如家酒店现状

如家酒店现状（精选8篇）

如家酒店现状 篇1

摘 要：随着网络科技的飞跃进步，网络营销在各种行业中越来越重要。对于酒店行业来说，尤其是快捷酒店行业，在这个信息迅猛发展的时代，采取网络营销这种先进的营销手段，通过有效的网络销售途径，已经成为快捷酒店发展的重要选择。如家酒店结合自身内外部环境，在几个重要网络营销工具中选择最适合自己的营销方式来增长自己的市场份额，在不同的市场环境下采取对应的网络营销策略。

关键词：快捷酒店；网络营销；如家酒店；网络营销策略

一、如家酒店网络营销发展现状

2002年，如家酒店在北京成立，进入快捷酒店的领域，重点把三星以下的酒店作为连锁加盟店。早期如家进行网络营销是与携程网合作，携程网的成功，和消费者对其的信任和忠诚度，都给如家酒店较高的市场份额带来了一定的影响。在携程网上取得的成功，让如家集团开始着重发展建设自身官方网站。通过其他网站获得的高的预定量，每一笔成功的交易都要扣除一定的佣金，这样酒店就会多出一部分附加支出，净利润上就会减少很多。建立官方网站，消费者可以直接进行预订，并且可以直接在酒店网站上进行网评，这也给如家酒店带来了较大的客源。

二、如家酒店网络营销存在的问题

（一）进行网络营销缺乏的技术人才

由于网络营销的便捷与高效，使得网络营销人才目前十分抢手，但是由于是一个新生营销手段，尽管IT行业已经比之前稳定专业了很多，但是酒店软件系统的管理专业人才很是匮乏。

（二）较多的使用第三方网络平台进行营销

如家酒店连锁集团作为全国最大的连锁酒店，其预定客户中60%～70%的中小企业客户都是来自携程网。

（三）客户品牌忠诚度不能实现全国连锁性

如家酒店的会员发展可以说是令人称羡，每天都会有2200多个消费者加入成为如家的会员。目前，如家酒店集团已经拥有100万名以上的会员，其中比较活跃的用户也就是经常性使用的会员超过80万人。然而这些会员的忠诚度并不能实现全国性连锁，也就是这些常客并不是去全国各个城市都会选择入住如家酒店。有可能只是忠诚于某几个城市的如家酒店，或许是因为其地域优势或者环境优势等其他因素。

（四）对客户网站评论的忽视

首先是在官方网站上，客人的入住感受等留言，目前如家酒店在针对留言的回复这一部分不能实现全部处理，这样就在某种程度上给消费者造成了不好的影响，让消费者觉得酒店不予以重视，同时酒店不能及时查看且回复携程等第三方网站上客人对于酒店的评价及提问。

（五）与传统营销相比存在的不足

首先是网络营销较缺乏信任感。消费者在官网或者第三方网站上看到的房间的图片难免会和真实的房间环境有差距，而很多促使消费者决定交易的最终因素往往最重要的就是房间环境及早餐种类等。其次就是广告效果不佳，虽然网络广告具有多媒体效果，但是创意有很大的局限性。

三、如家酒店网络营销的对策

（一）定期进行员工在网络技术方面的培训

酒店员工不仅要在各自的岗位上接受相应的专业技术培训，掌握酒店的服务技巧和能力，而且要懂得如何运用网络技术来更高效快捷的为顾客服务。设计合理的员工培训体系：包括培训的最终目标，培训内容，培训者，员工培训日期和时间，培训场所与设备以及培训方法等众多要素，是对酒店员工网络技术培训的前提和关键。如家酒店集团现在重点在于培养能够横跨酒店行业业务和网络及其他信息技术的复合型人才，即技术支援人才和技术服务人才。

（二）加强官方网站内容建设

酒店的官方网站是酒店在互联网上建立的站点，目的是为了宣传酒店形象、发布促销活动信息及提供服务等。

首先，明确的区分出会员和非会员的导航。这样就方便于老客户进行预订。其次，官网上的优惠活动也可以区分出来发布。最后，关键的一步在于网站维护。如家酒店现在就要很好的管理网站，毕竟是全国的连锁，不同城市的分店都要区分出来，而且在对会员信息方面更是要加大成本去保护好会员个人信息。

（三）多渠道整合实现客户稳定，形成品牌忠诚

1.整合行业并形成顾客忠诚度

对于如家这样的快捷连锁酒店集团来讲，顾客的忠诚度很是重要，有了顾客对如家品牌的忠诚，才能在这个竞争迅猛的行业中长期立足。通过情感营销，稳固顾客对企业品牌的忠诚度并不是最终的目的，而是增加企业竞争力的重要手段。如家要保持长久的行业领先地位，必须主动成为行业的整合者，通过大手笔的并购把其他规模较小的竞争者吃掉。

2.通过“忠诚度计划”提高客户忠诚度

“如家酒店利用入住累积积分的方式较多，但是仅此也不能实现忠诚度最大化。酒店要将最新的促销信息及时通过邮件、官网、微博等传播工具提供给客户，吸引客户参与。要有效地提高忠诚度，最关键的就是要区分同样是会员的一般客户和重要客户，对贡献度大的重要客户，服务尽量更加全面周到、更加个性化。

（四）定期收集顾客网评信息及时回复客户

不少酒店管理者出高价请外面的人来酒店进行暗访，以顾客的身份入住酒店，让他们来评价酒店，却很少花时间来看网评。在这个网络营销可能取代传统营销的时代，酒店人员一定要重视网评，因为这是顾客在入住酒店后的体验的真实反映和宝贵意见。它让酒店管理人员了解顾客为什么喜欢酒店，为什么不喜欢酒店，网评是顾客帮助酒店持续不断改进服务和产品的一个重要工具。时代变了，网评现在成为顾客选择一家酒店的最重要的因素，因为消费者在决策时会很看重其他体验者的评价，根据他们的评价来评估酒店。同时中介网评也是给员工提供培训的一份好教材，根据顾客的网评对员工进行培训可以避免空对空。

（五）将网络营销与传统营销相整合

网络营销作为新的营销理念和策略，取得了迅速发展，但是并不意味着网络营销将完全取代传统营销，网络营销与传统营销是一个整合过程。其实传统营销和网络营销之家并没有很严格的界限，网络营销促进了营销的创新发展，而网络营销也不可能脱离传统营销。在进行网络营销的同时，销售人员也可以按照以往的销售方式进行宣传，除了网上的潜在客户以外，可在本城市或者地域的企业或个人进行协议合作，成为酒店的会员。这样就从多方面增加了酒店的客源，从而提升酒店的市场份额。

参考文献：

如家酒店现状 篇2

1930年开始, 美国大众的消费兴起, 市场经济形态开始发生翻天覆地的变化。伴随着网络时代到来, 道路交通的不断发展和完善, 美国街头出现了最早出现的汽车旅馆, 也就是最早出现在世界市场上经济型酒店, 只提供最基本的住宿服务, 除去了其他选择性服务, 从而可以大大减少不必要的开始, 缩减成本, 达到经济目的。它的到来给住宿服务带来了新的希望, 它不仅提供了一个平价亲民的住宿条件, 它更作为一个新兴的产业给社会发展带来新的契机。1945年后, 美国经济开始翻天覆地的变化, 经济实力猛增, 国际市场上的地位也增强, 人民生活开始富足, 社会公用设施不断完善, 消费业开始兴起, 人口开始不断流动, 经济实惠且价格低廉的汽车旅馆风靡一时。60年代起是经济型酒店一个快速发展的历程, 在市场上, 酒店的数量开始猛增, 层次不断丰富, 多元化发展趋势也越发明显。这时的人们开始尝试转变原有的经营方式, 传统的分散性经营逐渐开始变化, 连锁经营兴起并取而代之了传统的分散性经营模式, 开启了连锁经营酒店的新篇章。这时, 小型的经济型酒店开始寻找机会, 瞄准市场, 选择合适的方法开创自己的扩张之路, 而一些发展沉稳的老牌经济型酒店开始变相扩张, 它们开始进行市场调查, 根据分析统计收购一些发展不景气的小型酒店, 并进行整合。同时, 人们逐渐看到新商机, 他们慢慢将这种新的酒店经营模式传播出去, 慢慢出现在世界各地, 形成国际化发展态势。经过几十年的扩张发展, 大多数成熟的经济型酒店减慢了扩张和经济增长的速度, 开始将目标转向品牌调整和转变经营管理模式的方向上面, 大部分经济型酒店集团开始朝向多元化发展, 他们开始投资发展, 开始进行另一种不同寻常的扩张模式:酒店通过资本运行取得收益, 利用这些收益来购买行业内的品牌然后进行内部的整合形成自己的资产, 这种变相的扩张方式使得自己品牌的资本实力以及管理实力都得到了很大的加强。企业发展由原来的单一化发展到注重服务质量和品牌建设的发展。21世纪开始, 全球经济开始了飞速发展, 各行各业都纷纷崛起, 酒店业也不例外, 经济型酒店凭借自己独特的发展模式在此时的市场上的所取得了很大的经济效益, 他们开始转向国际市场, 将酒店品牌引入海外市场, 开始海外扩张, 如希尔顿酒店集团、卡尔森酒店集团、万豪国际、雅高酒店等陆续进入亚洲市场并设立总部, 而一些国内的集团企业也看准商机, 纷纷效仿创立本土的经济型酒店品牌。

二、如家酒店的发展历程

2002年, 著名ceo季琦创立如家酒店, 一时间引起了不小的反响

2003年, 国内如家特许经营第一店正式创立, 同年荣获“中国饭店业二十强”的称号。

2004年, 创办了“如家酒店管理学院”

2005年, 其规模位列经济型酒店第一

2006年, 如家成功打开海外市场, 成为海外的第一股

2007年, 集团进行扩张, 收购七斗星, 打开了中国酒店行业资本并购的大门

2011年, 成立十周年

迄今为止, 如家发展壮大, 发展前景一片良好。如家两个字在中国酒店行业中几乎成为一个响亮的金字招牌, 在市场上所占的份额几乎达到了一半以上。如家集团不仅只有如家经济连锁酒店, 更有和硕、莫泰等连锁品牌酒店, 在酒店市场上占据了稳稳半壁江山。根据2015年6月份的分析数据统计, 如家集团旗下品牌酒店在中国342个城市中已达到了2800多家, 在行业市场上一枝独秀。它利用独特的经营与变相扩张模式形成了国内连锁酒店体系, 在中国市场上独占鳌头。

三、如家酒店的扩张之路

(一) 精准的市场定位

一个企业在进入市场之前, 先要进行市场调查和统计分析, 确定精准定位, 包括品牌定位和市场定位等。好的定位可以减少商业损失、可以获取更多的利润、能够帮助一个企业少走很多的弯路。在定位考虑的因素中, 确定目标消费人群、提供什么模式的顾客服务和产品、运用什么样的营销策略、追求什么样的经济利益等等, 都是企业经营者所要着重考虑的问题。不管是地产市场还是酒店市场还是其他行业领域, 供需不足所形成的不对称意味着商机的出现。如家就是通过专业人员的市场调查, 把目标顾客投向普通的商务人群和大众旅客的身上, 在保证盈利的基础上, 以低廉的价格提供优质的服务, 以旅馆价格提供星级服务, 赢得人们的青睐。

(二) 初期扩张

2002年如家建立时, 中国酒店业正面临着危机, 大大小小的酒店一时间涌现市场, 而市场的承受量有限, 几乎处于饱和状态, 相对变小的酒店业市场上供大于求的形式明显, 根据数据统计, 该年全行业酒店入住率只有50%, 很多老牌酒店举步唯艰, 面临全面亏损状态, 许多企业都面临转型或者倒闭的瓶颈期。

