关于对公司内部管理的建议书（推荐12篇）
尊敬的领导： 您好！
在进入公司工作的这段时间里，非常感谢您和同事对我的关心与帮助。我通过一个月的工作和学习，对公司的基本情况有了一个比较清晰的了解。由于公司才刚刚成立，导致很多制度和工作内容都不完善，我结合日常工作时的体会对公司目前的现状有一些建议。我觉得公司应该规范管理制度，明确工作标准，优化工作流程，塑造互帮互助的团队氛围，打造以工作节点完成为目标的高效率团队，力争三年时间成为新疆第一家上市的文化公司。
有鉴于此，提出我个人认为公司目前存在的问题，一、沟通不畅，执行力不足。
针对目前公司员工之间沟通不畅、脱节、工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作重复且效率不高等问题，我认为根本原因是执行力不强。究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力就只能是空谈。
二、工作范围不清晰
由于公司初创阶段重要岗位人员的缺失，导致公司某些员工对自己的工作范围认识不清晰，我认为需要根据岗位说明书整顿并明确各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰、不流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，工作完成情况就会受到影响。
三、完善绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。应严格按照绩效考核管理办法进行管理，并根据实际情况不断修改完善绩效考核办法。
四、加强企业文化建设。企业文化的作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议：
一、强化员工责任意识。牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作；追求工作效率。
二、要强化学习意识。办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作；要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。
三、是提高综合协调能力。办公室工作要讲求协调方法和成效，与各部门深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进；加强沟通联系，通报重要事宜，协调各部门之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。
针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
（一）建立企业战略方针和质量方针。以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
（二）培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。
（三）企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。另外提几条个人建议：
（一）鼓励员工多提正确建议、预案，公司给以充分重视，对书面建议均有正式回复，鼓励员工积极参与公司管理，增强主人翁意识。
（二）希望公司可以开展些业余的活动促进员工的团队意识和积极心态。
（三）定期的做一些员工调查，认真的查看员工的心声，激发大家积极性，减轻工作压力。公司在执行力方面需要进一步加强，领导要首先做到做大执行力，树立先进榜样，只有这样员工才会有动力和模范去完成自己的工作。
（四）为提高工作效率，我建议通过运用钉钉软件辅助日常工作。钉钉软件功能很齐全，包括以下内容：
1、考勤
员工上班下班考勤打卡更方便。统计管理记录起来更便捷，通过工作台可以直接导出指纹机记录和手机考勤记录信息。
2、审批
审批流程便捷，可以实现无纸化办公模式，节省公司成本，提高办公效率。审批内容包括以下几点：
（1）出勤休假：请假、出差、外出、补卡申请等（2）财务：报销、付款申请等
（3）行政：用车申请、物品领用、用印申请、通用审批等（4）其他：采购、绩效自评、工作总结、收款审批等
3、日志
员工可以通过管理员提前设计好的日志版面模板写工作周报和月度总结，方便员工自查和领导审查，有利于领导对员工的考核，更好的帮助公司对员工绩效考核工资发放。
4、流程发起
流程发起便捷，可以通过钉钉消息，短信和电话三种形式及时通知相关人员。实现快速的上传下达，协同工作。力求做到一个问题“open”发生，立刻有人能解决并“close”结束。流程包括：工作内容流程和会议流程。
5、钉盘
钉盘是钉钉自己的云盘工具，可以帮助企业内快速共享资料和工作内容拥有100G的存储空间。值得一提的是，企业内的文件限制分享，无法发给企业外部人员，保证企业文件安全。钉盘公共区属于企业的公共存储空间，公共文件的修改增加或删除都会直接通知到每个相关员工，帮助员工及时了解相关变动。钉盘支持在线预览多种格式文件，无需下载使工作更高效。
6、钉邮
每位钉钉软件的使用者都可以拥有并使用一个自己专属的邮箱，使工作往来文件更加快速便捷。
7、知识学院
每个钉钉使用者不仅可以通过知识学院进行学习，提高个人素养和专业能力，还能获取各种优秀企业的ppt模板，提高自己制作ppt的水平。
8、DING（聊天）
作为钉钉软件的聊天栏，不仅拥有聊天软件的所有基本功能外，还可以选择应用外的方式（短信或电话）发送通知对方。起到消息传达的及时性。
以上只是我个人的看法，希望能为公司的发展尽绵薄之力。希望领导能采纳我的建议。
此致 敬礼！
张光华
一、强化内控意识, 建立完善内控环境, 营造良好内控文化
控制环境提供企业的纪律与架构, 塑造企业文化, 并影响员工的控制理念和意识, 是内部控制其他组成要素的基础。控制环境对各项控制目标有重要的保证作用, 并影响控制活动、信息与沟通以及监督要素。
(一) 强化董事会的监督职能
作为董事会的职责之一就是督促公司建立健全公司的内部控制制度。控制环境和高层的声音, 深受董事会的影响。董事会有责任倡导高水平的伦理道德和正直、诚实的标准, 在组织内部建立一种文化, 强调并向所有员工展示内部控制的重要性。有条件的广告制作公司, 董事会可以要求建立专门的内部审计机构, 对内部控制进行适时的评价作为它工作的内容之一, 并对董事会直接负责, 报告内部控制的执行情况以及它的有效性。规模较小的广告制作公司董事会可以要求公司的管理层对内部控制相关情况进行定期的汇报, 督促管理层对内部控制的重视。
(二) 塑造企业内部文化
企业文化是与企业相伴而生的客观现象, 是企业非物质的精华, 包含了职工对企业的向心力, 凝聚力。广告制作行业是个年轻人的行业, 流动性又非常大, 活力十足, 但对企业的凝聚力和忠诚度不足, 在这种环境下企业如何塑造控制文化就显得很重要了。公司的管理层特别是高级管理层就要摆正自己在控制文化中的位置, 通过自己的实际行动来强调内部控制系统的重要性, 通过自己的言行来表明对内部控制的态度。文化的建立不仅仅靠制度, 更主要靠行动的表率, 靠意识的渗透, 靠非正式的接触中的感化与感动, 让大家自觉自愿地接受、认可并遵照执行。
(三) 在全公司范围内进行内部控制培训
公司中的每一个人对内部控制制度的执行都负有责任。通过对全体员工进行内部控制的培训是让员工了解内控最直接有效的方式。不但可以授业解惑, 而且可以倾听大家的意见, 对内部控制确实不合理的方面或环节, 进行及时的修改, 确保内部控制的所有环节畅通无阻。同时在培训过程当中, 对管理层也是一个很好的督促, 让他们也更好的了解在整个内部控制体系当中他们所要做的工作、起的作用和责任是什么。公司还可以制作内部控制手册发给大家, 将每项业务涉及到的内控环节和要点一一罗列出来。但需要注意的是, 内控手册需要及时更新。
二、根据公司的业务特点完善考核激励机制
