海底捞心得体会

海底捞心得体会（精选8篇）

海底捞心得体会 篇1

-----读《海底捞你学不会》之心得体会

海底捞做为餐饮行业一个普通的火锅店，通过二十年的努力，从四川一家普通的火锅店发展到目前在全国拥有91家直营连锁餐厅，将这个行业的优势与差异化发挥得淋漓尽致。通过学习海底捞与亲身体验，分享如下几点心得：

一、提倡个性化的特色服务

海底捞致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。永远的微笑，永远的小跑，服务员们展现在我们面前的是一副充满热情与激情的面容。细心、耐心、周到、热情，客人的每件小事当成大事去做。在企业也应如此，我们面对客户千变万化的需求，如何将客户满意度与企业的效益、发展挂钩来实现价值最大化是我们奋斗的目标。

二、双手改变命运的价值观

任何事情不光要靠脑袋去想，同时还是要靠双手做出来的，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变自已的命运的。人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定要看着未来。靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”

三、公平公正的工作环境

在海底捞，晋升的途径是独特的，一共有三条：一是管理晋升途径，二是技术晋升途径，三是后勤晋升途径，学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件，这种不拘一格选人才的晋升政策，给海底捞的员工们提供了公平公正的工作环境，给他们打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，人生就有希望。

四、凡事要用心

海底捞的事例告诉我们：世上无难事，只怕有心人。一个人勤恳、诚实的人，只要用心他就能做好事。对于目前各方面处于不理想状态的人员而言，要想改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实地静下来，从基本的东西做起来，用心去做，用心=创新。

海底捞心得体会 篇2

核心竞争力——差异化服务战略

用管理学教授黄铁鹰的话说, 火锅行业是最没技术含量, 最没有市场准入, 最不需要关系, 从业人员素质最低, 竞争最充分的一个行业。说白了, 这个行业谁都能做, 谁都明白, 但想要成功也绝非易事。

1994年, 海底捞创始人张勇在四川简阳经营首家火锅店时就发现一个秘密, 那就是“如果客人觉得吃得开心, 就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡, 就会说难吃, 服务会影响顾客的味觉”。那么什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。怎么让顾客感动?就是要超出顾客的期望, 让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务, 于是当顾客想吃火锅时, 才会想起海底捞。

在火锅行业的味道、菜品、价格、服务员着装, 甚至店铺装潢布局等都可以模仿及抄袭, 而唯有差异化服务是无法真正模仿的。去过海底捞的顾客都深有感触, 他们除了能品尝美味火锅之外, 还能享受到最完美最“变态”的服务。海底捞除了提供免费擦鞋、免费美甲、免费上网等附加服务外, 在就餐过程中, 顾客还将享受到服务员的超值服务——他们为顾客提供防止手机被弄脏的手机套, 为女顾客送来头发扎带, 为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布, 为小孩子配备专用的隔热碗, 为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋羹, 为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣, 迅速购买并免费提供一份凉糕……这就是海底捞基于每位顾客独特需求而提供的差异化服务。几乎从你跨进海底捞火锅店的那一刻起, 你就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和贴心服务。

如果问任何一名海底捞员工, 你为什么这么热情、这么仔细地为顾客服务呢?他一定会微笑着说, 只希望您能再来我们海底捞。这种员工发自内心为顾客服务的价值观及行为是怎样培养的呢?换句话说, 海底捞的核心竞争力——差异化服务是如何形成的呢?

核心价值观——赢得员工之心, 才能赢得顾客的心

核心竞争力来源于核心价值观。海底捞的核心价值观用一句话来概括就是, “把员工当家人一样看待”。正如海底捞掌门人张勇所说:“我觉得人心都是肉长的, 你对人家好, 人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家, 员工就会把心放在顾客身上。”海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备专职阿姨打扫卫生;为领班以上员工的父母每月定期发放养老金, 让员工父母分享企业发展成果;对优秀员工和管理干部进行不定期家访, 了解员工家庭情况, 慰问员工父母及其子女等。为每位员工提供公平的职业成长平台。海底捞所有管理干部除了工程总监和财务总监之外, 都是从最底层的服务员、门迎做起的, 所有人机会均等, 只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及发展机会。正如黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中所说:“海底捞不按资历和学历, 只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心。”

