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。

(四)具体工作业务开展。

1.开展日常工作，在不是很清楚了解公司整体运作和现行状况的时候，少说多做。

2.就人事主管工作范围内工作中，某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和经理进行沟通，征得经理你的同意。

3.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

4.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。

5.和经理你就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得经理对其中某一方案的批准。

6.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。

7.对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向经理汇报工作进度。

8.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给经理审阅。

9.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给经理审阅，批准通过。

10.进行下一个工作计划。

11.在实施上述工作计划的过程中，我所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。

(五)定期总结和改进工作。

1.对以上的各项工作计划按照先后顺序进行工作总结，并提交给经理审阅，充分听你其对工作的各项指导意见。

2.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备经理，听取你对报告的指导意见。

(六)注重与上级、其他部门以及员工的沟通。

人事工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人事规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。

1.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少犯错误、不犯错误。

2.注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人事部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。

3.注重和下属以及中基层员工的沟通，了解他们对公司的看法，对人力资源工作的各项看法，让他们多提意见、多提建议，集思广益，群策群力，以便人事部门更好的为公司服务。

部门主管工作计划例文3

1、落实规章制度，严格安全管理

“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”，安全生产是一个公司常抓不懈的工作，不定期检查车间存在的安全隐患，发现问题及时解决，尤其对浸出车间进出管理制度方面，要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进车间参观，须专人陪同，讲明应遵守的各项制度及注意事项。要定期举例安全消防培训和消防演习，使职工具有强烈的安全意识，要教育引导职工遵守操作规程，不得违章操作，严格遵守安全管理制度。

2、加强劳动纪律，促进管理工作

要稳定正常生产，杜绝违章违纪现象发生，首先要加强劳动纪律的管理，使管理制度化、规范化，要求职工严格遵守公司及生产部各项规章制度，减少违章违纪现象发生。对于个别违反制度，不服从管理者，都要及时给予处罚，并有针对性的培训和教育，情节严重者要坚决辞退，绝不手软。让班组长以上管理者起到带头表率作用，使员工具有良好的工作作风，从而保证车间各项工作顺利进行。

3、保证设备维修质量，提高运转率

为保证设备维修质量，要加强维修工及操作工的责任心，把车间设备维修落实责任到人，制定巡回检查制度，做好检修记录，对于维修不及时或达不到要求而耽误生产者，要给予经济处罚，从而督促员工维修好每一台设备，提高设备运转率。

4、降低生产成本，节约消耗

由于茶叶市场竞争激烈，在生产内部加强管理，降低生产成本，使产品价格在市场中占有优势，因此要杜绝车间内部浪费现象，减少配件更换次数，节约利用废旧材料，节省各种原辅料消耗，努力降低生产成本，做好节能减排工作。

5、稳定产品质量，提高合格率

“质量就是效益、质量就是生命”等理念都深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量满足客户的需求，才有可能不断的扩大市份额，创造出更好的效益。产品质量的好坏，将直接影响到市场销路、产品价格及公司的声誉，因此，要把产品质量作为今年生产一项重要工作来抓，及时根据生产数据调整操作，针对生产具体情况加以分析，采取有效措施及时调整，努力提高产品合格率。

6、制定工资分配方案，发挥工作积极性

今年公司制定了新的工资考核办法，已体现了多劳多得的分配方式，收到了一定的效果。但在奖优罚劣、激励机制方面还不够细化。因此，要制定合理的、细致的工资分配方案，要从产量、折率、原辅材料消耗、劳动纪律、出勤率、卫生等方面综合考核，要充分提高员工的工作积极性和主动性，挖掘员工潜能。

7、保证产品的安全库存

由于物资数量、价格和市场政策的变化等原因，导致供求在时间和空间上出现不平衡。为了稳定生产和销售，必须准备一定数量的库存以避免市场震荡。所以，安全的库存是保证顺利出货的必备条件。

8、控制员工流失

员工流失导致员工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、降低客户满意度等隐性成本。因此，控制员工流失也将是今年工作的重点。

针对以前生产工作中存在的问题，生产部经过讨论分析了问题解决的办法及预防措施，我们会将以公司利益为重、以扎实的工作作风、认真的工作态度、成熟的工作经验带入20xx年工作中，并不断克服工作中的不足之处。在20xx年生产部依然会把安全生产、产品质量放在工作的首要位置，调动各方面的积极性，发挥我们的潜能，努力完成公司交给生产部的一切任务。

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部门主管工作计划例文 篇2

为贯彻落实国家系列法律规章,在教育实践中,各高校结合自身实际纷纷开展了育人实践探索,经过多年的研究和实践,逐步形成了一套各具特色的基本做法,为培养高素质的合格人才作出了重要贡献,分别出台了“教书育人、管理育人、服务育人工作条例”(以下简称“三育人”工作条例)或“教书育人、管理育人、服务育人工作量化考评体系”(以下简称“三育人”工作考评体系)。通过定性和定量方式,以制度形式推进三育人工作科学化、规范化和程序化进程。本研究从生成机制、执行机制、评估机制三个角度对三育人工作进行探索,以太原科技大学、山东理工大学、扬州大学、许昌职业技术学院、东南大学、吉林师范大学、陕西科技大学的“三育人”工作条例及云南省高等学校教书育人、管理育人、服务育人达标综合评估方案(试行)为例,从一个侧面反映出我国高校三育人工作近30年来的纵深发展方向。

一、三育人工作的执行机制———高校“三育人”工作条例的框架及内容分析

各高校分别制定了不同的工作条例确保高校三育人工作的贯彻执行。本研究基于对高校及高等“三育人”工作相关条例进行分析。

(一)高校“三育人”工作条例的框架结构

高校“三育人”工作条例章节构成“三育人”工作条例框架,体现“三育人”工作条例的制度要素。根据太原科技大学等八所高校的“三育人”工作条例的分析,高校“三育人”工作条例的框架结构一般包含:总则、基本要求及内容、组织领导与分工、考核与奖惩。个别高校单列保障措施为一章。具体参看表1。

(二)高校三育人工作条例的文本分析

1.总则。

太原科技大学、扬州大学、山东理工大学、陕西科技大学、东南大学、许昌职业技术学院六所学校的“三育人”工作条例都设置了总则部分。主要涉及根本任务、工作宗旨、基本原则,同时,列入了法律依据、意义和使用范围。

2.基本要求和内容。

基本要求和内容部分主要包含教书育人、管理育人和服务育人的基本定义和职责要求,有的高校对三育人执行人员有明确的划分界定。如陕西科技大学“三育人”工作条例中规定:“教师是履行教育教学职责的专职人员,是学校教书育人的主体;各级党政干部是管理育人的主要力量,包括学校各党政机关工作人员及系、部的党务、行政、政工人员;后勤服务部门的工作人员是服务育人的主体。”太原科技大学、扬州大学、吉林师范大学、东南大学、许昌职业技术学院专章规定“三育人”基本要求及内容,下设分节具体阐述;山东理工大学、陕西科技大学分设三章分别规定教师基本要求(教书育人)、管理人员基本要求(管理育人)、服务人员基本要求(服务育人)。

