完美直销模式

完美直销模式（精选7篇）

完美直销模式 篇1

随着中国进入WTO的到来，以及国内外经济一体化的逐渐成熟，我们看到越来越多的新型营销模式登陆中国，从最初的小心尝试，逐步走向越来越本土化的成熟模式。这其中，尤其以中国零售业中的直销业为显著特色。

中国的直销业，自1990年著名的雅芳公司登陆中国大陆在广州营运为开端，以安利、玫琳凯、仙妮蕾德等国际著名大公司斥巨资投资中国以来，一路风风雨雨已经走过了十二三年的历史。这其间，不乏轰轰烈烈的数百家传销公司制度大战，遍地炒作的地下老鼠会肆虐横行。国内这十余家规范的外资直销公司均以其雄厚的实力和在中国长线投资的决心，从最初对中国市场潜力的信心，到1998年4月21日国家一纸禁令（禁止任何形式的传销经营活动）都坚定地走了过来。

在这片土地上，直销法制远未健全、消费心理远未成熟、创业趋动的盲潮一浪高过一浪。在中国大陆投资的这十余家外商直销企业如何迅速本土化、适应中国国情，成了当务之急。

“4?21”禁令之后半年到一年左右的时间，这些素以纯正的无店铺经营的直销公司“闭门思过”，开始取舍在中国的投资如何走出一条有效的“转型”之路。直销的龙头老大----安利迅速做出反应，首先第一个在国家三部委的批准下于1998年7月推出了新营销方式：即改变其国外运行几十年不变的机制，将原有纯直销人员的网络经营，转变为专卖店加雇佣推销人员（安利内部称为“营业代表”）的方式开始经营。而雅芳，则大刀阔斧进行改制，将其“雅芳小姐”队伍予以裁散，实行全面的传统式专柜专卖店经营。无疑是这两家典型代表再一次做了一次典型（雅芳作为正式登陆中国大陆的首家直销公司，安利作为是全球最大又是投资中国最大的直销公司），分别走出了两条完全不同的路子：

我们知道，就直销公司而言，一般因其采用人员的网络销售为特点，没有实际店铺而被视为“虚业”；与之相对的则是采用传统式店面经营的方式被视为“实业”。从这种意义上讲，安利的转型更多采用了“虚业”为主的的方式经营（主要原因是其经销商和营业代表依然不能开临街店面的缘故），而雅芳则可称作为“实业”方式经营了。

作为剩下的这些直销公司的转型又当如何？在这两种实虚模式当中有没有其他可取的、或者说适应国情政策、本土化的模式存在？雅芳、安利的无疑转型道路无疑是一个有益的启示。而在笔者看来，业界的中马合资公司中山市完美日用品有限公司也可成为一道亮色。

我们来看看该公司官方公布的一些资料：

公司简介：中山市完美日用品有限公司是由马来西亚完美资源有限公司投资设立，集科研、开发、生产、销售、服务于一体的现代化大型企业，以生产健康保健营养食品、个人护理用品、家居日用品和美容护肤品等大众消费日用品而著称。她正式成立于1994年3月，迄今已投入资金逾两亿元人民币，生产基地总占地面积达62亩，分为日化厂、食品厂、美容化妆品厂、办公区和员工生活区，整体建筑气势恢宏，绿化环境优美，生产及办公设备先进，完全符合现代化生产、办公条件之需要，而且在全国设立了十四家分支机构，并开设了三百多家完美专卖店，统一店面设计，统一规范管理，统一明码标价，专卖完美生产的产品。

完美直销模式 篇2

如果按照美直销协会对直销做出的定义来理解的话, 我们所说的“戴尔直销”并不与之完全吻合, 倒是符合直复营销协会所做出的关于“直复营销”的定义;但是就日常习惯说法而言, 甚至在一些较为正式的说法中, 戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。其实这种叫法上的差异并不会影响到我们对“戴尔直销”的理解, 我们通常针对戴尔所说的“直销模式”是就渠道中中间商组织的层数而言的, 如果渠道中不存在中间商, 有人就称此种渠道模式为“直销模式”, 反之就称之为“渠道模式”

1984年, 迈克尔——戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司, 并提出了一个奇特想法:直接向消费者出售PC, 而不通过零售商店。这种做法, 为消费者提供的服务支持相对有限, 但却有效地降低了PC价格;戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报, 但在2007年惠普夺走了戴尔“全球最大PC厂商”的称号。在此情形下, 业内消息又称戴尔为占领中国市场, 很可能会改变其纯直销模式。

堪称“奇迹”的戴尔直销为何在中国市场上呈有“异化”的迹象?