海底捞绝大部分员工都来自农村, 他们大都家庭贫困、毫无背景、受教育程度低, 但他们也有做人的尊严, 也渴望获得信任、尊重和欣赏;他们有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望。海底捞最大程度给予员工信任与尊重, 最大程度满足员工用“双手改变命运”的渴望。海底捞授予所有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的权力, 只要员工觉得有必要, 他就可以自行决定向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单。人被信任和适度授权, 就会产生责任感, 有了责任感, 才会有工作积极性, 才会主动在服务客户时寻求创新, 才能以创新打造真正的差异化服务。

海底捞员工在工作中发明了吃火锅时防止手机被弄脏的手机套, 发明了豆花架, 发明了方便上菜的万能架, 发明了小酒精炉, 发明了给儿童使用的隔热碗, 发明了切豆花工具……这些点点滴滴的创新, 单独看起来似乎微不足道, 可是一万多名海底捞员工天天主动思考怎么创新, 天天主动思考怎样更好地服务客户, 那可就相当了不起了。

核心管理举措——激励为主, 监控为辅

海底捞对下属店铺及员工不考核利润、不考核营业额, 甚至不考核成本控制, 只考核顾客满意度、员工积极性及干部培养情况。知屋漏者在宇下, 知政失者在草野。海底捞掌门人张勇认为, 其实稍有商业常识的干部和员工, 都不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度。而靠服务取胜的这根“定海神针”则掌握在海底捞一线员工手里, 只要培养出合格的员工及干部, 只要海底捞员工用心为顾客服务, 营业额自然就会提高, 利润自然就有保障。合格的海底捞员工标准是什么?标准很多, 原则就一条, 必须是不怕吃苦的好人。

怎么管理这些员工呢?海底捞实行激励为主, 监控为辅的管理举措。比起靠数字报表管理店铺, 各小区经理、大区经理等干部更重视现场管理 (俗称“巡店”) , 现场发现问题, 现场解决问题;不忽视制度、流程的作用, 但更重视在不违反原则的基础上, 充分发挥海底捞员工的积极性和创新能力。鼓励员工创新, 海底捞还以员工名字命名某项创新成果, 给予员工成就感, 以提升员工积极性。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一天的成就, 他们实际是在暗自比拼——比拼创新、比拼态度、比拼服务精神, 这种氛围形成了海底捞员工创新服务的企业文化。顾客要求是多样的, 因此服务也必须追求差异化, 这些制度流程有时候也无能为力, 只能依靠员工的积极主动和创新精神。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说:“高瞻远瞩公司在理念方面实施严格的控制, 同时提供广泛的作业自主性, 鼓励个人首创精神……”

顾客满意是海底捞核心竞争力充分必要的条件。而海底捞之所以能赢得无数顾客的心, 是因为它能根据自身行业和企业特点, 采取最适宜的管理举措。“把员工当家人一样看待”, 尊重及信任员工, 向一线员工合理授权;鼓励师徒传帮带, 老师傅向新员工传授服务经验及技巧, 关注新员工成长;实施亲情化管理, 为员工提供家一样和谐温馨、互帮互助的工作环境和住宿、就餐条件;为员工实现梦想、改变自己命运提供公平的舞台。海底捞上至经理, 下至店长、领班等都是从海底捞最底层一步一个脚印辛辛苦苦干起来的, 他们也是海底捞员工最生动的励志榜样;海底捞的工资福利待遇普遍好于同行, 但海底捞的顾客就餐人数及员工工作强度也高于同行……

张勇：海底捞“捞”出了什么？ 篇3

川娃子的“淘金”路

1971年出生于四川简阳的张勇是在大杂院里长大的。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是三兄弟中的老大。物质匮乏的童年并没有影响张勇对知识的渴望，他从小爱看书看报、看听收音机，关心时事。从书报和广播中，张勇获得了很多其他同龄孩子不知道的信息，凭借广博的知识，张勇成了孩子头，言行举止间也多了几分领导风范。