激励约束机制既要符合公司的业务特点及管理需要, 又要随着公司的发展变化而变化, 并且要进行民主调查, 了解员工对奖惩制度的认知度和态度, 取得他们的理解和支持, 这样在执行过程中就会取得事半功倍的效果。广告制作公司考核激励机制需要与其业务特点相结合, 这不仅与选定的考核变量有关, 而且还要根据公司的实际情况制定适宜的变量权数, 只有合理的变量考量和权数的分配相结合, 才能相对公平的评价每位员工的价值, 才能真正调动其工作的积极性。比如:广告主在一般情况下, 都不会马上支付项目款, 项目制作资金的垫付对广告制作公司来说都会有不小的压力。对于可以向广告主先行请预付款, 再进行制作和支付, 与公司先行垫付款项, 再向广告主请款对公司资金的压力是不同的。在考虑变量时, 可以根据需要选择项目资金占用费作为变量, 并确定相应的权数。财务部门可以按照不同的项目计算每天的项目资金的占用量和占用天数, 设定一个适当的利率从而计算出项目资金的占用费。资金占用费的考虑前提是:制作项目使用公司的资金是有成本的。资金占用费的计算结果作为激励考核机制的考核指标之一, 督促业务人员及时向广告主催收项目款项, 从而缓解公司资金的压力。另外针对考核, 不仅需要定量的指标, 也要有定性的指标, 比如:是否开发了新的客户。只有正确评价员工工作的主客观因素, 在一定程度上会减少其做出损害公司整体利益行为的概率。
广告制作公司要注意增强员工的归属感和责任感, 通过建立合理的薪酬分配机制将薪酬和晋级机会与工作绩效、专业水平挂钩。除货币资金补偿外, 还应给以人情上的关怀, 使其对公司以及公司的管理者产生感情上的纽带, 心甘情愿地把自己的发展与公司的发展紧密地联系在一起。
三、加强预算管理, 并强调其时效性
广告制作业务从开始的提案阶段到最后收回款项结束一般持续时间较长, 在业务的全过程, 业务内容和金额有可能会发生较大的变化, 针对这个特性, 在内部控制上可以采用预算书的方式进行管理。通过经多层审批的预算书对项目的整体情况进行事前、事中、事后的管理。一旦由于种种原因项目的整体或某个环节的预算发生变动, 在第一时间需要进行预算书的修订, 并且注明预算变化的原因, 重新履行审核批准手续。财务部门要根据审批后的预算书上对应的公司和金额予以支付项目款。
对于预算书的内容尽量要求完备。根据以往的经验和资料对每个环节包括的内容进行明细分类, 并且可以参照会计科目的形式分成若干级次, 并有相应的代码与之相匹配, 有明确的支出范围进行说明。这样对不同级次的相关业务人员会有所制约。在项目执行过程中的不同阶段, 预算书的详尽程度要求是不同的, 从一开始承接项目时可以只要求对一级分类进行填报, 随着项目的推进, 对明朗化的内容要进行二级、三级直至末级的详细填列。明确每笔支出的内容和金额, 在审核环节的工作也会更有实质性的意义, 同时对于广告制作业中的专业性壁垒在某种程度上也会有所降低。
及时性对于预算来说也是很重要的要求。这一点可以通过对业务管理人员的督促加以改善, 通过财务部门的付款环节加以约束, 从而保证预算时效性的要求。
四、对不相容工作岗位进行分离, 规范岗位设置
从长远角度讲, 广告制作公司在发展到一定阶段或规模时, 需要考虑把广告营业人员和广告制作人员进行分离, 换句话讲:进行购、销环节的分离。分别由不同的人跟广告主和供应商进行沟通及合作:由营业人员按照广告主的广告诉求进行提案, 项目承接下来后, 再转交由制作人员进行承制, 制作人员再按照项目的需要选定供应商。但是供应商提供的服务或产品的质量要由营业人员进行验收, 并要求制作人员在营业人员承接下来的预算范围内完成任务, 同时还要达到公司预定的平均利润率的要求。在对供应商进行付款前, 营业人员对供应商提供的服务或产品的质量进行验收, 并把验收单传递至财务部门, 作为对供应商付款的必备条件。对供应商的付款时间也要征得营业人员同意后, 才能办理下一步的付款审批手续。这样在未从广告主回收项目款项之前, 可以掌控对供应商的付款时间, 缓解公司资金上的压力。并且对供应商的初步选择、对供应商的付款周期、并且对项目的整体预算可以进行内部牵制, 减少购销一条龙的操作方式中个别业务人员权力过于集中, 可以有较大空间调控项目成本的可能, 而项目组以外的人员很难介入对其约束的不利状况。对于整个项目的提案承接、制作过程进行分割, 可以发挥业务人员的专长。从某种程度上讲, 降低了某个业务人员需要掌握业务内容的范围要求, 降低了广告制作业务专业性的纵向跨度。对公司来讲, 也有利于对业务人员的管理, 降低了从整个业务流程角度其不可替代性对公司的制约。在这种操作方式下, 公司有可能会遇到跟广告主和与供应商沟通出现错位的情况, 不如由同一人进行面对协调来得流畅, 这种现象可以通过业务人员之间的磨合、双方加强信息共享来解决。总之, 利大于弊。
五、加强对供应商的管理, 与之建立战略合作伙伴关系
(一) 建立供应商数据库
广告制作公司由于业务内容的不确定性, 造成供应商的选择具有不确定性, 对供应商的管理存在一定的困难。在广告制作业有几年发展经历的公司可以考虑建立供应商数据库来对其进行管理。在供应商数据库的初始建立会花费较大的人力, 包括输入供应商的基础资料、比如名称、注册地、联系方式、公司规模、营业范围、银行信息, 与公司曾经合作过的项目, 所做的工作内容、金额、付款期限、付款条件是什么等。公司要求对于供应商的选择要事先进行审批, 审批同意后把供应商的基础资料录入到数据库系统中, 在对供应商进行支付前, 其基础信息一定在数据库数据资料中可以找得到。对于广告制作公司可能对应很多供应商, 有些支付金额可能会很小, 针对这种特性, 公司可以制定一个金额界限, 这个金额界限需考虑重要性原则和成本与效益原则。金额界限之上的公司在办理付款手续前, 必须在数据库中登陆完毕, 否则不能支付款项。对于这个数据库还有一个重要功能是对每个供应商支付金额的统计, 为下一步建立战略合作伙伴关系收集数据。
(二) 对于大金额供应商的选择采用竞标的方式
对于项目标的金额较大的项目, 可以采用在数据库中的备选供应商与新的候选供应商进行竞标的方式。以这种方式公司一方面可以发现新的有潜力的供应商作为备用;另一方面对有合作关系的供应商也是一个鞭策。采用竞标的方式会对原有供应商造成危机感, 促使他们在与公司的合作中始终保持优质服务和有竞争力的价格。
(三) 与供应商建立战略合作伙伴关系
对于在公司的合作过程中, 那些相对固定、支付金额累计较多、对公司有重要作用的供应商, 广告制作公司还可以考虑与其建立战略合作伙伴关系。首先形成这种关系的前提是长期以来可以相互信任, 合作关系良好、互利互惠。广告制作公司与选定的供应商事先进行磋商, 共同签订战略合作协议。供应商为广告制作公司成立专门的项目组, 形成人力资源共享;广告制作公司在与广告主和广告代理公司的接触中如果遇到供应商可以承接的工作, 向广告主推荐与自己形成战略合作伙伴的供应商进行业务的承接, 即使广告制作公司从中并没有承接任何工作, 以此形成信息共享;广告制作公司在一定期限内保证提供给供应商的业务达到一定的数量, 对于不同的数量级次, 供应商在保证日常最低报价的基础上, 在年底或约定的期限结束后根据所承接的业务量给与广告制作公司进一步的折扣返还, 从而降低广告制作公司的业务成本。在这种方式下, 广告制作公司可以用熟悉的供应商承接业务, 降低了对初次合作的供应商服务质量不能深入了解所处的风险, 同时在业务达到一定累积量的时候, 可以取得更多的价格折扣。对于供应商来说可以取得相对稳定的工作来源, 形成规模经济, 从而保障自身利润的实现。对广告制作公司和供应商来说形成双赢的局面, 共同发展。
对于内部控制有关制度的制定、执行、监控、评价是公司管理当局的重要任务, 凝聚着公司各方面的管理经验。在广告制作公司的发展进程中, 可以吸收成熟行业的经验、制度, 用于对本行业管理经验的补充和借鉴, 从而加快广告制作行业内部控制建设的步伐。
摘要：目前广告制作公司随着社会经济和信息技术的高速发展, 在公司的数量和业务承接量上较几年前有很大的增加, 成为社会经济中的朝阳行业, 但社会竞争也随之加剧, 对加强内部控制的要求提高。而广告制作公司企业规模相对较小, 社会受关注程度较低, 自身的力量不足, 对内部控制的认识有限, 重视程度往往欠缺, 内部控制的建设远远滞后于其业务的快速发展, 存在很多薄弱环节。这就存在需求与现状的矛盾。对广告制作公司内部控制进行研究, 并促进和帮助它们改善管理, 加强其内部控制的建设, 有很大的理论和实际意义。本文对广告制作公司的内部控制结合其业务特点, 提出了几点改善的意见, 如:通过强化内部控制意识、建立和完善内部控制环境、完善考核激励机制、进行有关内部控制的培训、加强预算管理、与供应商建立战略合作伙伴关系等方式解决目前存在的问题, 对建立和完善内部控制体系, 促进其良性发展提出建议。
关键词：广告制作公司,内部控制,强化,改善
参考文献
[1]楼德华等.中小企业内部控制.上海三联书店, 2004.
[2]朱荣恩等.企业内部控制制度设计——理论与实践.上海财经大学出版社, 2005.
