人力资源规划管理制度

人力资源规划管理制度（共8篇）

人力资源规划管理制度 篇1

1、人力资源管理制度规划的基本要求

应该体现以下原则和要求：

(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。

(2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

(3)企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

(4)企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。

(6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

2、人力资源管理制度的基本结构

（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

（4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释和说明。

（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。）

（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

（7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

（8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做出必要的说明。

3、企业人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。

4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。

四、审核人力资源管理费用预算

1、审核人力资源管理费用预算的基本程序

（1）在审核下一的人力资源管理费用预算时，道德要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

（2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。

2、审核人力资源管理费用预算的基本要求

（1）确保人力资源管理费用的准确性

1）关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线（即基准线、预警线和控制下线）来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业与员工双方的各自的佥权益。

2）定期进行劳动力工资水平的市场调查

3）关注消费者物价指数

（2）进行比较分析

（3）人力资源管理费用预算公式“算了再干”收入-利润=成本“干了再算”收入-成本=利润

人力资源规划管理制度 篇2

1 人力资源管理的精髓

从21世纪80年代末到现在30多年来,科学技术突飞猛进,知识教育不断更新,以知识型人才和专业化的人力资本为基础的人力资源逐渐成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。随着产业和经济民主化运动的推进,严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台,以及工会高度组织化的外部压力不断加剧,导致组织人力资源关系越来越复杂。这样一来,仅基于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法的传统人事型管理已经很难适应新时期新形势的要求,取而代之的是以战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源管理。

根据中西方人力资源管理理论的研究成果,我们逐渐发现战略性激励是人力资源管理的精髓。和传统人事管理相比,现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的,是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同,现代人力资源管理的战略性体现在:

(1)以人为本的人本管理是其战略指导思想。

(2)为了获取竞争优势是其战略目标。

(3)做到“全员参与”的民主管理是其战略范围。

(4)运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理是其战略措施。

和一般的组织管理比较,激励是人力资源管理的主要实现措施,即根据不同员工设定绩效标准和奖酬值,以满足人的多层次和多元化需要为出发点,为了最大限度地激发员工创造性和工作积极性。由许多复杂因素耦合作用会直接影响到一个组织的人力资源利用效果,其中管理的激励作用是最重要的。决定组织运营绩效优劣的关键因素以及人力资源管理成功与否的核心问题是人力资源管理工作能否“以人为本”,有效激发员工的积极性,最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。

2 人力资源管理的战略任务

通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势是人力资源战略管理的基本任务。所谓“竞争战略优势”,是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能,它在市场竞争中不仅有非凡的竞争能力、优越竞争条件更能在恰当时机做出果断的竞争行动,它的优势体现在:

2.1 低成本战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，实质上是较高的组织工作绩效，如可通过组织创新和管理创新、技术创新等途径来实现，主要途径就是改善人力资源管理。建立和拥有高绩效工作系统，是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑;其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统;而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

2.2 差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要从而获取市场竞争优势。如何满足利益相关者个人需要或群体需要是“顾客至上主义”战略核心，实现方式有售后服务、营销宣传或工艺改进等，但它们都和人力资源管理有着直接联系。当今全球经济一体化同时，国际市场竞争环境异常复杂，各企业人力资源管理系统要成功扩展其人力资本运营实力，获取市场竞争战略优势的关键所在就是不断提高跨文化管理水平。所以，现代组织战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和全球性挑战。

因此，只有按照“以人为本”的基本原则去经营管理，进行组织产权制度改革和结构调整等方式，为了让企业能长期生存和发展，在实践中挤入全国 500 强的前列。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。

3 人力资源规划

在人力资源管理与规划中,HR经常有这样的困惑:企业在需要某类人员而在人才市场获取不到、企业已经付出某方面的培训费用,但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用、企业为了避免人才短缺而大量储备人才,最终造成人才浪费的人工成本的上升、企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时等等问题,该怎么办呢?