3.组织领导与分工。

该部分的内容主要包含构成开展“三育人”工作的领导机构和执行部门、各部门的具体分工和相应职责。通过分析相关高校“三育人”工作条例可以看出,有些高校将三育人工作组织领导和分工与本校的机构设置对应起来,由党委统一领导,党、政、工、团分工合作执行,如太原科技大学、东南大学、许昌职业技术学院;有些高校则设置专门的领导机构统一组织领导三育人工作的开展,如扬州大学、山东理工大学等,设置由校领导及相关部门负责人组成的专门工作委员会,负责指导全校“三育人”工作,校机关相关部门、各直属单位负责组织实施本单位的“三育人”工作,如扬州大学、山东理工大学、吉林师范大学、陕西科技大学等。

4.考核与奖惩。

该部分的主要内容为考核工作的程序、要求及奖惩措施。各高校通常都将三育人考核工作与学校教职工年终考核相结合,与教师的职称评定、国内外进修、评先选优等方面挂钩,使三育人工作的考核与奖惩能落到实处。

5.保障措施。

扬州大学的“三育人”工作条例中专列一章阐述保障措施。主要涉及一系列制度保障,舆论导向、校园文化氛围营造及经费预算保证等。

6.附则。

附则中主要说明了三育人条例的审议、通过、备案和修订、解释机制,以及实施日期。

各高校“三育人”工作条例的框架体系、内容有一定程度的相似性,一方面,既要体现条例中的必要事项,如基本要求和内容、组织领导、考核奖惩,另一方面,每所高校根据各自情况有所变化和侧重,体现各自特色。但是,在长期的传统管理模式影响下,这一项全局性的任务在实践过程中表现出了明显的局限性,其工作的绩效也缺少定量的评估和鉴定。主要表现在:一是“三育人”工作在开展中,缺乏科学性、统一性。二是缺少科学的工作考评方式。三是缺少具体的量化评估指标体系。现有的评价方式是一种定性的,只能给出粗略的评价结果,不能客观、细致地划分评价等级,并进行量化数据分析。针对这种情况,国内又有一批高校或教育主管部门通过制定量化的考评体系对三育人工作的开展进行量化评估。

二、三育人工作的评估机制———“三育人”工作考评体系分析

以《云南省高等学校教书育人、管理育人、服务育人达标综合评估方案》为例,该评估方案由中共云南省委宣传部、中共云南省委高校工委、云南省教育厅、云南省教育卫生科研工会共同颁发,作为一项指导性文件,重在加强对各高校“三育人”工作的宏观管理与指导,把育人过程和育人绩效相结合,形成性评价和终结性评价相结合,侧重于行为过程、育人绩效的评价,主要考核和评价学校“三育人”的规划行为、工作行为、配合行为及“三育人”工作的途径、方法和绩效。

(一)云南省高等学校“教书育人、管理育人、服务育人”达标综合评估指标体系

该评估指标体系共分成一级指标、二级指标和主要观测点。一级指标为5项,分别为指导思想、领导体制、育人机制、育人特色、育人绩效。二级指标共计17项,主要观测点共39项。其中核心观测点22项,一般观测点17项。观测点的评估等级分为A、B、C、D四级,评估结论分为优秀、良好、合格、不合格四种。

(二)云南省高等学校“教书育人、管理育人、服务育人”达标考核评估方法

一是成立专门的评估机构。分别成立省、院(校)两级评估机构,对三育人考评工作开展交叉评估和自评。二是培训评估人员。对《评估方案》、《考评细则》的各项指标、操作规程等统一培训,并严肃考评纪律。三是落实评估程序。省级评估按听、查、巡、访、评、馈六步进行,保证评估程序完整。四是规范组织形式。各高校自评每年进行一次,省级评估采取每年对部分高校进行评估,5年一轮。该评估办法把考评结果纳入对学校的总体评估之中,并采取一定的方式对评价结果进行公开,对获得优秀、良好、合格的学校进行授牌表彰,不合格的学校限期整改。同时,鼓励各高校从本校实际出发,在继承“三育人”工作优良传统的基础上,积极探索新形势下“三育人”工作的新内容、新途径与新方法,形成自身的优势和特色。

“三育人”工作相关条例的制定和创新一方面要适应经济社会文化等大环境的变化,另一方面要遵循育人工作的一般规律,凸显教书育人、管理育人、服务育人三育人的合力,构建起全员、全方位、全过程、有特色的育人体系,为“三育人”工作的健康开展,为高校培养合格的人才提供可靠保障。

参考文献

[1]母丽华,于海姝.新形势下高校开展三育人工作的探索与实践[J].科技创新导报,2008.

[2]王景华.论新形势下高校三育人工作的创新与发展[J].石家庄铁道学院学报,2009(12).

[3]吴虹.湖南商学院“三育人”工作量化考评体系的构建[J].价值工程,2010(07).

[4]太原科技大学教书育人、管理育人、服务育人工作条例[EB/OL].2003.

[5]扬州大学教书育人、管理育人、服务育人工作条例[EB/OL].2007.

[6]山东理工大学教书育人、管理育人、服务育人工作实施细则[EB/OL].2006.

[7]吉林师范大学教书育人、管理育人、服务育人实施方案[EB/OL].2009.

[8]陕西科技大学教书育人、管理育人、服务育人(三育人)工作条例[EB/OL].2005.

[9]东南大学教书育人、管理育人、服务育人工作条例[EB/OL].1993.

[10]许昌职业技术学院教书育人、管理育人、服务育人工作条例[EB/OL].2006.

部门主管如何做好绩效面谈？ 篇3

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。

就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为主

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

注重倾听

倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。松下幸之助主张“首先细心倾听他人的意见”。主管只有注重倾听，才能在绩效面谈中真正把握住下属的需求，并有针对性地为其制定绩效改进计划。所以主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管可采取以下五大步骤：

1. 首先要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；

2.不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；

3. 在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳；

4. 先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；

5. 再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。

但倾听并非一味的聆听，要注意适时发问，通过问一些开放性问题让部属多谈论自己的表现。当然，主管也要敏锐观察，不该问的不要问，有时关心过度也会侵犯到下属的隐私。

关注细节

在绩效沟通中，人们最容易忽视的恰恰是小节、细节。主管必须关注细节，用“心”沟通，并设法合理运用非语言沟通（如肢体语言），以营造一种舒畅的谈话气氛。具体如下：

1.保持目光接触。每一个听众都希望被重视。在绩效面谈中，主管要用友善的目光与下属持续交流，运用目光交流的要点是注视对方双目中间的位置，而不是对方的单只眼睛或脸部的其它位置。但要注意，由于中国人（特别是女性下属）比较忌讳别人死盯着看，所以主管不宜长时间凝视下属，让人觉得“目光呆滞”，目光也不必游移不定，这都会增加下属的心理负担，进而干扰下属。