二、戴尔直销的优势

在渠道管理上, 戴尔的直销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下, 中间不同程度上多了代理商、批发商、零售商等层次。中间商的参与并没有带来产品核心价值的增值, 但中间商显然要求得到劳务的补偿及利润。中间商得到利润的方式主要是以进销差价的形式来实现的, 很明显一级一级的差价的负担者不会是中间商而恰恰是处在渠道最未端的消费者, 那么消费者所支付的价格中自然就增多了的他们原本并不需要的服务成份, 这样我们就看了中间商的参与对于厂商和消费者的不利的地方, 这个不利的地方最突出地体现在原本可以低价出售的商品的零售价格由于中间商一级级地参与而被不可避免地抬高, 这种现象在限制着消费者需求的同时也制约了生产商的供给。

而采用零级渠道即直销模式的话:生产商以市场平均价格水平直销商品, 获利水平将大大超越同行水平, 从而颇具实力来运用更有效的促销手段;生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品, 必然争取到更多的顾客, 薄利多销的同时给同行以巨大的压力;生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑, 不断加速产品的创新换代, 在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿。

三、戴尔直销在中国的劣势

戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现, 如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话, 在有特色的中国则不然:以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现, 回应率较低;中国的信用体系很不完善, 顾客更习惯“一手交钱, 一手提货”, 且网络技术本身在现实中确存有安全隐患;国人人均消费水平并不高, 低水平消费者占据了较大比重, 戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商;直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿, 且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合;戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业, 如联想等, 所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。

四、渠道优化之思路

通过分析我们看出戴尔的直销模式特别是由于环境因素的限制而在中国并不能很好地实现和发挥, 如果当前的营销环境戴尔暂时无法改变, 那么戴尔只有来考虑渠道模式的改变;问题的关键是戴尔的直销模式在中国的改变程度要多大才较为合适, 或者理想一点来说才是效果上的“最优”?

以P L C理论来分析, 电脑产业所处的发展阶断大体上已是成长后期甚至是成熟期 (行业技术水平和获利方面) , 并且处于利润曲线呈下降趋势的阶段。所以, 不断下降的利润空间对渠道模式的选择有着客观上的要求:可以有中间渠道但不能有太多层次的中间渠道。那么戴尔公司的直销模式在中国的优化 (如果现实要求必须优化) 可以此思路进行:在以直销模式为主的基础上再配合一种简捷的单层模式。如利用购物中心, 家电连锁店、超市、专卖店等场所, 在依旧节约成本的前提下更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。

五、结束语

“产品是立命之源, 渠道是立命之本”。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销结果的格局产生重大的影响, 甚至是革命性的影响;但在一般情况下很难是全面的影响, 它决定不了企业营销的整个格局, 相反, 渠道模式的成功运作要受其他因素的影响和制约。

渠道因素不仅受到其他三个营销组合变量的影响和制约, 它更受到限制整个营销策略能够顺利实施的“大的营销环境”这一重要因素的影响和制约;所以只有在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”, 而不会有在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”, 那么戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整也是合情合理的, 正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那名话, “直销是一场革命, 但不要把直销当作一种信仰”。

但显然, 要对戴尔的直销模式进行调整不能是随意的:一要考虑营销策略的基本要素:目标市场, 以及营销组合变量——产品、分销、促销和价格;二要考虑影响营销策略要素的环境——经济环境、技术环境、竞争环境、政治/法律环境及社会/文化环境等;三要对上述的因素进行综合的衡量和考虑。

参考文献

[1]吴青松:现代市场营销学原理[M].上海:复旦大学出版社, 2003

完美直销模式 篇3

一批在外打工的永州人接触完美之后，依靠老乡带老乡的模式，使得完美在永州迅速发展壮大，而且在永州地区产生了好几个高级别的完美领导人。

一位知名直销业咨询人士向《第一财经日报》记者称，直销行业确实有很多说不清楚的地方，其中，上下线的提成薪酬制度、囤货冲业绩等，仍是扰乱直销行业秩序的几点污垢。多位直销员向本报记者介绍，大部分直销公司并没有线下“提成”这一款项名称，但这笔钱是实实在在发到了业务员手里的。

争议薪酬模式

2011年，想做点事业的郝伟（化名）在朋友的介绍下，来到完美办理了一张会员卡，在得知一次性拿够6000元以上产品，可以终生享受完美产品18%折扣的优惠后，初入完美的郝伟一次性拿了6100元的产品，并在所住的小区内，开了一家工作室。

据郝伟介绍，完美直销员的提成幅度很可观，每月业绩做到201PV～6000PV（PV为完美的积分单位，1PV大约为1.1元）就可以享受23%的提成，每月做到6001PV～12000PV提升至26%，每月做到12000PV以上的提成为30%。除此之外，还可以额外享受6%～18%的拿货折扣。

《直销管理条例》第二十四条规定：直销企业至少应当按月支付直销员报酬。直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额（包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等）不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。从郝伟的介绍来看，每月做到12000PV以上可以获得30%的提成，加上6%～18%的拿货折扣，直销员的实际收入已经突破30%的底线。

在直销行业，如何让薪酬体系看起来更具诱惑力，对发展直销人员有着极大的帮助。“哪个公司给优惠越多，从下线身上拿提成的幅度越大，我们肯定就更跟着它干。”之前在某外资直销企业做过的杨民（化名）在对比多家直销公司的提成政策后，选择了一家拿到直销牌照不久的本土直销企业。

太阳神、三生、中脉等本土直销企业的薪酬模式更加诱人。比如，本土直销企业太阳神会员折扣根据拿货量的多少而有所调整，最高折扣可达5.5折，其提成变为按周结算，业绩累加不清零，做到10000局（680元业绩为一局），公司就奖励豪华车。

据了解，这些新加入的直销企业在薪酬激励制度上，大部分跟第一批进入中国的直销企业雅芳等是同一个路子，只不过给直销员的优惠幅度更大，奖励政策更多。

此外，为了增加直销员的黏性，大部分直销企业对直销员有许诺，做到一定级别，其家人或者下一代可以享受业务提成的继承权。据太阳神的直销员介绍，假如做到一星商务董事，就可以享受五险一金、全球1%的分红和业务提成权全部继承给下一代。

