第七章 企业国际化经营战略

第七章 企业国际化经营战略（共8篇）

第七章 企业国际化经营战略 篇1

1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头

2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//es home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？

5.沃尔玛的本土化

本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？

6.哈根达斯国际差异战略的选择

（1）企业简介

1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。

1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。

中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。

（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位

在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。

第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。

第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。

• 细腻的情感营销

哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。

• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。

• 一流的跨文化营销

跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。

跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。

资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。

请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？

7.海尔进入国际市场的方式

2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。

2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．

想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。

星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。

星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。

除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。

资料来源：http: //.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。

2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。

资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局

从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。

企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

资料来源：http：／/．

11.奥康——潇洒走世界

奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。

奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。

巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。

据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //．中国时尚品牌网。

12.五矿全球圈矿

中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。

马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”

值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。

此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。

马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。

知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。

来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。

此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。

“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。

而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。

（1）重点关注海外中小矿山

除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。

“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。

10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。

“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。

在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”

周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。

马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸

上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。

马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。

目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。

在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。

此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。

在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。

在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。

截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。

13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。

当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。

蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。

根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。

“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。

而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。

“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。

对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。

事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。

“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。

中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利

2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。

自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。

阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。

在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。

资料来源：http：//.15.绿色贸易壁垒

所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。

绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。

资料来源：林汉川，田东山．国际贸易的绿色壁垒及其突硝弗程r，中国软科学，2002(3)．

16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。

作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

资料来源：根据相关资料改编。

17.百年柯达

美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。

柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。

1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。

（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。

（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。

（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。

2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。

案例讨论题

（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。

18.海尔集团的国际化经营

（1）海尔集团的“走出去战略”

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。

海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。

• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

（2）海尔为什么在美国设厂

首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

（3）本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。

为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。

美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

请思考：

第七章 企业国际化经营战略 篇2

世界大多数国家特别是经济发达国家企业把市场经济的自由竞争准则作为其基本为逻辑, 但企业的竞争为在同的历史阶段与实践过程中, 所表现出来的深度、广度与强度则有所同。企业竞争战的提出与发展, 也是由于在企业对环境采取适时性的行为已不能适应环境变化的动态性与复杂性时, 必须采取更为主动的管理政策。虽然企业战论中的共同经营主线, 即其产品—市场关系论也一定程揭示企业参与市场竞争的竞争性质, 但只有在美国管理学家波特 (Michael Porter) 的《竞争战》和《竟争优势》发表之后, 企业为的竞争性本质, 及其在此基础上所形成的竞争战才真正成为企业战论及实践研究过程中的主论之一。

1 中小企业国际化经营的可行性分析

随着市场经济的发展和经济全球化趋势的加强, 中小企业积极参与国际化经营成为一种必然。中小企业参与国际化经营的经济可行性可从以下几个方面加以分析:

1.1 产品差别特色

作为一个中小企业, 不管是在竞争中还是企业文化的构建中, 都体现了专业化、特色化经营的理念, 但是众所周知, 中小企业由于自身资实的限制, 可能完全按照多元化经营战的方向进行发展, 那么通过专业化特色化来占领细分化的市场的途径, 从而确自己的市场竞争优势, 这种竞争优势实质是上非价格竞争优势。中小企业的发展要始终贯彻“专、特、新”的方针, 围绕一个产品、件, 或者一种工艺、服务做、做细、做透、做专, 只要做到这一点就可以确自己的市场地位和竞争优势, 从而在市场上找到自己的客户群体和合作伙伴, 进而融入全球经济一体化的大潮中。

1.2 体制政策优惠

随着各国经济来往的加深和普遍, 中小企业进入国际市场也可以像大企业一样适用的“国民待遇原则”和“最惠国待遇原则”的法和制, 从而保证市场进入壁垒和产业进入壁垒将低。

1.3 时代技术进步

现代信息化和高端科技的快速发展, 为中小企业参与国际经营和竞争提供了有利条件。如, 随着全球互联网的全面发展, 使国际资讯交换成本低, 国际货物及人员往来的也伴随着现代运输工具的运用使得运输速和效率都得到提高, 从而运输成本大为下降, 这种产业和技术的快速发展为中小企业参与国际经营的物质技术基础, 使跨国经营各方面的直接成本大大下降, 使中小企业在跨国经营的成本能控制自身的承受范围。

1.4 专业分工的深化

在经济全球化、国际分工进一步细化的今天, 直接推动产业之间和产业内部的分工不断细化, 市场经济也逐步深化、专业分工逐渐细化, 这就为中小企业的生存和发展提供市场条件和市场空间, 专业化分工的深化同样为提高经营效和低成本创造市场条件, 为中小企业的国际化经营奠定论基础。

2 中小企业国际化经营方式

国际化经营是中小企业自身融入世界经济大循环与国际性竞争。国际化的形式有多种, 主要分为外向型和内向型二种国际化经营战。一方面可以是“走出去”跨国界海外经营, 另一方面也可以是“请进来”, 例如进行合资、特许等经营。

2.1 合资经营

这种经营方式对中小企业来讲, 可以在弥补自身资足的基础上, 引进国外的先进技术、先进的管模式和管方法, 作为一种内向型国际化经营方式, 与国外企业共同投资、共同经营、共负盈亏、共担风险, 一定程度上有利于提升自身的核心竞争力, 建立自己的品牌, 从而在竞争中处于优势。