这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情,对于这些问题的解决都要借助于事前的规划,即人力资源规划。

从本质出发,人力资源规划解决两大问题:一是人力资源需求,二是人力资源供给。最终的目的是实现供给与需求的平衡。

首先必须思考四个问题,才能再看如何制定人力资源规划。

(1)企业的战略目标是什么?企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标?

(2)适应企业的战略目标,人员的数量,质量有何要求?

(3)目前企业的人力资源的数量,质量水平如何?

(4)如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差?

首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断。了解之后,看需要采取何种管控模式,在这种管控模式下怎么去设计组织架构、岗位?这些都可以通过调查,访谈,高层讨论等得到信息。值得一提的是,在公司调研时,大家要做些基础性的工作,比如企业的制度,流程,岗位职责等等,它们能够保障我们企业日常的运行。否则人力资源规划便是空中楼阁,规划没法开展,人员的数量无法去准确的预测,这必然导致人员流失,或者工作不饱和等等不稳定的因素。

其次,需要分析公司的整体能力。这个整体能力指的不光是人员的数量,还有人员的质量。现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求,人员后续的招聘和引进能力如何,企业内部有没有一些晋升或者轮换的通道。其次是人员的质量,指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配,如果能力不足,那么我们需要加强能力的培训,如果能力充足,那么就重点关注数量方面。数量和质量两个方面是一个综合体,不可偏废。

最后,需要了解员工的敬业度。其实员工的投入,往往跟企业给其的回报相关。其实不管在那个企业,一个员工愿意长时间的留下来工作,无非五个因素:工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理。从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到,这些因素的敏感程度依次递减。

我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况,与一些标杆企业进行比较,寻找自身的差距。对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。

总之,人力资源规划是个系统工作,它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥,让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标,让人力资源真正融入到企业的战略中去,为实现企业的长远战略而提供人力资源的保障。

摘要：人力资源管理广泛存在于各大、中、小型企业中,新兴起的现代人力资源管理,关键是搞好战略性激励,赢得竞争优势,是人力资源管理的主要任务,最后做好人力资源规划也很重要,为公司的长远战略提供保障。

关键词：人力资源,管理,规划,战略性,竞争优势

参考文献

[1]赖华强,洪旭莲.如何让人力资源规划无缝对接企业战略[J].经营管理者.2011,(4).

[2]张百鹏.中小企业人力资源管理的现状与对策建议[J].中国集体经济.2011,(1).

[3]陆贤清.浅谈中小企业人力资源规划中存在的问题及对策[J].经营管理者.2011,(1).

[4]关晶莹,曹向阳等.企业战略人力资源管理研究[J].企业导报.2011,(1).

人力资源的远景规划与管理研究 篇3

目前，由于公司的管理理念随着时代的发展在不断转变，现代企业中人力资源的战略规划模式越来越受到社会媒体的广泛关注。现代化人力资源的主要任务是将人力资源管理逐步提升为战略管理的核心内容，强调员工在公司经营和生产中的创造性和主动性，更加注重其在公司发展中的作用和地位，以人为本，从员工角度考虑问题，维护其在公司内部的切身利益，这为集团公司今后的发展提供了强劲的动力。

一、人力资源管理在制度管理和文化管理方面的发展

在现代化的公司管理中，由于以人为本思想的不断深化，人力资源管理的发展需要从制度管理提升到企业的文化管理高度，这也是建立和促进公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理无法使员工发自内心地执行和遵守公司的规章制度，反倒会使员工感到限制和束缚，而文化管理却不这样，它能够将员工的需求和人力资源管理、企业文化进行很好地融合，从而使公司的各项规章制度在每个员工心中扎根发芽，自觉约束自己的语言行为，促进企业文化的良好发展。为了更好地提高员工工作时的积极性、主动性、创造性和自觉性等，现在很多企业开始创建一种更加开放、民主的企业人力资源管理模式。这种管理模式不但大大降低了员工离职率，转变了员工的工作态度，而且也符合企业员工对人力资源管理工作的期望值，使得员工更好地熟悉企业的人力资源管理战略和企业发展战略。