昨日，本报记者就此联系太阳神直销总部，相关工作人员在电话中表示，公司无法给出过多信息，需要联系当地经销商。

“老乡骗老乡”

“你发展越多的人来办卡，销售的产品越多，赚钱的机会就会越大。”郝伟做直销行业后，几乎将周围的好朋友、同事逐个劝说了一遍，甚至把自己的弟弟都发展成了下线。“只要有人愿意开卡，我们都会把他发展成下线。”

比如加入到完美，只要开卡就可以享受消费折扣，另一方面，一旦积分达到直销员的标准，就可以从发展的“团队”身上提取报酬，直销员根据团队销售额的多少，享受不同的提成标准。因此，直销员想要有更多收入就要拼命地发展下线，然后再让下线拼命地发展下下线。

这种发展下线带来的利益冲动，也导致直销员“扩招”的饥不择食，而直销团队良莠不齐带来的行业乱象在农村市场尤为典型。比如，湖南的永州就被称为“完美的金钻之乡”。一批在外打工的永州人接触完美之后，依靠老乡带老乡的模式，使得完美在永州迅速发展壮大，而且在永州地区产生了好几个高级别的完美领导人。

“特别是某个老乡赚到了钱，其他老乡就更容易加入进来。”郝伟向本报记者介绍，老乡带老乡的模式在打工群体中比较能行得通，他自己在发展业务员中，也会适当打老乡牌。

“一个牙膏45元～50元，一个唇膏将近50元，几乎是同类产品价格的几十倍。”郝伟曾跑回老家研究过一段时间市场，发现好多人拿了货根本卖不出去，农村地区做直销很多是老乡骗老乡。直销主要靠产品说话，对目前国内消费水平而言，大部分直销产品与农村市场的消费者水准并不匹配。

囤货痼疾难解

2013年初，包括介绍郝伟进入完美的中间人，一共8个人相继离开。“有业绩压力，产品价位偏高，卖出去难度大。”郝伟告诉本报记者。

“大部分直销员的手里都压着几万的货。”郝伟直言不讳，据他了解，目前几个在国内排名前几位的直销公司，底下有一批直销员手里都压着大批货物。“这些产品不是为了冲奖金，就是为了完成业绩考核囤下的。”

直销员手里的囤货主要来自两方面：一是拿货后卖不出去囤下的；二是为了冲业绩多拿的。“我之前拿的大部分完美产品都是在放了很长时间后，自己吃掉或者用掉了。”郝伟在撤掉完美工作室时，一翻账本才发现真正销售的产品少之又少，基本都是自己消费掉了。到结业的时候，除去赔掉的房租和浪费掉的一年多时间，郝伟不仅没有从这个完美工作室赚到钱，反而消费了近万元的各种完美产品。

日积月累下来，有些直销员手里的存货甚至达到了几十万。很多人囤了货卖不出去，资金积压对直销员是一笔很大的经济负担。“之前也出现过因囤货太多，卖不出去，直销员大甩卖，扰乱直销企业价格体系的事情。”杨民告诉本报记者，很多直销公司是禁止直销员甩卖产品的，但归根结底，甩卖库存，最后伤的还是直销员。

营销案例：直销模式 篇4

中国发展的重点是什么?是经济，发展经济的主要力量是什么?是企业。企业发展的火车头是什么?是销售。中国企业最需要提高的环节是什么?是现代化的企业营销。

戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奥秘是：

直接的客户关系。

戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。

按定单生产。

产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。

专业的支持和服务。

客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。

以客户为导向的研究和开发体系。

戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。

在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行，

研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。

销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说：客户希望我们怎样怎样，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事(当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。)

销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。

因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。

销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。

销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。 初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。

浅析我国农产品直销模式 篇5

【摘要】 对当前我国农产品直销模式的内涵及优势、发展现状与问题及所面临的机遇等进行了论述，并提出完善我国农产品直销模式的对策与建议。

【关键词】 农产品 直销模式 机遇 对策

经过30年的改革开放，我国农业取得了长期有效高速的发展，农业发展模式也在一定程度上达到一个较高的层次。然而近年农产品价格波动引起社会各界广泛关注，“蔬菜价格就贵到最后一公里”的说法更是被很多人接受，反观国内部分有效调节蔬菜价格合理运行的省市，蔬菜直销成了人们平抑菜价的有效砝码。从国际农业发展的规律和趋势来看，为增加农民实际收入减轻消费者基础消费负担，对于已存在的新型模式的充实和改进，的确需要对流通领域进行更深层次的改革和优化。在我国经历了计划农业，农户农业，规模农业等重要的发展阶段的基础上，现期大力发展直销农业将是我国农业发展战略的一个重要转折点。

1.农产品直销的内涵特征及优势

从全球看，农产品流通主要有东亚模式，西欧模式，北美模式，它们的流通主体分别是批发市场，合作社和超市连锁店。中国属于第一种模式，流通的链条大致可以归纳为采购，运输，批发（一级批发和二级批发），零售，这样农产品从产地到餐桌经过不知多少环节，而每一个环节都产生相应费用，最终导致农产品的销售价格远远高于成本价，在没有提高初级生产者收入的同时，大大增加消费者支出。农产品直销模式将有效缩短流通链条，减少流通费用支出。