2.2 以大型企业为其贸核心企业, 实现国际化经营

中小企业具有小而精的优势和特点, 有利于以加工生产大企业产品的零配件、供应原, 从而进行纵向的协作化生产。而大型企业集团在品牌建设、外贸销售渠道、和银行信贷等方面具有自身的优势, 有利于通过横向联合进入国际市场。例如:销售一些具有特色的产品或服务, 如手工制品、劳务等。

2.3 采用集群化外推策略

世界经济发展的历程表明, 独特的企业集群是跨国经营企业能在现今的国际市场占优势主要原因, 中小企业通过生产同类产品的企业自由、自愿相互联合, 形成企业集群, 建集群自己的贸代理, 以控股方式在海外设子公司, 专门为其成员企业提供国际经营的道。

2.4 实施并购合资为主、独资为辅的跨国经营模式

中小企业通过对外直接投资, 例如采取与当地企业合并或购买当地企业, 同时也可以采取在各国当地生产、当地销售等形式, 跨国经营企业。这样仅可以用对方的先进技术, 而且可以用对方廉价的劳动、物进资源要素的最合理和最佳的配置, 从而避免了中小企业在资本、技术、管理等方面的弱势, 最终以低的成本生产产品, 获得多的比较利益。

3 中小企业的竞争与合作战略

根据中小企业单薄、产品单一的特点而制定中小企业的竞争与合作战略。大企业为了获得规模经济效益, 通过中小企业联盟, 提高与大企业竞争的实力;以中小规模应对中小需求, 成为大企业的有效补充, 在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性, 中小企业充分发挥自身优势, 从而获得新的生存空间, 所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。

然而, 采用这种战略的中小企业所获得的利润水平比较低, 模仿或全盘接受大企业的战略框架, 造成中小企业与大企业的竞争战略趋同, 对企业的长期发展不利。因此, 企业在实施这种战略的同时, 还必须处理好以下两个方面的问题:一方面与大企业的协作条件。首先, 需要承包企业注意谈判策略的采用, 以一种对等的关系来确定协作条件, 其次, 承包企业仍须不断增强自身的实力, 以争取主动。另一方面, 企业的长期发展问题。中小企业在协作生产期间, 必须注重技术积累, 不断增强自身的管理能力, 提高产品质量, 开发新产品, 树立信誉, 逐渐摆脱大企业的控制而独立面对市场, 从而使企业获得长期发展。除了借着承包方式与大企业协作外, 中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。

在全球经济一体化的背景之下, 市场竞争型态已进入所谓的“竞合范式” (co-opetition paradigm) :第一, 企业间在技术上的差距日益缩小, 仅依靠企业独一无二的技术力量在竞争中取得胜利已经较为困难;第二, 由于经济的相互渗透, 与对手合作受到重视, 企业之间既是竞争对手又是合作伙伴;第三, 网际网络作为通用工具和载体, 有助于良性竞争中公平、公开、公正原则的体现。由于经济全球化的到来, 全球竞争表现出相互依存的特点, 加上企业之间的技术边界日益模糊, 差距缩小, 企业竞争开始把合作引入到竞争战略中, 竞争中的合作逐渐成为一种趋势。

4 中小企业协同化的模式

中小企业协同化是指中小企业之间采取相互联盟的方式组成中小企业团体, 其目的是通过组成中小企业联合体的方式加强与外界的合作与竞争关系。这是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低、难以形成规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上, 结成较为紧密的联系, 互相取长补短, 共同开发市场, 从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量, 优势互补, 克服单个企业无法克服的困难和危机, 取得“1+1>2”的综合效果。

参考文献

[1]袁明海, 陆小燕.科学发展观指导下的中小企业国际化经营战略选择[J].改革与开放, 2010, (2) .

[2]迈克尔?波特.竞争战略波特竞争三步曲[J].华夏出版社, 2005.

[3]钱海燕, 张骁.基于企业家视角的中小企业国际化影响因素研究[J].科技进步与对策, 2009, (19) .

第七章 企业国际化经营战略 篇3

关键词:零售企业国际化 战略选择

一、中国零售企业国际化经营的必要性

(一)外部动因

1、全球经济一体化

随着世界经济的发展,伴随着新科技的突飞猛进,世界经济正表现出越来越明显一体化趋势。这一趋势也影响着全球经济的每一个成员,成为零售业国际化的一个重动因。经济全球化使得企业在经营时不再仅仅面对一个局部市场,而是一个全球一体的市场,面临着世界范围内的竞争。迫使零售企业不得不主动出击,参与国际化进谋求更多的发展机会。同时随着经济全球化进程的推进,各国贸易关税和贸易障碍的减,对国际投资政策的逐渐放开,使零售商的对外投资和跨国采购难度降低。

2、国内市场竞争激烈

我国零售商业领域向外资有限开放以来,大批国际零售业巨头纷纷进入中国市场。2004年12月11日,我国取消零售外资进入的所有限制,国内竞争国际化、国际竞争在内进行愈益深入。而一定时期内我国的购买力是一个常数,各零售企业的市场份额必此消彼长。零售企业的数量超过了市场承载能力,过度的竞争,使得国内零售企业的境愈加艰难。我国零售企业若一味地在国内市场被动防御,容易被挤出市场,只有“走出去”,才能占有新的市场份额,回避国内同业的过度竞争,实现与国外竞争对手互占市场的效果。