2.微笑并点头。真诚的微笑是商业社会里(特别是服务业)最强大的武器。如沃尔玛文化里的“10英尺法则”规定：“在10英尺距离内员工必须对顾客微笑”，麦当劳更是培训员工“微笑要露出8颗牙齿”。绩效面谈中，主管应经常微笑并点头，简单发出“嗯”、“噢”、“原来这样”、“我明白”等。这不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣和关心，示意下属你完全领会他的谈话内容。

3.保持适当的空间距离。面对面沟通时，主管的身体尽量前倾，而不必像平日里的正襟危坐而使员工依然感觉“是向领导汇报”；主管宜选择小型会议室作为面谈场所，尽量拉近距离，以加强员工与主管在心理上的亲密感。有可能的话，面谈场所还可以选择双方都较熟悉的、环境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里进行。总之，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。

2020年部门主管工作计划 篇4

2020年部门主管工作计划1

一、加深了对银行价值最大化的理解

何谓价值最大化，是指企业通过合理经营，采用最优的经营策略，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。通俗的讲，是把企业视同一项资产组合拿到“市潮去卖得到的价值最大化。

“价值最大化”克服和避免了“规模最大化”、“质量最大化”目标的狭隘;“价值最大化”也不同于利润最大化，它不仅反映以即期效益为核心的现实财务状况，也考虑了企业未来价值增长的发展潜力，它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了资本收益的要求，是银行经营安全性、流动性、效益性和成长性的高度统一。作为现代商业银行，必须树立价值最大化的经营理念，深刻认识和领会价值最大化理念的精髓，并探讨实现价值最大化的有效途径。我们银行将“成为最具价值创造力的银行”确定为发展的远景。其实质就是要求我们银行能持续保持优异的经营业绩，在国际通行的财务指标上达到领先水平;在市场价值的增长上达到同业领先水平;树立全面的价值观，能够为股东、客户、员工和社会等利益相关者提供优厚的价值回报。

二、在实践中印证了理论，锻炼了能力。

拓展式训练不同于竞技比赛、军事训练。它是一种培训，是一种通过每一个人的亲身参与、挑战自身的心里障碍从而获得提升的一种体验式培训。它以“先行后知”而区别与其他培训，精华就在于参与后的交流和领悟。通过拓展训练给我感悟最深的是一个人的力量是有限的，团队的力量是无限的，“1+1>2!”。一个人不可能完美，但团队可以;每个角色都是优点缺点相伴相生，合作能弥补能力不足。发展的道路并不平坦，困难和挑战无处不在，有些是我们难以想象的，有些是我们不敢逾越的，但是团队可以完成只身一人不敢完成的任务，团队可以完成只身一人不能完成的任务。

在激烈的市场竞争环境下，商业银行经营要成功，必须具有比竞争对手学习得更快的能力，这才是唯一持久的竞争优势，银行会计主管工作计划。通过四天的“商业银行经营管理实战演练”，使我们近距离地亲身感受和了解了西方股份制商业银行的运作模式及先进的经营理念，找到了商业银行经营管理理论与实践的结合点。从战略目标和实施策略的制定，到根据业务战略在存贷款业务、人力资源管理、市场营销、证券投资、财务管理等方面进行决策，再到每一个战略步骤的具体实施;使我们真正体验了如何在市场竞争的环境下规避和控制风险，如何优化业务、量化培训、抢占市尝争得先机，努力实现银行价值最大化和股东价值最大化。

“模拟银行”演练收获颇多，感触最深的主要有以下三个方面。

1、更加深刻的理解了银行价值最大化的经营理念。

模拟演练的最终结果反映在各家模拟银行在资本市场的股价(即各家银行的市场价值)上。在四天的模拟演练中，我们切身体验了如何在市场竞争环境中去权衡“规模扩张”、“追求利润”、“资本对风险资产的约束”以及“资金流动性”的关系;体验了他们之间相互矛盾又相互依存的运动过程，理解了要实现“价值最大化”目标必须以“博弈”的方法去寻求“价值最大”的“平衡点”。更加深刻的领悟了“价值最大化”是银行经营安全性、流动性、效益性以及成长性的高度统一;价值最大化不仅是衡量业绩的指标，更是生存发展的基础，进而将其贯穿于全行经营管理的始终;而

“以经济资本为核心的风险和效益约束机制”、“以经济增加值为核心的绩效评价和激励机制”是价值创造的两个核心机制。

2、明确了银行管理的目标。

银行管理的目标是要确定如何实现股东价值最大化，成为持续高效的银行。而持续高效银行不会为了一时的高利润而接受较高的风险，而只在限定的“风险承受范围”内开展业务;不会为了更快的赚钱而频繁变动业务方向，而要保持目标和方向的稳定性;不会经常进行剧烈的变革，而是坚持循序渐进，注重长期治理。

3、“战略决定方向，细节影响成败”的深刻教训。

在模拟演练中，我所在的银行因一次微小的操作失误，导致了8个亿的“搭桥贷款”利息损失和下一23个亿的“交易收入”损失，一系列的连锁反应直接影响了战略目标的最终实现。“蝴蝶效应”的深刻教训，引起的反思是我行推行“六西格玛”管理的必要。高效银行与低效银行在资产收益率上的差别可能只有0.5%，他们的唯一差别不过是高效银行在100件小事上比低效银行做得稍微好一些，而最终的结果二者却有天壤之别。银行作为一个特殊的高风险行业，防范和控制风险是生命线。而风险防范的根本在于人，在于员工的风险控制能力，在于各个业务环节上员工的履职尽责能力，这是“六西格玛”精细化管理的实质所在。

三、在思考中领悟了做人做事的真谛。

在领导素质与能力相关课程的学习中，我思考了很多也领悟了许多，感触最深的主要包括：

做领导是一件既复杂又简单的管理工作。美国管理专家米契尔拉伯福在《管理原则》一书中指出，世界上最伟大的管理原则就是简单的一句话：人们会去做受到奖励的事情。“以人为本”是做领导的真谛。而人的管理和领导的关键又在于三样东西：“人的思想观念”、“人的情感情绪”和“人的利益”。一个成功或卓越的领导者、管理者就是要在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一个颇具群体意志和协同战斗力的工作团队。这样的团队不仅具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题，创造经营奇迹的神奇力量，从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。

2020年部门主管工作计划2

2020年是酒店进一步提高经济效益、创收创利的一年，前厅部将认真贯彻落实酒店工作的总体要求，结合我部工作特点，制定本工作要点如下：

一、指导思想

积极开展实际、实用、有效的工作，坚持以“立足企业、服务企业”的理念为指导，走全面、协调、持续发展之路，挖掘潜力，开源节流，努力增加营业收入，做好内部管理，全面提升工作效能，逐步提高部门的管理水平和服务质量，构建团结和谐、健康向上的工作环境，实现部门规范化、制度化、常态化管理。