二、国内人力资源管理方面存在的问题

（一）缺少具体规划和战略布局

人力资源管理这个问题始终都是事业单位重视和关注的焦点，可是目前却受到诸多因素的制约，无法使其朝着良性方向发展，不但造成企业单位的经营效益下滑，而且还导致大量优秀人才流失等问题。

（二）员工岗位职责不明，人员结构安排不合理

企业员工要在外部环境和内部条件的基础上，做出符合实际情况的安排。如果没有明确的岗位职责要求，就会造成管理混乱，在工作中无法对突发事件做出充足的准备。由于工作量的不同，所以安排的岗位职责会有所不同，企业单位为了减轻自身支出，往往会适当安排一岗多人或者一人多岗。表面上看起来这会提高公司的运营效率，但是实际情况是很多事业单位并不能够对岗位职责和工作流程做出清晰地梳理，也没有完整的岗位描述和工作说明书，因此也就不能做到岗位和人员的合理匹配，反倒降低了办公效率，间接增大了财政支出。

（三）人力资源管理理念无法与时俱进，人才观念淡薄

在一切资源中，人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理观念中，明确指出人力是一种十分宝贵的资源。企业的健康发展离不开员工职业技能的提高，而要确保员工工作能力的提高必须先要重视企业员工本身，把人力当成一种资本。这样以来，人力资源就会在强化训练后成为企业的核心竞争力，同时在企业单位的价值分配中，人力资源是其中重要的一项环节。

三、人力资源管理远景规划与管理的重要性

现代社会中，越来越多的企业开始转变思想，改革发展战略，期望通过开展科学合理的人力资源管理措施来提高公司员工的工作主动性、积极性和创造性，从而形成企业的核心竞争力。人力资源的远景规划和管理主要分为两个方面：1）表现在人力资源部门对公司内部员工实际工作情况的充分分析、调研的基础上，然后通过制定精细的规章制度，包括培训、升迁、奖惩、工薪、补充，以及人员调配等方面，进行具体的管理和规划；2）人力资源的远景规划还表现在人力资源部门在企业政策、社会政策、甚至是国家政策的科学指引下，制定对公司组织计划期内合理的人力资源管理政策、预算、实施和总体目标等内容。人力资源的远景规划和管理应该运用科学的人员激励机制和绩效考核机制，定量定性地分析内部员工总体的人力资源供需状况，以此判断如何增加员工工作的主动性、积极性和创造性，从而不断加强公司内部凝聚力，实现企业的利益最大化和长期的发展目标。

（一）保证企业整体战略计划的实行

企业单位战略管理的核心内容是人力资源管理，所以人力资源的远景规划和管理直接关乎企业整体战略计划是否得以顺利推进。此外，人力资源的质量也决定着企业生产经营的操作过程是否流畅，所以说实现企业人力资源质量的提升是实现企业良性循环的重要保证。

（二）人力资源的优化配置

由于目前国内企业所受外部环境和内部政策的影响，企业员工的工作状态也是处于不断变化之中，人力资源的远景规划和管理有利于解决公司员工的利用困境、从容应对企业员工的工作不稳定状态，另外，实现人力资源的战略性规划可以充分发挥员工的潜在能力，提高员工的工作效率和员工积极性，从而实现人力资源的优化配置，为企业发展争取更大利益。

（三）实现员工和企业的最大化提升

无论对于企业本身还是身处其中的员工来说，人力资源的远景规划和管理都具有非凡的意义。1）企业的战略性规划模式可以成为其在市场竞争中的强有力后盾，为企业的发展注入创新活力，因此对企业的长远目标来看是不可缺少的一项内容；2）对于企业员工来说，人力资源的远景规划可以更好地维护广大员工的切身利益，科学合理、公正公平、以人为本，实现企业员工素质的快速提升。