3、海外市场的吸引力

海外市场的吸引力主要包括海外市场管制程度的放宽,海外市场消费潜力的增长在经济全球化下,一些新兴的工业化国家的居民收入水平提高迅速,对新型零售服务在着巨大的需求,潜力巨大。世界上越来越多的国家加快融入世界的步伐,为弥补不足,许多国家特别是发展中及落后国家的政府提供了许多招商引资的优惠条件,国零售企业进入国际市场提供了区位优势,即使竞争激烈的发达国家,由于市场竞争,再加上当地消费者对中国产品的喜好,也为我国零售企业的进入提供了公平的环境。

(二)内部动因

1、优化本土零售业的资源配置

零售企业由于其自身流通企业的性质,通过自身的国际化经营能够带动相关产品和服务的国际贸易和分工,发挥东道国和母国的产业优势,利用当地的优势资源,从而可以为零售企业自身带来巨大利益。因此,国际化经营成为本土零售企业优化配置,提高效益的必由之路。也只有在国际市场上摸爬滚打,在与跨国零售商较量的过程中才能学得真本事,提高自身的竞争力,才能培育和增强开拓国际市场的能力,在广阔的国际市场占有一席之地。

2、增加销售额及利润

企业是以盈利为目标的经济组织,追求利润最大化是理所当然的。不管企业的理想有多么高远,利润都是企业得以持续经营的根本。通过广泛的市场调查和国内外商业平均经营成本和利润的比较,在发现长期有利可图的情况下,运用各种形式在国外从事零售经营,可以提高资金的利润率和企业的销售额。

3、投资多元化,分散经营风险

许多零售业海外扩张的动机实质上是希望使投资结构更加多元化。企业经营中时时刻刻都会面对一些不确定风险,如果公司长期将发展中心放在一个国家,这样必然存在风险过于集中的问题。一旦这个国家出现政局动荡、经济萧条或者重大经济决策的变化等都会给公司带来不可估量的风险,导致巨大的损失。而通过国际化经营,零售商能够实现投资多元化,降低风险,并且能够通过和当地的合作伙伴结成战略联盟,进一步分摊部分风险,最终实现平稳经营。

4、规模化优势

通过实施国际化经营能够促使零售商扩大规模,利用规模经济引起自身收益的增加。大型零售商庞大的购买力使得它们在与供应者讨价还价中处于较为有利的地位,它们往往会以较低的价格得到供应者的产品;而且大型企业抵御风险的能力增强,它还可以依靠雄厚的财力,进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动,同时也使得这些活动的效用最大化和投入的最大化,有助于其获得低成本的领先地位和优势。

二、我国零售企业国际化经营的可行性

1、国际经济环境的宽松和成熟

WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和投资障碍逐渐减少,对国际投资的管理和限制逐步放松,这有利于跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。

2、国际消费需求的趋同化

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费要求可以通过国际化的零售业态、销售方式和“最大公约数”的全球化的商品购买和消费得到满足。

3、我国零售业态的创新及产业链的完善和发展

改革开放后的我国零售企业在业态创新和管理创新上有了长足发展,初步具有了在全球范围内扩张、输出管理技术、形成规模经营的优势。同时我国是世界上最大的消费品加工和供应基地,我国零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在以市场为主导的产业链中引导生产商和供应商,并且拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍,紧密、系统、高效、市场化的产业链正在逐步形成,这是我国零售企业国际化的有利条件。

三、我国零售企业国际化经营的战略选择

(一)零售企业国际化经营的区位选择

从东道国经济发达情况看来,零售企业国际化经营国对象基本可以分为工业发达国家和发展中国家两种类型。这两种类型的国家各自的环境特点不同,对其投资则有不同的优缺点。工业发达国家对我国的零售企业的国际化具有以下的优点:政策变更少,投资限制少,进出自由,国民经济基础良好,消费水平高,市场容量大,信息通畅,通讯设施发达;缺点是竞争激烈,投资优待少,经营费用高等。发展中国家对我国的零售企业的国际化具有以下优点:投资优待多,经营费用低,竞争对手少,当地顾客较易对之欢迎和有兴趣;缺点是投资环境差,投资限制多,消费水平低,市场容量小,市场排斥力量大等。从我国零售企业现状来说,应重点考察投资环境好,限制少,同业竞争力较弱,消费潜力大的国家,在自身经营能力控制下的国家和地区范围内有选择地投资,重点是经济发展状况较好、较有市场潜力、与我国政治关系稳定的发展中国家。目前较为理想的区域包括东南亚地区、印度为主的南亚地区、中东地区的卡塔尔、伊朗等国,还有非洲诸如埃及、南非等国。尤其是东南亚地区,这些国家与我国有地理邻近性,加上活躍的边境贸易的影响,中国产品在当地很受欢迎,有较大市场潜力,同时由于长期进出口贸易关系,我国零售业在该市场存在一定的关系网络,信息获取相对容易,在进入市场时较易找到良好的战略合作伙伴。零售企业通过在这些国家经营能够积累一定的国际化经验,增强自身的竞争力,等到有了一定规模,可以考虑向海外其它国家进行跳跃式的发展。