爱读书看报的张勇学习成绩并不突出，初中毕业后，由于家境贫困希望他能早就业，父母让他进入一所保证分配工作的技工学校学电焊。愤愤不平的张勇草草混了个毕业，1988年被分配到四川国营拖拉机厂当电焊工，天生想做大事的张勇在厂里“不务正业”，游手好闲，只想着别的生财之道。

当时在成都流行一种“压大小”的扑克机游戏，张勇想引进简阳，好不容易东拼西凑借到了钱，不料却遭骗子忽悠买了假金表，打碎了张勇捞第一桶金的美梦。后来，张勇想从公家司机手中收回油票倒卖给私人，以谋取差价赚钱，也不料被人吐了一脸唾沫。两次流产的生意让22岁的张勇开始将眼光投注到火锅行业，开了简阳第一家小火锅店——“小辣椒”，从此开始了他的火锅创业之路。

不设防就是最大的信任

对人不设防的个性使张勇在创业路上没少吃亏：“小辣椒”租金比别人贵一倍，定制火锅桌子被人多宰工钱。但张勇并没有吃一堑长一智，过于相信人的性格延伸到海底捞的企业管理中更有了让人匪夷所思的发展。他对干部和员工的信任可谓天下无双，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。而最重要的授权更是给予了基层服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他餐厅，这样的权力起码要经理才会有。张勇深知，顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。这样的授权等于海底捞的服务员都是经理，都是企业的管理者，从而对提高服务品质起到关键性的影响。

一个每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。人被信任了，才会有被尊敬的感觉，才会有责任感、幸福感和成就感。海底捞的员工几乎都是文化水平较低的农民，他们在繁华都市中小心翼翼地守护着自己的自卑和自尊，张勇的信任正是海底捞的员工都以自己的工作而自豪的最简单的原因。

“人类已经不能阻止海底捞了”

餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素：口味、价钱、地点、服务和环境，而人们记住海底捞的原因正是其“变态”的服务。卖麻辣烫出身的张勇深知“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

去海底捞吃饭常常要排队，但在海底捞排队是一种怡人的享受：你可以上网、下棋、玩扑克；瓜子、饮料、点心随时奉送；甚至还有人给你擦皮鞋，女士还能做美甲。上桌后服务员会根据顾客需要送上眼镜布、扎头发的橡皮筋、围裙、甚至是丝袜等等，用餐过程中服务员还会不时提醒顾客小心烫到锅边等细节，脸上无不挂着发自内心的亲切笑容。海底捞的差异性服务可谓细致入微，难怪很多网友直呼“人类已经不能阻止海底捞了”，究其秘诀，自然是顾客体验到了“家人般的服务”，而这正是张勇在创业过程中形成的对服务的深刻理解。在麻辣烫刚开业时，一位大姐因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。张勇说：“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，只要是顾客有需求，我们就做。”

在张勇眼中，员工也是顾客，也要像家人一样对待，让员工对企业产生归属感，才会真正快乐地工作，发自内心地为顾客服务，并将海底捞的价值理念传播出去。

在海底捞工作，不但工资比同行业高，而且吃住全包，甚至吃的住的比家里还要好。员工住在有空调和24小时热水的公寓，晚上有夜宵，还有宿舍长阿姨专门负责打扫卫生和照顾日常生活。不仅如此，张勇还规定对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。另外，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。海底捞带给员工家一般的安全感和幸福感，自然也获得了员工对企业的忠诚和对顾客的真诚。

张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞的员工大多出自农村，文化程度普遍不高，有的甚至目不识丁，但张勇教会他们“双手改变命运”，只要你勤奋肯干，都能在海底捞有所作为。杨小丽、袁华强、谢英这些从农村出来的打工者，都是从基层服务人员一路干到了公司高层，从而改变了自己的命运。

性本善的“暴君”

不管是张勇本人，还是员工或朋友，都评价他本性善良，但同时也会有其他两条，即不讲情面和脾气暴躁。

张勇说，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，这其中包括被竞争对手挖走。因为海底捞工作太繁重，很多干部长期加班劳累，年纪轻轻就一身病，能够做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献，8万元也算是对他们的“补偿”。