酒店经营的目的就是获取盈利, 而在目前的市场状态来看, 想要在这个市场继续生存下去只能通过两个途径:一、开源和节流, 即增加收入和减少开支。二、改变目标市场和人群。一个市场出现僵持状态的可能原因有两个:一是供大于求, 消费者往往得利的主要人群, 二是可替代品的大量增加, 当相同类型的东西一时间大数量的激增会导致市场的极不稳定, 消费者会根据自己的需求选择最合适的产品, 这个需求可能是价格、服务、环境等等。如家摒弃了传统的商业酒店经营模式, 选择了中低端市场, 原因非常简单, 三星级以下的酒店一直是酒店市场上最大的一块蛋糕, 而在当时, 这也是酒店业亏损最为严重的一块市场, 再加上供给不足所形成的差距使得盈利的机会增加, 如果谁能首先将这块蛋糕的问题解决, 谁就能将这最大的利润收入囊中。携程和如家著名C EO季琦在浏览携程顾客留言时发现有顾客抱怨预订的酒店价格过高, 价格与服务不成正比。虽然这是一个很小的声音, 但他并不这么认为, 他觉得或许可以通过这个声音来考虑改变酒店经营的模式。他通过一系列的数据研究发现, 高档酒店的服务与环境好, 但是不够经济实惠, 而经济酒店价格实惠, 但在服务和卫生方面不尽如人心。所以如何将经济与服务同时提升, 做到以低廉的价格提供最优质的服务是如家冲出瓶颈的关键所在。

由此, 如家特地到国外酒店业发展较好的国家进行实地考察, 通过分析和学习, 引入了国外发展优秀的酒店经营模式, 但是企业经营者认为生搬硬套, 直接将人家的东西套在中国市场之中是没有用的, 国情不同, 市场氛围不同, 消费观念不同所带来的效益也就不同, 所以如家根据中国自有的市场环境和消费观念消费层次, 通过改造打造出独有的经济型酒店的管理模式。摆脱了传统的竞争思维, 在顾客所关注的共性中寻找有效的线索, 改变原本的经营形态, 以满足顾客的共性需求为核心目标。

(三) 中后期扩张

如家创立于02年的上海, 随后根据城市经济发展和目标人流将主要市场集中在东部和华北地区, 形成发展区。如家集团能够在短短的几年内克服行业障碍, 在行业市场上站稳脚步得益于它独特的扩张道路和经营策略。我国经济型酒店尚不成熟, 主要是因为我们相比其他老牌西方国家起步晚, 实力弱。但不代表我们的经济型酒店行业发展不行。如家集团找准市场, 在其他酒店还在酒店市场中生死角逐时, 如家集团早已为自己铺好了经济型酒店的大路, 在其他酒店还局限于沿海地区的市场份额的抢占中时, 如家酒店早已将目标锁定在了广阔的西部市场之中。它通过分析研究, 利用速度策略、区域发展策略、低成本连锁经营的模式带动了酒店业的发展, 为酒店业发展提供了模范。2005开始, 如家集团根据市场需求为导向的发展策略加快了扩张的步伐, 以“连锁”两字作为最主要的战略发展的核心目标, 建立起完善的连锁经营体系, 建立自己的经营理念, 完善酒店预订网络化、连锁品牌化等, 坚持统一格局, 将全国大大小小的门店标识统一、服务理念统一、管理模式统一、预订流程统一等, 使得全国各大门店有一定的参照, 保持一致性。在经营模式上, 如家综合采用了“直营”和“加盟”相结合的方式, 并融入了特许经营模式, 以更好地适应经济的发展。如家不断加快扩张模式, 在全国大大小小372座城市开设分店, 其速度惊人, 几乎每座城市都有如家开设的分店, 形成了到处都能看到如家品牌酒店的市场局面。但如家的主要经营模式还是靠直营, 如家高层C EO认为, 直营相比特许加盟的投资要大, 但建立的是自我的品牌和服务理念, 而特许加盟虽然扩张速度快, 收益快, 但是对于目前的发展形势来说, 创建的并不是如家的品牌和服务, 只是在输出, 投资各方面的回报率不如直营, 长久性也不如直营模式带来的好, 所以要严格控制特许加盟店的数量和规模, 到2003年, 如家的特许加盟店在如家在市场上所占店面总额的比例只有10%, 而直营店的数量仍在大量激增。

在如家发展的后期, 它采取了并购化的扩张方式, 如家将目标转向了市场上其他经营不景气但是有前景的经济连锁型酒店, 在2007年如家以3亿多的价格成功收购七斗星酒店, 不仅增强了自身的能力, 更加增加了所占的市场份额, 保证了其在酒店行业的领先地位。正由于如家精准的发展目光和扩张模式, 使得如家的盈利不断增加, 引得市场上许许多多的投资者向如家抛来橄榄枝, 纷纷表示想要投资如家。资金的支持是酒店发展的基础, 投资者投入的资金给如家带来的实力的增强使得如家在市场上的地位更加地稳固, 成为中国连锁经济型酒店行业市场的领头羊。

四、总结

如家集团品牌的成功大概可以归结于:精准的市场定位、供大于求的市场差距、连锁型经营、以及独特的扩张模式。如家以每年倍增的速度在扩张的道路上越走越远, 远甩同行业其他酒店品牌好几条大街, 如家的成长之路是大家有目共睹的, 如家集团经营的成功不仅因为这着集团本身所付出取得的成效, 更意味着中国连锁经济型酒店模式的成熟, 意味着标准化发展形势的统一。在如家集团的成功之路中, 我们看到了跟传统所不一样的扩张方式, 这是一个新的起点, 一种新的发展方式, 它很有可能在几年或者几十年以后的行业市场上给中国酒店业带来更多更好的效益。

参考文献

[1]丁艳平.《如家酒店组织文化研究》.《现代商贸工业》, 2011.

[2]许俊.《经济型酒店营销战略研究》.《扬州大学硕士论文》, 2009.

如家快捷酒店的营销策略浅析 篇3

关键词：如家 快捷酒店 营销策略

市场营销是酒店的一种市场经营活动，即酒店从满足消费者的需求出发，综合运用各种科学的市场经营手段，把商品和服务整体地销售给消费者。对于酒店尤其是经济型酒店而言，市场营销是经营活动的重要组成部分，然而要完成这一营销过程，主要是借助一定的营销策略。酒店通过制定适宜的营销策略来研究宾客的需要，开发潜在的市场，从而促进酒店客源的增长，提高酒店的收益。

1 如家快捷酒店的发展现状

1.1 国内酒店行业独领风骚。如家快捷酒店是如家酒店集团下的经济型连锁酒店，充分借鉴了国外先进的经济型连锁酒店的经验，提倡“适度生活、自然自在”的生活理念，为客人提供了舒适便捷的住宿服务。在2014年1月，位于如家酒店集团旗下的如家快捷酒店在中国的经济型酒店排行榜上荣获第一的殊荣。2010年纳斯达克OMX全球指数集团（NASDAQOMXGlobalIndexGroup）公布了纳斯达克中国指数的年度重新排名，标志了如家被纳入纳斯达克中国指数股。为了稳固市场地位、抢占市场先机和谋求进一步发展，于2011年5月27日，以4.7亿美元正式收购排名第五的莫泰168国际控股公司的全部股份。其中3.05亿美元为现金支付，其余部分以股份形式实现。收购莫泰后如家的市场占有率从17%提高至25%，扩大了自己的领先优势。

1.2 酒店规模迅速扩大。对连锁酒店而言，形成规模是至关重要的。经济型酒店通过扩大规模，形成规模优势，可以大幅度降低成本，进而降低价格。如家快捷酒店的发展势头是极其迅猛的，2013年第四季度仅仅四个月的时间，如家新开酒店139家，其中包括22家直营经营酒店，以及117家特许经营酒店。截至2014年1月，如家酒店集团在中国287个城市共有2180家酒店投入运营。如家之所以能够迅速布点，正是得益于规模的迅速扩大与携程网强大信息功能的有机结合。

1.3 市场前景看好，稳步前进。通过对市场环境、同行业以及自身发展状况的分析，如家快捷市场前景看好。一方面，采取通过新开酒店和收购的方式扩大市场份额。这一举措虽然给如家快捷酒店近期带来一定的考验，但从长远看有利于如家快捷酒店巩固市场领导地位。另一方面，采取商业模式提高酒店的利润率。如家快捷酒店通过领先的商业模式取得持续的利润增长，扩大盈余，增加更多的现金流，为股东创造更大的价值。如家酒店集团预计2014年全年营业收入在68亿-70亿人民币之间，比2013年增长7.0%左右。

2 如家快捷酒店的营销环境

2.1 宏观环境。①政治环境。党的十八大以后，中共中央先后出台了“八规六禁”等一系列政策，出现了“厉行勤俭节约，反对奢侈浪费”的热潮，随之而来的是“光盘行动”、“舌尖上的文明”等等，这种新形势的变化，对酒店业、特别是靠公款消费、靠人际关系、靠独占客户资源，甚至是折扣和回扣来运营的高档豪华型酒店，带来了巨大的冲击。政策的变化将迫使这些高档酒店转变观念，实行新的营销策略，然而对于像如家快捷这类依靠服务和品质留住顾客的经济型酒店来说，却是一次很好的机遇。②经济和社会文化环境。我国近年来旅游业的大力发展，酒店业也随之迅速扩张。商务活动以及文化旅游明显增多。然而这类群体开始排斥以前讲究的、相对比较豪华的高档星级酒店作为住宿的场所，相反偏好于选择经济型酒店，特别是一些特色明显的经济型酒店。随着国民经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，我国国际化进程的进一步加快，上海世博会、广州亚运会等的成功举办，使得2020年我国将成为世界最大的旅游目的地。虽然对于工薪阶层和一般家庭来说旅游不再是奢侈的行为，但是由于受客观条件尤其是经济条件的制约，以及我国传统思想上的勤俭节约的影响，人们会更青睐选择像如家快捷这一类型的经济型酒店。③技术环境。作为酒店的营销者，需要考虑两方面的因素，一是运用新技术提供竞争优势，二是明确技术对消费者的影响。一方面如家快捷酒店在原有网络信息技术的基础上，开发新的技术手段，比如运用微博、微信等公众平台进行酒店产品营销。另一方面如家快捷酒店可以在酒店的客房内安装计算机终端系统，一则可以帮助顾客清楚的查询自己的消费情况，做到消费明细，再则客房内有了计算机也可以方便商务人士使用计算机联网进行工作，为酒店吸引更多的消费群体。

2.2 微观环境。①竞争对手。如家快捷酒店作为一家经济型连锁酒店，其竞争对手主要包括一些以四、五星级为代表的高级酒店、简单住宿为主的社会旅馆以及同类型的酒店。然而在高级酒店和社会旅馆面前，如家均以其价格和服务占取一定的优势，但是同类型的酒店却要引起如家特别的注意，如“七天连锁”“速8”等。“七天”除了和如家一样为客人提供环保、健康的硬件环境以及优质的软件服务之外，在客房价格上却略低于如家；“速8”虽然在服务态度上略逊于如家，但其优越的地理位置却赢得很多顾客的好感，所以无论是从近期还是从长远上看，这两者对如家来说依然是其主要的竞争对手。虽然随着人们生活水平的提高，自驾旅游越来越多，从长远发展看，一种属于经济型酒店类型的新型旅馆——汽车旅馆将会快速的发展，这将是未来经济型酒店业的一个巨大的潜在进入者。②购买者的讨价还价能力。购买者的讨价还价能力与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对快捷酒店价格的敏感程度紧密相关。随着我国经济水平的不断提高，人们的精神生活和物质生活水平也在逐步提高，对于外出旅游住宿的愿望变得越来越强烈，而相对于酒店的讨价还价能力却在一步一步相对的减弱。人们对经济型酒店的信任度和依赖度也开始逐步地越来越高，总体这些对于像如家快捷这类经济型酒店的发展将会起到一定的正面作用。③供应者的讨价还价能力。作为经济型酒店的如家快捷来说，其目前存在的竞争主要是价格竞争，包括两个方面：一是建筑成本，二是服务成本。这也是造成目前整个经济型酒店行业经营不理想的主要原因。为了节约建筑成本，如家快捷酒店采用低价租用的厂房经过简单的装修充当酒店的门面；为了节省服务成本，如家快捷酒店采取某些次要的服务对外承包的形式。例如，如家快捷酒店把为客人洗衣的服务外包给位于酒店附近的洗衣店。从这些角度来讲，如家快捷酒店的讨价还价能力并不强。此外还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这势必会影响到如家快捷酒店正常的市场价格的形成。