关键词：人才战略价值；薪酬体系；岗位轮换
中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0145-02
厦门太古飞机有限公司在未来五年的基本战略是：集中发展基地维修（Base Maintenance）；包括波音B747-200、B747-300和B747-400的客机改货机。在保证基地维修稳步发展的基础上，与美国波音公司携手，适度（试探性）介入航空制造业。根据这一战略，结合公司目前存在的问题，在未来五年内公司在人才战略上应该着重培养和留住一线技术人员（包括一线工程师和技术工人）以及能激发员工工作热情的业务主管，同时培养和发掘高层继任者。为此，本文作者提出以下八点建议：
1 盘点现有人才
按人才对公司战略价值的高低和目前该人才在市场上的稀缺性对公司的现有人员进行分类盘点，并对不同类别的员工采用不同的雇佣和留人方案，如图1所示。重点留住那些公司想留的人，即目前市场上稀缺、对公司的战略价值高的人才，见图1的（2）所示。公司目前的员工如持牌工程师能激发员工工作热情的业务主管或者是深受客户敬重的一线员工，都属于这一类人。
（1）低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。
（2）高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断加强关系。
（3）低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式。
（4）高战略价值、低稀缺性的通用人才主要通过劳动契约确立劳动关系。
2 建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系
进行职位评估和薪酬的市场调查，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。薪酬市场调查重在解决薪酬的对外竞争问题。目前公司处在快速发展阶段，公司的长期战略要求有大量的中高层次的技术人员（包括一线工程师、工程设计人员、懂技术的一线管理人员和技术工人），薪酬设计就要能吸引市场上的这批人才。公司这几年的人才主要流向下列两类企业： 第一类为有竞争关系的企业 （如国内的飞机维修企业及各航空公司）；第二类为无明显竞争关系的外资企业（如GE公司、戴尔公司）。公司可以考虑委托专业的咨询公司对上述两类公司进行调查，数据应包括薪酬结构、奖金和福利情况、不同职位和不同级别的薪酬、薪资增长情况、长期激励措施以及薪酬走势分析等。
根据以上的对内评估和对外调查的结果，调整和重构公司薪酬体系，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。对于“核心人才”如持牌工程师，目前给他们支付“牌照津贴”，等到这种人才在市场上不再紧缺或者企业认为他们已不再那么重要时，再停止支付这种特殊津贴。
3 为员工提供不同的职业通道
解决好“当官”与“当专家”的问题。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，这可以对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式， 为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公平公正的价值提供基础 （如图2所示）。
4 设计适合员工需要的福利项目
完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。为鼓励员工长期稳定地在太古工作，为公司的快速发展提供有力保障，除了按国家规定的福利项目外，公司已经设立了“企业补充养老金计划”，以提高雇员的福利待遇，保障员工晚年的生活稳定和幸福。作为员工福利的一部分，该项福利是对长期服务于公司的员工的一种奖励，在一定的程度上有利于增加老员工对公司的忠诚度，但对新员工的激励没有很明显的作用。基于目前公司现状，除了该福利计划外，公司可以根据员工的特点和具体需求，列出一些其他福利项目，如旅游、健康检查、俱乐部会费、 带薪假期等，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取
所需。
5 招聘“合适”的人才而不是“一流”的人才
其实企业没有必要给所有的岗位配备一流的人才，如果能把目光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求又不是很高的人身上，公司也许能够保护自己免受市场力量的影响，从而减少人才的外流。公司的某些岗位如“工卡录入人员” 、“仓管人员” 、 “图书管理员” 、“一线技工”等，没有必要从四年制的精英院校招聘，宜转向从三年制的大中专院校或技工学校招聘。
6 岗位轮换
采用在多个岗位上对员工进行交叉培训的方法，使员工具有多种技能，这样在某一员工离开时就能迅速从内部找到合适的人顶替其原来的岗位，以减轻公司对任何单一员工的依赖。
7 从其他公司“借调”技术人员
公司将介入多个项目，有机会成为某些项目的“总包商”，如波音B747-400客机改货机，这是较大型的项目，需要有多个公司的合作才能完成。很多零件可能会由另外的“分包商”设计并生产，然后交到太古，由太古将这些零件组装成更大的模块并装到飞机上，最后将改装后的飞机交到航空公司手中。因为这种项目是阶段性很强的工作，为了减少人员的雇佣，公司可以考虑让“分包商”的关键技术人员跟着零件一起到太古，在这阶段成为太古的员工并和太古员工一起协同工作。
8 发掘和培养企业将来的继任者
为了使企业将来在继任者上有更多的选择，应及早从企业内部培养一个可以独当一面的候选人群体，为将来的接班问题的顺利解决打下伏笔。对继任候选人的培养可以采取多种方式：（1）正规教育，创造机会让继任者接受先进的正规教育，系统地接受包括财经方面的专业训练；（2）行业内的工作经历，让潜在继任者到本企业以外的本行业的一流企业（如香港国泰航空公司、香港飞机工程有有限公司、美国波音公司等）获得更多的工作经验，这可以让他们既得到宝贵的行业经验，又可以作为普通工作者得到磨练，同时建立更好的“人脉”关系；（3）创造舞台，塑造授权环境，让候选人自我学习与成长，除了要有早期的基层工作体验外，还要为他们创造一个舞台，让他们独当一面，以帮助他们更快地成长；（4）创始人的亲自辅导，企业创始人一手创下了企业，不仅对本企业了如指掌，而且有丰富的行业经验和管理经验。如能将这些宝贵的无形财富传给继任者，无疑将有助于该继任者更快地
成长。
9 结语
我们有理由相信，通过实施一系列的人才战略措施，厦门太古飞机有限公司一定能继续保持快速的发展态势，延续辉煌。
参考文献
[1]彼得·F.德鲁克.知识管理（哈佛商业评论）精粹译丛[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[2]Nonaka.I.A dynamic theory of organizational knowledge creation [J].Organizational Science，1994，5（1）：14-37.
关于对公司发展的分析和建议我们的配套设施和各项硬件条件是有利的，特别有利于用客户发展客户。当然，要做到这样的程度，除了对我们的硬件设备有要求外，我们的管理水平也要随之提高。任何工厂，特别是由小渐大的工厂，发展中都会遇到一个管理体制与公司发展速度不协调的情况，大致是以下二种：1．管理体制跟不上公司的发展，也就是说滞后于公司的发展。这样的情况会造在内部运作的成本无形中的增高。2．管理体制符合公司的发展。这点是大多公司追求的管理目标。我认为，我们目前的状况是属于第一种，而您也意识到这种情况，从您愿意出高一些的薪水从外面招更有利公司发展的人才加入可以看出，您认为公司现在处在一个“瓶颈”之中，退，永远只能是瓶里面的空间；只有打破这个“瓶颈”，我们公司才能向更广阔的空间发展，向更高的目标迈进。那么如何获得突破？这是我们公司全部职员面临的题目。以下仅个人的偏颇看法，希望能够起到抛砖引玉的作用。首先，您应当把公司的长期，中期，短期目标制定并分析可行性，与管理人员公布并讨论最后形成决策（其实，管理人员的参与能使以后的工作开展顺利，有利于发挥其主观能动性，但是真正的决策是您决定的）；这里最重要的是短期目标的建立和实现。所有的大目标都是由一个个小目标的实现而达成的。那么，我们目前最主要的目标或者说工作是什么？在保证目前订单如期交货的前提下，逐步建立一个有规律的公司，形成规范化，制度化。人，机器，物料，制度，环境作为生产的五大要素，我认为，其中“人”的因素是最主要的，作为可塑性最大的人，如果能充分调动其积极性，产生的效果绝对是任其自由发挥所达不到的。那么，我们面临最主要的一点就是：如何有效调动全部职工的积极性和让其发挥潜力？要让大家做好，首先，要有一个好的标准给其参考，并且这个标准有利于我们公司的发展，虽然目前没达到，但是大家都有意愿通过努力去达到。另外，这个标准是一套，是一个可以量化和质化的制度；不同分工有不同的评定方法，并附之形成一套公平，公正的考核制度。把诸如对产品的品质，效率，甚至于环境的卫生等方面都包括到里面的规章，奖勤罚懒，久之，才会形成一套良好的工作模式。在大家都形成习惯之后，我们还可以提高一下标准，这样才能不断的进步。