二、内部管理

1、制定并执行《前厅部日常检查细则及实施办法》，通过明确的质量标准、严格的检查制度，达到各岗位全面规范作业。

2、加强职场工作质量的预先控制、现场控制、事后控制，着眼于细节服务，关注客人需求，重视客人感受，确保向客人提供“主动、热情、准确、迅速”的服务。

3、规划员工职业生涯，对前台、商务中心、总机管区员工逐步试行轮岗工作，达到丰富员工工作经验，增加员工工作技能，提高员工工作兴趣的目的，打造企业一专多能的复合型人才。

4、完善各类表单记录、数据分析、操作程序等工作，做到有帐可查、有据可依、有章可循。

5、继续收集与整理客户档案，为宾客提供亲情化、个性化、定制化服务增加素材并提供保障。

6、在节能降耗方面。加强设施、设备的保养与维护，延长使用寿命;前台节省订单、登记单、房卡和钥匙袋等的使用，如写错了用涂改液涂改后再使用，减少因个人原因而导致浪费;总机在晚0：00过后，将话务台关掉一台节约能耗;商务中心能用废纸不用新纸，能用速印纸不用复印纸等。

7、重视安全防范意识，贯彻执行酒店各项安全规章制度及公安部门的有关规定。

三、对外销售1、2020年上门客销售任务，根据--年的实际完成情况、酒店内部与外部市场环境另行研究制定。

2、以

17-19楼新区为卖点增加酒店散客出租率，并充分利用酒店销售政策加大卖房力度，做到行权而不越权，到位而不越位。

3、加强对铁路客运处、长途汽车站、出租车公司等单位的外联工作，力争达到共同协作、互利互惠的销售效果。

4、为上门客人服务时，培养前台员工留意客人的言行举止，辨别客人身份及住店性质，选准推销目标，灵活运用亲近法、选择问法、转折术法、借人之口法等销售语言技巧，达到推销目的。

5、定期召开前台管区上门客经验交流分析会，研究客人的消费心理定位和销售技巧。同时，建立健全的考核机制，每月根据业绩情况进行排名，分析原因，以便提高。

6、经常组织部门有关人员收集，了解旅游、酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店提供全面、真实、及时的信息，以便制定营销策略和灵活的推销方案。

四、员工培训

1、树立“培训是给予员工最大福利”的思想，明确培训目标，制定严格的培训制度和计划，并建立员工培训档案。

2、结合各管区实际，针对工作中的薄弱环节，有的放矢地开展各类服务技能培训，使员工及时掌握新技术、新方法，提高员工技术水平和工作效率，适应酒店工作要求。

3、注重职业道德、安全防范等思想教育的培训工作，树立员工主人翁姿态，激发员工工作热情，提高员工整体素质，增强员工工作使命感和责任心及企业凝聚力。

2020年部门主管工作计划3

一、加强班组建设和管理

1、塑造班组文化建设，提升班组成员的凝聚力。充分利用例会和车间班前班后会，传达公司的第二次创业发展方向，使班组成员真正领会到公司的发展要求、前景和目标，努力向新的方向迈进。

2、不断参加班组长培训。车间班组长的责任直接影响车间的工作绩效，因此，在09年的班组建设中我首先强化自身的带头作用。加强班组长的培训与学习，同时为班组成员团队学习的机会，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、狠抓安全管理

1、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝类似事故的再次发生。

2、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了09年的安全生产。

三、生产、技术管理得到加强

积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率大大提高，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。

四、现场管理得到改善

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真执行，宣传贯彻“5s”活动，并认真组织实施，使现场管理得到大的改善。

2、将东厂所有积压余料进行消化，避免了原材物料的浪费，节约了生产成本，改善了现场。

五、对设备进行技术改造

1、分别对一、二、三、六车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

2、通过公司组织处出学习，对生产工艺进行改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。

六、存在着很多问题和不足

总之，2019年虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现如下方面：

1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，有好多时候，由于我们的工作当中劳动量比较大，工人的体力消耗比较大，为此在生产安全检查过程中，发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在想来是完全不对的，在安全事故没有发生以前，就应该不讲情面，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，我想在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全隐患整改及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，并且还认为这样会降低一些生产成本，这样在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，我想在今后的工作中，不论要付出多少，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。

3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。象前段时间一名操作工违章操作，作业完成后，直接从2米高的地方跳下，造成足跟撕裂。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休息。

4、安全标志仍不够健全。到目前为止，东西两个厂子，我自己简单的找了找，发现像高空作业、高温作业、高压作业安全标志没有设立，准备限期解决。

2020年部门主管工作计划4

回顾一年以来我们的工作，可以说，我们一直做的很好!之前很多次的努力，在今天看来也是值得的。2019年酒店客房部的工作十分的顺利，得到了上级领导的赞扬!做完2019年工作总结，我们对2020年有了更多的期许，希望一年胜似一年，为此，我们将以前好的方面坚持做下去，对于存在的不足，我们有深省的认识并加以改进，并在酒店客房部2020年工作计划重点做好以下几个方面的工作：

一、培养员工的观察能力，提供个性化服务，创服务品牌

随着行业发展，饭店业的经营理念与服务理念在不断更新，仅仅让顾客满意是不够的，还需让客人难忘。这就要求在规范服务的基础上，提供

个性化服务。酒店服务讲究“想客人之所想，急客人之所急”。服务人员要注意观察，揣摸客人的心理，在客人尚未说出要求时，即以最快的速度提供服务，就向我们常说的“刚想睡觉，就送来一个枕头”。试想顾客对这样的服务是不是难忘?

部门将重点培训员工如何根据客人的生活习惯，来提供个性化服务。在日常工作中通过鼓励培养、搜集整理、系统规范和培训奖励等，使这成为员工的自觉行动，从整体上促进服务质量的提高。

1、鼓励培养：对于工作中有优秀表现和受到客人表扬的服务员，部门会将他们列为骨干进行培养，使其服务意识和服务质量更上一层楼，立足

本岗位，争创一流服务。

2、搜集整理：部门管理人员在日常工作中加强现场管理，从一线服务中发现个性化服务的典型事例，进行搜集整理，归纳入档。

3、系统规范：将整理的典型事例进行推广，在实践中不断补充完善，从而形成系统化、规范化的资料，并做为衡量服务质量的一个标准，使模

糊管理向量化管理过渡。

4、培训奖励：整理好的资料可以做为培训教材，让新员工一开始就了解工作的要求及学习目标，使老员工通过对比找差距补不足，以此提高员

工的认识。对于工作中表现突出的员工，部门以各种形式进行表彰奖励，使员工能形成争先进、比贡献的良好氛围。

商业的核心在于创造产品，酒店的核心在于创造服务。日常服务中要求员工按照简、便、快、捷、好的服务标准，提供五心服务。

简：工作程序尽量简化，工作指令尽可能简单明了，意见反馈要做到简明扼要。

便：要让客人从进店到出店，处处感受到方便。

快：客人的需求要以最快的速度得到满足。

捷：服务员的反应要敏捷，对客人的言谈举止能迅速地理解并作出应对，然后进行服务

好：客人接受服务后要有物有所值的感受。物就是酒店产品即：服务。

五心服务：

为重点客人精心服务、为普通客人全心服务、为特殊客人贴心服务、为挑剔的客人耐心服务、为有困难的客人热心服务。

二、外围绿化环境整治，室内绿色植物品种更换

自20--年月-月底酒店与兴源绿化公司中止合同后，外围绿化一直是由PA员工自行管理，由于缺乏技术和经验，有些绿色植物养护的不太好，加上海南今年缺雨水，已出现枯死的现象。明年将更换枯死的植物，尽量种植一些开花的植物，并在外围范围内，适当补栽一些南方果树，给酒