(二)零售企业国际化经营的业态选择

不同零售业态的服务对象不同,提供的零售产品组合也不同。目前,零售业态主要有超级市场、百货公司、大型综合超市、大卖场、仓储超市、便利店、专卖店等。我国零售企业国际化业态选择要遵循这样一个原则,即根据国际市场需要,从我国零售企业的实际出发,发展一种业态为主、多种业态并存的海外零售投资格局。既要对外投资、百货店、杂货店等传统业态,也要投资超级市场等现代业态,并要以超级市场为主。每种业态也要采取多种具体形式,如超级市场,可以是综合超市,也可以是专业超市,可以是超市与百货店融合,也可以是超市与杂货店融合。中国零售企业走出去要选择何种业态,主要应分析拟进入市场的要素结构和本企业经营系统特点之间的关系。拟进入市场所要评估的要素结构主要包括进入市场的市场集中或分散度、公共交通设施、政府管制、城市规划及规则,土地价格和店铺租金、物流基础设施、制造业与批发业的发展水平、住宅状况、人口规模与结构、收入水平与结构、消费者的流动性、偏好、生活方式、消费习惯等等。如果两者有较多的共同属性,则可以采取相同业态,继续发挥在本国市场的经营系统作用;反之,则需要进行变更和调整因地制宜选择其他业态。分析国外跨国企业国际化成功经验,他们大多选择全球最具成长性的主力零售业态,如大型综合超市、仓储超市,抢占最有成长前景的市场领域。目前很多国内零售企业服务对象主要是大众消费者群,主要业态是与国际上的新兴业态相一致的大型超市,走出去发展大型连锁超市,既迎合了世界购物方式的发展趋势,又发挥了企业本身的特长。

(三) 我国零售企业国际化经营的模式选择

1、特许经营。特许经营指授予某个国家和地区特许经营权人经营权,签订协议。授予者依据协议规定,在特定的时间内提供加盟店完成事业所必要的所有信息、知识、技术和训练等,同时还要授予店名、商标、服务标志等在一定区域内的垄断使用权,对被授予者(加盟店)在经营上有持续控制权,开店后还要继续进行经营指导,而加盟店则依协议规定向总部交纳权利金和部分利润。特许经营对采取该策略的零售商来说不需要太大的投入却能够迅速扩大市场占有率,降低投资风险的优点。在国外,“特许经营”一直被跨国零售巨头们看作是企业实施低成本扩张的最佳方式,如肯德基和麦当劳在国外就有70%到80%的店是加盟店。但该策略却要求实行特许经营的零售商必须有自己的品牌产品、强大的商品配送能力,而且特许绎营也存在着不稳定,企业收益有限的弱点。

2、合资。合资即通过寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业。这种方式适合进入一个环境比较复杂的市场或者新兴市场,可以充分利用当地企业的资源。通过这种方式,零售商可以充分利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络,从而有利于开拓国际市场;同时还有利于获得当地的市场信息,以对市场变化做出迅速的反应;由于它可以使东道国政府在保持主权的条件下发展经济,因此受到地方政府的接收和欢迎;另外,合资的方式还能够向合资双方提供相互借鉴、相互学习的机会,但这种方式也存在弊端,如:合作双方常会就投资决策、市场营销、财务控制等问题发生争端,有碍于国际零售企业执行权的统一协调。

3、独资。独资经营指零售商运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地,或者從零开始在国外建立自己的零售店。独资经营模式可以使投资的零售企业有独立的经营管理权和收益独占权,直接向当地消费者提供可靠的产品和售后服务,如果当地的劳动力、原料和能源等生产要素更便宜的话,可以带来较大的成本优势。但这种进入模式需要更多的时间和资源(资金和管理),风险较大,投资回报周期也比较长,经营者需要熟悉东道国的政治、法律、经济、社会和文化环境,而且还要掌握当地这个全新市场的营销技术。因此,独资经营不大适合零售企业初期的跨国经营。

4、并购。并购是指直接收购国外已有的零售企业的全部股权或大部分股份,以达到控制企业的目的。欧洲零售商进入海外市场的时候更倾向于采取收购的方式。20世纪90年代后期,并购逐渐成为跨国零售商海外市场进入的主导模式。这种方式特别适用于己经饱和的或成熟的市场,如美国、日本等市场经济发达的国家,可以用不多的投入迅速获得一定的市场份额和收入。并购为跨国零售商在东道国确立市场份额提供了最快的路径,但是由于企业很难发现和评估一个候选企业,不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。但并购之后如何使原有的企业和本企业互相融合的问题比较复杂,有不少企业因为整合失败又重新分开。

我国零售企业通过实施跨国经营战略,可以寻求到新的发展机遇,在全球内实现资源优化配置,提高竞争力,获取国际超额利润,从而促进我国零售业的健康、快速发展,对我国融入全球经济具有重要的意义。

参考文献:

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[8]隋红霞.中国零售业跨国经营战略分析[J].商场现代化.2006(1).