如此体恤员工的张勇不讲情面起来也让人咋舌。在海底捞做大做强的同时，张勇让同他一起创办海底捞的3个股东——自己的妻子及死党施永宏夫妇——下了岗，并且还以象征性的价格买回了施永宏手里18%的股份，成为海底捞60%绝对控股的股东。这对曾和张勇并肩打江山的施永宏来说，不免有些残忍，但他也明白自己能力不足，海底捞只有在张勇手里才能更加发展壮大，因此，对于张勇，施永宏只能又爱又恨。

张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象，因此他的手下也没少挨骂。但张勇在海底捞无疑是“神”一般的存在，他的这般作风容易被下属效仿，给员工造成了不少压力，有时领导不分青红皂白的责骂也让员工觉得很委屈。海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”在海底捞内部形成的一种另类的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。”

尽管张勇有着自信狂妄的一面，但在外界众多赞誉褒奖面前，他却始终保持着谦卑谨慎和清醒的危机意识。他认为海底捞只是一家火锅店，无意卷入现代企业管理模式或微博营销的舆论声中，而他本人也十分低调，极少接受媒体的采访。虽然海底捞已经名声在外，张勇却总说盛名之下其实难副，他清楚企业内部的诸多不足和弊端，并时刻警醒自己。胸有大志的张勇在成功面前没有自我膨胀，在他的领导下，海底捞模式能走多远，我们拭目以待。

海底捞读书会心得体会 篇4

之前都没有听说过海底捞，在公司的读书会上，学习了《海底捞你学不会》这本书，知道了海底捞是一家很有名的火锅店，下面将我在一个月的读书会上了解的海底捞向大家一一道来。

1.这本书名字起得很好，海底捞我们确实学不会，因为企业管理就是一种艺术，而一个企业的核心竞争也正是优秀管理艺术的精华，其他企业是不可能完全复制，再说其实我们也不用学会，也许海底捞的管理方法可能只适合餐饮行业，具有很大的局限性。我认为我们读海底捞的目的不是要成为第二个海底捞，只是为了吸取其管理的精华，变成我们自身的营养，以便之后可以取得远远超过它的成就。

2．一个人到一个地方工作，有两点感觉很重要。一是感觉自己得到和自己的工作价值相当的劳动报酬，而是感觉自己每天工作的愉快、很有成就感。很多时候员工对后者的渴望要远远超过前者。人都是希望自己能被信任，被信任了才会有成就感，才有干劲。其实在每个的心中都有一片芳草地，绝大多数人都是知恩图报的，不愿意辜负别人的信任。俗话说得好：“疑人不用，用人不疑”，最关键的是尊重和信任都必须是发自内心深处的而不是装出来的。简单说就四个字：以诚待人！俗话说，“精诚所至，金石为开”，员工的心都是肉长的总不会比金石更难开吧？善待员工：领导者把员工当家人让员工感到为企业工作和生活很快乐、幸福，才会让客户快乐、公平、公正的对待员工，尽可能提供好的福利和待遇，给员工公平晋升的机会，这会让员工感到幸福指数在提高。

3.书中的海底捞的评价体系让人叹服，这也折射出其育人、选人、用人的不拘一格理念。海底捞的管理业绩更多是用你培养了多少优秀员工、优秀店长、使多少客户达到满意程度来衡量。同时其评价全部采用优秀管理人员（全从一线成长，且经验丰富）来测评。这些方面的确与当前的企业有很大不同。其评价体系很好的兼顾了客户满意和员工满意两大企业成功的关键，其不成功都难。从这点来看，虽然海底捞与我公司当前的体制存在很多差异，但就这点而言，如何更有效的进行评价、如何对评价激发一线的活力、如何让一线的活力转化发自员工内心的创新、服务、销售，从而真正实现客户的满意，势必要求我们进行不断的改进和思考。

海底捞你学不会,读书心得 篇5

----《海底捞—你学不会》读后感

拿到《海底捞》这本书时，看到“你学不会”让我很不解，为什么学不会？那为什么让我们学呢？当看完第一遍后，我对他们的企业文化、人文精神、管理体系，还有晋升流程有了一个大概的了解，让我感觉到的是他们和我们企业有很多相似的地方，我心里有认同“学不会”了，因为就像书上说的：“企业管理不是科学，是艺术。”本书中讲到的很多故事，让我印象很深，禁不住又看了第二遍。