店增添一些喜庆。

现在酒店存在室内植物品种单一、档次不高的问题。明年将联系一家合适绿化公司，达成协议，彻底解决这一问题。

目前商务楼层的客房重新装修以后，给客人感觉档次较高，但房间的客用品一直未做更换，且档次一般，很不协调。打算将商务楼层的客用品

更换，如：将袋泡茶更换成散装茶叶，将卫生间用品的包装盒更换成环保袋等，以此提高房间档次。

三、减少服务环节，提高服务效率

服务效率是服务的一个重要环节，很多投诉都是因为服务缺乏效率而引起。客人提出的任何要求和服务都是希望能尽快帮助其解决，而不是被

推来推去，因此推行“一站式”服务势在必行。

客人入住酒店以后，对各种服务电话均不清楚，虽然我们在电话上制作了一个小小的电话说明，但大多数客人都不会认真看，需要服务时都是

拿起电话随便拨一个电话号码，而电话也总会被转来转去，如此很不方便客人，使客人对我们的服务满意度大打折扣。我部将从减少服务环节

来提高服务效率。

2020年部门主管工作计划5

加强对国家有关安全生产法律、法规、条例的宣传和学习，加强对公司、工厂各项安全生产规章制度的宣传和学习，提高员工安全意识和素质，为全年安全生产打下良好的基础。

1、根据厂部安全目标，制定车间全年工亡、重伤及多人中毒事故为“零”;重大设备、操作事故为“零”;重大火灾、交通事故为“零”;重大环境污染事故为“零”;工业水复用率>80。并层层分解，最终落实到班组，落实到每位员工。

2、严格“三级”安全教育和转岗安全教育，使其了解现场存在的危险因素，熟知岗位安全操作规程;班前会必须提醒、交待作业安全注意事项;班中严密巡查、监督其作业行为;结合岗位实际，认真开展每周班组安全活动，不断提高全员的安全防范意识。

3、全力以赴，打好年修攻坚战。加强现场安全工作，对现场施工、用电、气瓶、电焊气割、电器等安全使用进行检查，确保安全。坚持“保安全、保质量、保环保、保进度”的原则，强化年修人员尤其是外协人员的安全环保意识，加强对现场的监督检查。加强对安全生产关键装置、重点部位的管理。针对大修和月、定修的项目进行有重点的管理，编制好检修方案，并经审批才能施工。做到准备充分、组织到位、措施得力、责任到人。

4、教育好车间全员做好交通安全和消防工作。加强消防检查;强化交通安全意识。

5、加强动火作业管理，对车间区域内的动火必须实行100动火证制度。

6、加强对充装液氧的管理。充装车辆必须证件齐全，充装时必须做好安全措施，严格按照操作规程进行充装。加强对气瓶充装的管理。运输充装车辆必须证件齐全，充装前必须做好安全措施，严格按照操作规程进行检查和充装。加强对危化品的安全管理。对氧气生产、液氧贮存，液氧、气氧的充装等环节进行安全管理。

7、做好安环保工作。按照安环科的要求，采取切实可行的措施将清洁化生产工作落到实处，8、做好青安岗工作。加强安全隐患的整改工作。按照要求对检查中发现的安全隐患认真进行整改，并做好记录，对无法整改的安全隐患制定出整改计划。

部门主管工作心得感悟 篇5

一、思想认识方面

__公司行政部的一大功能就是服务功能，我个人的职责是这一功能的最终体现者，主要任务是为公司领导、各部门和员工做好服务工作，确保公司各项工作正常开展。我的工作比较庞杂凌乱，甚至有一些琐碎。但其重要性却不容忽视，尤其是在后勤保障方面，有的事情虽小，但其影响面很大，缺少打印纸或墨盒更换不及时可能一份重要档不能及时出稿。这些事情可能简单，人人能做，但我认为不是每个人都能把它做好，我对自己的要求是既然重要，没有理由不把它做好。

二、办事效率方面

思想上认识明确，行动上当然有所表现，工作效率对每件工作都很重要。但我之所以把办事效率单独作为一条来总结，是因为工作效率对我这方面工作非常重要，有的事情是高效率才能彰显它的价值和意义。为提高工作效率，我的方法是日常性工作未雨绸缪，偶发性事情高效解决。确保公司工作不受影响或少受影响。

三、主动性方面

许多工作只有积极主动，才能从容自如，要不然会疲于奔命，忙于应付。份内之事，不要领导交办，更不要领导催办。领导交办的事，不推不拖，各部门和个人的事情同样不推委、不敷衍，能解决及时解决，不能解决及时汇报。

四、工作实绩方面

对打印机、复印机、传真机、计算机等办公设备的维修与维护。公司建立几年来，部分易耗资产逐步进入老化期，设备问题影响正常工作，部门报修报主任同意后，积极联系厂家或经销商进行维修，确保公司的工作不受影响。办公易耗品的保障。各种易耗品打印纸、碳粉、配件等需求较大，积极保障好这些常规易耗品的供应。

畜牧兽医主管部门工作职责 篇6

2.调集动物防疫和动物防疫监督人员参加疫情的控制和扑灭工作。

3.划定疫点、疫区、受威胁区，提出封锁建议,并参与组织实施。

4.监督、指导疫点内畜禽的扑杀、畜禽尸体和畜禽产品的无害化处理工作;对疫点、疫区内污染物等实施消毒和无害化处理;饲养场所及周围环境的严格消毒。

5.组织对疫区、受威胁区易感畜禽实施紧急免疫接种。

6.对疫区、受威胁区内的易感畜禽的饲养和经营，及畜禽产品的生产、贮藏、运输、销售等活动进行监测、检疫和监督管理。

7.建立紧急防疫物资储备库，储备足够的疫苗、药品、诊断试剂、器械、防护用品、交通及通讯工具等。

8.对封锁、扑杀病畜禽和同群畜禽、无害化处理病(死)畜禽和同群畜禽(包括污染物)、消毒、免疫接种等所需费用及补贴所需资金作出评估，并安排资金使用计划。

9.培训兽医专业技术人员及其他有关人员，建立疫情处理预备队。

部门主管工作计划例文 篇7

一、现状及监管要求

中央对地方财政转移支付制度体系由财力性转移支付和专项转移支付构成, 农业现代化建设资金即是众多专项转移支付资金的一种。自财政部对安排给地方级项目的农业现代化建设资金全部实行财政转移支付以来, 农业现代化建设资金专项转移支付规模不断增加。