1.1农产品直销的内涵与特点

农产品直销是指农产品生产者不经过中间环节，直接将农产品出售给消费者的营销形式。具体是指农产品按照规模化、专业化、标准化要求组织生产，建设原料基地和进行加工，再根据超市连锁经营业态的要求进行分级，整理，包装，储运，配送，以品牌的方式进入大型批发市场，超市连锁店，直销平台等进行销售的一种现代农业的重要方式。农产品直销模式是适应城市现代生活方式和新的市场消费需求的有效模式，从总体特点而言该模式是一个以消费者为中心的垂直综合经营体系，另外农产品直销还具备一般直销的特点：一是规模化，生产初期需要农户大规模联合集中生产一定规模与标准的农产品，规模化的特点也使得在流通体制上实现由农户分散面对消费者到由合作组织面对消费者的转变，有效提高单个农户的抗风险和议价能力。二是标准化，农产品直销整体而言是一个标准化支持的系统，标准化的生产方式是直销模式运行的必要前提。三是专业化，专业化贯穿于直销模式的各个部分，特别体现在专业的生产过程，保证直销农产品的质量和价值。

1.2农产品直销的优势

农产品直销以“照顾农民利益，惠及消费者”为理念，一方面利于提高农民进入市场的组织化程度，有效规避农民分散经营产生的风险，降低生产成本，为农民提供一种增收致富的有效途径；另一方面利于消费者以合理的价格获得物美价廉放心新鲜的农产品。农产品直销模式还有利于整合农业生产资源，规模化，标准化，专业化的特点利于提高我国农产品的国际竞争力，实现农业现代化与品牌农业战略。

2.我国农产品直销模式发展的现状与问题

我国农产品直销大约从20世纪90年代就已经开始了，最初出现是以订单农业的形式，后来逐步发展形成品牌农业，城市超市，连锁商店，社区农产品直销店等多种形式。2000年以来直销批发市场，直销连锁店，直销窗口等直销形式在我国部分省市出现，江苏发展尤为迅速，而且逐步出现农产品直销跨区跨国的新趋势。许多地方政府为解决农民增收和市民“菜篮子”问题，纷纷不失时机的制定相应政策推动农产品直销模式的进一步深化。在各省如火如荼的推行并支持农产品直销的同时，我们更应该重视其自身发展存在的诸多问题。首先在推行农产品直销模式的过程中政府部门并没有形成合力，存在权属不清等问题，调控力量没有充分发挥；因为相对平价的直销店利润微薄，农民与投资者经营积极性都不高，另外与传统农贸市场相比竞争压力较大，发展初期基础配备不完善，发展后劲不足；受长期消费习惯与对平价店认知不足的影响，许多市民对平价店并不买账。总之在我国农产品直销模式还处于发展初期，没有形成规模，所以真正参与调节物价的作用还不明显。

3.我国农产品直销模式面临的发展机遇分析

从大约上世纪90年代初，我国开始发展农产品直销，经过20余年的发展历程后，农产品由初始的订单农业向超市平价直销、批发市场直销、农产品直销店、社区直销等方式的转变。20年来，我国直销农业较发达国家相比，发展迅速。这表明，我国直销农业在发展初期已经显示出了较强的优越性，直销农业发展潜力巨大。当前，我国CPI尤其是食品价格指数居高不下，消费者对于食品价格尤其是蔬菜价格下降的心理需求日趋明显，为此国家大力加强对“菜篮子”工程建设鼓励和支持，同时随着农产品产运销技术的进步，农产品国际贸易的增长，为农产品直销带来了发展机遇。

3.1农产品直销适应了我国政府对于缩短农产品流通环节的政策需求。

缩短农产品供应链，减少农产品流通环节，提高农产品的供应效率，实现农民“菜园子”和市民“菜篮子”短时间、高效对接，是近年来国家致力于保障民生的一项长期举措。作为农产品销售的新方式，直销依托农业生产基地，绕开了农产品经纪商、农产品批发市场、农产品批发商等农产品供应链节点，通过直销店、社区直销、流动直销车等方式直接把农产品从农户送到消费者手中，较大限度的减少了农产品流通环节，为此国家及各地区相应出台了一系列旨在促进农产品直销的措施。比如，早在2005年，国务院既颁布了《直销管理条例》，尽管不是完全针对农产品直销，却为直销规范化提供了保障。山西省提出“要拓宽菜农直销渠道。蔬菜流通环节多、成本高，农民“卖菜难”和居民“买菜贵”并存等问题日益突出。各地要鼓励蔬菜批发市场、农贸市场设立临时性蔬菜直销专区，允许菜农免费进场销售自产蔬菜。要积极会同有关部门，建设一批社区平价菜市场，支持农业合作社和农民进入城市社区、街道直销蔬菜。”

3.2农产品直销适应了农民增收以及消费者对于农产品价格降低的心理诉求。

近年来，一方面广大农民“买菜难”的信息不断涌现，农民为出售“滞销”农产品竞相降价，获利无望甚至无法满足生产成本，农民苦不堪言；然而，尽管农产品供应链上游价格便宜，农产品消费终端价格却一路走高，各城市农产品价格持续上扬，“姜你军”“豆你玩”“蒜你狠”等新闻热词不断出现，“菜贱伤农”和“菜贵伤民”如一对矛盾体应运而生。究其原因，主要在于农产品供应链节点过多，供应链中间环节过长所致，据数据显示，在农产品供应链的整个环节中，农民收入仅占总收益的20%-35%，而中间环却占销售收入的40%-50%。为此，通过农业基地与消费者的直接对接，由于避免了中间流通环节，通过合理制定出农产品价格、对部分农产品实行特惠价格等方式，既能增加农民的收入，又能有效减少农产品终端价格，实现农户消费者的“双赢”，有数据表明，通过直销，农产品终端价格普遍低于农贸市场、农产品店的20%以上。