四、人力资源远景规划和管理的有效途径

通过以上分析，公司要实现自身真正的健康发展，必须充分重视人力资源远景规划与管理的重要意义，选择适当的方法、渠道实现人力资源的远景规划和管理；从人力资源远景规划的立场看待问题，在如今激烈的社会竞争中，企业发展更加需要员工的支持和信心，明确发展目标，制定符合实际情况的应对措施，才能实现企业的良好发展。

（一）提升人力资源管理人员的素质

企业人力资源的远景规划者和管理者首要具备一定的工作经验和过硬的专业能力，这样在处理各种意外事故的时候才不至于惊慌失措，错失机会；企业单位在人力资源管理部门工作人员的聘用和选拔方面，应该严格按照标准选择素质较高、专业知识丰富、综合能力较强的人才，以此实现人力资源远景规划和管理的整体水平的提高，同时保证企业各个环节的高效管理和良性发展。

（二）企业战略规划和人力资源规划相互结合

企业的整体战略规划要和人力资源规划相互结合，要求企业管理人员对人力资源管理做到充分重视，并将其提升到企业发展战略的核心内容，根据外部条件的变化适时改变或者调整人力资源的管理措施，使之更加具有实用性。

结束语

企业的人力资源远景规划和管理要尽可能满足员工的利益诉求，尽可能将企业目标和员工利益互相融合；而且从整体上来看，企业的人力资源远景规划还必须满足企业自身的发展、利益和目标，所以说企业人力资源的远景规划和管理并不能在短时间内迅速完成，这需要经历一个漫长的时期，它应该经受得住实践的检验，因此更加需要企业员工、公司管理者和人力资源管理规划者的共同努力。

参考文献

[1]伍婷玉.人力资源的战略规划与管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.

[2]郭海霞.人力资源的战略规划与管理[J].人力资源，2013.

[3]王君.人力资源管理发展趋势的几点思考[J].辽宁经济管理干部学院学报，2013（6）：4-5.

人力资源与行政管理规划 篇4

一、组织结构

待定

部门配置

待定

行政人事部设置

行政人事部四部分职能：

总经理助理：协助总/副总经理完善公司发展战略，制定企业经营战略和人力资源招聘任用机制，推动各部门工作衔接和协调发展。

办公室：服务于总/副总经理，文件收发和传达，组织会议，客户接待。

人力资源：人资规划、招聘、培训、绩效考核、劳动关系和薪酬管理六大模块管理与操作。

行政：公司管理制度贯彻执行，内务外联事务办理协调，资产、总务管理等。行政人事部经理（总经理助理）1名

人事主管（两年以上经验）1名

行政助理2名

前台1名

驾驶员2名

二、人力资源管理

1、新员工入职

新员工首先到人力资源部报到，办理入职手续，进行新员工培训，培训完成后到工作部门报到。

员工档案电子版即时更新。责任人：人事主管

2、招聘

以网络招聘为主，辅助现场招聘、员工介绍、外协等招聘方式，招聘前必须经过人才需求评估审核，首先考虑内部调动和员工竞聘方式解决。

内部招聘：平调，升职。

岗位竞聘：岗位要求，专业技能要求，考评要求：管理和执行职能测评，分解计划，分配任务能力。

责任人：行政人事经理

3、培训

制作员工手册。责任人：行政人事经理 制作一套培训课件，以新员工为主要对象。责任人：行政人事经理 新员工培训内容包含公司和产品介绍、企业文化、规章制度和管理审批流程，培训