海底捞老总张勇有着传奇人物一般的发家史，白手起家由一个麻辣烫小摊做到现在全国有着上百家的连锁企业，由一个人负责全店所有的事情，到现在旗下成千上万的员工，解决了多少人的就业问题。看到这让我想到了我们的莫总，他不也是由一个十几平米的小店开始，又当营业员又当老板的埋头苦干，做到我们现在一个有规模的企业吗？

“客人是一桌一桌抓的”，这和我们的服务理念是共通的，我们的客人也是一桌一桌抓的，虽我们做不到为用户擦皮鞋，但是我们可以根据客人的需求，在能力范围内让客人满意，细节决定成败，不流失每一位用户，能让用户满意，这也是我们的理念，做事方式不同，但是我们最终想得到的结果不也是一样的吗？“把员工当家里人”“用麻将精神去工作”，我觉得这两句话所表达的含义都很有道理，只有对待自己家里人，才不会去过多地计较，员工之间的磨擦是难免的，但是想想如果那是自己的家里人，你还会计较了吗？我就是一个爱打麻将的人，所以文章中讲到的麻将精神我是很有感触的，的确，在玩麻将时所出现的差错，我们往往都是找自己的错出在哪里，而在工作中呢？一有错，大家很难找自己的原因，总是会去找别人的原因，大家都用麻将精神去工作，我想效率一定会高很多吧！

海底捞有那么多的花木兰，难道我们没有吗？我们千程人有一句口头禅“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我们千程的女人在需要出力的时候，又有几位会说“我是女人，我不行。”想想我们一起度过的大战日，我们公司里又有多少花木兰呢？

我越看到后面越觉得我们的相同地方太多了，我们同样有着师傅带徒弟的模式，只是当徒弟“出师”后，他的一切是脱离了师傅的管辖，独立发挥，有不少人最后比师傅的职位还高，还有成就，这也是我们公司留给大家的一个无限的大平台，这也是我们不同的地方。

虽然我们有着这么多的共同处，但我不得不认同“学不会”，人是形形色色的，环境是会不断变的，我们要在这万千变化的环境中不断学习，不断摸索，使自己强大，使企业壮大。

海底捞你学不会读书心得 篇6

笔者从事保险工作多年，一直苦于如何创新服务，提高服务的内涵，不管是对外部的客户，还是内部客户。适逢其时，在一堂培训课上老师推荐了《海底捞你学不会》这本书。海底捞是一家川味的火锅店，在北方的一线大城市开得如火如荼，但对南方，却是一个完全陌生的名字。带着一丝好奇几份兴趣，打开了扉页，一口气畅读完，多次泪流满面。这不是一本感人的言情小说或励志书籍，但动人的个案、丝丝点点透露出来的真诚，让人非常动容。真诚周到的服务，让海底捞迅速占领了北京上海等大城市的火锅市场，凭的也是服务。一项统计显示，客户为什么离我们而去，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%的离开是因为他们发现了更好的产品，而且仅有15%的离开是因为他们发现了更便宜的价格。既然跟价格没有太必然的正相关，那么服务又是如何区别的?如何能做到真心、贴心的创新服务?海底捞给了我们一点点启发。

以人为本是近些年来常挂在嘴边的口号，不管何种行业，都在推动以人为本。这个“人”是什么?仅仅是客户吗?海底捞给出另一个解释——员工，因为服务是由每一天每一个基层服务员提供的，只有对员工好，员工才会对客户好，这是一个最简单不过的道理，任何一个管理者，都会理解，但怎么样落实，海底捞却独树一帜，海底捞的老板张勇真心实意地把员工当作“自己人”来看待，这表现在几方面：

一是充分信任与授权;

一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到?这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢?员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、提供标准化的服务是非常必要的。不过，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有面对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。

二是福利待遇毫不含糊、人性关怀与关心;