可以说，这样一套绩效考核的推行是绝对有利于工厂向一个规律，规范的方向发展的。当然，改变一个人或者一部分人的习惯也不是一蹴而就的。绩效考核制度建立之后，是否能够有效推行？是否能够做到公平，公正？制度的建立和实施是否在不知不觉中触动了个别人的实际或潜意识中的利益而导致其难于开展？如何从最积极的方面来最大限度调动员工特别是技术人员的积极性？所有这些都是我们在工作中可能会遇到的问题。我想，我们可以借助推行5S的方式，来一步步让不良的习惯在我们公司消失。从某个程度来说，5S=大扫除！我们在对工厂进行大扫除的同时，让员工产生追求“完美”的潜意识，对自身的“不良品质”也进行一次“大扫除”。其次，在每个工厂，都会有大大小小的品质事件，正像每个人都会犯错误一样。我们在生产中，难免会出现有做错和做的不好的情况。我们的目的是“治病救人”，而不是把人一棍子打死；管理，我认为只包括两个方面：技术和态度。出现问题后，除了分析并改善之，更重要的是当事人能够认识这个问题产生的原因和改进的方法，进一步认识自己的不足，并且从自己的内心里愿意改进；如果职员不清楚自己工作的方向和目的，表观就会呈现一种“混”的状态；这里不但是其自身的原因，管理者的作用就显得特别重要。在此来讲，管理者的作用，最主要的是引导和监督。首先，让手下的职员清楚，这项工作的目的是什么？如果达不到这个目的会有如何坏的影响？每个人都是有惰性的，除了能真正意识到自己能力并且得到发挥的职工外，相当多数的职工都需要良好有效的监督才能发挥更大的潜力。这就牵涉一个“有效管理”的问题。任何一家公司，公平，公正的管理体制是吸引人才的焦点，而薪水是其次的。比如说，职权划分是否清晰？管理人员是否有执行力？特别是人员比较少的工厂，集权是一定的，这有利于公司的灵活，快速调整发展方向。但在内部管理上，员工可能有什么不满，抱怨，甚至于无来由的牢骚都会找到高层管理，甚至出现员工威胁公司的情形。长此以往，将影响到我们整个团队的进步和发展，这点也可能是我们需要共同面对的问题。解决的方法也不是没有，这里最主要的是要看主管的态度甚至于老板的态度。以上仅个人的主观看法，难免偏激，仅供参考。公司选择了我，我选择了公司，我当尽我所能。《关于对公司发展的分析和建议》出自：
1.出车记录应由用车部门、个人上车时确认起始公里数签字确认后出车，结束用车时填写用车时间、地点、时间并签章确认，无有效签章视为无效用车记录扣除车辆驾驶员公里数及追讨其个人用车费用（油费、过路费、过桥费、保养费等）
2.每月驾驶员提交出车记录时须同时提交加油记录、车管所网站公示的违章记录、GPS统计的行驶公里数，每月存档；
3.驾驶员出车不得要求用车人为其解决吃饭、住宿（有些驾驶员要求在公司规定报销单位内最好的宾馆）、违章罚款等费用；（有些驾驶员有要求分公司安排礼品及娱乐活动的劣迹）
4.外借省厅单位驾驶员不得接受我公司安排的礼品，不得参与一些带有商务公关性质的活动，以免影响公司形象；
5.驾驶员接触到我公司的一些商务信息或了解到一些市场手段不得散布、传递及恶意诋毁，一经发现立即开除；
6.驾驶员（一部分可以接触到市场营销部门的）不得串通外单位、个人虚提消费的总价和单价，从中抽头，恶意骗取公司的市场营销经费；
7.驾驶员不得以身体不适、办事地点（分公司、办事处）离宾馆近等理由要求有驾驶能力的用车人（同事）开车或拒绝出车（确实生病必须由医院证明后用车人向行政部报告后确定驾驶人员，并扣除其驾驶里程）；
8.驾驶员工作期间不得与业务单位客户、领导谈论公司相关管理、商务、财务、内勤等事务（保守公司秘密，不得散布、传播小道消息，混淆视听）； 9.驾驶员工作期间不得与客户攀谈其家属或自己开展的经营性事务； 10.驾驶员须保证车辆内外的清洁与整洁，并纳入其考核指标；
11.出车驾驶员外出须服从用车最高权力长官指挥，不得擅自外出、彻夜娱乐、夜不归宿及酒后驾车，一经发现立刻开除；
12.外出、外派驾驶员如出现生活作风问题，影响公司声誉一经发现立即开除； 13.驾驶员应严格遵守车辆养护制度，利用车辆闲置时间进行维护保养如车辆出现超公里数、不预热状态下立刻行驶情况应警告或给予相应处分；（公司有些驾驶员知道车辆预热和超公里数保养的害处依旧我行我素，理由是坏了反正是公家的车不用自己出钱修理）
14.认真执行车辆回库制度，如特殊原因不能回库须得到领导批准，同时体现在出车记录上；
15.车辆维修保养须遵章守纪，不得串通修理厂伪造、虚构修车、保养记录已经发现立即开除；（原我公司现已离职的一个负债累累的驾驶员掌握了我公司现任某位驾驶员的伪造的维修记录）
16.车况差、年代久的车辆大的维修保养须经两家以上具备资质三类修理厂询价后才可有主管选择修理单位；
制造部：
一、办 公 室：
条码兼三楼统计员1人：（工作范围：所有条形码打印；三楼各类生产、质量等数据统计）；
二楼统计员1人：（工作范围：二楼各类生产、质量等数据统计；
二、三楼办公用品管理；
二、三楼出勤统计及清洁工管理）。
现状：
两人工作分工重叠，无直接主管领导可以完全调配工作，工作容易出现脱节。
建议：
一人负责打印条码、办公用品、清洁工管理；
一人负责统计各类报表及出勤。
二、制造一部： 二楼产线；
三、制造二部：
1、三楼产线；
2、工程部：PE、IE、电工、设备工程师。
现状：
1、公司两条生产线，隶属两个制造部门，短期从管理的各个数据上看有可比性，但管
理资源没得到充分的利用；
2、公共领域的工作，如会议、制度、统计、资料等，存在重复或管理分工模糊，导致
工作安排无所适从；
3、二楼的资源共享率低，工作开展较被动。
4、产品类型一致、在没有区别于电视生产工艺之外的其他产品情况下，需考虑行政上
对两条生产线进行分工管理的必要性。
建议：
1、将生产及工程合并为一个部门，制造部或制造中心，设制造中心经理一人，分管生产和工程工作，中心经理主要工作重点是组织公司生产活动，并对安全生产负责；工程经理主要负责样机、产品工艺的改善、设备维护、各种生产革新活动以及外协工厂的指导和管理工作；
2、办公室人员由中心经理统筹管理；
3、现场质量控制由制造中心负责，品质部的主要工作侧重于来料、成品检验以及客检工作，把原品质部IPQC（巡检）划归制造中心管理，IPQC（巡检）的工作职能是对现场质量控制、质量信息反馈、制造质量数据分析统计以及对产线质量控制的考核管理工作负责。PMC、采购、物料：
现状：
1、目前，这三个业务单元，对物料的齐套情况无法从系统上清晰地自我查询，以至于到生产排前仍然还在向仓库、供应商查询到料情况，这对计划的安排、执行及生产连续性都有一定的影响；
2、无借、还料审批程序，生产过程中有物料因短缺、制损、来料不良等因素造成生产的停顿或不能及时清尾，需要向仓库临时借料的情况，但原因分析及责任界定工作并没有落到实处；
3、现公司仓管员、物料员、帐务员（关键用户）对ERP管理知识知之甚少，ERP前期缺乏对这类人员的理论和实践操作专业培训。
建议：
1、设一名物料齐套员（或物控员），专职负责物料的查询、追踪和齐套工作，由于这项工作是对准时生产负责，可以设置在PMC或采购的管理下工作，人员从现有的仓管员或采购员中间择优录用；
2、公司ERP导入在即，由运营管理部拟定公司借还料管理流程，对所有退换或超需求领用物料，均需提供责任单位及经审批的借还料单据，严格按流程作业，确保帐物相符，杜绝物料的徇私管理；
3、由软件公司设专题课程，对公司各业务单元，作针对性的系统培训，让跟产品相关的各每个部门均至少有一名熟练的ERP系统操作人员；特别重要的是财务、仓库、采购及计划人员，关键岗位的稳定，对ERP的执行、监管起到至关重要的作用，必要时需设专职的ERP办公室。
运营部
体系管理对于公司的重要性已不言而喻，但目前公司在生产活动中不少环节还存在不够规范的地方，问题的出现，对谁来界定责任以及责任的最终归属，各自存有异议。建议：
1、任命质量管理者代表，即公司全面质量管理负责人，并赋于管理者代表职责和权力；
2、质量管理代表在公司生产经营活动中，行使公司内部程序文件执行情况的检查、通报及要求限期整改的权力；行使公司内、外部一般或重大质量事故的调查和处理权力；
3、11月份，参照全面质量管理体系程序，作一次公司内部各部门的全面质量管理体系审查，认真查找问题，及时纠正、整改，让公司的体系管理常态化。
以上个人建议，仅作参考意见，目的是让大家都能够正视公司内部管理问题所在，完善并力求简化管理流程，提高工作效率。
一、财务公司的定义及特征
根据银监会2006年修订下发的《企业集团财务公司管理办法》文件规定, 财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位 (以下简称成员单位) 提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的特征主要表现在以下几个方面。
1. 财务公司是金融机构
财务公司是专业化从事企业集团内部资金管理、筹集及融资结算业务的非银行金融机构, 它不仅具有银行业金融机构的一般性特征, 如追求盈利性、流行性和安全性的统一, 而且是一类具有混业经营特点的金融机构。
2. 财务公司的服务对象具有特定性
财务公司的服务对象仅限于集团内部成员单位。在业务开展过程中, 财务公司的资金主要来源于自有资金和成员单位的存款, 而在经营活动中, 除了同业拆借、对外投资等少数业务外, 财务公司经营业务的主要服务对象是集团内成员单位, 这一点与商业银行是不同的。
3. 财务公司目的性明确