3 如家快捷酒店的营销特色

3.1 以顾客为核心。如家快捷酒店以为宾客营造干净、温馨的家为使命，赢得了广大顾客的信赖。这也是如家快捷酒店每年的入住率始终保持行业领先状态的主要原因。

①温馨的客房设计。对于任何一家经济型酒店来说，客房都是其最重要的部分。如家快捷酒店的客房十分讲究，墙面以淡粉色、淡黄色为主，悬挂着法国风格的艺术画；地毯的颜色与墙面协调，小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，木质的床头柜简洁别致，床单、被罩以简单的碎花配上淡淡的浅粉色。温馨、舒适是客人对如家快捷酒店最直接、最深刻的印象，在这里每一位客人都会感受到家的温暖。此外，如家提供星级酒店的设施，空调、电视、电脑、电话、磁卡钥匙、独立卫生间等设施一应俱全。②满足客人核心需求的服务理念。如家快捷酒店为了满足住店客人的核心需求，首先从客人休息的主要载体——床垫和枕头上下工夫。如家所使用的床垫是由专门的床垫公司提供，以舒适柔软为目标，保证客人能有个良好的睡眠状态。如家的枕头种类繁多，有荞麦皮枕芯、充气枕头、颈椎按摩枕等等，客人也可以根据自己的特殊需求选择枕头。在2009年5月“第六届中国酒店金枕头奖颁奖典礼”上荣获“金枕头”奖项。

3.2 低成本的营销理念。如家快捷酒店剔除了传统星级酒店的奢华。它的门店一般由租用的厂房或普通房屋改造而成，避免了过大的固定资产投入。门口一般不设迎宾人员，改为自助的形式；大堂也不做豪华的装饰，仅仅设置一个柜台，及一些简单的必不可少的装饰品。同时，为了降低能耗，节约资源，保护环境，如家快捷将客房内的空调改成分体式，到了冬天，也只用暖气而不用空调。如家快捷酒店的客房不像其它豪华酒店那样在卫生间安装浴缸，而是以实用、卫生的淋浴设施为主。对于一次性消耗品，如家快捷酒店将袋装的润肤露和洗发水改成了立壁桶装，对于梳子也是每间房内放一把，牙刷和杯子则选择用黄色和白色加以区分，这样一来既满足了顾客的需求又节约了酒店的成本。

3.3 网络营销深入化。网络营销是一种以消费者的需求为导向，强调个性化的营销方式，其最大的特点在于以消费者为主导。消费者将拥有比过去更大的选择自由，他们可以根据自己的个性特征和需求在全球范围内寻找满意的商品，从而不受地域的限制。对如家快捷酒店来说，其网络预订系统依靠信息管理系统将如家全国的分店连成一个网络，方便、快捷，提高了服务质量。顾客可以通过互联网、WAP预订、呼叫中心、短信平台、手机客户端等方式查询如家在全国的客房入住情况，也可以知道各分店的价格、位置等信息。

3.4 灵活的积分互动策略。如家快捷酒店采用积分政策加强与顾客之间的互动和沟通。只要顾客在两年内使用一次会员卡，都是有效的积分。家宾普卡会员每消费一元积1分，并且可以享受9.2折的客房价格优惠，同时酒店可以免费提供预订保留至19点，客人在退房时可以延迟至13点；家宾金卡会员每消费一元积1.5分，并且可以享受8.8折的客房价格优惠，同时酒店可以免费提供预订保留至20点，客人在退房时可以延迟至14点。除过享受以上优惠之外，客人还可以通过登录如家酒店官方网站www.homeinns.com，参与积分兑奖活动。这样一来不仅吸引了新顾客，而且留住了老顾客。

4 如家快捷酒店营销策略的局限性及改进意见

4.1 如家快捷酒店营销策略的局限性。①客房定价较高。如家快捷酒店与豪华酒店相比定价很低，但与同类型酒店相比价格却很高。以西安大雁塔历史博物馆店为例，如家快捷的标准间价格是210元每天（速8酒店同类客房价格是188元），其客房基础设施和一般的社会旅馆比并没有太大的差别，但在价格上却高出许多。硬件设施不能让顾客把价格与设施对等起来，服务质量的提高在顾客的认识中不能明显的区别于价格。②客房装修风格比较单一，可复制性强。作为快捷酒店，主要的目标群体是较低层次的商务旅游和家庭自助游。以如家快捷酒店内部装修风格来看，淡淡的粉色调和浅黄色调更加适宜女性顾客；对于商务旅游者来说，他们的需要更多的是一份工作之余的宁静与安逸。针对如家的目标顾客，在满足不同顾客的住房需求方面有待改进。作为经济型连锁酒店，在设施设备上极尽简单。这样虽然节约了成本，但是带来了另一大问题即很容易被模仿。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。③管理经验缺乏，人力资源不足。我国经济型酒店经过几年的发展积累了一定的管理经验，但与国外一些成熟品牌相比，仍然存在较大的差距。在成本控制、服务质量、培训机制、物流配送、企业文化等方面仍需继续的改进。同时，中国传统的酒店人才是按照星级酒店的服务标准进行培训的。他们无法适应经济型酒店一人多岗、一职全能的技能要求。经济型酒店各个层次的人才都存在着供不应求的问题，尤其对于高层管理者，缺少既精通连锁经营又掌握酒店管理的高级人才。

4.2 如家快捷酒店营销策略的改进意见。①适当的降低客房价格，真正做到经济实惠。对于像如家快捷这样的经济型酒店，其价格定位要符合“经济”这一主要原则。做到让顾客住得起，享用得起，真正的感受到如家快捷酒店所提倡的家的理念。打造精品客房，以住宿为中心，创造高性价比的酒店服务，紧紧围绕客房的核心竞争力进行发展。与传统的星级酒店相比，如家快捷酒店在吃、玩、行等方面并不占有绝对优势，因此应该在酒店的原始功能即住宿上下手，树立办好客房、只办客房的核心理念，在住宿设施、住宿环境方面努力提升酒店的文化氛围，降低运行成本，打造质优价廉的经济型酒店。②针对不同的消费群体，装修客房风格。经济型酒店在满足客户需求方面具有单一性，但是客人的需求却是多样化的，所以单一的产品并不能满足所有客户的要求，且很容易造成客源的流失。目前如家快捷酒店主要的消费群体是中低档次的商务旅游和普通家庭旅游，而其现在的客房装修风格更加适合家庭旅居者的入住。如家可以实行差异化的营销策略，将一部分客房细分出来，根据商务旅游者的特点为商务人士专门打造出属于他们的客房装修风格，满足客人的差异化需求，如家快捷酒店的入住率将会更上一个新台阶。③时刻保持创新的状态。由于经济型酒店自身的问题导致在其发展过程中被作为复制的对象，要从根本上解决这一问题，唯有创新。例如，在推广方式上，如家快捷酒店应当在较大范围内形成多个战略合作伙伴来进行市场推动。酒店可以与旅行社、航空公司、出租车公司和景点等等组织形成有效的配合。在销售促进方面，向初次入住的顾客推销会员资格，此措施意义不大。因为现在经济型连锁酒店都会对会员消费提出一定的费用要求，而初次入住不足以让顾客下决心付出成本成为会员，所以不如以代金券的形式来增加试用顾客的持续消费从而增加其成为会员的可能性。④定期对员工进行培训。在新员工入职前，酒店应做好新员工导向培训。既可以帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境，也可以塑造良好的酒店形象，为新员工灌输全新的酒店文化，使新员工较快的融入酒店文化中。通过导向培训可以加强团队企业的认同感，提高员工保留率，还可以为人员配置和职业发展提供信息反馈。同时酒店在制定员工培训计划时引入激励因素，使得员工培训与员工激励相结合。这样对于员工，不仅参加培训的积极性提高了，而且工作技能也随之提高；对于酒店，培训不仅达到了预期的效果，而且效益也得以提升。

参考文献：

[1]王芳.如家经济型连锁酒店营销策略研究[J].才智，2013（25）：272-273.

[2]企业竞争战略分析报告——如家快捷酒店[R].2010：5-8.

[3]孙敖.如家快捷酒店成功因素探讨[J].现代商贸工业，2010（4）：42-43.

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如家酒店可行性分析 篇4

题目： 姓名： 学号： 专业： 年级： 班级： 任课教师：

中国如家酒店可行性分析

1307714013 旅游管理 2013级 1371

52014年11月 中国如家酒店可行性分析

一、可行性分析的意义

作为投资决策前必不可少的关键环节，可行性分析报告是在前一阶段的项目建议书获得审批通过的基础上，主要对项目市场、技术、财务、工程、经济和环境等方面进行精确系统、完备无遗的分析，完成包括市场和销售、规模和产品、厂址、原辅料供应、工艺技术、设备选择、人员组织、实施计划、投资与成本、效益及风险等的计算、论证和评价，选定最佳方案，依此就是否应该投资开发该项目以及如何投资，或就此终止投资还是继续投资开发等给出结论性意见，为投资决策提供科学依据，并作为进一步开展工作的基础。

项目可行性报告，为项目投资者提供决策的依据，可行性报告不仅包含项目的损益分析，也包括项目投资的风险分析，为投资者提供详细的数据分析。

二、中国如家连锁酒店概况

如家酒店是如家酒店集团旗下3大品牌之一，是温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

如家酒店是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店。如家酒店多年获得中国金枕头奖“中国最佳经济型连锁酒店品牌”殊荣。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。

三、可行性分析

（一）管理上的可行性

1、由于这套系统能帮助酒店员工从繁杂的工作中解脱出来，能够大大降低酒店的人力、物力、财力资源，提高工作效率，提供酒店的服务质量。同时也能够提高酒店的品牌信誉，树立良好的企业形象，提高酒店的行业竞争力。因此，本系统科学的管理方法能够说服管理人员。

2、当今社会发展迅速，信息量的增加更是与日俱增，酒店资料的使用量也是越来越高，说明信息管理系统所占据的地位越来越重要，一方面，酒店为了将旅客部分个人信息记录下来，需要每一位新旅客填写个人资料，并且能够对其信息进行编号排序分类等处理，以方便对他们的信息进行修改和查询操作；另一方面，酒店服务业的特殊性要求整个登记流程尽量快捷高效，同时又安全完善，使旅客信息既能快速完整地自动记录在案，又能保证不能够随便被任何人非法窃取，因此，我们的信息管理系统出现的时机成熟。