第七章 企业国际化经营战略 篇4

迅腾国际第七届人才战略签约大会暨上海就业指导中心揭牌仪式于2011年11月18日在上海举行，迅腾国际全国就业指导中心总监郑凯、迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊及10余位企业家代表出席本次大会。此次人才战略签约大会是迅腾国际总部2012年全国就业指导中心布局的重要举措，2012年迅腾国际在天津、西安、北京、上海分别举行了四届人才战略签约大会，先后与数百家高科技企业签订了“IT人才订单培养协议”，截至目前迅腾国际已与天津、北京、上海、西安、石家庄、济南、成都等地1200余家高科技企业和11大科技园区签订了人才培养协议，强有力的拉升了迅腾国际软件人才实训基地毕业生的就业率，并实现了多个100%就业班，300余名就业明星，展示了“中国最具就业力十大IT教育特色机构”的实力，为我国IT行业发展助力未来。

参加迅腾国际第七届人才战略签约大会的企业主要来自上海张江高新区、浦东软件园、同济软件园、复旦科技园等园区的高新技术企业，主要参会企业有上海睿亚训软件技术有限公司、上海金晟计算机软件有限公司、上海越创信息科技有限公司 上海有为信息技术有限公司、上海伊纬信息技术有限公司、上海韩通教育咨询有限公司、上海信德管理顾问有限公司、上海浦软汇智人力资源服务有限公司、上海漫游者信息技术有限公司、上海东方国贸投资管理有限公司、上海升速信息科技有限公司等。

迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊致辞

大会首先由迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊至欢迎词，周俊校长对迅腾国际7年的快速发展发展和取得的成绩及迅腾国际教育体系进行了详细介绍，迅腾国际在全国建立了16大IT人才实训基地，与国内近20所高等院校建立了大学生就业实训合作关系，与全国1200余家高科技企业建立了人才培养和项目联合开发的共赢关系，历经7年发展已成为政府支持、社会认可的高端IT教育机构，已成为“中国十大教育连锁品牌”“中国最具就业力十大IT教育特色机构”“中国IT教育十大影响力品牌”“工业和信息化部人才中心联合认证单位”“中国最具影响力IT教育机构”，综合实力与影响力国内IT教育前三强机构。此次，迅腾国际第七届人才战略签约仪式在上海举行，将会对迅腾国际上海软件人才实训基地的就业起到强有力的推动作用，对迅腾国际与上海各大软件企业的合作有着长远的意义。迅腾国际将全力为各软件企业做好人才培养和供给工作。迅腾国际也将为学员搭建通往IT行业的桥梁，“修建通往全国的高速公路”为学员就业开辟绿色通道。

大会上，在激昂和嘹亮的乐曲声中，迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊代表迅腾国际与各企业代表签订了软件人才“订单培养”协议书。

迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊与合作企业代表签约

迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊与企业代表签约

战略签约现场

迅腾国际上海软件人才实训基地校长周俊与企业代表签约

大会第二项议程为校园招聘会，与会的各家企业对迅腾国际上海软件人才实训基地的学员进行了现场招聘，虽然天气阴雨蒙蒙，且有些寒冷，但企业和学员们还是抱着一颗火热的心进行了详细沟通，企业负责人对迅腾国际上海软件人才实训基地的学员技术水平给予了充分肯定，并为学员提供了多个岗位就业机会，部分学员与企业签约，还与部分未毕业学员企业也进行了“预定就业”，招聘会的举办获得了良好的效果。同时也为迅腾国际上海软件人才培养基地的学员提供了技术重点、技术需求、学习要点等信息。

招聘会现场

（一）招聘会现场

（二）招聘会现场

（三）大会上，迅腾国际上海软件人才实训基地相关领导和学术、教务、就业等老师与参会企业代表就“校企合作人才培养与输送“展开了讨论，双方对人才培养和合作都持积极和肯定态度，并就合作实施事宜进一步交换了意见和建议；通过迅腾国际第七届人才战略签约大会，实现了迅腾国际在天津、北京、西安、上海建立全国性四大就业指导中心的发展布局，也将为迅腾国际软件人才实训基地的学员全国化就业的目标。

迅腾国际上海软件人才实训基地招聘会现场

企业经营战略 篇5

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

企业经营战略策划书 篇6

一、当地社会环境

政治环境：中国正处于近两百年来最好的历史时期。目前，中国的政治环境是相对稳定的，法制化进程不断完善，市场经常初步形成并步入正轨。我们正处于一个非常好的宏观环境。社会安定，政治稳定。

经济环境：金融危机的发生给中国的经济发展带来了不同程度的影响。全球经济一片暗淡，对我国的企业特别是中小型企业形成较大冲击。面对金融危机带来的严峻挑战和极其复杂的国际国内形式，中国政府坚持宏观调控政策不动摇，坚持实施积极财政政策和适度宽松的货币政策。经济的全面复苏将面临一个曲折漫长的过程。

文化环境：当代中国文化体制的文化环境主要包括：中国特色社会主意文化、中国传统文化、个性大众文化。三种文化相互依存，形成了当代中国文化环境主题，满足了人民群众日益增长的精神文化。