成立财务公司的目的就是要加强资金集中管理, 提高资金使用效率, 为企业集团提供财务管理。从一定意义上说, 财务公司的首要指标并不是盈利性, 而是在保证资金安全的前提下, 实现集团公司的资金融通, 加速资金周转速度, 降低资金成本。
二、财务公司与资金结算中心的不同
同样作为资金管理机构的资金结算中心, 虽然它与财务公司一样, 都是为了加强集团公司资金管理, 提高资金使用效率, 降低融资成本, 但两者却有着本质的不同, 两者在企业资金管理中发挥的作用也不相同。
首先, 法人主体地位不同。财务公司是一个独立的法人主体, 其成立要符合《财务公司管理办法》规定的相关条件, 并且需要经中国银监会批准同意后方可设立, 通常是集团公司下属的子公司, 受集团公司的领导和管理;资金结算中心不是独立的法人机构, 通常作为集团公司的内部管理机构, 依托于集团母公司这个法人主体开展业务的, 通常代表的是集团母公司, 因此, 资金结算中心在企业集团资金管理方面, 占有重要的地位和作用。
其次, 服务对象不同。财务公司服务的对象可以是集团母公司、集团公司所属的分公司、集团公司绝对或相对控股的子公司, 以及集团公司所属的社团法人或事业单位法人, 它所要求的成员单位必须符合《企业集团财务公司管理办法》的定义, 要与集团公司具有资本纽带关系。资金结算中心服务的对象相对要更广一些, 它不仅涵盖了财务公司的全部成员单位, 还包括筹建过程中、有实际控制关系的企业等, 这是财务公司所不具备的。
第三, 业务范围及功能定位不同。财务公司紧紧围绕集团公司的发展战略为集团公司提供金融支持, 业务经营范围主要包括吸收成员单位存款、为成员单位办理贷款、融资租赁、办理票据贴现与承兑、协助成员单位完成交易款项收付、同业拆借等十六项业务, 这些业务的开展是需要经过银监会审批的, 因此财务公司的功能更侧重于金融服务;资金结算中心不能像财务公司那样开展金融业务, 因此它的功能是主要融通资金, 调剂余缺, 为集团公司筹集、管理资金, 更侧重于管理。
第四, 风险及防范程度不同。财务公司作为非银行金融机构, 受银监会、人民银行双重监管, 接受银监会和人民银行的现场及非现场监管检查, 需要定时向银监会报送1104报表, 向人民银行缴纳存款准备金, 风范防范程度较高;资金结算中心受企业集团的发展战略和经营情况影响较大, 风险防范主要来源于集团公司内部的管理制度, 风险防范程度相对较低。
三、财务公司的主要职能
1. 资金集中职能
资金集中职能, 是财务公司的基础职能, 它是财务公司开展各项业务的前提。它是在确保集团各成员单位正常资金使用的前提下, 将各成员单位的沉淀资金集中起来, 建立资金池, 并通过资金运作, 使资金价值达到最大化。财务公司实现资金集中管理, 就是要依托于计算机信息化平台, 通过银企直连技术, 采取定时归集、自动归集、手动归集等多种形式, 使成员单位银行账户资金及时上划至财务公司, 减少资金沉淀。企业集团的资金集中度越高, 财务公司在资金管理中发挥的作用就越明显, 企业集团的筹融资成本就越低。
2. 融资职能
融资职能, 是财务公司的核心职能。在当前经济形势变化复杂、生产资料价格不断上涨、货币政策再度紧缩, 银行放贷规模大幅压缩, 企业发展面临资金短缺的情况下, 如何能有效地融通资金, 以最优的成本进行融资, 就成为企业集团生存发展的关键。财务公司在集团融资方面, 具有得天独厚的优势。
首先, 财务公司可提高企业集团的信誉等级, 扩大融资渠道。银行借贷, 是当前企业融资的一种重要形式。能否从银行获得信贷资金支持, 关键的问题是企业信誉等级的高低以及还本付息能力的强弱。成立了财务公司的企业集团, 资金由财务公司进行统一集中管理, 资金规模远远大于单一的成员单位, 资金的流动性强, 财务公司可以根据需要为集团成员单位提供信用担保, 还可以通过财务公司资金规模优势, 与银行进行议价, 提高集团的信用等级, 使集团成员单位更易于筹集资金。此外, 财务公司还可以开展同业拆借、票据转贴现、发行债券、银团贷款等业务, 为集团公司开辟新的融资渠道, 成为集团新的融资点。
其次, 财务公司可以实现集团内企业间资金融通, 减少银行贷款规模, 降低财务费用支出。财务公司通过吸收企业集团成员单位的闲散资金, 建立资金池, 实现资金集中管理, 然后通过开展贷款、票据贴现、融资租赁业务等形式, 将资金调剂到那些短缺资金但预期收益高、期限短的优秀项目或企业中, 盘活整个集团的存量资金, 缓解企业资金压力, 使企业集团在投资与生产经营规模不变的情况下, 减少对银行贷款资金的需求, 降低企业集团财务费用支出, 提高企业的经济效益。
3. 投资增值功能
企业集团通过资金池所集中的资金, 除了用于企业集团内部资金调剂外, 还需要将剩余资金盘活、用好, 尽可能地提升资金价值。财务公司可以通过以下几种途径提升资金价值。
首先, 提高同业活期存款利率。财务公司作为非银行金融机构, 财务公司的存款对银行而言, 均属于同业存款。同业存款与企业存款最大的差别就在于利率不同。简单来说, 企业在银行的存款均按人民银行规定的活期存款利率计息 (现行活期存款基准利率为0.35%) , 财务公司在银行的存款利率, 是可以由财务公司与银行协商确定的, 通常存款利率要高于人民银行的法定存款准备金率 (现行法定存款准备金率为1.62%) , 财务公司可以充分发挥资金规模优势, 提升存量资金的价值。
其次, 办理同业定期业务。财务公司还可以在银行办理同业定期业务。同业定期存款利率由银行参考全国银行间同业拆借中心公布的银行间同业拆放利率 (简称:Shibor) 加减点确定。一般来说, 财务公司可以考虑在头寸资金充裕的情况下, 选择一至两家银行进行办理, 这样既可以保证资金的安全性和流动性, 又可以最大限度地获得资金收益。
第三, 开展有价证券投资业务。具备条件的财务公司, 可以向银监会申请有价证券投资业务。通常来说, 财务公司可投资的有价证券包括国债、金融债、央行票据、企业债、短期融资债券、股票、可转换债券、封闭式基金、信托产品等。由于有价证券投资业务风险性与收益性是密切相关的, 而财务公司属于低风险偏好投资主体, 因此往往投资于国债、金融债、企业债等固定收益类产品以及进行股票一级市场新股申购。从事有价证券投资, 财务公司可以在流动性与风险性可控的情况下, 获得更高的投资收益, 进一步提升存量资金的价值。
4. 监督管理职能
财务公司作为企业集团的资金管理机构, 紧紧围绕集团公司的发展战略, 为实现集团公司资金安全规范运作起到监督管理作用。首先, 财务公司通过对成员单位资金流入、流出的总控制, 获得成员企业重大财务事项的知情权。其次, 财务公司按照企业集团的管理要求, 对成员单位收支行为、对外融资等实施有效的监督, 在投资、并购等重大事项上形成有效的决策约束机制, 实现对企业经营活动的动态控制, 保证资金使用的安全性。第三, 财务公司可以充分发挥资金管理系统的优势, 对成员单位资金收支情况进行基础数据加工, 并通过数据统计分析, 对成员企业 (或产业) 的经营情况进行反馈, 对未来趋势进行预测, 为企业集团在经营决策提供信息支持, 降低经营风险。
四、财务公司对企业集团资金管理的影响
企业集团成立财务公司后, 加大对财务公司的支持, 促进资金集中, 发挥财务公司资金池优势, 全面打造资金结算平台、筹融资管理平台、投资理财管理平台三为一体的金融管理平台, 为企业集团提供贴身的金融服务支持。
1. 促使企业集团由产业资本运作转向金融资本运作, 走产融结合的道路
财务公司成立之后, 企业集团由产业资本运作转向产业资本与金融资本运作相结合, 充分发挥财务公司金融牌照的优势, 将产业格局延伸到金融领域, 通过产业资本与金融资本的融合, 拓宽了筹融资范围和融资渠道, 加速产业资本的流动, 提高资本配置的效率, 为企业的做大做强提供资金保障。
2. 充分发挥财务公司结算平台作用, 加速资金周转
财务公司作为企业集团的结算管理平台, 依托于当今飞速发展的信息技术, 发挥网络互联优势, 构建财务公司结算网络。一方面, 通过财务公司结算网络, 与成员单位达到互联互通, 实现内部单位之间资金即时交易以及信息资源共享;另一方面, 通过银企直连技术, 将财务公司结算系统接入商业银行的业务系统, 达到结算交易的网络化, 实现了异地业务本地化, 柜台业务桌面化, 极大地提高了结算效率, 加速资金周转的速度。
3. 规范银行账户管理, 强化资金集中, 盘活存量资金
资金集中, 是财务公司永恒的主题。一方面企业集团通过行政手段, 规范银行账户管理和使用, 督促成员单位将资金存到财务公司, 减少外部资金沉淀;另一方面, 财务公司秉承“依托集团、服务集团”的理念, 通过多种服务手段, 比如办理协定存款、降低贷款利率、提供融资租赁和贴现等业务, 在企业集团内部调剂资金余缺, 盘活企业存量资金, 促使成员单位由“不想存”转变为“我要存”, 让成员单位得到真正的实惠, 降低财务费用支出。
4. 拓宽融资渠道, 增强银企合作, 降低融资成本
在筹融资管理过程中, 一方面, 财务公司可以发挥非银行金融机构优势, 为集团开展贷款、委托贷款、融资租赁、票据贴现、同业拆借、并购贷款等业务, 拓宽集团公司的融资范围, 增加融资的途径;另一方面, 财务公司可以与资金结算中心协作, 充分发挥集团公司资金集中的规模优势, 以集团利益最大化为出发点, 与商业银行进行协调竞价, 调整银行贷款结构、期限、金额, 降低集团公司的融资成本。