3、本系统开发使用的是正版操作系统，正版开发软件和正版数据库，所有的软件都有合同证明其合法性，不违背任何国家法律，不存在侵权问题。

（二）技术上的可行性

近年来计算机在我国突飞猛进的发展，越来越多的行业都涉足到这个新兴的领域，而酒店管理由于自身特点，更应该趁机推行酒店管理体制的改革，进而为酒店管理与国际接轨以及酒店的长足发展打下良好的坚实基础。如家急速扩张的背后是其内部完善的IT系统。脱胎于携程的如家从创立之日起，就十分重视在IT方面的建设。2009年，如家在IT上的投入达到2000万元，2010年又进一步增加。

酒店管理信息系统，可以借用计算机信息化的优势，方便管理者在第一时间了解顾客的需求，及时做好应对措施，可以做到信息的规范管理和快速查询，实现了客房信息管理的系统化、规范化和自动化，这样不仅减少了管理工作量，还提高了管理效率，降低了管理成本。为酒店强化内部管理、提高服务质量，减少工作偏差，提供了可靠的技术手段和技术保障，增强了酒店管理的安全性和稳定性。如家使用的是酒店pms管理系统。酒店PMS管理系统有如下几个功能： 1.房价管理功能

提供房价预测管理功能，根据往年历史数据、市场、客源、出租率，平均房价的分析，制定出当季度、当月相应的房价销售策略。2.酒店行业客史档案

收集个人、公司、旅行社、团队等的各方面资料，包括各种特殊案例。提示客人的特殊要求、生日等信息，提高服务质量，超出客人期望。3.常见预订

系统应支持所有类型的预订，包括个人预订、小团体预订、公司预订、旅行社预订、中介预订、团体预订等等。4.酒店 PMS账务报表模块

高效安全的账务处理功能，包括转账、分账、拆账处理，每一笔操作具记录。5.酒店PMS账项分类操作

账单拆分服务：客人若拥有数张消费账单，从而在最大限度上保护客人的隐私。6.酒店PMS前台接待模块

通过扫描身份张、护照，直接能够进行搜索预订、住店客人、客史档案等信息。有效的提升工作效率。7.客史档案提示功能

在客人办理入住时，系统应能够根据客史档案，提示该客人的历史记录信息。8.可视客房管理系统

将酒店三维蓝图直观地应用到客房、选房系统中，将客房信息最大限度的直观化，展现在员工、管理层及客人眼中。客房管理的应用——提供酒店立体的三位蓝图，依靠颜色标注，准确清晰地显示出如：已住房、空房、脏房或各种类型房间等信息，已住房可以靠颜色深浅标示出：刚刚入住、即将离店、等信息。办理入住的应用——所选房间位于酒店的楼层、具体位置、房间朝向等信息都一目了然，并可以通过

在酒店业，CRS中央预订系统和PMS酒店物业管理是核心业务系统，通过CRS和PMS的能给客户提供高效快捷酒店服务体验，并且提高酒店核心竞争力和管理水平。连锁酒店集团的CRS和PMS是一个有机集成的整体，PMS积累各类发生的业务数据库，形成集团性的报告；而对于单体酒店来讲，PMS毫无疑问会是核心，PMS必须提供强大的客史、预订、团队、入住、收银结账、佣金、开放的接口等模块，给酒店发展提供有价值的数据依据。从而使管理人员有更多时间来获取信息、了解信息、掌握信息，以便作出准确、灵活、及时的决策，使酒店获得最大利润。

如家CEO孙坚曾在多个场合举例说明IT系统对于如家的重要：“我现在每天早上6点半准时打开手机，登录如家的运营系统平台，查看酒店前一天的运营情况。”基于IT系统的即时通信让如家高效率地进行内部管理，每当有门店业绩突出，孙坚都会在第一时间发送祝贺信息过去，而这对增强企业内部的凝聚力，塑造企业文化有着巨大的促进作用。而在企业外部，IT平台则帮助如家充分整合外部资源。例如，如家早已实现与国内旅游运输体系的无缝连接，这让如家能够承接更多的客源。随着高铁的陆续开通，如家也将更加注重高铁网络沿线的规划布局。没有强大的IT系统的支持，如家不可能在这么短的时间内建立起如此庞大的网络，更无法实现对于如此庞大的酒店网络的有效管理。

其中如家对员工的计算机操作能力也有较高要求，见图，图是如家对员工的考核，可见如家的高标准严要求。

10.醉酒客人服务流程

台班服务人员如发现了醉酒客人立即通知上级主管。，如醉酒程度较深，应立即上报上级或保安部，如醉酒程度很深，可以同客人朋友家属交客人送往医院。或将醉酒客人搀扶回房间，将纸巾，热水，茶杯，垃圾箱等放在床边，方便客人取用。当客人被停止供应酒水，信息必须传达到所有相关服务部门。

区。其他服务区也须停止为此客人提供酒水。无意识的醉酒客人：如果适用的话，协助醉酒客人的同行人协助处理；如果适用，通知酒店医生检查醉酒者的情况。如果需要送客人去医院，根据《客人受伤(患病)处理程序》处理；如果可以，尽量找出客人的身份或其联系人，联系相关人员并处理；如果客人是住店客人且无联系人，送客人回房间并每两小时进客人房间检查客人状态直到客人清醒。送客人回房和检查过程中必需由保安人员陪同。正在闹事的醉酒客人：劝说醉酒者离开；如是住店客人，劝其回房间；如果醉酒者坚持不离开并且继续闹事，通知保安将其强制带至僻静处。守候并至到醉酒者冷静；协助保安部对损坏的酒店物品做好取证工作和记录，并且拍照；核查醉酒者身份，根据情况作出客人赔偿决定，对于特别的贵宾要格外关注；如果适用，通知公共区域服务员清理现场。值夜班的服务人员多观察客人的动静。在交接本上做好相应的记录。方便交接。对于住店客人，通知宾客关系于次日打礼貌电话给客人。如果客人的情况无法控制，在获得总经理的批准后报警。填写事件报告并将事件记录在大堂副理日志上，整理相关资料备案。

（三）经济上的可行性

经济型酒店于近些年得到市场的热烈追捧,原因有二:一是我国国内旅游热潮在1999年国庆黄金周开始,在政府拉动内需的政策指导下,旅游消费成为一大热门消费。国内旅游的发展必然需要一种经济、整洁、卫生、安全的酒店来满足为数广大的国内旅游者的需要。经济型酒店正是在这样的行业大环境、大背景中应运而生并快速发展。其二是,在我国饭店业整体利润水平低下,回收期漫长的情况下,符合市场需求的现代经济型酒店经营利润却高达50%,投资回收期短至3—5年,良好的经济效益吸引了广大投资的眼球。

携程旅行服务公司是国内著名的旅行服务企业和最大的酒店宾馆分销商，携程的宾馆订房量呈直线上升方式，2002年5月订房量为13.5万间夜，每月上升比例10％。携程提供便利的订房手段800－820－6666免费电话和网上订房，目前网上、线上的比例为3：7，携程有丰富的客源资源，注册会员200万人，其中忠诚客户20万人（订房超过3次），但越来越多得客人需要房价250元以下的品质优秀、质量保证的品牌酒店。因此2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。2002年5月华东地区第一家如家酒店――上海世纪公园店改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。

如家项目为一幢7层路的物业,建筑面积为3735平方米。租赁物业每层面积约为534平方米，预计2-7层每层可改客房16间，一楼可改客房8间，一楼剩余部分用于改建为接待大厅及简易的早餐厅。对酒店进行全方位改造，总体投资预计600万元左右。以商务散客和旅游散客为主，平均房价经预算可定为150元，平均房价150元；平均出租率85%；客房数108间；年营业收入502万元；客房经营利润261万；营业税、投资利息：28万；租金157万；所得税前利润约76万；投资金额600万；回收期约8年。

2010年5月12日，如家酒店在上海公布了截止2010年3月31日的第一季度未经审计的公司财报。财报显示：2010年第一季度营业收入比2009年同期增长了28.3%，达到6.829 亿人民币（约合1.000亿美元）。

如家酒店集团战略规划书 篇5

第一章 环境分析

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。

多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获 “2009年中国杰出雇主(上海)”企业称号。2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008的最新排名。如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。在如家这个腾飞而又广阔的舞台上，每一位致力于酒店业发展的人员都可以充分展露才华，成就事业，实现人生的最大目标与价值，与如家共创美好未来，为使如家“成为大众住宿业的卓越领导者”而共同奋斗，共铸明日辉煌！

第二章 环境分析

一、外部环境分析

（一）一般外部环境分析：PEST分析

1、政治因素

经济型酒店，也称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。因此，经济型酒店成为因公出行的首选。面对肆虐的金融风暴，各地经济受到不同程度影响，同时各地经济向服务业转型的趋势都促使人们目光聚集于当地的旅游经济之上。

在此背景下，部分地方政府出台优惠政策促进酒店业发展，国务院也于2009年12月1日正式发布《国务院关于加快发展旅游业的意见》，放宽旅游市场准入，鼓励旅游业的发展。《意见》的出台，促进旅游业的发展，同样也推动了酒店业的增长，为酒店的规模扩张和业务增长提供绝佳的实际。

2、经济因素

从金融危机肆虐之日起，全球经济形势都不容乐观，即便中国仍保持着高于30年来的平均增速的速度平稳发展，但其仍对国内酒店业产生重大影响：

第一，客房出租率普遍下滑，餐饮需求尤其是高档餐饮需求开始缩减；第二，许多国内酒店类上市公司（集团类）在这场危机面前，除了股价重挫、融资告急外，业绩显示也不容乐观；第三，商务旅行消费明显减少，高档酒店首当其冲，同时在经济型或者中低端酒店有明显下降下降；第四，酒店投资商资金紧张，许多已开工的酒店项目进程放缓，而未开工的项目被取消。

而对如家自身而言，07年如家年报报亏1520万元，大部分的媒体和公众开始质疑如家，当08年首季如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。实际上，金融危机对外向型经济的城市影响偏大，如上海、广州、北京、深圳等，而内陆城市、二三线城市受到的影响非常小。如家自2007年就开始实施了二三线城市战略，现在来看是非常正确的选择。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。

3、社会因素

酒店业的未来风云莫测，客户的选择标准也在不断改变。经济型酒店是为老百姓提供的一个基本住宿的场所，它本身的消费面就很广且基于其合理的价格，相对消费能力，接受的消费能力的宽度也非常大。一方面，由于金融危机的冲击，大家在消费方面会比较保守，或者是公司支出在减少过程当中，更多普通旅客、商务人士开始倾向于选择经济实惠环境尚佳的经济型酒店，即经济型酒店会受益于部分原来高星酒店的住客；另一方面，整个商务活动在大量增加，同时老百姓生活习惯在改变，对于众多崇尚简约的人群（如学生）舒适的条件、便捷的交通、事宜的价格和方便的网络预订成为他们选择或者偏好经济型酒店的原因。

4、技术因素

从如家创始之初，出身IT业的创办人即意识到将酒店服务与计算机技术相结合，运用网络技术打造如家信息化管理系统，提高管理效率和管理决策水平。因此，总部为每一家加盟酒店安装拥有自主产权的中央预订系统、构建客户关系管理信息系统、共享采购平台信息资源，利用ERP实施对企业资源的系统化管理。对如家、对客户IT技术为双方提供更加便捷的对话方式。随着如家不断扩张，IT技术综合运用的优势将日益凸显。

尽管IT技术的能量不可小视，但仅这一方面的技术优势还不足以支撑如家庞大的经营规模，因此各方技术的综合运用与协同发展才是如家得以飞速发展的真正原因。

（二）产业竞争环境分析：五力竞争模型分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1、供应商的讨价还价能力

但凡企业要顺利经营就必须构造一条完整的利益链条，上有供应商下游消费者。因此，供应商议价能力的强弱能够直接影响到企业利润的多寡。倘若供应商抬高价格，企业又无法从消费者身上得到补偿，那么供应商就限制了下游企业的利润率，削弱了下游企业的获利能力。