二、企业内部

福建煤炭储量零星分散，“规模小、基础薄、欠账多、装备落后。” 福建煤矿开始发展的时候是“有水快流”的时代，起步比较早，但起点比较低，大多是些乡镇小煤矿。加强和完善内部控制,对提高经营管理水平和风险防控能力、促进煤矿企业可持续发展具有重大意义,近年来越来越多的国内外案例,不断张显出内部控制在企业管理中的地位。随着时间的推移,煤矿企业原有的内控制度与当前的生产经营环节已有不同程度的脱离,还有的企业不重视内控,缺乏相互监督,使内控制度流于形式。

1、煤矿企业内部控制存在的问题总体是内控制度与生产经营脱节,未形成一个全面的内控体系。

2、在资金活动中存在的主要问题

3、投资决策失误,引发盲目扩张或丧失发展机遇,导致资金使用效益低下。投资决策的失误是由于投资方案的可行性分析不充分,致使多个环节出现问题,比如原材料市场的不足;只顾眼前利益在生产技术水平上停滞不前;产品没有特色,销售市场萎缩。

4、资金调度不合理,导致企业陷入财务困境或资金冗余。企业应合理安排资金,做到资金收支在数量上和时间上相互协调。有的煤矿企业资金结构不合理,面子工程的过度装修和改造挤占生产资金;还有的企业资金预算不细致,与银行帐核对差距较大,导致资金冗余。

三、本地产业发展政策

产能调控增强

国家通过整合、淘汰中小煤矿落后产能，做大做强国有大型煤矿企业的方式来调整煤炭产业结构，进而提高产业集中度，有效抑制无序竞争。调控大型煤炭企业集团的产量，从而调节我国未来煤炭供需平衡状态，保证整个煤炭行业的有序、健康发展。

按国家的煤炭产能规划，“十一五”末，我国煤炭产量为26亿吨，其中：大型煤矿产量14.5亿吨，比重占56%；中型煤矿产量4.5亿吨，比重占17%；小型煤矿数量控制在1万处，产量控制在7亿吨以内，比重占27%。原煤入选13亿吨，入选率50%。“十一五”期间，小型煤矿整合改造为大中型煤矿，增加产能2亿吨；新开工(新建和改扩建)煤矿规模4.5亿吨，形成产能2亿吨。重点建设10个千万吨级现代化露天煤矿，10个千万吨级安全高效现代化矿井。

固定投资减速

国家加大

宏观调控力度，清理煤矿在建项目，控制新开工煤矿项目，一定程度上抑制了煤炭投资的过快增长，煤炭行业固定资产投资显著放慢。固定投资减速促进了行业向高端建设和产业链的深度发展，加大了行业的集中度，利于国有企业做大做强。

自2002年到2005年，煤炭产业投资年均增长50%。2006年煤炭开采及洗选业投资

1470.35亿元，比上年同期（1144亿元）增加326.35亿元，同比增长27.2%，投资增速回落38.8个百分点。2007年前五个月，我国煤炭开采及洗选业固定资产投资358亿元，同比增长13.5%，增速同比下降了50.4个百分点，环比下降1.4个百分点，比同期全国城镇固定资产投资增速低了近12.4个百分点。煤炭固定资产投资中除用于产能新建和技术改造之外，还有很大一部分用于新型煤

化工项目的建设。预计2007年下半年、2008年煤炭行业固定资产投资增速仍将保持下降趋势。

出口政策

国家从2006年9月15日开始取消了执行近10年的煤炭

出口退税政策，并从2006年11月1日起以暂定税率形式对炼焦煤、焦炭等产品加征5%出口关税，对煤炭的进口税率由3%～6%降低为0～3%。

据统计，2007年一季度我国煤炭出口1141万吨，下降31.9%；进口1430万吨，增长60.7%。进出口相抵，净进口289万吨，比同期净出口789万吨，多进少出1078万吨。我国开始成为煤炭净进口国的局面，未来较长时间里不会改变。

价格政策

2007年度煤炭产运需衔接电视电话会议于2006年12月27日在京召开，全国29个省市的分会场参加了电视电话会议。50年来一年一度的“赶集”式全国煤炭订货会结束，再度确认了煤价市场化的改革方向。政府需要煤炭资源价格变动这个市场化手段实现“节能减排”，达到实现和谐发展的目标。

目前，包括神华、中煤、兖矿等在内的大型煤炭企业正在试图通过资源整合，垄断局部区域范围内的煤炭资源。这种垄断趋势的加剧将直接导致煤炭价格话语权的集中。煤炭业整合不仅强化了企业对供求、价格的控制力，同时消除了一些曾经一度扰乱市场秩序的小煤炭企业。整合带来的行业集中度提高，还为煤炭价格长期趋稳提供了保障。大型煤炭企业在具备充分市场供应能力的情况下，会与用煤企业签订长期供货合同，以防止煤炭价格的大起大落。煤炭资源加大集中的同时也强化了煤炭行业的定价权。因此，煤炭价格将高位稳定运行。采矿权政策

按照国家煤炭资源有偿使用制度改革政策的要求，各省市自2006年10月起开始清算企业无偿占有属于国家出资探明的煤炭探矿权和无偿取得的采矿权，其中采矿权价款按企业可采储量定量，最多可分10年缴纳，探矿权作为煤炭资源价值，可按30年缴纳。

2007年5月，国土资源部对大同煤矿塔山矿采矿权问题作出批复，采矿权转资本金的方式得以通过。该项政策的实施，将消除母公司煤矿注入上市公司的政策障碍，预计一些上市公司的资产注入工作也将随之启动。