中国正在迅速成为世界上最重要的经济大国之一。尽管与美国、欧洲或者日本相比，中国的金融服务部门仍然很小。但是，它发展的速度以及巨大的潜在规模，都使得它同时成为保险公司和解决方案供应商的关键扩展领域。
尽管中国公司在保险公司市场仍然占据着主要地位，但全球各地还是潮水般地涌入了许多新公司。在人寿保险和非人寿保险领域，以中国人寿为代表的前5大中国公司控制着85%～90%的市场。但是，新进入者的发展速度比当地的中国公司要快很多倍。在几年时间内，它们就可以在这一迅猛发展的市场上控制相当大的份额。
然而，当中外公司在这一市场进行竞争时，却面临着不同的组织和技术挑战。中国公司在市场的了解上具有优势，尤其是在与管理层的关系上，但是，它们受到了商业惯例和技术发展不充分的妨碍。外国公司通常在后面的领域上更先进一些，但必须去适应新的市场，因为，新市场的营运与这些外国公司习惯了的、更成熟的国内市场是不同的。
在IT 领域，中国的保险公司还在使用过时的系统，为新的业务需要提供支持。许多中国的保险公司将侧重点放在桌面计算机系统上，因为他们必须在这一方面最快地构建好基础架构。此外，还必须构建基本的扩展架构，包括服务器容量和网络。但是，新的核心系统（包括CRM、产品开发、分销支持、电子商务和商业智能等）都是大多数中国保险公司的关键需要。
与开发程度更高的市场相比，中国的保险公司将大多数IT 预算花在了硬件和软件而不是员工与服务上。不过，这反映的是人力资本相对低廉的状况，并非采用了“买设备-不招人才”的战略。实际上，因为来自外国市场的大多数软件成本很高，且员工费用相对较低，所以，大多数中国保险公司对于“构建”有一种强烈的偏好。Celent 预计，这一点在 2009年以前会略有转变，因为基础架构加强了，在更激烈的外部竞争面前，对于专业知识的需要更大了。
而对于进入中国市场的外国公司而言，最大的营运挑战是如何处理不熟悉以及不太透明的法规环境。另外，必须与当地的合作关系谈判，规划并管理当地的销售人员。然后，必须修改它们的IT 和营运做法，以满足当地的各种需要，不仅包括双字节字符和本地的货币，而且包括当地的业务工作流、法规和汇报要求。
Celent 建议进入中国市场的外国公司，只要有可能，就应该利用当地的供应商和员工，获取知识和成本优势，同时，与现有的全球供应商协作，掌握常规专业知识并熟悉全球企业。
就构建成熟的IT 基础架构而论，中国的保险公司（无论新旧）都正在从初期阶段开始起步。在这种情况下，它们常常不会经历曾让许多美国和欧洲保险行业头疼的“淘汰问题”。在战略上，中国的保险公司必须提前考虑这项任务，最大程度地降低它们在未来出现这类“淘汰问题”的风险。
Celent 相信，中国的保险公司应该将侧重点放在构建“四A”IT部门上，因为它们可为公司的未来打下牢固的基础。
贯彻这些关键的规则——一致性（Alignment）、灵活性（Agility）、可访问性（Accessibility）以及可承受性（Affordability）——应该可以帮助它们在竞争日益激烈的市场中进行有效的竞争。
一致性：中国的保险公司，必须构建坚实的组织机构，从一开始就确保企业/IT之间具有强有力的合作关系。IT部门必须“占据一席之地”，并成为扩展计划流程的一部分。
灵活性：中国的保险公司应该设计各种可以应对变化的基础架构。这些架构不应该将侧重点放在如何完美地解决今天的问题上，而是应该放在既可以充分地解决今天的问题，同时也可以灵活地应对明天未知的各种问题。
可访问性：在充分了解了开放体系架构和用户存取重要性的时代里，中国的保险公司在构建基础架构上占有优势。它们必须确保没有构建存储库（silo），即使在很多情况下，构建存储库系统的速度更快，成本更低。
可承受性：中国的保险公司，必须考虑系统的长期维护和升级成本，而不仅仅是寻求在今天看来成本很低的选项。随着市场进一步成熟和竞争的加剧，拥有更低的成本可让参与竞争的公司在业务战略上获得更高的灵活性。
对公司经营管理发展的建议
时间飞逝，来公司已近三月。在感受公司快速发展的同时，也对公司在发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解，为了使公司在快速发展中奠定基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化经营管理模式，特提几点建议：
一、在一线运营方面应充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源，在以工程建设施工为基础的前提下。寻求更好的项目，力求多元化发展。
1、可扩大合约部职能，改组为市场合约部，利用猎头等渠道招聘业内精英人士。主要用于分析市场各项目需求、机遇、潜在威胁、内外部优劣势、考察各个项目的可实施性，负责对外公共关系和市场业务的拓展；负责前期项目合作的铺垫与准备工作；负责各项目竣工的回款；负责各种合同、协议、契约的签订与变更等。
2、在经营模式上实行差异化战略，做出自己的品牌，自己的特色。（比如施工进度、质量保证、后期服务），同时利用各种渠道做好对社会的宣传影响，（如大型公益性活动、给来公司应聘的员工送印有秀良标识的小纪念品等）让秀良集团四个字逐渐覆盖市场。
3、选择良好的供应商，确保各种材料商品的质量、安全性和性价比，赢得客户的良好信誉。
4、坚持实施对各子分公司的经营管理方针，利用外包模式充分调秀良集团
动员工拼搏开拓事业的进取心和锻炼员工独立经营、自负盈亏的能力，同时为员工日后的发展提供了广阔的空间。
5、适时升级企业建设单位、施工单位资质，对外实施挂靠，对内可以组建工程项目承接更大更多业务；也可以合作分包方式进行监督管理。
6、在以上步骤取得顺利进展的前提下，可以考虑开发商业性、教育培训性项目并进行管理。现在社会人们对生活品质和文化追求越来越高，（如选择好地段开发商场或开办教育培训事业，包含小学、初中、高中等课程辅导、成人第二学历培训，资格考试等。）现在社会是学习型组织，是人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经讲过要文化治国，教育事业是国家扶持项目。
二、对（二线机关、子公司）制度实施、岗位人员配置、权责明细、绩效管理、薪酬等级划分的建议：
1、在制度实施上应遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝视制度为摆设的错误认识，在公司内不分亲属、朋友等关系员工，在制度方面人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。对于国家法定的福利、节假日要严格执行，比如福利如社保，假期如（国庆、元旦、春节、清明、端午、中秋、带薪年假），对于一线因工作需要而不能离岗人员应按照国家规定给予加班补助。病假应按照来公司工作时间长短以比例形式发放假期基本工资。让全体员工在公司内真正感受到公平公正待遇和温暖，才可激发和调动员工的积极性和热情，秀良集团
才能真正使员工有归属感，而不是单一的喊要求员工以公司为家的空口号。
2、岗位人员配置方面应该严格遵守公司对于部门的定员标准，特殊情况进行计划外招聘，按照计划外招聘审批程序，要充分发挥每个岗位的能动性，使工作效率最大化，满负荷；各业务部门配合人力资源部共同做好人员录用前和试用期的考核工作，确保人员质量最优化。降低因人员质量和数量给公司带来的人力资源重置成本。另需按照岗得其人，能位对应原则对现有管理人员适时调整，对于不能胜任岗位的人员，不论有无亲属朋友关系、曾经贡献大小（因为曾经只代表过去）等要坚决给予重新定岗调薪，对于确有工作能力，经考察后综合素质较高、品行好的员工，按照其特长安排在特定的岗位上。有降有升才会刺激员工的工作动力，才可以使有能力的员工看到发展的空间，留住更多的人才。
3、明确各岗位权责利，直接上下级和对其他部门之间的衔接关系。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其保障其管辖部门业务的正常运营同时不会影响到其他业务部门工作的正常进展。各部门因对自己岗位工作内容和衔接较为清晰，应书写本部门工作流程，统一交人力资源部汇编组卷。各部门岗位按照新划分的组织架构实施自己的管理职能，严禁越权和跨部门管理。需要其他部门配合时，应首先和其主管领导取得联系，在不影响对方部门工作的前提下提倡互帮互助、集思广益、共同进步，严禁部门之间拉帮结伙，做出有损公司利益的事。对于违反公司规定的任何员工，都要进行严肃处理，以确保制度的权秀良集团
威性。
4、绩效管理按照系数优1.2、良1.0、达标0.8、及格0.6标准进行考评。考评分数（90-100为优，80-89为良,70-80为达标，60-69为及格），考评结果=绩效工资基数×考评系数。考评指标应结合公司的经营发展目标和任务，分机关和外包子公司考评。子公司考评参照外包合同约定；机关考评应设置两个系统，第一考评系统：明确绩效考评主体和被考评者；根据业务情况设置权重指标（考评主体分为直接主管考评和自我考评相结合，直接主管权重为80%，员工20%，以员工的德能勤绩为考评内容）；第二申诉系统（绩效考评组）：应充分给予员工提供考评结果申诉的渠道。以便员工在受到不公正考评时的及时反馈。（绩效申诉受理人由人力资源部长、董事长助理、纪检部直接主管副总或部长担任，共同处理员工申诉问题）绩效考评结果的应用须与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为月薪总额的15%，部长为20%，主管副总为30%。机关采取月度考评方法。普通员工按照部门工作计划结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况等进行考评；部长以上员工依据公司高层会议安排部署的任务、日常工作任务、与其他部门之间的沟通和协作、领导能力、工作行为等进行综合考评。部长级员工由分管副总、自我进行考评（个人权重为20%、主管副总为80%），未设主管副总的直属部长由董事长助理考评（权重为个人20%，考评组为80%），董事长助理和分管副总由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评（权重为个人10%，全体员工20%，考评小组70%），副董事长或总经理由高层会议集体秀良集团