2005年10月，如家采购平台正式使用，并建立其供应链管理系统(SCM)：通过该系统实现信息贯通，使操作流程和信息系统紧密配合、数据流与物流紧密配合，实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高酒店运营水平。

具体而言，如家的供应商主要包括：酒店用具的提供商，酒店设施的供应商和其他原料的供应商。如家的酒店用具拥有固定的供应商，并通过供应商的物流网络配送至各酒店。长期的合作关系和大批量的采购有利于提高如家的议价能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外观设计和设备使用方面存在同一标准，但各地签约酒店还是必须根据总部要求在当地寻求设备供应商，相对酒店用品的供应，如家在这方面讨价还价的能力不如前者占据优势，并受到当地经济发展及消费水平的制约。而其他原料的采购包括餐饮原料和酒店日常用品的采购，这样的采购均可通过签约酒店与当地供应商的长期合作及大量采购实现共赢。

2、购买者的讨价还价能力

顾客——购买者的讨价还价能力取决于购买者的规模大小 转换成本的高低，是否容易找到替代品 产品的差异化程度 对供应商各类信息的掌握情况。

对于酒店行业而言，消费者并不具有议价能力，除能通过酒店内的促销活动或针对会员的折扣，普通消费者很难获得正式的议价机会。

3、潜在进入者的能力

在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多角化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

基于如家较高的市场占有率和网络覆盖广度，潜在进入者对如家的威胁力不算是最大。针对经济型连锁酒店而言，要做到经济、快捷、方便诚信，对一个刚刚进入该行业的企业来讲，具有较大难度。而如家目前的发展规模即便是采用多角化经营战略的实力型企业在短期内与其争锋可能性也较小，故个人认为相对于已存在的竞争对手和替代者，潜在进入者对于如家的竞争不强。

4、替代品的替代能力

对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。替代品与产品本身具有替代效应，而两者间功能差别的大小决定了两者间替代能力的强弱，对于服务业而言，可认为所提供服务质量的区别对两者的替代能力存在影响。

如家的相关替代品为高档星级酒店、当地小型旅馆或招待所、家庭旅馆或民宿。

高档星级酒店高昂的消费水准对于许多商务旅客而言是无法承受的，而两者的服务水平存在较大差异，因此高档星级酒店对其替代能力较弱。小型旅馆或招待所可分为两类：一类是价格低廉但环境服务及其低劣，此类替代品对如家的替代作用几乎为零，另一类是环境服务较好，价格较为合理，周围环境及交通状况都可同如家媲美的，可能在当地会与如家形成竞争，有较强替代，但其替代能力仅限于当地，由于其不存在连锁机构，故对如家整体的替代效应有限。家庭旅馆或民宿已经逐渐成为部分旅游城市住宿业的主要力量，许多景区提供特色民宿，作为当地旅游特色，加之，价格优惠，民宿主人热情好客，颇受游客欢迎，但民宿对商务型住客缺少吸引，而家庭旅馆的管理规范性、经营诚信度都存在问题，所以同样可以得出其对如家的替代能力弱的结论。综上，替代品对如家的替代能力较弱。

5、行业内竞争者现在的竞争能力

这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。

近几年来，如家的竞争压力主要来自以下两个方面：

（1）在经济型酒店行业内，如家也算是后来者。但如家的成功吸引了更多投资者将资金投入中国大众住宿业。近年来，中国各城市大大小小的经济型连锁酒店四处圈地扩张，在各城市落地生根。即便是同一城市，也会许多相同品牌的酒店互相竞争。因此，竞争激烈程度可窥一斑，而很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

（2）经济型酒店在一线城市已接近饱和，各经济型酒店都在长三角、珠三角及京津地区投放大量资金，建立各自的营业网络。而即便存在资金等限制，各竞争者都对二三线城市的巨大市场觊觎已久。而经营模式的近似使如家的成功模式易于移植。竞争者互相模仿，营销手段趋同，也是行业内竞争加剧！

二、内部环境分析

（一）企业经营结构（BCG矩阵）分析 高 低

明星类 问号类 现金牛 瘦狗类

高市场增长率低

相对市场份额

1、明星类业务（高增长、高市场份额）

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

如家酒店集团的如家快捷酒店连锁即属于此类业务。如家快捷酒店连锁目前处于高速发展的时期，８年间，已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。在如家中央预订系统和客户关系管理系统的辅助下，如家酒店的入住率也稳定在较高的水平。因此，不难推测，如家将继续其快速的扩张与发展，最终发展为现金牛类业务，为如家酒店集团带来丰厚的收入。

2、现金牛类业务（低增长、高市场份额）

又称厚利产品，其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、问号类业务（高增长、低市场份额）

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、瘦狗类业务

也称衰退类产品，其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（二）企业资源与核心竞争力

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。其核心竞争力可以概括为：标准化的管理辅之以IT技术的支持，用温馨的服务与干净的环境为顾客打造如家一般的经济型酒店。

1、物化资源

目前，如家拥有签约酒店800余家，已开业门店660家，遍及全国154个大中城市，并计划在2010年新增160家签约酒店。在“如家”的经济型连锁模式之下，旗下每家酒店的平均客房数量为120间，每间酒店均设有免费停车场、无线上网区等功能性设施。能够为顾客提供吹风机、24小时热水、早餐等服务。

2、人力资源 连锁企业做大的特点就是可复制。可复制必须首先标准化、简单化和可视化。为保证连锁模式的成功率，从2004年以来“如家”逐渐制定和完善出了16本标准手册，并定期进行考试，另外为了保证该标准能够适应经济型酒店需求的新变化，每6个月还会针对标准的改进进行讨论。而且目前“如家”在各个分店推行KPI（关键业绩考评）管理，通过销售、成本、客源和客源结构来对分店业绩进行考核，并且将店长每天的工作也“标准化”。

在人力资源开发和管理上，“如家”更加注重吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。这一人才系统，将总部、分店店长、资深店长、店助、城市/区域总经理等等各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制。例如，“如家”管理学院，作为酒店管理人才的培训基地，为培养企业培养符合“如家”企业文化的管理人员；为各层次员工设计和规划各自的职业路径等。

3、文化资源

如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家的企业文化不仅为顾客带来如家般的感觉，也为员工创造如家般的工氛围。企业文化得到顾客、员工、股东、合作伙伴的认同，为如家快速稳健的发展奠定坚实的基础。

如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！

如家的经营理念：把快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。

如家的使命：

为宾客营造干净温馨的“家”

为员工提供和谐向上的环境

为伙伴搭建互利共赢的平台

为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任 如家的服务理念：

CONVIENCE 便捷：便捷的交通，让顾客入住如家从此差旅无忧。

WARMTH 温馨：亲切的问候和照顾，让顾客仿佛置身温馨的家庭氛围。

COMFORT 舒适：注重每一个细节，专业服务为顾客带来舒适的住宿感受。VALUE 超值：贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。

4、技术资源

如家的市场定位是经济型酒店，介于星级宾馆和低档旅店之间。这一中间市场属于薄利型，除了拥有好的服务和地理位置外，还需要先进的IT系统支持, 才有利可图。

在如家创建连锁快捷酒店的商业模式同时，就已经在考虑未来IT技术在这个商业模式以及商业战略中的应用。对如家酒店集团而言，“IT不仅仅是一门艺术，更是要以实现商业战略为最终目的。”因此如家专注于酒店管理信息系统的开发。在连锁系统管理上，“如家”在2005年投资500万元开发了中央管理系统，使得总部能够在第一时间了解全国分店的运营情况。另外，以互联网和呼叫中心为基础，开发出了中央客源系统，来进一步加强酒店获取订单的能力，这一预订中心也已经发展成为仅次于携程和e龙之类的国内客房预定渠道。

目前如家拥有四大信息系统平台——销售平台、管理平台、中央采购平台以及酒店内部管理信息平台。四大平台包括囊括了中央预订系统（CRS）、物业管理系统（PMS）、客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划系统（ERP）五大信息系统，成为如家高速发展的技术优势，为其管理运营提供强大的技术支持。1.中央预订系统（CRS）

中央预订系统（CRS）全称为Central Reservation System，是一种接收传送客房预定信息的电脑网络，帮助如家总部向各主要酒店分销渠道展示如家的产品、系统管理各分销渠道, 实现资源优化管理。

通过中央预订系统，能为顾客提供自助服务预订业务，酒店客人可以通过网站进行客房预订、信息查询及修改和积分查询等工作，为顾客与管理者提供了极大地便利。因此，无论你身在何处，只要拨打如家800电话或者网上预订，就能当场得到目标店的房间信息和预订反馈，这保证了如家较高的入住率。毋庸置疑，中央预定系统便是保证如家酒店客流的关键！2.物业管理系统（PMS）

一个好的酒店物业管理系统可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常运作更加方便快捷。将计算机的强大功能与如家的酒店管理思想相结合，是如家物业管理系统发展的方向。重视现代化的管理，重视细致周到的服务是如家酒店发展的趋势。如家通过提高酒店物业管理从而提高经济效益与管理水平。

3.客户关系管理系统(CRM)客户关系管理系统CRM（Customer Relationship Management）是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它整合了客户、公司、员工等资源，对资源有效地、结构化地进行分配和重组，便于在整个客户关系生命周期内及时了解、使用有关资源和知识；简化、优化了各项业务流程，使得公司和员工在销售、服务、市场营销活动中，能够把注意力集中到改善客户关系、提升绩效的重要方面与核心业务上，提高员工对客户的快速反应和反馈能力；也为客户带来了便利，客户能够根据需求迅速获得个性化的产品、方案和服务。4.供应链管理系统（SCM）

供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求而创建的管理信息系统。供应链管理系统有助于优化精简工作流程，提高工作效率，使酒店各部门及相关企业可以实时共享信息，消除由于信息不连通所造成的误差，以便降低整体构建供应链的成本，加快资金流动，保持稳定持久的竞争优势。保障供应链上的各类实体的良好合作关系和共荣关系，进而提高供应链的整体竞争力，围绕酒店的核心商业价值，降低运营成本及风险，提高自身的综合实力和核心竞争力。

5.企业资源计划系统（ERP）

企业资源计划系统（ERP）即Enterprise Resource Planning，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现金管理思想，全面地集成了如家所有资源信息，并为管理层提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台，主要包括计划管理、物料管理、采购管理、生产管理、财务管理和成本管理六大职能。ERP系统的全面管理功能，能够为企业最大程度发挥各种资源效用以及优化资源配置起着重要作用。其效益主要体现在改变企业资源的调度空间与方法、增加部门间的沟通与协调、形成价值管理的生存思想和规范项目管理的运作方式四个方面。ERP系统管理范围更大，能够更加灵活和“柔性”地开展业务活动，实时地影响市场需求，经一步提高企业的管理水平和竞争力。总之，ERP的运用能够有效地提升如家的管理效率，极大地扩展业务管理的范围及深度。

5、网络资源

高速发展中的如家还在快速扩张中壮大自身的实力，从第一家如家诞生在北京之日起，如家已经沿着从北京到上海，从上海到沿海，从沿海到全国的扩张路径，走到今天，在全国30多个省，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市。如家通过收购、加盟的手段进一步扩张，编织起一张足以覆盖全国大中城市及旅游景区的网络。并打算逐步打开国门，进军海外市场。

6、企业管理资源

从季琦到孙坚，如家从来不缺优秀的管理者。即便是店长，如家也相当重视对其职业化及经营管理能力的培养。为如家积攒了丰富的企业管理资源，帮助其赢得多项荣誉。Ø 2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。

Ø 2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。

Ø 2006年4月，如家在第三届中国酒店『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“最佳经理人大奖”。