四、制定企业经营战略

转变企业经营管理机制

1、指导思想

企业改制应坚持“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的改革方向，改制后要以建立现代企业制度为目的。以产权制度改革为突破口，以盘活存量资产为重点，以优化结构、提高经济效益为目的，通过进一步深化企业改革，调动职工的积极性、主动性和创造性，增强企业活力。通过企业制度创新和转换经营机制，调整产品结构，增强企业实力，提高企业竞争力。从而使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体，促进企业加快发展。

2、基本原则

一是坚持优化产品结构和确保国有资产保值增值相结合的原则；二是坚持处理好国家、集体、个人三者之间的利益和保持社会稳定相结合的原则；三是坚持改善企业外部环境与强化企业内部管理相结合的原则；四是坚持国有企业改革同建立健全社会保障、转变政府职能、建立健全国有资产监管运营体系相结合的原则；五是坚持因地制宜、因企施政与多制并举、分类指导的原则。

3、发展思路和近期发展目标

（1）研究政策，学习政策，寻求政府支持。

市场经济条件下，企业发展主要依靠市场对资源的基础性配置作用，但在金融危机情况下，市场失灵，就要发挥政府这只“看得见的手”的作用。金融危机爆发以来，我国政府制定了包括财税、金融、社保、就业、进出口等多方面的扶持政策，通过传递积极信号、加大财政投入、扩大税费优惠、优化政府服务等措施，大力扶持中小企业平稳健康发展。既然政府已出台了这些政策，企业就应设法利用这些政策，哪怕抓住其中一项政策，就可能给企业赢得生机。

（2）实施创新战略，增强发展能力。

从现实情况看，受金融危机影响而倒闭的企业，大部分是贴牌生产、附加值低的企业。一些拥有品牌和核心技术的创新型中小企业，受到的影响和冲击较小，有的甚至逆市而上。面对金融危机，创新是捕获商机的武器，也是变危为机的关键。一是营销创新。要逐步改变传统的营销模式，针对不同的客户端，充分利用现代网络技术和现代物流业，开辟网络营销、电子商务、加盟代理、快递转运等新的营销模式。二是技术创新。就是要淘汰落后生产设备、技术和产品，开展技术攻关，改进产品的品质和工艺，增加技术含量和附加值，扩大自主知识产权的占有比例，使产品成为消费者更欢迎的产品。三是资本创新。市场的低迷正是企业调整的大好时机，在控制风险的前提下，可以通过收购、兼并一些同类企业，调整优化资本结构，实现低成本扩张。四是管理创新。树立现代管理理念，打破传统组织结构，特别是改变企业原有的“小作坊式”的家族管理模式，建立高效化、扁平化的法人治理结构，建立现代企业制度；改善管理流程，消减繁琐臃肿的管理层级，提高生产效率。通过多种创新，在市场上获得先机、赢得优势，让企业走出困境。

（3）稳住现有市场，开拓新兴市场。

市场是企业的命根子，是企业赖以生存的基础。金融危机下，对企业直接影响最大的是市场。抓市场是应对金融危机的当务之急，要绝不放弃外需市场，重点开拓内需市场。

（4）加强内部管理，降低成本费用。

内部管理是企业永恒的主题，内部管理的目的是提高效率、降低成本。当金融危机的寒冬来临时，企业进入微利时代，内部管理就是这个冬天最好的“外套”。在内部管理中，降低费用是其核心，主要包括财务费用、人工费用、物料费用、采购费用和行政费用等。

（5）寻求合作，整合资源。

“独木难成林”。合作可以结成产业同盟、形成整体优势、减少恶性竞争、降低经营风险，产生“1+1>2”的效果。在金融危机中，合作才能共生共存，共同发展。

（6）强化风险意识，加强风险管理。

风险对于企业经营无处不在，无时不在。在金融危机时，外部风险急剧加大，风险意识差、抗风险能力弱的中小企业，更要特别注意加强内部风险防控。主要有以下几类：一是项目投资的风险，二是产品安全的风险。，三是安全生产的风险，四是资金的风险，五是经营者本身的安全。

（7）努力充实人力资本，建立一支过硬团队。

人力资本是企业生存的血液。日本三菱汽车公司在上次经济危机时并没有大量裁员，而是将研发的业务骨干安排到一线作销售，取得了很好的业绩，市场复苏后他们又重新回到岗位研发新产品，企业获得了重大的发展。借鉴三菱过去的经验，金融危机时，要特别注意不要轻