考评、个人考评、董事长考评、全体员工考评（集体考评权重占20%，董事长考评占50%，全体员工20%、个人考评10%）。[全体员工考评是指当月绩效考评小组，没有收到关于对被考评者的任何有效举报或投诉的，该项权重即为满分，如果收到有效投诉，扣除该项权重分外，视违纪情况按照规章制度处理。]
5、薪酬管理应符合对内具有公平性、对外具有竞争性、对财务收支情况具有合理性、公司高管风险收益原则，必须让公司高管有一定的责任担当能力。首先应做同行业、同岗位的薪酬调查。在公司条件允许下进行岗位分析，岗位等级评价，确定岗位薪酬等级。为了确保公司薪酬公平合理性，岗位评价工作一般聘请外部专家或者资深人力资源经理评价确定。因为外部专家不受公司主观因素的影响，对于每个岗位能够按照责任大小、危险系数、工作强度、所需资历等指标给予公平打分，从而确定每个岗位的相对价值，不容易产生内部矛盾，并且可以让每个员工清楚所在的岗位的价值和晋升空间。也可以按照先设立薪酬等级标准，逐步完善，对于薪酬标准低于或高于调整后岗位薪酬标准的，暂时不做调整，待岗位人员更新后再做对等入级。薪酬标准按照每年固定调整一次，保证薪酬具有竞争性与合理性。对于绩效考评中半年获得四次优秀以上的员工，可以申请上调一级工资。对于考评中取得优秀的员工，可以晋升一级别，但需要进行3个月考察，考察期工资按照担当岗位工资的80%支付。
以上建议供领导参考，不足之处请给予批评指正。
知
工厂所属各党支部：
按照公司党的群众路线教育实践活动的安排，现在全厂范围内征集干部员工对公司领导班子及班子成员的意见及建议。工厂党委对此项工作具体安排如下：
一、征求意见的重点内容
征求对公司领导班子及成员在作风方面存在的问题。
二、征求基层员工意见的方式
从两个层面开展征集意见活动。一是广泛征求基层党员、群众和管理人员的意见，要求采取党小组会、调度会、谈心交流、书面反馈等形式征集意见和建议，注意听取先进模范人物的意见，切实将群众的期盼和呼声反映出来。二是征求基层领导班子意见。各党支部要组织领导班子成员召开专题会议进行专题研讨，对公司领导班子及成员形成真实、客观的意见和建议，推进公司发展建设。
三、意见和建议的处理
人事科负责基层意见的基层意见的梳理汇总工作，负责工厂党委意见的上报工作。各党支部负责本支部基层意见和班子意见的梳理汇总工作，于8月12日下班前将梳理汇总后上报。
四、工作要求
1、明确责任。各党支部书记负责此项工作的组织开展，车间主任要给予积极配合，领导班子带头为公司领导班子及成员提出意见和建议。
关键词：农业技术；“技术”和“人”的来源
中图分类号：S-0文献标识码：A文章编号：1674-0432（2012）-02-0098-1
农业是国民经济的基础，我国是农业大国，为了供养占世界三分之二的人口，发展现代农业尤其重要，现代农业是指利用现代的科技手段，以更加先进、更加环保等技术发展农业。近年来，国家加大了对现代农业的投入，并逐年递增，今年中央一号文件聚焦农业科技，并明确：“发挥政府在农业科技投入中的主导作用，保证财政农业科技投入增幅明显高于财政经常性收入增幅，逐步提高农业研发投入占农业增加值的比重，建立投入稳定增长的长效机制。”
作为13亿人口的大国，粮食安全是长期的重大问题。3月5日，国务院总理温家宝在所作政府工作报告中提出，2011年我国粮食实现“八连增”，并连续5年超过一万亿斤。它标志着我国粮食综合生产能力在不断提升。粮食供需平衡的压力并没有因为粮食产量达到一个新台阶而有丝毫的缓解，而靠资源性的增长已经没有更多的前途。因此只能挖掘内涵的潜力，也就是着力增加单位面积的产量，这要靠土地节约、劳动力节约、资源的优化配置，这些都离不开农业科学技术。
1 农技推广最大问题是技术源头缺失
农民碰到技术问题，不找推广站，反倒依赖直接将技术送到家门口的农业物资销售等单位。现在的农业技术推广以省地县乡四级推广网络为主体，以大学科研院所、龙头企业等作为补充，即“一主四元”。在实践中，现有的四级推广网络已经远不能满足需求，更重要的是，现行的农科推广体系中，农业推广服务部门有推广责任，但没技术，而有技术的高校及科研院所却没有推广任务，科技创新的源头高校和服务的对象农民是脱节的，现如今粮食丰收，但粮食价格还在不断攀升，原因在于相对于生产的增加，需求变化更快、增长更快，这在一个经济成长国家特别是我国表现得尤为突出。解决这种供需平衡压力，应该讲在我们国家选项不多。靠资源性的增长已经没有更多的前途，我国无论是耕地资源还是水资源，总量非常不足，捉襟见肘。因此只能挖掘内涵的潜力，也就是着力增加单位面积的产量，这要靠土地节约、劳动力节约、资源的优化配置，这些都离不开农业科技。
（1）农技推广应坚持“一主多辅”，重视市场化多元主体的作用，特别是要充分发挥农业产业化龙头企业的作用，这些企业为农民专业合作社和农户提供了大量的产前、产中、产后一条龙服务，对于提高农民的生产经营水平起到了显著的作用，是农业社会化服务体系中一支有效的力量。
（2）设置相应的激励政策，吸引更多的农业科技工作者以专职或兼职身份投身农业技术推广工作，通过专家带项目、带成果进农业龙头企业、进农户的方式，建立起无缝对接渠道，促进农业科技成果的示范和推广。
（3）政府项目推广与技术示范辐射相结合的推广。各镇（街道）农技推广部门每年要有选择的实施一批适宜当地生态条件、品质优、基础好、效益高、有市场需求的设施农业重点项目，在统一规划、科学布局下，有计划、有组织地大面积推广应用。在项目确定后，各级财政都应拨付一定经费，由市里组织专家研究提出集中应用的新技术或配套技术。开展以入户指导为主要方式的技术服务，技术指导员要统筹制定指导方案。
（4）农民专业合作组织与龙头企业技术扩散的推广。农民专业合作组织既是信息源、也是信息宿，更容易贴近种植户及满足其需求，是及时、准确、高效信息供应的忠实服务者。通过农民专业合作组织的专业化管理、市场化经营，可以引导会员农户科学决策，减少设施农业生产的盲目性，降低风险。农民专业合作组织要与龙头企业建立利益联动机制，以合同形式把企业、基地和农户连在一起，各自发挥其优势，共同开拓市场空间，形成产供销一条龙、农工贸一体化的生产经营体系。
2 推广人员来源
在经济发达地区主要不是缺经费、缺条件，而是缺少农技推广人员，很多地方农技推广人员后继乏人。在不发达地区，则是经费不足、条件有限，自然也挫伤了农技人员的工作积极性。在有些偏远地区，乡镇农技推广站既缺乏基本的工作条件，也缺乏相应的工作经费，困难局面和现象非常突出。
设立农业技术推广人员准入制度，提高农技推广人员总体水平。鼓励科研人员深入田间地头，在岗位设置中单列“推广类别”，通过设立专项经费、推广津贴等，鼓励推广专家扎根基层，服务农民。以增强农业技术人员的实际工作能力和自身的业务素质。不断充实基层农技推广服务力量。广泛开展基层农技人员进村入户、服务合作社等活动，选择当前农民急需、技术发展成熟的先进实用技术和优良品种，进行大面积推广和应用，真正把科技输送到田间地头。建议对乡镇农技推广机构和人员进行一次全面的普查，为落实中央1号文件精神提供决策依据。人事部门也要完善乡镇农业科技机构人员的技术职称评定机制，避免技术职称评定从省到乡镇是一个标准，仅注重获得多少科技成果和有多少论文发表的不利做法，放宽科技成果和发表论文数量要求，重点关注其工作实绩，同时也要把好评定和质量关。推广人员履行的是公益性职能，提供的是政府必须提供的公共服务，理应享受与公务员平等的待遇。各级政府必须按规定把推广工作经费纳入本级财政预算，确保乡镇农技推广人员的生活待遇不低于当地同级公务员的标准，这样才能吸引更多人才投身农业技术推广事业。
总的来讲，如果按照中央要求去推进农业科技进步，在体系建设、人才培养等方面都有所作为的话，通过科技来保障今年和今后一个时期粮食等主要农产品产量持续稳定增长是很有希望的。
作者简介：李雷（1981-），男，满族，吉林公主岭人，吉林省公主岭市植检植保站助理农艺师，研究方向：农业技术推广；赵晴（1982-），女，汉族，吉林公主岭人，吉林省公主岭市多种经营办公室助理农艺师，研究方向：农业技术推广。
1、我国上市公司自愿性信息披露水平普遍较低
在证券市场, 信息披露是证券市场诚信建设关系最为密切的内容之一, 而信息公开制度的实施, 也是诚实信用原!得以实施的最直接、最重要的步骤。首先, 从上市公司角度看, 我国上市公司自愿性信息披露少, 很多公司并没有重视自愿性信息披露。自愿性信息披露分为战略性信息、非财务关键性信息以及财务信息。上市公司更倾向于披露战略信息, 其次为非财务关键性信息, 最不愿披露的则为财务信息。其次, 我国上市自愿性信息披露的质量不高。年报是我国上市公司进行自愿性信息披露的主要途径, 通过阅读年报后发现自愿性信息披露还停留在初始阶段, 定性描述多, 定量描述少;表面披露多, 深入分析少;利好信息多, 利空信息少。