Ø 2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。Ø 2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。

Ø 2007年4月 如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”，荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”。同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。

Ø 2007年5月，如家获得全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。

Ø 2007年5月 5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。Ø 2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标。Ø 如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”。

Ø 如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。

第三章 战略指导思想与目标定位

1997年，中国第一家经济型酒店——锦江之星梅陇店正式对外营业。仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。2002年，如家涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店，开始了跟随之路。在跟随之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鉴先行者经验的基础上不断创新，不断嫁接自己的优势资源，建立模板，规模复制，经过5年的布局，完成了从跟随到领跑的过程，成功超越了锦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。如家的成功上市引起了国外投资者的极大关注，纷纷把资本注入经济型酒店市场。如家作为一家具有庞大运营网络的告诉发展的经济型连锁酒店，应当充分利用这个发展的绝好时机，确定战略指导思想和目标定位，以指导和规划公司的长期发展。

一、战略指导思想

（一）战略目标

中国大众住宿业有一个非常好的发展空间。在中国经济型酒店领域是本土品牌未来真正能够创建成为主导品牌的领域，甚至未来还有向亚洲其它区域发展的空间和可能性。

如家的战略目标是真正能建立一个本土品牌，品牌的概念扎扎实实的去做，用五到十年的时间打造出强大的经济型民族酒店品牌。探索中国经济型酒店的发展途径，如家将以顾客满意为基础，以成为”大众住宿业的卓越领导者”为愿景，以中华民族宾至如归的”家”文化服务理念打造民族经济型酒店品牌形象。

（二）战略范围

集中在现有城市，巩固完善已有签约酒店业务，立足一线城市，以二线城市为发展方向，向中西部主要城市群阶梯式推进。2011年底前，完成如家酒店在中国开店1000家店的计划。

（三）战略优势 1.标准化程度高: 2006年，如家就已经非常系统地建立了16本标准的酒店经营管理手册，被称为《如家圣经》，规定全国如家连锁酒店按照统一的标准服务顾客，同时还建立了严格的“培训考核系统”和“质量监督系统”。

2.经营成本低：

公司遵循“为顾客提供基本服务”的经营思想，奉行斤斤计较的成本管理理念，采取删繁就简去掉多余装饰，减少中间环节、优化内部管理三项措施，保证低廉成本，提供质优价廉的服务。3.覆盖范围广：

经营网络覆盖国内154个城市、800余家签约酒店、660多家开业酒店，使公司具备了加快发展的基础条件。

4.IT技术支持 : 如家在经营过程中投入大量资金研发适应其经营模式的酒店信息管理信息系统，利用IT技术提高管理效率与决策水平。

（四）战略规划的评估

在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有五个步骤： 第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 第二步是有关商业机会的评估 第三步是对战略方案本身的评估 第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 第五步是对战略的可操作性进行评估

二、目标定位

如家快捷酒店连锁将其定位为三星以下的宾馆连锁加盟，将目标客户群锁定为白领一族、商务旅客和普通游客。以简单整洁的环境与相对经济的价格吸引顾客。通过快速扩张、增加门店数量与便捷的服务抢占市场。到 2011年，完成开设1000家签约酒店的目标，并以标准化的管理、低成本的运营、高水准的服务保证其盈利能力，保持中国经济型酒店领跑位置，进军国际市场，打造经济型连锁酒店的民族品牌。

第四章 战略选择

企业的分类是一个动态范畴，既与企业发展的层次和水平密切相关，也与企业所处的内外部环境密不可分。企业战略的表现形式和执行战略的具体途径可以使多种多样的。因此产生了诸多战略选择及组合。个人认为如家公司选择以成本领先战略、差异化战略应为基础，以横向一体化战略与市场开发战略为手段的综合性战略。

一、成本领先战略：

成本领先战略也称低成本战略，是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势、特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。目前，各地如家连锁酒店双人标准间房价均在160～210之间。并通过供应商管理信息系统和采购平台共同构建完整的价值链体系，这样的酒店结构有利于节约大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。可以预见，如家的未来依然必须建立在低成本的基础上，坚持成本领先战略，进一步整合供应链上下端的有利资源，深入发掘资源优势，保证其成本控制优势。

二、差异化战略：

如家的成功吸引了诸多投资者的注意力，将投资者的目光及资金都引向中国庞大的大众住宿业市场。中国的土地上各种经济型酒店遍地开花，即便它们的发展不及如家那么令人瞩目，但发展势头正劲，抢占市场的能力不容忽视。故对如家而言，开发新的产品，实施差异化战略，是如家酒店集团未来的发展趋势。

三、横向一体化战略：

横向一体化是指获得同行的所有权或加强对他们的控制。它是指企业意在兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。横向一体化能够实现规模经济达到减少竞争对手、扩张生产能力的目的。

企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100％的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。不难预见，如家要发展必须实施横向一体化战略，运用收购、兼并或加盟的方式整合行业内的品牌。巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位，保持市场占有率。

四、市场开发战略：

从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，显而易见，如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。简言之，市场开发战略是扩大竞争优势的主要方式，均衡区域在如家今后的成长中将成为不可忽视的战略选择。

第五章 战略实施计划

在公司确立了经营战略之后，战略管理的过程并没有结束，而是必须将战略从思想层面转化为战略行动。战略的实施将由上至下的影响企业的所有部门和功能领域。根据如家公司的实际情况，从促进公司发展的角度出发，个人认为战略实施主要包括以下几个方面：核心竞争力的培养、产业纵深发展和合横向发展、投融资计划、人力资源开发计划和企业文化的建设。

一、核心竞争力的培养

核心竞争力应该是企业通过管理整合而形成的，相对于竞争对手能够更加显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者两者的有机结合。一个企业若要有长足发展，就要要培养和保持自己的核心竞争力，就如家而言，必须高度重视三个要素：成本控制和服务质量。

（一）成本控制

成本是指企业按照顾客的需求提供服务所需付出的代价。按照财务的计算方法，成本主要包括以下三个方面：生产经营成本、管理成本、财务成本。在收入一定的情况下，以能够满足甚至超越顾客的期望为前提，企业的成本越低越好。故如家应在保证服务质量与管理效率的前提下，充分利用各方物态资源降低生产运营成本，改进管理机制与财务制度减少管理成本和财务成本，实现成本领先，争取更多客户的青睐。

（二）服务质量

对于服务业而言，服务质量无疑是衡量产品优劣的基本因素。对于如家公司而言，早在2006年已出台《如家圣经》控制酒店运营与服务的标注化程度。要求各门店及时收集并反馈客户建议，加强顾客跟踪、回访，完善客户关系管理信息系统，以便提升服务质量。针对服务质量的评价不可能用一部精确的仪器去测量，或用公式进行计算，而是取决于在很大程度上客户的主观感受。因此，作为服务提供方有必要在不损害自身利益的情况下，一切为了客户的利益为出发点，为客户提供完整贴心的服务。毫不夸张地说，服务质量是如家的生存之本，是培养核心竞争力需要解决的重要问题之一，容不得半点差错。如家唯有不断的提高服务质量，满足和超越顾客的期望，才能实现企业和顾客的“双赢”。

二、产业纵深发展和横向发展

纵向战略联盟是产业纵向整合的一种有力手段。在市场经济条件下，基于产业链的企业战略联盟也是企业应对产业结构变革、行业环境变化的一种反应。立足如家酒店集团目前的战略指导思想和目标定位，纵深发展的方向是：整合价值链上游资源，实施前向一体化，重发发挥采购平台功能，降低供应商的议价能力和讨价还价的可能，进一步降低成本，提高运营效率。横向发展是倚靠珠三角、长三角，辐射内陆城市，构建如家连锁网点，开发新市场，保证市场占有率，增强盈利能力与抗风险能力。

（一）基于供应链信息系统的前向一体化

作为经济型酒店的领军者，如家拥有不可比拟门店数目和签约酒店规模，与其供应商也形成规模供应、长期供应的合作关系。但应定期更新供应链信息系统数据，选取最优资源采购方案，在不影响酒店服务质量的条件下，减少成本，保证执行成本领先战略，保有核心竞争力。

（二）兼并收购相关产业，构筑如家王国

如家横向一体化的道路应由保持新店增长率开始。维持快速扩张，着重吸纳中西部地区加盟者，采用标准化运营模式，整合行业内部资源，构筑规模庞大的如家王国。以高市场占有率获取更大的发展空间和更强的盈利能力。控制一线、二线城市门店数量的比例，完善门店分布格局，以期凭借有限的力量，在规模化的发展道路上急速前进，积累并不断扩大发展优势。

三、投/融资计划

如家的迅速扩张离不开大量的资金支持，倘若资金不足，将影响成体战略的实施，导致公司发展遭遇瓶颈，所以如家若想长期健康稳定的发展就必须进行融资或计划地将利润投入到企业后续的运营周期中，以获取资金支撑。

如家的成功运营使不少投资公司看好其未来发展形势，以及在纳斯达克成功上市，使其融资的阻碍较小，便于取得有关方面的资金支持，故如家应重视资本运作，以便满足融资需求。

就投资而言，除吸引新资金的投入，更应该注重公司内部资金的循环。建立可行的财务预测机制，加强公司的财务管理，在有效控制风险的前提下，减少留存收益，将更多资金投入到运营中，开发新的门店，做强已有的门店，使所获利润能够增值，实现效用最大化，增强公司的整体实力。

四、人力资源开发计划

人，作为一种战略资源受到越来越多重视，在战略管理中，制定适宜的人力资源开发计划也渐渐成为不可或缺的一部分。人力资源管理者在制定、实施战略的过程中发挥的作用也在愈发重要了。如家自2002年成立以来即进入了快速的发展期：2002年，如家只有5家酒店，员工人数仅为200多人；至2004年，如家拥有35家酒店，员工人数为1,500人；2005年，如家拥有80家酒店，3,600位员工；到2011年，如家的目标是要在全国的150多个城市发展到1000家酒店，届时员工总数将达到从未有过的规模。面对如家的高速发展,如何配合好企业的发展战略，怎样确保企业的人力资源需求?人才的选、用、育、留就是人力资源部门要面对的最大挑战。从战略目标出发，从以下几点来具体实施人力资源开发计划：

（一）从企业战略发展目标出发，引入专业人力资源

在招聘方面，如家每年都会挑选各高校酒店管理专业学生进入如家，为如家注入新鲜血液。根据人才战略的推行，应根据企业发展的需要，从企业战略发展目标出发，确定所需岗位，再依据岗位特征甄选人才。这样才能真正做到人职匹配、职务与组织匹配。进而发挥人力资源的最大效用，达成发展目标。

另外应为员工设置明确的职业发展路径，一旦有内部空缺出现，给那些表现出色、具备向上一级职位发展潜能的员工提供培训和发展的机会，让员工充满工作动力。

（二）建立和完善统一协调的人才培训体系，加速内部人力资本增值

人力资本增值的途径，是培养与培训。进一步说，人力资本增值速率或速度基本上取决于组织对其员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

培训应伴随着员工的整个职业生涯，在员工进入之初不仅应对其进行上岗培训，了解工作内容，同时应该向其灌输企业文化，企业的核心价值观等重要内容，并服人员等，都要进行职业道德的培养，树立客户和市场的意识，切实保障客户的权益。这也是企业文化的重要内容。