无论学历高低、男女老少，每一位员工首先最关心的是自己的福利待遇。海底捞在这方面比同行高出一筹。他能为员工提供高于业界的收入，尽管更辛苦;他能为员工租住靠近店面的、中高档住宅小区，方便员工上下班，尽管老板为此支付更昂贵的租金和处理更多小区的投诉;员工生病时能及时探望与关心;员工家庭有实际困难时，能慷慨解囊，不求回报;他建立学校，外出打工的员工无需担心留守子女的教育问题;他能把员工的奖金直接寄给老家的父母，解决外出务工者的后顾之忧……这些例子不胜枚举，这才是真正用心来关怀员工。每一个企业都应该有一个合理的薪酬分配体制，过高、过低皆达不到其激励效果。但严格制度化管理的后果之一，就是人性化的丧失、“人情味”的淡化，这可是人保多年来沉淀下来的财富。

三是晋升通道公开、透明。

在海底捞，无论何人，不管学历高低、身份、性别，所有人从服务员做起，一级一级晋升，能者上，弱者下。一个初中毕业的农村小女孩，可以凭自己的双手，做到大区的经理，管理六七家分店，没有人对她有任何异议。先不论这个通道、制度是否合理，但其公开、公平、一视同仁，给予员工一个希望、一个职业生涯的规划、一个远景!

所有的创新皆源于用心，只有专注在所从事的工作上，开动脑筋把事情做好，就会有创新的火花涌现。正因为员工的用心，“把公司当家来珍惜”，才会用心去创新，这在海底捞一次又一次被印证。服务员每一次为了方便顾客所做的“小发明”，如给客户打火锅时装着手机的手机套就是一例，都被公司所接受并给予高度的评价与奖励。这些都需要用心去观察、用去投入去工作。

我们保险公司究竟该提供些什么服务?如何提升服务?什么才是服务的本质?这些问题一直以来困绕着我们。业界称誉服务优质的中国移动，其提供的基础产品在于接、打电话、收发信息等通讯网络服务，优质的前台、热线服务却是产品的附加值。海底捞归根到底是餐饮业，基本产品是火锅、食材等等，优质服务让其在业界独树一帜。但保险产品具有其特殊性，同样是服务业，但保险产品内容应该包括了承保、理赔服务在内，优质的理赔服务，只是产品的一部分，而非加分项目。完成了承保、出单、收费环节，客户得到的只是一份合同，一份承诺。理赔服务也非并通常所言的售后服务，这是保险公司承诺的产品内容之一，是合同的一个组成部分。但是，我们又能有多少真正产品以外的服务?更别提创新!也许，发动广大员工的积极性，以全系统几万员工的智慧来用心创造，效益明显得多!

海底捞的绩效管理 篇7

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

海底捞内幕 篇8

20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。

这些数字是一家中国最传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；教授拿出“潜伏”的精神，誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”；媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密；企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业？它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队？难道做企业也有密而不传的“秘技”？

带着这些疑问，《新领军》记者辗转采访到张勇。之所以辗转，是因为张勇一直不愿意走到前台，用他的话说“我们没有说的那么好，而且我怕说的多做到的少。”在拒绝了诸多媒体甚至包括中央电视台的采访后，张勇终于答应接受我们的采访。之所以能够接受《新领军》的专访，或许是由于我们的执着与真诚，而这又正好与张勇这个倡导像家人一样对待顾客的领导力大师的理念相吻合。于是，《新领军》记者远赴成都，在张勇的家门口畅聊海底捞的“内幕”，而后又相继采访了海底捞组织架构中最重要的几个关键环节——普通员工、店长、区域召集人。我们力图深入解开海底捞“微笑”背后的秘密，力图让读者看到一个真实的海底捞——它的成功基因与它的隐忧。

内幕一：把顾客当家人看待

人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验。“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

海底捞是一家火锅店。

去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲等等服务不胜枚举；

当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。

当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。对戴眼镜的顾客，服务员还会给送上一块柔软的眼镜布供你擦拭，手机套也会给你备用。最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。