新一轮农业现代化基本建设呈现任务艰巨、点多面广线长、实施主体基层化和时间要求紧迫等特点, 对资金的使用管理提出更高要求。能否管好用好这些来之不易的资金, 是各级农业主管部门面临的重大课题和严峻考验。中央专项转移资金占农业现代化投资总规模的比重极大, 理应作为各级农业主管部门监管的重中之重。

但是, 当前中央专项转移资金监管的形势并不乐观。首先, 财政专项转移支付资金本身存在诸多监管硬伤。专项转移支付资金使用效率低下, 项目多头申请、截留挪用挤占资金的现象非常普遍, 省市政府有很强的激励和操作空间截留部分资金。其次, 各级财政部门因专项转移支付项目较多, 任务较重, 对中央专项转移资金监管心有余而力不足。第三, 农业主管部门对中央专项转移资金监管缺位或不完全到位。实行转移支付的项目农业主管部门监管力度弱化。在此背景下, 研究加强中央专项转移资金的监管, 探索构建中央专项转移资金有效监管模式十分必要。

二、影响中央专项转移支付资金监管的因素

为了能够全面的分析出影响中央专项转移支付资金监管的因素, 需要根据农业现代化建设项目的资金监管来具体分析中央专项转移支付资金在支付前后的变化情况, 从而可以得出影响中央专项转移支付资金监管的因素主要包括以下三方面的因素:

1. 资金运动与项目管理之间脱节, 资金监管出现边缘化现象

中央在开始实行转移支付之前, 专项资金的运行方向和运行路线是保持在同等水平上。而在中央实施转移支付之后, 其支付资金主要是由相关的财政部门进行转移工作, 该专项资金不再通过各级主管部门来实施转移, 这样的专项资金转移实行办法, 虽然不会对主管部门的下属分支项目造成影响, 但是却会对其他的项目造成严重的影响, 使得其他项目资金的运动方向以及运动路线都出现严重的偏差, 在项目资金管理没有出现改变的情况下, 资金的运动方向和运动情况会与项目管理部门之间出现脱节的问题, 从而使得中央专项转移支付资金监管受到极其严重的影响。

在资金运动和项目管理之间脱节的情况下, 会使得很多单位管理层的人员对财务工作存有误解, 在对资金监管上存在认识上的偏差, 很多的单位管理层人员只是单纯的认为资金监管就是拨款监管, 这样的认识误区, 使得其无法有效的发挥出其监管的职能, 从而使得资金监管效果大打折扣。由于这种认知误差的影响, 导致部分的主管部门在对中央专项转移支付资金的监管上缺乏必要的掌控力度, 而且工作人员的监管积极性也相对较低, 这样就使得支付资金的监管工作无法有效的开展, 资金监管的边缘化现象逐渐显现, 这就使得财务对项目的决策和管理的力度下降。

2. 主管部门行业监管逐渐松散, 资金监管出现弱化

中央在实施转移支付之前, 主管部门的资金拨付都是上级对下级拨付, 主管部门的上下级关系较为明显和紧密。而在中央实施转移支付之后, 资金监管出现了财务隶属关系, 而在这样的关系中, 财政的监管被着重突出, 主管部门只能够为直属或者是附属主管部门提供资金拨付, 而无法为下级部门提供资金拨付, 这样就使得主管部门上下级的联系性出现了松散的现象, 而这一松散现象的出现, 无疑使得行业监管出现了严重的缺位问题。而在这种情况下, 会使得部分单位的人员对财务的认识逐渐的弱化, 很多的单位或者是个人都认为在财务职能中已经不存在行业监管职能这一说法, 而有些主管部门甚至会将中央专项资金监管与中央项目监管归为一类, 认为其只对相关的直属项目具有管理的职能, 而对中央项目以及中央专项资金不具备管理的职能。这样的认识误区, 使得资金的监管逐渐出现弱化的现象, 进而导致资金的监管无法发挥出其应有的作用。

3. 项目财务信息成为孤岛, 资金监管工作十分被动

实行转移支付前, 农业现代化基建项目的财务信息按资金来源渠道报送, 各项机制较为健全, 项目财务信息报送途径顺畅, 信息收集及时完整。实行转移支付后, 财务信息要求按财务隶属关系上报, 各主管部门仅能掌握直属及所属单位的财务信息, 上下级农业主管部门之间的信息不畅、信息联系断裂而各自成为信息孤岛。对多数跨行政区划的农业项目而言, 农业主管部门不能掌控项目整体的财务信息, 造成资金监管工作处于十分被动的局面。

三、提升对中央专项转移支付资金监管力度的主要措施

在相关的建设项目中, 资金监管是其中重要的环节, 为了能够有效的保障建设项目可以顺利的开展, 就需要对资金进行合理的监管。农业现代化建设项目管理中, 资金管理是其主要的构成部分, 在对影响中央专项转移支付资金监管的因素进行分析的过程中, 需要严格的按照相关的农业现代化建设项目管理情况以及资金的运行情况来进行全面的分析, 从而可以更为清楚的了解各种影响资金监管工作顺利的开展的因素。

相应的主管部门针对建设项目管理都需要按照相关的政策实行, 并且在社会不断发展的进程中, 主管部门也对项目监管中的一些工作规范进行了严格的规定, 并且建立了相应的管理标准, 从而使得各个项目的开展都可以实现有效的监管。而随着时间的推移, 主管部门也下设了各种地方机构, 建设了更为细化的管理分支机构, 依据相关的管理标准规范, 实现对各个层次以及各个管理阶层的监督, 从而使得项目管理体系更加的完善。而在提升中央专项转移支付资金监管上, 可以采用的措施主要包括以下几个方面:

1. 加强监管的思路

一是立足项目自身。在当前财政转移支付逐年加大的背景下, 各级主管部门无法改变财政现有管理模式这个大环境, 只能依靠自身内部挖潜去适应这种变化。二是遵循规律监管。建设项目的资金监管与项目管理、资金运动、财务管理密切相关。主管部门对中央专项转移资金的监管, 必须遵循项目管理、资金运动、财务管理的固有规律办事。从资金监管应服从并服务于项目管理这一基本定位出发, 找准资金监管的突破口和抓手。

2. 构建中央专项转移资金监管新模式

在当前中央建设资金按财务隶属关系进行管理的基础上, 补全资金监管路线, 构建按财务隶属关系和基建项目管理权限相结合的中央专项转移资金监管新模式, 使资金监管与项目管理的路径重新统一。各级主管部门应以项目管理权限为基础进行资金监管事权划分, 分级制定中央专项转移资金监管分工表, 明确各级主管部门、竣工验收主持单位的资金监管职责, 充分发挥各级主管部门的监督指导功能。