考核合格后派到工作部门，经部门内培训后正式上岗。责任人：人事主管

4、劳动关系

新员工入职1个月内签订劳动合同。责任人：人事主管

合同签订前必须经过人才评估程序，经一般员工体检合格后正式入职。

人才评估：由人事部、用工部门和主管副总经理进行评估，包含个人部分：基本资

料，自我评价，职业愿景，专业资格，评估指标：全局观念，计划能力，沟通技巧，培

养和辅导能力，管理和执行能力。评估方法：对话，聚焦，调查，研究，决定，人力资

源部绩效权重30%。

《人才评估表》责任人：行政人事经理

员工体检：一般行业用工标准，血常规、心电图、肝功能等常规项目，预防心脏病

和传染病患者加入公司。责任人：人事主管

体检事项和规范责任人：行政人事经理

5、员工发展和晋升机制

建立员工星级制度，评选季度最佳员工

进入人才评估程序

岗位晋升，薪酬晋升

6、绩效管理与绩效考核

平衡积分卡和KPI指标综合，定性指标向定量指标转化。

员工类型等级比重，工作内容执行权重。

工作计划（文件）考核比重20%。

绩效总分值低于60分或连续第二月低于70分，绩效工资取消发放。

责任人：行政人事经理

7薪酬福利体系

结构工资制

分等级阶梯式薪酬方案

福利：节假日现金补贴、礼品、生活必需品、组织旅游和文体活动

部门经理及以下员工，五月累计绩效分数达到420分，薪资提升一级。

责任人：行政人事经理

三、行政管理工作

1、企业文化建设

企业简介、商业模式和组织结构

员工手册

制作一套培训课件。

季度最佳员工

企业信息栏设计

员工去向

2、资产管理

资产流程管理

设备、设施采购、领用、变更、折旧、淘汰、更新过程中，完善报告、审核、审批

流程，行政部参与所有固定资产和办公耐用品的审核和存档。

责任人：行政人事经理

资产管理控制

导入资产管理控制程序，建立文字档案资料册，和电子档案，对公司所有资产类物

品贴置标签，标明时间、部门、责任人，变更过程中档案即时更新。责任人：行政专员

电脑管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部统一进行考勤，月初统计上月考勤卡和休假单，考勤卡遗漏处由该部门

经理（总/副总经理）给出解释。责任人：前台

请假审批流程，请假不是通知，打电话通知一声不能视为准假。部门经理有义务进

行部门内部考勤，部门经理在岗和可联系的情况下，不允许员工越级向上一级请假，行政部核实情况，有造假环节按赏罚条例进行处罚。责任人：行政助理

员工因工离岗需要离开公司的，必须在前台登记，离岗时间应和处理事项适宜，行

政部进行核实，不明离岗者，按旷工处理。

责任人：前台

请假审批流程，假期分类，加班和旷工管理流程

4、外联事务管理

证照年检、申办、管控

工商（商标）、行政、劳动、社保、财政、税务

法务事件处理

合作单位往来信函

项目分析报告，招投标资料

5、费用管理

全公司办公费、招待费、差旅费、通讯费

预算、季度预算、月度预算，月度报表，报表

费用审核，非行政部人员产生行政费用报销必须经行政人事部审核通过。

行政费用单据存档：内部申请报告或用款审批单，外部发文，费用票据。

责任人：行政助理

6、后勤总务

房屋租金、网费、电费，安全设备，环境设备，车辆

7、行为规范

仪表、仪容、行为、举止

语言、社交规范

安全卫生环境

7、员工活动

行政人事部和基层工会组织，一般安排在星期六（无会议安排），全员参加。

四、机制、流程管理（总经理助理）

1、权责对等

原则上，有多大权利，需要承担多少义务和责任。

权利和义务以岗位职能划分，要求“在其位，谋其政”。

明确管理员和办事员责任，管理员在管理的基础上办事，办事员在办事的基础上管理。

工作责任，工作计划需要逐级分解，逐级承担。

2、强化经理职能

没有足够的权责，做不出足够的计划安排，不能称其经理。

经理的计划应布局到部门所有人员和所有工作场所，组织安排，实施事项，要求达到“你的人在什么地方，持什么心态，做什么事；这件事在你心目中什么位置，占多少比重„„”