2、自愿性信息披露中的公司治理效应并没有显现
从理论上讲, 公司治理和自愿性信息披露之间存在着互补效应, 即两者是正相关关系。显著影响自愿性信息披露的公司治理变量并不多, 公司治理对自愿性信息披露的影响并不明显, 这跟我国上市公司的公司治理不完善有很大关系。目前我国上市公司治理主要存在的问题很多, 首先, 是在股权结构方面存在的问题是没有完全解决“一股独占、一股独大”的问题。其次, 是上市公司经理班子与董事会高度重合, 或者执行董事在董事会中占优势, 从而导致“内部人控制问题”。再次是作为上市公司重要资金来源的债权人如商业银行对公司实施的监控作用较小。最后, 是我国上市公司的薪酬结构比较单一, 不能对董事和高级管理人员起到足够的激励作用。
3、不论国有上市公司还是非国有上市公司, 自愿性信息披露水平都很低
国有产权控股上市公司的自愿性信息披露水平好于私有产权控股上市公司。尽管国有上市公司存在着严重的代理问题, 内部人控制问题也还没有得到解决, 但是在经济转型过程中, 非国有控股公司的大股东侵害小股东利益的行为更加严重, 其公司治理存在的问题更严重。因此, 国有上市公司自愿性信息披露水平高于非国有上市公司。即在法律环境不健全的转型经济条件下, 政府拥有一定的所有权是非常重要的, 关键是要真正实现国有产权的市场化运作和管理。同时, 这也验证了我国“一股独大”的股权结构, 普遍存在于国有和非国有上市公司中, 只有降低大股东的控股比例, 才有减少大股东对小股东的侵犯和内部人控制问题的可能。
二、公司治理对我国上市公司自愿性信息披露的影响
1、监事会持股和独立董事参与公司治理都有助于自愿性信息披露水平的提高
监事会持股人数比例越大, 自愿性信息披露水平越高。尽管很多上市公司的监事会的作用都很有限, 但是监事会成员的持股计划确实有助于促进自愿性信息披露。另外, 独立董事参与程度也有助于自愿性信息披露水平的提高。这表明独立董事的参与程度对公司治理的完善和自愿性信息披露水平的提高都有很重要的影响, 表明相关部门应继续出台相应政策来保证独立董事的参与度, 同时, 也应该在物质和精神层面激励独立董事, 促使他们更努力地参与到公司治理的活动中来。
2、公司规模、盈利能力以及所在市场的市场效率都对自愿性信息披露有显著影响
公司的规模越大, 公司股东就越分散, 公司所承担的代理成本就越高。为了降低代理成本, 规模大的公司会更加主动地进行自愿性信息披露。而盈利能力好的公司为了将自己与其他业绩平平的公司往来, 会主动通过发布信息与投资者进行沟通, 使公司股价上升至企业价值。此外会计信息披露与上市公司所在市场的市场效率是负相关的。在效率较低的市场上市的公司倾向于更多地披露信息, 以更好地解决信息不对称。从目前深沪交易所监管角度看, 深交所的上市公司的自愿性信息披露水平更高。
二、完善公司治理和信息披露制度的角度提出提高自愿性信息披露的建议
1、优化上市公司股权结构
(1) 大力发展机构投资者。第一, 改进不利于机构投资者的法律规定, 放宽机构投资者在单个上市公司的持股比例最高限度, 为机构投资者成为积极投资的股东创造条件。第二, 建立行之有效的监管体制, 加大力度监督机构投资者的短期股票操作。第三, 大力发展机构投资者, 鼓励上市公司引进战略投资伙伴。我国机构投资者持股比例还不超过1 0%, 在我国股权过度集中的状况下, 发挥作用的能力是很有限的。因此, 很有必要大力发展机构投资者, 使机构投资者成为能与上市公司控股股东抗衡的投资者, 在公司治理中发挥作用。
(2) 稳步推行高管持股政策。股票期权是指事先确定每股的认购价格和可以认购数量, 执行董事和高级经理可以在一定时间内行使这种权利。当上市公司高层管理人员持有公司股份后, 他们就像戴了“金手铐”一样, 自身利益与公司的利益牢牢的绑在一起, 会比以前更努力工作。
2、完善董事会、监事会机制
(1) 完善独立董事制度。首先, 完善独立董事的聘任机制。独立董事的独立性是独立董事制度的灵魂和骨髓, 在选举独立董事时, 股东大会应采取一人一票制, 即股东大会选举独立董事时, 每个股东拥相同的表决权, 而不采用累计投票制。其次, 完善独立董事的激励机制。为了使独立董事有动力参与公司治理活动, 就必须给予激励, 包括物质激励和声誉激励。上市公司在选聘独立董事时, 可以参考独立董事的诚信档案。独立董事诚信档案相当于声誉记录, 为了维护自身名誉, 独立董事会更主动地参与公司治理, 发挥自己的作用。
(2) 完善监事会制度。第一, 维护监事会的独立性。我国上市公司的股权过于集中, 致使股东监事和董事几乎都来自一个控股公司, 出现了监事和董事利益趋同的现象以至于监事监而不监。第二, 增强监事会任免上的独立性, 《公司法》应保护监事不受董事、经理控制。第三建立约束激励机制。上市公司应当完善激励政策, 包括报酬与工作业绩相关;续聘与工作业绩相关;实行股票期权制等, 使监事的作弊成本提高, 防止监事与董事、经理勾结。监事会成员持股能够提高上市公司自愿性信息披露的水平。
(3) 独立董事和监事会的职能定位。第一, 从监督职能的设计上, 监事会应该起到主导作用, 而独立董事只能起到辅助作用。第二, 独立董事应当侧重于对董事会及经理的妥当性监督和科学决策;而监事会作为平行董事会的监督机构, 应当更侧重于对董事会及经理的合法性监督。
独立董事和监事会都是站在保护全体股东的利益的角度, 对上市公司进行监督。只有对两者进行清晰的职能定位, 使二者都能发挥自身的优势, 在监督方面产生合力, 我国上市公司的内部治理才有可能得到改善, 上市的自愿性信息披露的水平才有可能得到提高。
3、构建我国信息披露体系
当前, 我国上市公司信息披露制度是强制性信息披露制度, 这一制度在提高上市公司信息披露质量, 保护投资者利益, 提高证券市场有效性方面发挥着非常重要的作用。然而, 随着中国证券市场快速发展, 投资者对上市公司信息的需求越来越高, 强制性信息披露很难适应投资者信息需求的变化。自愿性信息披露作为强制性信息披露的补充和深化, 对于上市公司、投资者、证券市场来说越来越重要。鉴于此, 我国很有必要建立一个以强制性披露为主、自愿性披露为辅的上市公司信息披露体系。
(1) 尽快推出《上市公司自愿性信息披露指引》。深圳证券交易所于2003年10月发布的《上市公司投资者关系管理指引》中首次引入了自愿性信息披露这一概念。我国证监会颁布的《公开发行证券公司信息披露的内容与格式准则》1-6号, 鼓励上市公司自愿披露有关信息。但是到目前为止, 相关部门还没有推出《上市公司自愿性信息披露指引》。现阶段我国上市公司自愿性信息披露很不规范, 信息质量不高, 很难起到决策有用的作用。如果相关部门推出《上市公司自愿性信息披露指引》, 在信息披露的真实性、准确性、完整性、及时性、公平性等方面给予上市公司指导, 上市公司的自愿性信息披露水平会有所提高的。
(2) 建立自愿性信息披露的监督机制。首先, 确定自愿性信息披露监督原则。自愿性信息披露是上市公司的自愿行为, 如果相关部门监督力度过大, 会损害到上市公司管理层自愿披露的主动性。因此, 相关部门要注意监督适度的问题。此外, 相关部门对自愿性信息披露进行监管时, 应注意遵循完整性、系统性、动态性和参照性原则即上市公司所披露的信息既有“好消息”, 也有“坏消息”;从不同角度对同一内容进行各具特色的披露;上市公司是否长期自愿披露某些信息, 并不断调整以提高信息的可靠性;上市公司强制性信息披露质量的好坏可以作为其自愿披露信息的一个参照依据。
其次, 建立权威的信息披露评价体系。信息披露评级是由市场中介机构根据其拥有的专业知识和对公司内部信息的充分了解和分析后作出的全方位评价意见, 以警示普通投资者可能面临的市场风险。在资本市场较为发达的国家, 一些具有权威性的市场中介机构, 如美国投资管理与研究协会 (AIMR) 会对上市公司信息披露进行评级。在我国两大证券交易所中, 也只有深交所对本所上市的上市公司进行信息考核。现阶段证券交易所可以承担上市公司信息评级的任务, 待我国中介机构成熟起来后, 证券交易所再逐步退出。建立了完整的信息披露评价体系后使投资者能够较全面的了解上市公司的信息披露质量, 科学决策。
(3) 鼓励上市公司进行自愿性信息披露。虽然我国证监会颁布的《公开发行证券公司信息披露的内容与格式准则》1-6号, 鼓励上市公司自愿披露有关信息, 但是并没有明确上市公司的免责问题。上市公司由于不确定披露的信息是否违反相关部门规定, 干脆选择不披露信息。因此, 应制定类似美国《安全港》法规, 如果企业预测信息是有合法依据且无恶意披露, 即使预测与实际存在偏差, 企业也不应承担责任, 以此来激励上市公司自愿披露信息。
摘要：自愿性信息披露是强制性信息披露的补充和扩展, 能够提高公司的透明度降低信息不对称性, 保护投资者和利益相关者的利益。我国上市公司最近几年才开始披露自愿性信息, 虽然有逐年上升趋势, 但是其水平还是很低下, 还有很大的上升空间。影响自愿性信息披露水平的关键性因素是上市公司的公司治理。分析我国上市公司自愿性信息披露的现状及公司治理对我国上市公司自愿性信息披露的影响, 从完善公司治理和信息披露制度的角度提出提高自愿性信息披露的建议。
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