张勇是海底捞的老板。

在张勇四张桌子摆摊麻辣烫之初，厌倦拖拉机厂电焊工作的他并没有想到未来自己在餐饮界被人们记住的是“家人般的服务”。光临海底捞的顾客，口碑中跳动的词汇都是“服务”，而且是家人般的服务。正是麻辣烫刚开业时一顿味道很苦的饭菜促成了张勇对于服务的深刻理解——一位大姐，因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。

1994年，张勇的第一家火锅店开张了。“我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大。”当然了，这也就意味着差异化会成为这个行当的竞争策略之一。除了张勇，这个火锅店还有三个股东——张勇太太、张勇同学、同学的太太，标准的创业搭档。然而，开业之后的生意却门可罗雀，每天冷冷清清。张勇记得很清楚的是，当时有一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过他们店而到边上的另外一家火锅店。“因为他们每次走到楼下，往里一看，‘哦，还是没人’，然后就走开了。’”于是，张勇想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等他，并设法打听到了这家男主人的名字。

“第一天我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。终于有一天他进来了。我很激动，但是完了他说你这个味道不好。我说哪里味道不好？他说我也说不出，但是那家有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。我说开火锅的没有什么祖传香辣酱，火锅好吃肯定是因为买到味道好的香辣酱。最后我终于买到了这个香辣酱，让我太太送上去，让他来鉴定一下是不是他说好吃的香辣酱。当时他非常感动，你可以想象这桌客人在未来非常长的一段时间都是我的忠实顾客。”正是凭借着能够让顾客感受到家人般的服务，开张不到三个月，海底捞就开始排队，而且越做越好，逐渐做成简阳市的最大火锅店。

或许就是这次经历，让张勇对服务有了重新的认识，“火锅味道一般，那就只能态度好一点。客人要什么，速度快点；有什么不满意，多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。”这应该是海底捞服务意识在张勇心中的最初真切感受，“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见：没有什么这个能做，那个不能做。只要是顾客有需求，我们就做。”

内幕二：把员工当做家人

餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念，因为把员工当家人才能让员工把顾客当家人。

观察海底捞服务的秘诀，无非有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”。

怎样对员工像家人一样好？

首先要找到值得我爱的人。即成为家人的条件。

海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。

其次，把你爱到底！

先解决安全感。

要让值得爱的人对我死心踏地，对组织忠诚。要研究他（她）的心理。餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，一个单位能给我多少钱？来海底捞工作，不用担心，工资肯定比同行业高；

接着是吃住，海底捞全管，而且让你吃住的比家里还要好，让员工住在有空调的24小时公寓，随时可以洗水澡，晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全，海底捞北京一个店的店长参加我们《新领军》杂志举办的新领军俱乐部沙龙分享时说，“当我看到宿舍被子那么干净，叠的那么整齐，打扫卫生的阿姨那么勤快的清理卫生，居住环境非常温馨，我就感觉这就是我的家，心在北京有了落地的感觉。”

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。在最初的一周时间内，海底捞提供培训的内容没有别的，除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯

离家在外地打工，特别是生病的时候更会感到孤独。没有关系，生病时员工会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。

家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能让家中的父母过上好日子，能为家挣钱。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。

有孩子的员工，自然担心孩子的上学等成长问题，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。

凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。

“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。

内幕三：管理者从传菜员做起

海底捞所有的管理者都是从最基础的岗位做起，通过内部的轮岗让员工熟悉各个岗位，针对每个员工进行相应的培训，让工作场所成为管理者的“商学院”。

既然把员工当做家人看待，就要给予每个人公平的改变命运的机会，而张勇也对《新领军》表示“海底捞服务好的非常关键的一点就是让每个人能感受到公平的内部晋升机制。”正是基于对人的深刻理解，张勇一直认为公司的人力资源部门是核心。“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。

“在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。”

对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是身边活生生的例子。这个从农村走出的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。像袁华强这样大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保障管理层洞悉服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得真诚。“我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。”

在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞给你早就设计好的职业生涯的舞台。

“加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”

内幕四：“人人都是管理者”