3.3农产品生产、储藏、运输、信息等技术的革新使农产品跨区域、跨国界直销成为可能。

目前，我国农产品直销主要依托于以城市周边为主的农村农业生产基地，农产品直销带动能力以及辐射能力较弱，远离城市的广大农村拥有广阔的土地，拥有较强的生产能力。但由于农村接触信息较少，接受信息意愿较弱；交通运输状况差，运力不足；冷藏保鲜技术落后，偏远地区农户参与直销农业的程度低。近年来，随着国家加强对农村地区基础设施、技术教育的持续投入，农村合作经济组织的建立，农村物流体系和信息化程度大幅度提高，为农业区域化、产业化、组织化生产提供了动力。通过农村基础设施的建设，尤其是交通运输、信息网络的建设，提升农村地区的运输能力和农户获取外界信息的能力；通过农村合作经济组织，把分散的农户集中起来，获取生产技术、资金支持、销售渠道，使农户参与到直销农业中来；农村物流体系尤其是冷链物流体系的完善，使得生鲜农产品远距离运输成为可能，从而为农产品跨区域跨国界直销提供了技术保障。

4.关于进一步完善我国农产品直销模式的对策探究

针对农产品直销模式中出现的诸多问题，要使这种新模式得以成熟发展，仍需要各方的合力。

4.1政府搭建平台

① 实行税费优惠。政府应该对参与农产品直销的农户减免各种相关税款，对运输鲜活农产品和加工品的车辆免收所有收费公路的通行费，对配送鲜活农产品进行农产品直销的货车允许日夜进程和停靠，对政府产权的物业用于农产品直销经营的实行低租金政策等。②搭建对接平台。为解决好农产品生产和销售的衔接问题，政府应发挥调控功能，为农产品直销提供政策、资金支持，为产销区创造产销对接机会、建立信息服务平台等，实现生产者、经营者、消费者三者利益的有机统一。③进行绩效考核。引入企业绩效考核制度，对农产品直销进行考核验收，根据考核情况实行奖惩，从而提升农产品直销的效率，调动生产者的积极性。加强对直销商的质量监管，加强农产品安全检测检验，对质量突出者予以奖励，在显著位置公示检测结果，让消费者满意放心。

4.2完善生产基地建设

①提高农户的组织化程度。农户应以合作社、龙头企业为平台开展直销，规范生产流程、严格控制产品质量、提高产业化程度，打造品牌效应，从而更好的满足消费者的需求，提高农产品在市场中的地位。②完善合作社、龙头企业职能。合作社和企业在推动产销直接挂钩，实施信息互通、连锁配送、拓宽农产品直销渠道上发挥着巨大的作用。因此二者应明确自己的职能，首先搞好农产品的挑选、分级、包装等简单的加工工作，利用市场的调研，准确的进行市场定位，将农产品迅速的推向市场。

4.3加强物流体系建设

①完善基础交通建设。在运输过程中，要坚持及时、准确、安全、经济的原则，选择最佳的运输路线和运输工具，从而缩短短途运输的时间，以保持农产品的鲜活度。②构建物流信息处理平台。为生产基地提供实时的信息，减少农户的产品积压时间；物流信息处理平台还能为农户提供最贴心的物流服务，最大限度降低鲜活农产品的积压、运输储存不当所带来的损失。③高端专业物流人才亟待培养。我国专业物流人才缺口大，目前的物流人才储备不能满足大市场的需求，因此应加强高校对物流人才的培养，并采取政策措施鼓励有志之人投入到发展农产品物流事业中去，为我国农产品直销的快速发展做出更大的贡献。

参考文献：

直销模式能主宰保健品营销吗？ 篇6

分销模式图变

保健品纵横中国市场二十多年来，产品流通主要是通过渠道分销来实现的。在保健品营销的分销模式下，主要有两种操盘手法：广告操盘模式和服务操盘模式。对于广告操盘模式，又可以分为两种情况：厂商广告推广法和区域包装推广法。全国有3000多家保健品生产企业，再加上那些难于统计在内的小企业，主要依靠广告操盘模式，只不过实力强的保健品生产厂商采取厂商广告推广法，实力差或寻求“赚巧钱”的厂商则把风险转嫁给经销商，由经销商负责产品在区市场上的包装推广，即区域包装推广法。所谓厂商广告推广法是保健品生产厂商采取自行投入，以强大广告攻势拉动市场，促进终端销售，经销商则基本无广告投入之累；而区域包装推广法则是在区域市场采取经销商买断、包销等模式，通过在区域市场上广告拉动下开展销售，所采取的媒体通常以报纸为主，电波媒体、店面为辅，广告费用由经销商自担。但这种情况下，经销商“炒短线”行为屡屡发生，如果短期内产品销售不畅就有被经销商甩掉的可能，产品就会在这个区域市场里“烂掉”，结果缩短了产品的生命周期，更别提品牌形象的塑造。目前，这种模式很流行，深为那些采取OEM（贴牌企业）的热捧。在产品招商之前，保健品生产厂商就对产品进行包装策划，完成软性广告、硬性广告文案、缮稿，从空中到地面，乃至终端，供区域市场经销商操盘时使用。同时，有需求就有市场，在各区域市场出现了很多以“广告+推广”为特色模式的综合性保健品、OTC营销公司。虽然在区域市场上的广告推广费用主要由区域经销商来扛，但区域经销商通过买断、包销等模式也获得了极低的价格和广阔的利润空间，广告费也自有出处，只要产品具有潜力，区域经销商不会在意广告费。目前，很多减肥、增胖、抗肿瘤等保健品都很热衷这种模式，差异于太太口服液、脑白金等产品采取的生产厂商广告推广模式。