第七章 企业国际化经营战略 篇7

一、国内品牌输出战略:国内品牌输出到国际市场

服装企业的国际化简单来说就是自创服装品牌如何进入国际市场, 从这个视角来看, 我国服装品牌国际化步子迈得比较早且比较大的企业就是宁波杉杉集团。杉杉成立于1989年, 1996年实施“多品牌、国际化”战略, 目前与日本、意大利、法国、美国等著名公司建立了战略伙伴关系, 逐步形成了“杉杉”、“法涵诗”、“玛珂·爱萨尼”、“纪诺思”、梵尚等二十多个不同风格定位的品牌。但由于国内品牌无法适应国际竞争及消费环境, 在“品牌文化”、“品牌设计”、“品牌传播”、“营销渠道”、“产品功能系列”等国际化方面战略准备及举措不利, 使得大多数品牌最终还是在全球市场折戟沉沙。这也从一个侧面反映出我国服装企业国内品牌直接输出到国际市场, 在“服装设计、服装营销、供应商管理、经营团队建设”等方面会面临较大风险, 以至于剔除表面风光后, 我国服装业目前依旧没有培养较高国际地位的品牌。品牌竞争力需要以综合实力为基础, 我国与发达的美、德、日、法等相比。品牌建设还有很大差距, 据美国Business Review与Interbrand联合发布的“2013年全球企业品牌价值100强”排行榜上, 排名前十的依次为苹果、Google、IBM、麦当劳、可口可乐、AT&T、微软、万宝路、VISA、中国移动。“2013国际十大品牌服装”排行榜前十名为CHANEL、D&G、Louis Vuitton、Christian Dior (迪奥) 、Gucci、ELLE、Calvin Klein (CK) 、Gianni Versace (范思哲) 、G-star、Giorgio Armani (乔治·阿玛尼) 。随着品牌输出战略的不断发展, 为了企业的荣耀、认可与肯定, 更多的国内企业会选择品牌国际化道路, 使品牌获得世界认可并成为“国际品牌”。中国品牌国际化, 对于中国企业来讲, 不仅仅是一种

二、收购国际品牌战略:控制全球供应链的高端价值链

我国服装企业经过多年OEM积累经济实力与国际制造经验后, 就想创建自己的国际品牌, 但由于品牌认同度和竞争力很弱, 往往创牌十分艰难, 因此为了实现全球供应链或价值链纵向国际化战略, 就有迫切收购国际品牌或者代理国际品牌的需求, 期望通过收购或销售国际著名品牌使企业在竞争激烈的市场中占得先机。这也是目前国内服装企业进军国际市场的最好方法, 成功收购后不仅可以升级品牌分享全球高端价值链, 还可以带动企业相关运营功能 (国际化设计、国家市场渠道等) 。例如成立于1992年浙江华鼎集团早年经营面料、成衣及贸易等。公司2004年收购了美国“FINITY”零售品牌全部股权, 成立了“菲妮迪时装 (国际) 有限公司”, 通过“并购国外著名品牌、在国外注册品牌、与国外著名品牌公司合作”等方式实施国际化经营, 提高了盈利能力和国际市场竞争力。但收购国际品牌要注意风险, 量力而行, 比如四川腾中收购通用悍马品牌, 反应了国内企业期望通过品牌并购快速打开国际化市场的急迫心情, 但现实可操作性并不大。用昂贵代价收购国际品牌不能解决国际化面临的一切问题, 并不能代表企业已经完成国际化转型, 还是没有培育出会产生持续效用的中国品牌。通过收购国际品牌实施事件营销从长远来看并不可取。

对外直接投资战略:技术与生产的优势互补

服装企业具有典型的整合劳动力、技术及区位的特性, 就服装业而言, 劳动力成本优势的逐渐消失以及国际化贸易壁垒与摩擦的制约, 逼迫企业实行直接投资战略, 向其他具有劳动力比较优势以及更加优惠政策的发展中国家 (印度、柬埔寨、墨西哥、越南等) 进行产业迁移。服装企业对外直接投资需要考虑以下三个重要因素:一是具有比较成本优势的劳动力供给。投资国必须有充裕的廉价而熟练的劳动力供给, 保证企业国际化获得成本优势;二是需要有自己强大的品牌作为后盾。一旦服装企业没有自己的品牌, 对外直接投资依然还是国际品牌的“代价工厂”, 只是OEM从国内迁移到国外, 依然难以分享全球价值链的高端利润;三是投资环境与优惠政策要明显。尤其要关注政府效率及政策稳定性等方面的投资“软环境”, 以便降低跨国经营风险, 实行前向价值链整合, 建立生产基地, 参与控制价值链, 分享高额利润。

三、深化贴牌战略:通过建立竞合关系提升综合竞争能力

贴牌战略是服装企业早期国际化经营的一种有效选择, 通过贴牌生产, 服装企业与国外品牌建立了“竞合关系”, 优势互补, 在国际市场开拓、国际品牌宣传推广、东西方文化差异等方面降低了国际竞争风险, 减少国际化经营运作的冲突, 建立产业转移生产制造基地, 解决了我国服装产业产能过剩与设备闲置的严峻问题, 充分利用劳动力资源, 实现企业短期利润目标。此外, 通过深化贴牌战略, 可以从纵深领域学习、借鉴、利用国际先进技术与管理经验, 例如在生产工艺、流程再造、工业设计、供应链物流运作、产品包装等方面深化学习并提升能力, 缩短差距, 提高企业综合国际竞争能力。服装企业竞争力依赖于“技术、资本、人才”三要素, 只有抓住新的国际分工表现出来的优势互补机会, 加强OEM深层次领域的合作, 全面提升OEM产品等级或档次, 才能有效提升企业综合能力, 以便闯出一条更加光明的国际化发展的战略之路。

参考文献

[1]高宗逊.中国服装品牌的国际化研究[D].首都经济贸易大学, 2008.

第七章 企业国际化经营战略 篇8

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。