3. 找准中央专项转移资金行业监管的着力点

各级主管部门和竣工验收主持单位应根据项目管理、资金运动和财务管理的规律, 从项目及资金管理全过程和财务综合管理入手, 补全并找准行业监管的新抓手, 并以此有效实施行业监管。农业主管部门行业监管的主要着力点有:项目建账的技术指导或审查备案、项目实施过程的监督检查和达标考评、农业现代化建设项目竣工财务决算的编制指导、竣工决算审计前的竣工财务决算审查、竣工验收后跟踪检查等。

四、结语

综上所述, 在对中央专项转移支付资金进行监管的过程中, 中央专项资金会受到各种因素的影响, 而使得资金的监管出现缺陷, 造成转移支付资金监管工作无法正常的开展, 资金的转移支付会出现路径不明确, 方向错误的问题。因此, 需要从主管部门的视角来看待各种转移支付资金监管影响因素, 从而采用有效的手段, 提升对中央专项转移支付资金监管的力度, 使得资金的监管工作可以更好的开展, 以保障中央专项转移支付资金的转移支付途径正确, 方向明确。

参考文献

[1]陈少强.我国财政专项转移支付的改革方向[J].中国财政.2013 (24)

[2]范子英.中国的财政转移支付制度:目标、效果及遗留问题[J].南方经济.2011 (06)

[3]史丽佳.对我国财政转移支付制度的重新审视[J].商业时代.2009 (02)

部门主管工作计划例文 篇8

1、国务院机构改革涉及的部委及其信息化部门变化情况

根据工业和信息化部三定方案,由工业和信息化部负责推进信息化和工业化融合,推进高新技术与传统工业改造结合,推进军民结合、寓军于民,促进工业由大变强,加快推进国家信息化建设。由政策法规司负责组织研究信息化发展战略,提出政策建议;组织起草信息化法律法规草案和规章。由规划司负责组织拟订信息化发展战略、规划;提出信息化固定资产投资规模和方向。由信息化推进司负责指导推进信息化工作,协调信息化建设中的重大问题,协助推进重大信息化工程;指导协调电子政务和电子商务发展,协调推动跨行业、跨部门的互联互通;推动重要信息资源的开发利用、共享;促进电信、广播电视和计算机网络融合;承办国家信息化领导小组的具体工作。由信息安全协调司负责协调国家信息安全保障体系建设;协调推进信息安全等级保护等基础性工作;指导监督政府部门、重点行业的重要信息系统与基础信息网络的安全保障工作;承担信息安全应急协调工作,协调处理重大事件。

2009年9月,环保部成立环境保护部环境信息化建设领导小组及其办公室,组长由周生贤部长担任,领导小组办公室日常工作由办公厅信息化办公室承担。环保部信息化办公室负责拟订和组织实施信息化规划、计划;承担部机关电子政务、信息安全和信息化管理工作;参与建设并组织管理全国环境信息网;指导环境保护系统电子政务、政务公开、信息化和电子公文远程传输使用工作。环保部信息中心承担具体信息化项目建设。

建设部科技司被撤销,原建设部信息中心改为住房和城乡建设部信息中心,负责部电子政务系统、行业业务监管系统、信息化基础设施的建设、管理与技术服务工作;负责部政府门户网站、中国工程建设信息网、中国住宅与房地产信息网和部机关通讯的管理与服务工作;负责部管行业统计的具体工作,以及行业信息与信息技术咨询、交流、培训和《中国建设信息》编辑出版等工作;承担国家和行业信息化应用推广、技术研究和标准规范编制等任务。

交通运输部信息化工作由科技司信息化管理处(部信息化领导小组办公室)主管。人事部信息中心和劳动和社会保障部信息中心合并成人力资源和社会保障部信息中心。

2、其它部委信息化部门介绍

国务院办公厅内设电子政务办公室,负责国务院领导同志办公室和机关的政务信息化规划、建设、技术与安全保障,以及中南海北区有关会议、活动的多媒体技术服务;组织开展中央政府门户网站的建设、运行管理和内容保障工作;负责国务院办公厅联接各省、自治区、直辖市人民政府和国务院各部门计算机网络的建设和管理工作。

国家发展和改革委员会高技术产业司负责统筹信息化的发展规划与国民经济和社会发展规划、计划的衔接平衡,会同有关部门研究拟订国民经济和社会信息化发展战略和规划,研究信息化发展的重大问题,衔接平衡信息化发展的相关政策,指导企业信息化,参与推动信息化与工业化的融合,推进重点领域的信息化建设;审核和组织实施电子政务、信息安全等重大项目。该司设有信息化处。

目前,国务院各部委的信息化部门名称、职责、内设机构、行政级别、人员编制五花八门。例如,有的由办公厅负责,有的由科技司负责,有的下设直属事业单位(如信息中心、计算机中心)。

省级信息化主管机构改革状况

1、华北地区

北京、内蒙古、山西和天津都组建了经济和信息化委员会(简称“经信委”),河北省则组建了工业和信息化厅(简称“工信厅”)。

北京市发改委承担的工业行业管理有关职责、市科委承担的软件业行业管理职责、市工业促进局(市国防科工办)和市信息办的职责,以及市乡镇企业局综合管理乡镇企业的职责,整合划入北京市经信委。

天津将经济委员会的职责、信息办的职责、科委软件产业规划组织协调的职责、长芦盐务管理局的职责,整合划入经信委。不再保留经济委员会、信息化办公室、长芦盐务管理局。

山西将省经委承担的工业管理方面的职责,无线电管理的职责,信息产业局的职责划入经信委。将国防工办、中小企业局由省政府直属机构改为由经信委管理。中小企业局承担的农产品加工及质量监督管理等职责划入省农业厅。

内蒙古将经济委员会和信息办的职责整合划入经信委;组建中小企业局,由经信委管理。

河北将省发改委的工业行业管理有关职责,省国防科技工业办公室的职责、省信息产业厅、省信息办的职责进行整合,组建省工信厅;组建省国防科技工业局,由省工信厅管理;将省中小企业局由省政府直属机构改由省工信厅管理。

2、华中地区

湖南、湖北都将省经济委员会和省信息产业厅进行整合,组建省经信委,河南省则将多个部门整合组建了工信厅。河南将省信息产业厅(省信息办)的职责,省发改委的工业行业管理职责和工业经济运行职责,省煤炭工业管理局的煤炭工业行业管理职责,省中小企业服务局(省乡镇企业管理局)的中小企业服务职责,省政府食品工业办公室的职责,整合划入省工信厅。

3、华南地区

广东将省经贸委、省信息产业厅的职责整合划入省经信委。福建将省信息产业厅改为省信息化局,与省经贸委合署办公。海南省将工业经济与信息产业局改为工业与信息化厅。广西的政府机构改革方案还没有出台。