以“广告轰炸”为特征的分销模式很传统，但其实质上是在分销体系下作出的必然营销反应。保健品产品功用相对复杂，要实现营销，必然需要强大的推力和拉力，

对于保健品即使在终端（药店、商场、超市等）有人员推力，但这种推力无论是在辐射范围、服务深度等方面都不如直销，对消费者缺乏跟踪，营销沟通不够深入、系统、个性，因此产品营销自然要依赖于广告的拉力，通过广告在提升企业、品牌、产品知名度的同时，通过广告辅助性地完成消费者教育、促销这一重任，因此“广告模式”的存在有一定的合理性。

其实，保健品企业或经销商面对高额的广告费，即使产品利润空间再丰厚，操作起来心里亦是如履薄冰。尤其对那些“炒短线”的区域经销商来说，广告投入风险更是不言而喻，赔赚更无定数，产品不赚钱就甩成为他们的操盘守则。在这种情况下，产品越赚钱企业和经销商越敢投，否则就胆战心惊，结果进入一个难于控制的恶性循环，使保健产品营销对广告产生严重的依赖性。然而，这只是“广告模式”下的分销体系存在问题的冰山一角，还有很多深层次的问题：一是广告过度暴露带来的负面效应，这构成了广告风险的另一面：产品功能风险或社会形象风险，诸如因过度暴露引发媒体质疑而形成负面传播；二是存在巨大的渠道风险，尽管买断、包销可以化解保健品生产厂商的风险，但更多的还是通过传统分销模式，这就存在着渠道风险；三是产品进入市场速度慢，产品在市场流通效率低，尤其是在保健品更新换代速度极快的情况，“慢鱼”就有可能被“快鱼”吃掉，或者丧失市场先机；四是资金回收周期长，资金占用多，即使是旺销中的脑白金也曾遭到货款回收问题的困扰；五是巨大的广告风险，既然是投入，产出就有几种可能：大投入大产出、大投入小产出，甚至投入了也没产出・・・・・・然而，这并不是“广告模式”走向终结的最根本原因。

年下半年，中国社会调查事务所就中国公众的保健品消费，在全国30个省市自治区做了大型调查。调查显示，由于现在保健食品的广告泛滥，致使超过七成的被调查者对广告有着不同程度的反感。其中，有6%的被调查者表示对保健品广告非常感兴趣，喜欢观看和收听保健品广告；15%的被调查者表示无所谓；而有多达58%的被调查者对保健品的广告不感兴趣；21%的被调查者表示非常不喜欢观看和收听保健品广告。对于保健品广告的信任度，表示不信任保健品广告的占53%，表示非常不信任保健品广告的占34%。在对于保健品广告的欢迎或不信任的同时，被调查人群日益注重保健品的口碑，其中38%的被调查者只有在了解亲友对保健品使用情况之后，再决定自己的购买何种品牌；56%的被调查者在咨询过有关专家(主要是医学专家)之后，再决定自己购买何种品牌的保健品；75%的被调查者通过自己尝试和收集身边的例子来决定自己所要购买的保健品品牌。数据说明，面对铺天盖地的保健品广告，消费者已趋理性与成熟，使广告的公信力降低，“跟着广告走”的被动消费、盲目消费与畸形消费正在成为过去，“轻广告重口碑”日益成为一种必然趋势。这足以说明保健品营销模式下的传统模式――“广告砸市场”模式已日薄西山，市场正在终结这种模式，这才是主要原因。然而，这并不意味着保健品传统分销时代的终结，因为一些保健品厂商也认识到口碑传播对于营销的价值。从传播学的角度来说，口碑传播是一种人际传播，包括企业面向新老客户的深度传播和老客户对新客户的忠诚传播（营销上称之为“以旧带新”）。在此思路下，保健品厂商在分销模式下进行了营销创新：在营销组织上采取“总部+经销商”模式，由经销商运作区域市场，由经销商直接面对最终消费者，而不是终端商。目前，涌现出很多成功的操作模式，诸如会议营销、顾问营销、旅游营销、数据库营销、社区营销、俱乐部营销等，通过与目标消费群体的深度沟通、个性化服务创造销售业绩。其实，这些营销在本质上都是服务营销，这是保健品企业针对消费者需求个性化这一新形势下而采取的创新，在市场上有着很强大的生命力，其成功营销机会并不见得比直销少。

完美直销模式 篇7

►►一、成品油直销面临的主要风险分析

成品油的经营涉及范围广, 直销客户分散在各行各业, 地点分散, 路途远近不一, 路况千差万别, 在油品由成品油销售企业的库存地点到达客户储存点的整个的销售过程中产生风险的可能性很大, 多种多样, 同时具有分散、复杂、隐蔽等性质。成品油经营的主要风险是:

(一) 销售策略失误的风险

目前, 成品油市场秩序仍不规范, 公平竞争环境还没有完全形成, 国家宏观政策的调整、区域经济的变化, 竞争对手情况的变化、资源供应和替代能源供应的影响造成成品油销售业务的周期性, 这些因素不可控, 致使销售策略的制定或调整跟不上节奏, 因而造成经济损失, 形成政策性风险。

(二) 储存运输风险

成品油属于危险品, 易燃、易爆、易污染, 运输、储存过程要求安全系数非常高。

(三) 信用销售的风险

目前成品油直销通常情况下采取款到销售的方式, 但这种模式给客户的采购造成一定的不便, 有些客户可能因此而减少采购量, 公司销量及效益下滑, 为了保证市场占有率, 对一些客户会采取信用销售的方式, 从而资金回笼成为销售过程最大的风险。

(四) 管理风险

整个直销过程漫长, 涉及的不安全因素多种多样, 涉及的岗位多种多样, 尤其是销售人员的管理成为风险的主要来源。销售人员素质参差不齐, 技能缺失, 对自己产品的品牌没有营销意识, 还没有从过去销售模式中转变过来, 坐等客户。专业知识、销售技能、沟通能力、工作热情、职业道德缺失等因素, 均会造成品牌宣传不到位, 市场信息的收集和反馈不够准确, 服务质量达不到客户满意等, 客户流失风险形成。

(五) 信息处理和技术风险

目前中国石化已有大部分企业使用了ERP系统, 实现了实时在线销售, 加之各种操作系统的辅助, 如财务的金税系统、BW统计分析系统等, 使得销售数据能够互相关联, 这有利有弊, 信息系统运行可能发生故障, 病毒、黑客入侵等事件也不可避免;系统身份的互用、操作人员的频繁变更, 造成培训不到位不及时, 出现操作失误, 而系统内失误相对手工单据的错误更隐蔽, 不容易被发现, 造成销售风险。

►►二、成品油直销模式风险防控措施分析

(一) 加强内控制度执行力度及持续性

目前中国石化已全面实施了内部风险管理控制制度, 建立了相对完善、系统的内部控制流程, 但是在实施过程中会存在一些问题。例如, 在内控制度、流程执行过程中更多地关注经营环节流程控制, 忽视内控环境的建设, 没有完全把内控制度贯穿渗透到企业文化建设中, 而更多的是检查中讲内控, 工作中忽视制度, 制度在嘴上在墙上, 却没有落实到行动上、管理上、实际业务操作上。内部控制是一个系统工程, 它的贯彻和渗透也是一个渐进的过程, 内控制度的执行是一个全员参与的过程, 内控制度不但要下发到各部门, 做到人人讲制度, 按内控流程操作日常工作, 更要不断强化制度的力量, 强调内控制度的权威性。

(二) 把握直销活动中的重点风险、易发风险, 实施业务监控

1.切实规避法律风险

企业在日常经营行为中, 严格按照国家成品油管理政策、价格体系执行, 不要钻法律的空子, 遵章守法是经营原则。成品油属于国家资源, 关系到国计民生, 所以国家对成品油经营限制比较严格, 因此销售部门要随时且心甘情愿地接受法律事务部门监督指导, 加强合同审核与监管, 推行使用规范合同文本, 加强日常销售事务的法律咨询, 做到合法合规经营, 降低法律纠纷的发生。

2.严格信用销售管理

现代社会是信用经济的社会, 企业为了吸引更多的客户, 扩大经营规模, 增加利润, 除了依靠产品质量、产品宣传、价格等因素外, 在付款方式上也会采用赊销方式, 即信用销售。信用的管理绝对不是简单的清欠管理, 清欠是被动的, 成本高, 治标不治本。所以成品油企业要建立完善的信用管理体系, 成立信用管理领导小组, 负责协调财务部门、销售部门、法律部门等各部门协同作战, 随时调整和修改信用政策, 做到销量最大化, 货款回笼风险最低化。

3.严格防范信息风险的发生

加强ERP销售管理系统、财务管理软件、自动办公软件的维护和集成, 加强对上述系统访问和数据变更、文件保管、网络安全等方面的监控, 加强一线操作人员的培训, 减少误操作, 确保信息系统安全稳定运行。及时梳理运维人员的权限、密码和工作流程, 加强对第三方运维单位的监管, 加强对异常数据的监控, 全面筛查威胁资金安全的隐患, 了解员工对企业的忠诚度及个人价值观、道德观及工作能力, 防范用人不当产生的风险。

4.加强数质量的管理

油品数质量的管理涉及油库储存、运输。目前, 油库的管理相对成熟可控, 而运输过程中的数质量保证相对比较困难。成品油的运输一般采取自有运输车辆、第三方物流的方式。自有车辆相对监管方便, 第三方物流监控比较困难。虽然采取了一些措施, 从设备上, 从管理上进行改进, 成效都不是很明显。所以对第三方物流企业也要有考核, 同时采取招投标方式选取物流企业, 同时进行定期考核, 出现重大亏损, 要承担相应的法律、经济责任。以考核来制约、补充管理的不足之处。同时, 建立客户投诉快速反应机制, 以为客户服务为中心, 采取积极的态度处理数质量问题, 不能总是悬而未决, 不了了之, 要充分取得客户的信任, 取信于客户, 才能保证公司的长久效益。