其次，要重视对员工工作能力和专业技能的培训，建立完善统一协调的培训和考核体系，并建立相应的激励机制。如家管理学院，是定位于企业大学的如家式酒店管理人员的培训基地。如家管理学院通过向外部招聘和内部培养的人员传授经济型酒店的管理方法、介绍如家公司的运营标准和流程，并训练实际操作能力来培养出合格的酒店管理人员。如家课定期招募一批学院进入如家管理学院，通过集中学习、轮岗培训、在岗实习和考核选拨出合格的学员分配到各酒店。而人员的选派可设立竞争机制或作为奖励，以此激励员工。与此同时，建立多元的激励机制，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。在这种机制或制度设计中还应充分考虑到两个方面的内容，一是各类激励中激励因子的构成与确定，如培训、晋升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知识、能力、业绩以及其它要素在各项激励类型中的比例与权重构成。

再次，每个部门的各项工作进行分类整理，建立知识管理的目录结构。同时建立文档积累制度，确保企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享，促进员工间的交流学习。健全企业的知识体系，从中寻求企业知识的更新与业务创新。

（三）设立科学评价体系，完善绩效考核体系和薪酬体系

在人力资源管理实践，以上三者的关系可概括为在科学、完整、有效的评估体系的基础上，合理考核员工绩效，并通过薪酬予以回馈和激励，促进员工提高绩效水平。针对如家公司的实践情况，应在以下几方面建立和完善评价与绩效考核体系。

首先，完善科学测评指标。依据《如家圣经》的要求将岗位分类，分别设计考评标准，辅之以相应品德等方面的考评因素，建立以知识能力与业绩为导向、为核心的公司内部人才评价体系。建立涵盖员工岗位培训规划和员工职业生涯规划的各类业绩、知识、能力测评指标。

其次，完善现有的绩效考核机制，设立工作标准，评估绩效，向员工提供反馈，以激励、纠正、保持员工的绩效。将员工的现实利益与公司的利益相结合，将员工的福利制度和保障制度与公司的业绩相结合，让员工形成与公司共兴共损的意识，建立与绩效相关的奖励和惩罚制度。同时，在绩效考核中发现的问题要及时向员工进行反馈，不断改进和完善员工的工作。

再次，依据绩效考核，和薪酬标准，给与员工相应报酬。薪酬的设计应充分考虑绩效考核的结果。一方面保证满足生活需求的基本工资，另一方面，充分考评员工后，发放绩效工资、成就工资，使得薪资具有激励作用。并辅之以福利发放，为员工构建完整的薪酬管理体系。

五、企业文化建设

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。任何组织想继续生存和获得成功，一定要有健全的核心价值观，作为所有政策和行动的前提。

如家公司作为一个服务型企业，结合中国的传统“家”文化和西方先进的管理制度，塑造具有公司特色的企业文化。其中，“家”文化体现在客户服务方面，是指员工要热情地对待客户，给客户以周到的服务，营造一种充满如家一般的氛围；在内部管理方面，强调员工人际交往能力，促成员工之间家人般的情感，提升团队凝聚力，执行力。西方的管理之度主要是指有明确的制度和标准，如何提高服务质量，满足客户需求，真正打造“如家”酒店；在内部管理中，就是要有制定先进的管理制度，引入合理的管理机制，将员工管理做到策略化、制度化、规范化。

第六章 保障措施

在确定并实施公司战略的同时，还要建立一系列的保障措施，从提高战略可操作性的角度最大程度地来保障战略的实施。针对如家酒店的实际情况，我们认为主要可以从以下几个方面来保障:

一、建立风险预控机制

风险预控主要是依靠对风险的诱发因素或风险状况进行实时或阶段性的调查、反馈，并结合专家评估或数理统计的方法来预测风险发生的可能性、发生的时间、作用的对象，以及所能带来的危害和其它连锁反应等。通过调查分析及如家酒店集团自身的监控，对各类风险指标进行跟踪和预测，进行定性与定量的分析，从而达到及时防范、减少损失的目的。因此，应逐步探索和建立起一套有效的风险预警体系，通过对联盟运作的有效监管来及时地发现合作各方的异常行为，特别是那些有损整个联盟形象的不合理行为，并对此做出快速、有效的响应，以保证整个战略的顺畅实施。

二、建立技术、服务保障体系

就技术而言主要基于个各信息系统的更新、维护与开发，不断完善企业内部IT结构，为保证酒店经营管理活动提供有力支撑。而针对服务的保证，主要包括健全《如家圣经》，根据经营实际定期更新或更改内容，加强酒店服务体系构建，减少服务中错误的产生，提高服务效率和服务质量。

三、建立人力资源保障体系.加紧培养高层次复合型专业酒店管理人才

首先,将如家管理学院建成企业内部产、学、研相结合的一体化人才培养基地。培育与企业发展需求相适应的储备人才，使其在掌握扎实的酒店管理理论知识的基础上，又懂得电子商务与IT技术，从而成为有创新思想的现代化酒店管理复合型人才。

其次, 要注重管理层人员的素质培养与计算机技能培训，以保证酒店信息系统在企业内部管理决策时能发挥效用，提高决策水平，降低企业决策风险。

如家酒店现状 篇6

［关键词］经济型酒店 如家 本土酒店。

近年来，经济型酒店“忽如一夜春风来”，迅速在全国各地生根发芽、快速成长，形成了旅游和酒店行业新的竞争市场。不论是在北京上海等一线城市，还是在省会等二三线城市，各个城市的大街小巷几乎都抬头可见经济型酒店的踪影，2010 年我国经济型酒店的市场规模更是达到了 180 亿元，同比增长 36%，广阔的行业前景吸引了众多投资者的目光。根据统计数据显示，我国经济型酒店行业内排名前 四 位 的 品 牌———如 家、7 天、锦 江 之 星、汉庭———2010 年的市场规模共计 81.2 亿元，占据了我国经济型酒店 45%的市场份额，而余下的半块蛋糕则被除此之外的所有中小型连锁酒店或者单体酒店所瓜分。

在行业迅速发展的同时，由于以如家为代表的知名经济型酒店价格低、品质好，其品牌在市场上也具有较高的知名度和影响力，拥有一批忠实顾客，于是各地纷纷出现了各种在店名、装修风格和条件设施等方面极大程度的模仿如家等经济型酒店，这些“山寨版”酒店一般由当地经营者自行经营的，有新开设的，也有由原有的酒店或宾馆重新装修、改名而来，但模仿原因均是因为看中了经济型酒店的广阔市场，试图通过模仿甚至山寨的形式来参与到市场竞争中去，获得更多的市场份额。

通过对这些“山寨如家”以及其他本土经济型酒店的观察和分析，我们不难发现它们具有很多共同的特点。与大型全国连锁酒店相比较而言，本土经济型酒店具有以下自身优势：

1.初始投资较少。由于经济型酒店所使用的建筑多为租赁而非购置，并且大多数由原有的建筑改造而来，装修简单，也不需经过征地、土建等过程，因此进入市场的门槛较低，启动资金相对较少。而对于土生土长的本地酒店经营者来说，对当地的熟悉程度和广阔的人脉资源可以帮助其利用更少的时间找到更经济或者更适合的建筑或地点，甚至可以利用自有建筑进行经营，因此在选址、成本、工期等方面都较有优势。

2.房价低廉。以如家为代表的大型连锁经济型酒店一般会由总部根据区域划分来设定不同城市的门市房价，如一线城市 200 至 300 元左右，二三线城市 100 至 200 元左右等。与此同时，自行经营的本土经济型酒店就可以通过比对竞争对手的价格来设定一个更为低廉的价格以便与之竞争： 或者是同等住宿条件下房价便宜十几到几十块不等，或者是同等价格下在装修、设备等条件上略胜一筹，从而分流客源。而全国连锁酒店则受到公司总部约束，无法自行调价以参与价格竞争。在经营成本方面本土酒店也不像连锁酒店受到总公司统一规定甚至统一订货、配送的约束，因此所选材料、所提供服务的质量、价格均可随经营者自身的要求而适度变动，从而达到节约成本、增加利润的目的。

3.熟悉环境。由于本土经济型酒店的经营者多数为当地或者附近居民，对当地情况更为了解，也往往拥有较为广阔的人脉资源，因此营业过程中在营销、管理等各个方面都更为方便快捷，从而也能节约一部分成本。与此同时，大型连锁酒店虽然具有较为丰富的经验，管理也较为正规，但即使雇佣符合条件的当地人协助经营管理，在创建和经营的过程中也难免受到一定影响。

4.行业前景广阔。尽管酒店业市场广阔，但按照目前情况看来，营业中的星级酒店一般均有明显的淡旺季之分，相比较而言，经济型酒店却很少有淡旺季之分，不论节假日还是工作日基本都能达到很高的入住率，而其中部分占据优越地理位置的经济型酒店更是出现门庭若市、一房难求的现象。

然而，本土酒店与不断发展中的品牌连锁酒店相比，在占有优势的同时也存在着不少问题：

2.单位成本偏高。任何行业都讲求规模经济，即随着产销量的增加，单位产品的成本也会得到相应的降低。品牌连锁酒店不论是客房装修、配套设施还是日用消耗品都是集团性的采购，能大幅降低采购成本和经营支出。而本土酒店则正好相反，单独运营一两家酒店意味着采购成本的降低是极其有限的，也就意味着相较品牌连锁酒店而言单位变动成本偏高。因此就出现了为追求成本降低而致使客房装修、布草、消耗品质量下降，以及为维持质量而苦于低利润率的两派经营者。

3.服务质量参差不齐。基于前述成本因素以及对追求高利润的考虑，本土酒店的经营者通常会挖空心思在经营的各个方面节约支出。从而造成酒店环境和设施条件日益下降等结果。与此同时，为与品牌酒店竞争而制定的低房价也会导致服务质量下降或者难以得到保证。而服务质量不如品牌酒店的结果就是顾客会因为酒店出现的各种问题，如服务员态度不佳、设备设施差、卫生条件不过关等原因而对酒店失去信任甚至不再考虑选择入住该酒店，从而造成酒店客源的不断流失。

4.与其他酒店间的竞争。且不说与同级别的品牌经济型酒店或其他本土经济型酒店间的竞争，单是与星级酒店和低档酒店间的价格竞争也足以使酒店经营者头疼。虽然经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通旅游者和学生等群体，高档酒店则是面向高端市场，双方顾客群体原则上并不冲突，但是一些生意欠佳的二、三星级酒店，为了吸引顾客也会推出与经济型酒店相差无几的价格。这时星级酒店往往会以服务和环境、配套设施等条件胜出，吸引一部分原本属于经济型酒店的客人。同时我们也看到，在各个城市的各个角落，不断有新的酒店开业，而其中均以前景广阔、投资较低的经济型酒店数量居多，加上不断开设新店的各大知名品牌经济型酒店，都对附近已存在的酒店造成了威胁，形成新的竞争市场。

基于以上分析，一味模仿如家等连锁经济型酒店的外在条件并不能保证本土酒店自身的长远发展，本土经济型酒店应该准确分析形势和自身条件，尽快找出适合自己的发展方向并确定战略目标。如利用资源优势占据有利地理位置； 追求低成本的同时保证服务质量以赢得更多的回头客和口口相传、树立品牌效应； 聘用职业经理人以更好的经营酒店；制定适合自己的营销策略而不是被动等待顾客上门； 通过有特色的差异化服务建立属于自己的消费群体等。做得好的独立门店也可以通过收购或新开酒店的方式形成连锁经营，既可以达到规模经济，也可以提升品牌的自身价值。

［参考文献］［1］沈 涵。经济型酒店的产品创新与市场细分［j］。旅游学刊，2007，（10）.［2］陈立平。2007 年中国经济型酒店发展绿皮书［z］。中国社会科学院旅游研究中心。