4、华东地区

上海、浙江、江苏、山东、安徽都组建了经信委,江西则组建了工业和信息化委员会(简称“工信委”)。

上海组建经信委,将上海市经济委员会的工业行业管理职责、上海市国防科技工业办公室、上海市信息化委员会的相关职责,整合划入上海市经信委。

浙江将省经贸委的经济运行调节、工业行业管理和煤电油运等要素保障职责,省信息产业厅的职责,省乡镇企业局的职责,整合划入省经信委,并挂省中小企业局牌子。

江苏将省经贸委内贸、口岸工作、能源规划以外的职责,省信息产业厅的职责,整合划入省经信委,挂省中小企业局、省乡镇企业局牌子。

山东将省经贸委、省信息产业厅合并组建省经信委。

安徽将省经济委员会的有关职责、省信息产业厅(省无线电管理委员会办公室、省信息办)的职责,整合划入省经信委。

江西组建省工业和信息化委员会,不再保留省经贸委、省信息产业厅、省经贸委综合行业管理办公室、省有色金属行业管理办公室。

5、东北地区

辽宁组建了经信委,吉林组建了工信厅,黑龙江省则组建了工信委。吉林将省经济委员会、省信息产业厅、省国防科技工业办公室、省中小企业发展局、省政府食品工业办公室有关职责进行整合组建省工信厅。辽宁将省经济委员会的职责、省信息产业厅的职责、省国防科技工业办公室的职责,整合划入省经信委。

6、西南地区

重庆、贵州组建了经信委,云南组建了工信委,四川、西藏的政府机构改革方案还没有出台。重庆将市经济委员会和市信息产业局合并,组建市经信委。云南将省经委、省信息产业办、省国防科工办的职责,整合划入省工业和信息化委员会。贵州将省发改委工业管理和信息化有关职责、省经贸委工业管理职责和省信息产业厅、省国防科学技术工业办公室、省中小企业局(省非公有制经济办公室)、省城镇集体工业联社的职责,整合划入省经信委。

7、西北地区

宁夏和新疆组建了经信委,陕西组建了工信厅,甘肃组建了工信委,青海的政府机构改革方案还没有出台。

宁夏将经济委员会的职责、煤炭工业局的职责、信息产业办公室的职责,整合划入经信委。新疆将经贸委内贸管理以外的职责、信息产业厅的职责,整合划入经信委。

陕西将省发改委的工业行业管理有关职责、省国防科学技术委员会的职责、省信息产业厅的职责、省工业和交通办公室的职责,整合划入省工信厅。组建省国防科技和航空工业办公室,由省工信厅管理。不再保留省信息办,省信息化领导小组日常工作由省工信厅承担。

甘肃省将省发改委的工业行业管理有关职责、省经济委员会的职责、省信息产业厅和省国防科技工业办公室的职责、省乡镇企业局(省中小企业局)的职责,整合划入省工业和信息化委员会,加挂省国防科技工业局、省中小企业局牌子。

副省级城市信息化主管部门机构改革状况

广州将市科技局、市无线电管理办公室、市信息化办公室的职责整合划入市科技和信息化局。

深圳将市贸易工业局、市科技和信息局、市高新办、市保税区管理局、市信息办整合组成市科技工贸和信息化委员会。

武汉将市经济委员会、市信息产业局的职责及市发改委的工业行业管理、技术进步改造等职责整合,划入新组建的市经信委。将市机械工业促进办公室、市纺织工业促进办公室、市轻工工业促进办公室、市化工工业促进办公室、市物资工业促进办公室并入新组建的市经信委。设立市信息产业办公室,为新组建的市经信委管理的部门管理机构,承担推进全市信息产业发展、信息化建设和信息安全管理的具体工作职责。

沈阳组建市经信委,不再保留市经济委员会、市信息产业局。

大连将市经济委员会(市中小企业局)、市信息产业局的职责,整合划入市经信委,并挂市中小企业局、市国防科技工业办公室牌子。

长春将长春市经济委员会除煤炭、电力行业管理和煤矿安全生产监督管理以外的职责、长春市信息产业局的职责,整合划入长春市工业和信息化局(工信局),加挂长春市中小企业发展局的牌子。

目前,在15个副省级城市中,哈尔滨、济南、青岛、南京、杭州、宁波、厦门、成都、西安等9个城市的政府机构改革方案尚未出台。

信息化主管部门机构改革分析

国家信息化管理体制变化不大,但工作重点发生变化。本次国务院机构以后,由工业和信息化部负责加快推进国家信息化建设,国家信息化领导小组的具体工作由原国务院信息化工作办公室转到工业和信息化部信息化推进司,该司基本延续了原信息产业部信息化推进司的职责。由国家发改委负责国家信息化规划及重大工程建设项目审批。中央财政投资的信息化建设预算管理职能仍然在财政部,中央财政投资的信息化项目审计职能仍然在审计署。但工业和信息化部的工作重点在于推进信息化和工业化融合,其它领域的信息化管理职能相对弱化。各部委的信息化建设仍由各自的信息化部门负责,部委信息资源横向整合难度依然很大。

省级政府机构改革基本沿袭国务院机构改革模式。在本次国务院机构改革中,将国家发展和改革委员会的工业行业管理有关职责,国防科学技术工业委员会核电管理以外的职责,信息产业部和国务院信息化工作办公室的职责,整合划入工业和信息化部。组建国家国防科技工业局,由工业和信息化部管理。各省、自治区、直辖市基本按照这个模式进行改革,不同之处是将原先的经委、经贸委、乡镇企业局、中小企业局以及一些地方行业管理局或办公室并入。

省级政府机构改革以后信息化部门以“经信委”命名的占多数。北京、内蒙古、山西、天津、湖南、湖北、广东、上海、浙江、江苏、山东、安徽、辽宁、重庆、贵州、宁夏、新疆等17个省级政府都组建了经信委,河南、河北、吉林、陕西等4个省级政府组建了工信厅,江西、黑龙江、云南、甘肃等5个省级政府组建了工信委,福建则成立了省信息化局,广西、四川、西藏、青海的政府机构改革方案尚未出台。

省级政府机构改革经委或经贸委与信息产业厅/信息产业办、信息办合并的占绝大多数。内蒙古、山西、天津、湖南、湖北、广东、浙江、江苏、山东、安徽、辽宁、重庆、贵州、宁夏、新疆、河南、吉林、陕西、江西、黑龙江、云南、甘肃等22个省级政府都是这种模式。

大多数信息办的角色依然比较尴尬。从机构性质变化来看,信息办由临时机构变为一个职能部门的内设机构,在行政权力方面可以得到比较持久的保证。但从行政级别来看,绝大多数信息办都降格了,如省级信息办从正厅级变成正处级。除个别地方外,困扰许多信息办的权责、抓手、资金、人员编制等问题依然没有解决,信息办的工作开展难度依然较大。从实践经验来看,那些掌握信息化建设资金以及项目审批权的信息化部门,信息化建设工作才好统筹安排。对于具体管理地方事务的城市政府来说,最好成立信息化委员会,作为市政府的组成部门,并拥有信息化规划、信息化建设项目审批、信息化绩效考核等关键职责。