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！

既然把员工当做家人一样对待，那么就要像家人一样信任他们。在很多人眼中，张勇对于下属的授权简直“胆子大的吓人”。“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。”所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。海底捞的一线员工如果认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。因为顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。在海底捞这种对于员工创新性的工作，不仅给予足够的授权，而且还给予积极的奖励，如果你的新想法一旦被公司采用，就将会得到相应的奖励，比如给顾客的手机准备个塑料套以免溅上油等微创新便迅速发现并推广起来。

不过人本专家高贤峰向《新领军》表达了对于这种授权的相应约束的担忧，“给予员工免单的权力，关键在于如何给予相应的约束机制，使其不至于滥用。”

“管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。”

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这10000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

内幕五：“家人”也要有规矩

一个充满爱的家，一定要有规矩，否则就不是真正的爱和家。给人最大信任的同时，海底捞并没有忘记监督。

当然基于以上的印象，你就以为海底捞是一个乌托邦，那你肯定大错特错。“不是。我是个现实主义者。”与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度，在张勇的办公室墙上，就张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。

做事的时候给你充分的信任，但是犯了错就要受到处罚。在海底捞，员工犯错，上级领导受罚。一个正直的人，自己犯了错，却让自己的家人受罚，内心的负疚感胜过一万遍的教育。现任西单店的店长陈群兰当初因为自己的疏忽采购时多花掉了30万元，结果是他的上级领导从家中拿出自己存款给补上了，到现在她说起此事时都歉疚的流泪。

对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在海底捞对于店长的考核只有两个指标：一个是顾客满意度，一个是员工满意度。但是对于这两项的考核，很多企业又往往觉得很难设定可操作的标准进行考核。曾经有一个牡丹园的店长，虽然在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到，因而被撤掉了。那么这些不易评价的考核内容，海底捞是如何评价的呢？如员工满意度中的“员工激情”，总部会不定期对各个分店进行检查，推行神秘顾客计划，检查中服务存在的问题。看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

直到现在，海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。2009年夏天，张勇就发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要2万多元。“既然2万元都花了，为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。”张勇对《新领军》表示说。换个角度来看，这恰恰是张勇的高明之处，他并非是不看重财务指标，而是他将完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标是否完成。

张勇坦诚，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话，而过分的强调小范围内的公平反而会造成更大范围内的不公平。

张勇告诉《新领军》，干部的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。“并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。”

据统管北京地区的召集人林忆介绍，在海底捞，店长们工作压力并不小，每位现任店长拥有三次冲A的机会，每次半年时间，如果连续三次都冲不上A，这位店长将被降职，但还是有机会。“要是放在别的公司估计大家都很难接受，但在海底捞，干部们能够承受。”

内幕六：跳出四川，寻找利润洼地

选择跳出四川开店一线城市，张勇为海底捞寻找到了竞争的利润洼地。

对海底捞熟悉的人如果到四川可能会发现一个有趣的现象，那就是声明鹊起的海底捞在四川除了简阳老店外，再也没有一家店。问及张勇为何不再四川进行开店扩张时，张勇回答的很简单，“利润率太低。”不过，这或许只是其中的原因之一。

就火锅而言，四川最具普遍性和代表性，在这样的火锅之乡，无论是火锅的味道还是火锅店的服务其实都具有极大的雷同性，因为四川餐饮业本就服务意识很强，这无疑会让当地的火锅竞争极为激烈；相比四川，北上广深等一线城市，餐饮业已然非常发达，人们对于餐饮的需求已经远远不是停留在味道，而更多地是一种氛围、感受，这种心理的需求正好为以家人般服务为立足之本的海底捞提供了契合。这种顾客心理的需求正是张勇为海底捞在一线城市找到利润王洼地的背后逻辑。

于是，当出川的机会来到时，张勇迅速选择了到省外开店。“1998年，有一个客人说你怎么不考虑到省外发展呢？于是，我决定将‘海底捞’的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨晓丽全权负责。”

此时张勇态度已经很明确，“西安店必须重拾海底捞服务制胜的理念，要按我的思路去经营。”

当海底捞在西安重拾服务制胜的理念，将海底捞的“家人”感受传递给顾客，很快重新“召回”顾客，短短的三个月，海底捞出川后复制的第一家店终于在西安活了过来，而且还火了起来。