如家酒店现状 篇7

这里所说的“经济型酒店”, 与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同, 是一种新型的业态, 是与国际标准接轨的, 专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的, 但提供的硬件设施和服务水平并不低档, 提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今, 已经形成了三大阵营, 第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌, 例如如家快捷、锦江之星;第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌, 例如上海的MOTEL168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等;第三大阵营就是国际酒店管理集团, 例如法国雅高的Ibis和美国Super8。其中, 如家快捷自2002年创立以来, 在短短的5年时间中发展成为全国首屈一指的经济型酒店, 而一整套完善的企业战略计划是如家快捷得以成功的关键。

一、基于经济的蓬勃发展, 以发展成为中国经济型酒店的著名品牌为企业战略愿景与目标是如家快捷得以存在并蓬勃发展的理由和目的

以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长, 经济产业结构的升级, 交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有, 从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2 0 0 7上半年经济统计数据为代表, 2 0 0 7年上半年, 长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元, 同比增长1 5.1%, 其中第三产业占总产值的4 2%, 增幅达到1 5.5%;16城市居民人均可支配收入平均达到10566元, 同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。从如家来看, 其战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间。如家酒店连锁借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式, 提出了以追求精致简约、有限服务为标准, 为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施的为核心价值观与企业目标, 并以致力发展成为中国经济型酒店的著名品牌为战略远期目标。正确战略目标的提出是如家快捷蓬勃发展的基石。如家酒店连锁于2 0 0 2年6月创立, 1 0月如家酒店连锁成功登陆美国纳斯达克, 截至10月21日, 如家酒店连锁市值已达14亿美金左右, 被美国的知名投资机构评选为年度IPO, 其连锁酒店网络截止2007年10月15日已经覆盖30多个省近80个主要商务城市, 拥有300多家连锁酒店。而如家的成功恰是中国内地经济型酒店快速发展的一个缩影。

二、科学准确的战略环境分析是如家快捷快速发展, 取得成功的重要基础

1. 行业环境与竞争对手

在如家快捷建立之初, 2002年末, 全国共有星级饭店8880家, 其中客房数在500间以上的饭店80座, 共有5.19万间客房, 占全国星级饭店客房总数的5.7 8%;客房数在3 0 0间~9 9间的饭店320座, 共有11.73万间客房, 占全国星级饭店客房总数的13.07%;客房数在200间~299间的饭店622座, 共有15.00万间客房, 占全国星级饭店客房总数的16.72%;客房数在100间~199间的饭店2225座, 共有30.60万间客房, 占全国星级饭店客房总数的34.10%;客房数在100间以下的饭店5633座, 共有27.21万间客房, 占全国星级饭店客房总数的3 0.3 3%。作为经济型酒店, 每一家如家快捷连锁店的房间数多在1 0 0间以下, 而这一类市场占总市场的比例达到3 0.3 3%, 竞争相当激烈, 主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。可见在如家快捷建立之际, 经济型酒店这一市场已被先入为主, 如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。

2. 企业自身优势的建立

经济型酒店以客房优质低价为主要竞争手段, 而庞大的营销顾客网络成为其成败的关键。无论是先入市场的锦江之星还是格林豪泰, 从来都没有停止过在全国各地战略市场的布局, 以期有一个稳定而庞大的顾客群。而作为后来者, 如家快捷在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势:如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立, 凭借携程和首旅的客户网络, 如家快捷轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。但要确立优势必须进行各市场战略的布局, 但如家缺少的是资本。而2006年如家酒店在美国纳斯达克的上市成功则为如家提供了大量的投资资本, 至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。

3. 市场细分与目标市场的确定

如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今的战略轨迹来看, 综合考虑了市场细分变量中的四类: (1) 地理因素, 区域大小、城市规模、人口密度、气候等。 (2) 人口统计因素, 包括居民收入、教育水平等。 (3) 心里特征因素, 包括社会分层、生活方式、个性特征等。 (4) 行为因素, 包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心, 按照从东往西, 从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息, 而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险, 既有重点又不忽略细节, 为如家未来的发展打下坚实基础。

三、以成本领先、特色优势为基础, 横向一体化发展与市场开发为手段的战略计划选择

1. 以成本领先、特色优势为基础

经济型酒店生存发展的关键在于控制成本, 提供标准化价格低廉的客房。如家也不例外, 各地连锁酒店双人标准间房价均在160间~2 1 0之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外, 不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势, 节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。除了庞大的客户网络优势和成本控制优势以外, 如家还具有快速扩张的优势。由于酒店结构简单, 投资成本较低, 营业成本控制力强, 这为广大的投资者加盟提供了便利, 而投资者的大量加盟也加快了如家在全国各地的战略布局。

2. 以横向一体化战略为加快市场布局的重要手段

企业要发展壮大, 扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日, 如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店1 0 0%的股权。并因此将在全国1 8个城市新增加2 6家连锁酒店。从如家公布的战略计划来看, 如家还将继续整合行业内的品牌。而在今后3年~4年中, 如家快捷新增的酒店将会有2 0%左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌。可见横向一体化战略的选择是如家快捷巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位的重要手段。

3. 以加强市场开发为扩大优势地位的主要方式

从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局, 我们可以看出如家是以长三角为战略基地, 环渤海、珠三角为两翼, 向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。据统计, 如家快捷在长三角地区共有6 5家连锁酒店, 环渤海地区共有6 4家连锁酒店, 珠三角地区共有1 1家连锁酒店, 三地酒店总数占全国的6 0%以上, 可见东部沿海地区的优势战略布局已初步实现, 正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。

四、结语

综上所述, 如家快捷在其发展过程中成功制定和实施了企业战略计划。有数据显示, 2007年如家快捷第一季度净利润为40万美元, 第二季度为3 0 0万美元, 第三季度更是创纪录的达到3 4 0万美元, 同比增长2 2 0%。超过3 0 0家的酒店连锁网络和2 0万的庞大客源网络, 保证了如家酒店连锁旗下各酒店9 0%全年平均出租率和强劲增长的企业利润。笔者认为, 在未来的发展中, 如家一方面应该加强其在核心区域的控制力, 完善长三角、环渤海以及珠三角的市场布局, 尤其是以珠三角为代表的华南地区, 如家的市场份额相对偏少, 应继续坚持收购和加盟为主的扩张手段, 扩大华南地区市场份额, 巩固行业优势地位;另一方面, 如家应坚持向中西部地区、辽中南地区递推的发展战略, 加快以合肥城市群、武汉城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群、辽中南城市群、哈尔滨城市群、长春城市群为中心的市场布局。

摘要：近年来伴随着中国经济的飞速发展, 经济型连锁酒店在中国获得了巨大的发展空间, 并随之诞生了如“如家快捷”“汉庭快捷”“MOTEL168”“7 daysin”等一批具有代表性的经济型连锁酒店。本文将以“如家快捷”为例, 从企业战略愿景、战略环境、战略性计划选择三方面详尽分析企业战略性计划在经济型连锁酒店的应用与实施。

关键词：企业战略愿景,战略环境,战略性计划选择,经济型酒店

参考文献

[1]方芳:国内经济型酒店的现状分析及其发展的探讨[J].企业技术开发, 2007, 第8期:79～81

[2]唐文龙:“如家”经济型酒店的额营销谋略[J].中国市场, 2007, 第29期:66～67

[3]吴秀:浅谈经济型酒店及其未来发展[J].重庆建筑, 2006, 第7期:77～80

如家，巨亏的现状与可能的未来 篇8

纽约是一次紧张的释疑之行。这家纳斯达克上市公司此前发布了第一季度财报，亏损达到1.03亿元人民币，而去年同期它还盈利3200多万元。

孙坚在纽约的日程一直排到7月中旬。最初的一周，他每天要开十个会，见大把的投资人，还要举行路演，他要向华尔街解释如家的现状和未来。

这是如家成立以来，首次面临如此糟糕的数字。

孙坚认为这个结果并不出乎意料。这笔亏损中的一半，约5320万元来自莫泰品牌的直接亏损，“剩下的5000万中有3000万来自于收购莫泰所支付的利息。”孙坚对《第一财经周刊》强调说。如家去年5月对莫泰的收购及其后的整合，牵扯了如家大部分的资源和精力，也直接导致了此次巨亏。

对于如家来说，收购莫泰是一个为未来布局的决定。莫泰是一个拥有144家直营店、137家特许经营店的大家伙，当时由于过快扩张引起的管理混乱正面临连续亏损。但这样的规模对于竞争集团中的任何一家都是具有吸引力的。中国的经济型酒店行业在过去的几年里，一直处于快速增长阶段。酒店数量已经从2005年的522家上涨至2011年年末的7314家，八大酒店集团在行业里的集中度从33%达到70%。

如家也被这个快速增长的市场裹挟着向前走，通过不断地并购和扩大市场份额来满足投资人的胃口。如家在谈判桌上坚持了半年时间，相继PK掉了锦江之星、7天、汉庭、宜必思等竞争对手，最终才在去年5月以4.7亿美元的价格拿下莫泰。这也让如家最终成了经济型酒店行业里不容撼动的老大—它的酒店数量突破1000家，把第二名7天酒店集团甩在身后。对于资本市场来说，这是一个正向激励。在成交之后10分钟，孙坚就迫不及待地走进了发布会现场，向媒体宣布了这一消息。

但有关泡沫破裂的担忧也一直不绝于耳。“实际上不是我们要去扩张，是市场推着我们在走。”7天连锁酒店集团联席董事长郑南雁告诉《第一财经周刊》，“这些店总要开的，只是挂谁家招牌的问题。”

随着一二线市场的逐渐饱和，这个行业的未来呈现出两个方向：推出升级产品，到三线以下城市去。盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳对《第一财经周刊》说：“莫泰被收购之后，意味着中国经济型酒店业靠规模来讲故事的时代结束了，整个市场将不断走向细分，接下来应该开始讲效益的故事了。”

孙坚希望用18到24个月的时间，把莫泰打造为一个更高端的品牌，这是产品升级的一个方向，同时也可以利用这一品牌继续扩张。

但对于如家来说，这一切都要等到完成对莫泰的整合之后才能成立。

整合莫泰的过程并非预想中的那样顺利。

2011年十·一长假刚过，如家正式入主莫泰。在一次会议上，孙坚向所有人承诺，将保留莫泰的老员工。陆炳富仍然继续担任莫泰CEO一职，但接近他的人士对《第一财经周刊》说，陆其实只负责一些过渡性工作，真正的实权掌握在莫泰副总裁高厚生手中—他此前是如家山东大区经理。

如家进入莫泰后，首先做了几件事。员工关爱工程是其中一项。过去，莫泰的员工宿舍拥挤狭小，如家便在每个酒店内辟出了几个房间改做员工宿舍，员工的餐饮也比以往更加标准化，还成立了员工之家。

与此同时，莫泰从10月起全面推行“新标准”。这个标准在很大程度上借鉴了如家快捷品牌的管理标准，事无巨细，甚至规定了茶杯消毒池要标注上刻度，以便控制消毒水浓度。标准一直是如家引以为傲的资本。在业内，如家所创立的微观管理规范一直被认为是行业标杆。

但很快，莫泰内部就出现了一系列矛盾。

莫泰是大店，它的单店房量几乎都在200间到300间，甚至还有几间大店达到400间到500间的规模，而如家快捷酒店的房量一般只有120间左右。如家的一些新规范在莫泰遭遇了一些匹配问题。

李颦是莫泰上海一家店的店长，也是莫泰最早一批员工之一。新规范执行之后，她发现前台出现了超负荷运转的现象。比如，过去洗衣服务流程是由打扫房间的服务员收取之后统一交给洗衣公司；而现在则变成，服务员收取衣物后汇总到前台，由前台完成对洗衣公司的交接。类似的状况还有很多，由于房量较大，莫泰前台开始忙不过来。李颦曾经多次试图向集团反映，但得到的答复是：“我们如家做得过来，你们为什么做不过来？”