(三) 内部风险控制简单化、实用化

内控监督管理部门和内控流程责任部门要细心梳理管理制度, 对销售业务的现有管理制度, 按流程、岗位、权限进行全面的检查和梳理, 查漏补缺, 对销售业务所涉及的人员编制简单实用的风险指引, 让每个岗位的员工真正了解他的行为所能造成的工作影响和后果, 让销售人员了解自身岗位的风险有哪些, 工作中如何防范, 风险发生时如何处理, 方便工作人员快捷直观地执行公司制度, 渗透到工作细节中, 成为习惯, 带动职工从点到面的了解内控的内容和实质。同时要合理设置各岗位权限, 确保不相容岗位相互制约, 从而从客观、主观两方面都做到规避经营风险。

(四) 加强客户经理队伍的管理

1.积极扩大充实销售人员队伍

以天津石油分公司为例, 2004年末, 成功搭建了“一级管理、一级核算”的扁平化经营管理体制, 运行至今, 公司在各方面都取得了长足的进步。“资源统一调度、营销统一策划、财务集中管理”的专业化运作模式, 虽然相对于原来的垂直管理效率高了, 但是下属部门承担的责任和任务量也大大增加, 而客户经理队伍明显的不足, 年龄偏大, 对客户的服务要做到到位很难。所以为了更好地开展直销业务, 维护客户的稳定和潜在客户开发的力度, 公司应该积极鼓励有志于销售的人员加入客户经理的队伍, 尤其是一些素质较高的人员更要引进销售队伍, 不断储备销售力量, 维护公司的客户稳定和效益的提高。

2.转变客户经理服务观念

客户经理是随着直销模式的形成而产生的, 其主要工作是开发固定地域内的终端用油客户。客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁, 是客户的顾问, 产品专家、法律顾问、市场趋势的发现者、谈判代表, 挖掘客户的个性化需求, 对其实行一站式服务管理, 通过快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的机构用户, 形成稳定、忠诚的客户群。因为直销模式形成时间相对较短, 原有的销售人员必须要向客户经理角色转变, 不再是守株待兔式的等客户主动上门, 而是时时以客户为中心, 深入细致地分析市场, 深入自己的销售区域, 通过各种方式寻找直销客户, 规范客户档案管理, 细分市场、根据客户用油量、购油频率、资金状况、履约能力、用油的特殊要求对客户进行分类分级管理, 提高自己的销售技能、专业服务能力和危机处理能力, 对客户投诉做出及时正确的应对, 客户经理随时关注客户用油量变化, 查找变动原因, 及时解决客户困难, 做好客户的用油指导工作, 成为客户的知心朋友, 促进直销配送业务的发展。

3.加强客户经理及销售操作人员培训的有效性

机构的扁平化是组织形式的变化, 有了这个硬件还不够, 要真正体现扁平化管理的优势, 需要有企业文化和人员素质、高速信息传递系统的配合, 才利于扁平化管理的效率提升。市场信息的传递不再只是通过电话、传真、信函等方式进行, 而是通过现代网络技术和功能强大的营销管理软件对大量的市场信息进行快速处理, 并能通过网络将企业的信息和决策在同一时点向所有公司员工甚至客户传送, 这种现代化的高速信息传输方式使得扁平化管理模式成为可能。但科技的迅猛发展是把双刃剑, 它的存在和发展同时抬高了对各级人员素质的要求。客户经理及销售操作人员要形成学习激励考核机制, 学习培训制度要严格, 学习方式要灵活。建立员工的竞争机制, 打破身份界限, 企业需要多种人才, 建立科学、严谨、规范的选拔机制, 不拘一格用人才, 提高客户经理的整体素质, 壮大销售队伍。

4.建立客户经理的约束和监督机制

客户经理作为成品油销售的一线人员, 直接面对市场, 了解客户的动态和油品需求信息。另外, 客户经理还掌握着企业营销政策、经营数据、客户资源。而目前, 客户经理工作时间灵活, 活动相对自由, 对客户经理的日常经营活动缺少必要监督, 这种现状有可能给企业带来经济损失或损害企业品牌形象。所以应建立客户经理日常工作报告制度, 通过网络与定期会议, 走访日志、周经营分析以及月度、年度工作总结等, 促进客户经理的工作不断规范化和精细化。同时制定严谨的约束和监督机制, 本着责任、风险、利益相一致的原则, 定期组织客户经理学习国家法规条例、财会制度、数质量管理和安全管理制度, 采取销售业绩、市场开拓能力和费用、违规违纪行为、服务质量综合考核, 奖罚分明, 从而确保客户经理行为的规范化。争取建立一支廉洁高效的客户经理队伍, 帮助企业有效规避经营风险, 稳定客户群体, 确保效益不流失。

►►三、结语

总之, 成品油经营企业经营风险无时无处不在。成品油直销模式形成时间相对较短, 管理相对不那么成熟, 需要不断的创新摸索。而成品油直销活动的风险又如影随形, 如何规避风险, 实现效益最大化, 是一个需要长期讨论的课题。作为销售企业, 只有不断创新, 加强企业文化建设, 充实客户经理队伍, 提高各级销售人员素质和营销能力, 建立健全企业销售流程, 以客户为中心, 以优质科学的服务为保障, 以制度作为规避风险的屏障, 谦虚谨慎, 如履薄冰, 风险会离我们越来越远。

参考文献

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