3、员工流动和非正常减员

重视员工牢骚，完善管理机制。

公司全体员工管理归口行政人事部，用工部门辞退和调整人事安排通过行政人事部。

主动离职员工务必经行政人事部核实原因，进入人才评估程序，需要留任的调整岗位继续任用。

4、越级管理和越级汇报

团队，是指等级有序、协同工作、目标一致的人群。

员工不服从主管，主管不服从经理，员工、主管、经理都向同一领导汇报工作，请示工作安排，不是团队。

一个领导管理各级别员工，接受汇报、审批、安排工作，公平的原则难以保证，细节的安排难以全面顾及，责任死角难以避免。

5、会议管理

例行会议与会者应提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，权责自行承担。

会议要有决议，决议事项确定责任人。

会议记录和会议纪要。

6、部门整合经理缺位的部门，计划管理部分同样缺位，有两种整合办法。

副总经理兼任：编制部门工作计划，完善事项和人员安排。

部门合并：部门可设组。

7、工作计划管理流程

工作计划不是设想，要能具体实施；也不是方案，不需要操作步骤。

制定工作计划的原则：对上负责，切实可行、集思广益、突出重点、防患未然。工作计划包含：单位名称、时限、部门、岗位、计划内容、编制人和编制日期。计划内容包含：时间、地点、事项、责任人、协办人，事项要有任务、目标、要求、措施和办法。

工作计划格式设计

工作计划考核，绩效比重15%。

8、费用预算和结算

部门预算，项目预算

月度费用报表，季度费用报表、费用报表

起草人：付宏良

人力资源规划管理制度 篇5

【客户行业】：能源环境公司

【问题类型】：人力资源战略规划的制定

【客户背景及现状分析】

刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源

部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内

提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人

力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不

免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助

于我们，帮助他来编制这个规划。

通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调

研，我们了解到公司的基本情况如下：

首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系正在形成。

4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

【华恒智信设计战略规划】

战略目标的确定

为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

人力资源管理机制的建立

实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

人力资源管理的体系的构建

一、人力资源管理战略的内容1.明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2.科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3.准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4.员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5.实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任

职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

6.分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7.完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

8.明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部

门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。

二、人力资源战略实施步骤

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX年---XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划：XXXX年---XXXX年）。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX年--XXXX年）。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众

多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动

态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

集团公司人力资源管理战略规划书 篇6

人力资源战略建议

一、人力资源及其管理与环境现状

(一)集团人力资源现状

X集团是个高速发展的集团，其人力资源有以下特点：

职工队伍迅速扩大，队伍年轻。

技术人员迅速增加，占全部职工人数的比例为_____%，有硕士、博士学位的达_____人，平

均年龄_______。

1．集团高层管理者具有极强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着X集团不断取得辉煌成就。

2．集团作为“企业中坚”的中层管理干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚,年龄较轻，充满活力，学习力旺盛，执行力极强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。

3．集团研发队伍是基于“面向市场的产品层次研发”而建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层

次和水平明显提高。

4．集团拥有国内家电行业最大的营销网络，聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理人才，这是X集团在营销方面最大的人才优势。

5．在“人才国际化”和“国际化人才”方面也有较大的进展。近年来，集团引进了一批曾在国际著名大企业担任高层管理职位的国际化高级经理人才。同时，在锐意开拓国际市场的进程中，集团内部一大批忠诚于X集团事业，了解国际化企业商业运作的国际化人才正

在快速成长起来。

问题：

在人才结构上也有许多需要改善的方面。例如，X作为国内大型企业集团，中、高层管理人员国际化企业及现代企业经营管理和运作实际经验不足；人才的职业化水平尚需提升；研发人才的技术水平和层次还需提升；营销人才的综合素质还需提高；人才的国际化也应加快步伐等。最为重要的是全集团人力资源结构，无论从年龄还是从专业配置上明显处于断层或不匹配状态，人力资源的储备和战略规划还未有计划展开。

（二）集团人力资源管理现状

集团人力资源管理工作整体上处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡阶

段。

现状：

1．集团人力资源规划方面

集团已经开展对全集团人力资源状况的统计分析工作，基本能够及时、准确、系统地掌握人力资源整体状况，尤其是对经理人员情况的掌握；基于统计、分析基础上的战略性人力

资源规划已经开始启动。

2．集团人力资源招聘方面

针对众多企业的不同需求，集团建立了支持、指导各企业自行招聘的制度和机制。搭建校园招聘、猎头招聘、网上招聘等多渠道的招聘平台。

3．集团人力资源职位分析、绩效考核、薪酬管理方面

职位分析在各企业得到开展并逐步制度化，针对岗位、职位的评价工作正在进行；绩效考核工作受到重视，各企业都已建立了相应的考评制度并且与淘汰、晋升、培训等相关机制配套实施，效果比较明显；指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性，外具竞争性”的薪酬制度体系正在形成。

4．集团人力资源培训、开发方面

集团成立了培训学院，在培训组织管理体系、课程体系建设、内外师资资源整合等方面已经打下一定基础，培训工作人员、课程开设及培训需求调研、培训管理等工作正在走向职

业化。

问题：

由于集团产业群和所属企业众多，集团对各所属企业采取高度分权的管理模式。客观上存在着：各企业人力资源管理水平参差不齐；人力资源管理干部专业水平高低不一；人力资源管理的专业性、系统性缺欠，相当一部分企业还停留在原人事管理阶段，整个人力资源的基础工作较差，人力资源管理的前瞻性、战略及管理的伙伴角色基本尚未体现等。因此，在集团层面建立人力资源管理体系及管理平台，对人力资源工作进行统筹管理和对后进企

业的指导与支持亟待加强。

（三）人力资源环境状况

1．人力资源逐渐成为企业的利润源。

2．人才需求大于供给，专业人才稀缺。

3．人才争夺激烈，流动频繁。据对高科技企业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1～3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。

（1）人才逐渐成为企业战略实现的关键。

（2）人力资源管理是实现企业核心竞争力：服务和创新的根本保证。

（3）企业管理的趋势：以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等企业资源的配

置与定位。

二、集团人力资源管理战略建议

（一）人力资源管理战略定位

在紧紧围绕集团战略目标和结合各企业实际状况及需求的前提下，我们从三方面确定集团

人力资源的管理策略：

1．创建、完善集团人力资源政策和管理体系，打造集团层面的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

2．建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用“目标牵引机制”使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才能够自我发展与提高；用“约束机制”来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业作出贡献的优秀人才脱颖而出，促成集团人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在集团形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动各企业按集团

发展战略持续、快速发展。

3．根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

（二）人力资源管理战略机制

1．注重实绩的人力资源甄选机制

人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制

在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任的压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力分解到每个

员工身上变成动力，从而激活员工。

3．建立利益共同体的协作机制

通过建立企业与员工的“利益共同体”至少在以下几个方面可以体现“以人为本”的观

念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

4．推行“工作—学习”的创新机制

未来的世界属于不断创新的人。为了避免把“错事做得很正确”，应不断的工作-学习-工作，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯。

5．营造全员责任环境影响机制

员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。

全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种

全员敢于、愿意负责任的文化氛围。

6．依靠规范制度的约束机制

没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理

制度。

一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

7．以绩效为依据的薪酬分配机制

凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资

分配的具体体现。

在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工

潜力的一个基本杠杆。

8．完善社会化的保障机制

我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了较为严重影响企业发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

（三）人力资源管理战略内容

根据X集团人力资源部的意见，人力资源管理战略应包含三个方面：

（1）人力资源政策和管理体系方面。

（2）人力资源管理制度和机制方面。

（3）人力资源管理方法和手段方面。

实际上，人力资源管理战略具体应包括：

1．明确集团总部与各所属公司人力资源管理的关系，建立规范的ERP系统中人力资源管理

系统

集团人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。

各所属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力

资源管理方案。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对

性的能力开发和职业管理。

5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业的发展提

供了可持续发展的人才。

6．分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、作的怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同

发展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

三、人力资源管理战略实施建议

在集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：2001年～2002年），构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶

颈环节；

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。（中期计划：2003年～2005年），全面推动人力资源管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在集团内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业国际化进程及战略

目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2006年～2010年），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

以上三个阶段的各项工作分别描述如下：

（一）在人力资源政策和管理体系方面

第一阶段：

1．制定集团人力资源总体政策及战略目标，使得人力资源政策与企业目标相符合。

2．构建人力资源管理体系框架，打造管理平台、协调整个集团人力资源管理思想和管理事

务。

3．建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式，在构建人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式，进行综合统筹与协调。使各所属企业的人力资源管理即符合集团统一规范，又能够相互交流，取长补短，在互动中共同提升整个集团人力资

源的管理水平。

第二阶段：

推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性，将综合统筹、分级管理的模式落到实处，发挥综合管理的效用，使得集团人

力资源政策具备国际竞争力。

第三阶段：

对人力资源管理体系及各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，推动主体政策水平的上升，进入战略与前瞻性的人力资源管理阶段，达到国际先进水平。

（二）在人力资源管理制度和机制方面

第一阶段：

1．建立、健全各项制度及用人机制，做到以制度规范、引导和提升企业的人力资源各项管理工作，健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度，使得每项工作都有章可循。

2．开展、落实现有各项制度，做到成形一个落实一个。

第二阶段：

1．切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，取得实际效果。

2．将这些制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性，用制度及机制来对人才进行导向、约束、牵引，发挥综合效用，做到“人尽其才，才尽其用”，促成一大批人才脱颖而出。

第三阶段：

随着各阶段人力资源政策的变化，对各项制度加以修订和升级。力争经过若干年的管理实践，形成一套具有国际竞争力和X集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制，为企业战略人才的取得提供制度保障。

（三）人力资源管理方法和手段方面

第一阶段：

1．根据本企业需求引进合适、有效的现代管理工具及方法，使X集团人力资源的日常管理工作更加高效和准确，从而使日常管理事务跃上现代化的台阶（主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统的引进等）。

2．有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训，掌握现代企业人力资源管理的技能、方

法和手段。

第二阶段：

在推进各项人力资源管理的过程中，对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，融入到人力资源管理体系中来，做到真正为我所用，发挥其最大效用，全面推进集团人力资源管理各项工作，解决从原有人事管理到人力资源管理中的大量难题与技术性工作，全面提升人力资源基础工作的高效率、高质量及现代化水平，用现代企业的人力资源管理手段及方法来支撑人力资源管理政策及体系的运作并取得综合效果。

第三阶段：

人力资源规划管理制度 篇7

人力资源是企业最重要的资源, 石油行业是集多门类、多学科于一身的技术密集型行业, 在竞争日趋激烈的市场经济环境下, 人才问题已成为影响制约石油企业持续发展的瓶颈。我国石油企业主要存在以下问题。

1.1 少数石油企业人力资源自身存在问题

(1) 新进员工不成熟, 人才队伍存在结构性矛盾

近年来, 石油企业加大了从高校引进人才的力度, 意在提高企业整体文化素质层次, 但这也给企业带来了新的问题, 尤其是新进大学生, 尚不成熟, 适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、遇到实际困难欠缺应变能力, 不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力, 运用到生产或工作中去。

(2) 人才流失现象较为严重

近年来, 个别石油企业由于缺乏激励性和个性化的企业文化的引导, 部分员工对个人的薪酬分配和职业生涯发展规划存在异议, 在利益或其他诱惑因素的驱动下, 他们对企业忠诚度也随之降低, 部分石油企业人才流失率有所增高。在流失的人才中, 基层管理人员和专业技术人员等核心人才占绝大比重, 更加剧了人才队伍的结构性失调。由此造成的直接后果是, 更替成本不断上升, 员工生产效率有所下降。关键性人才的流失对企业短期和长期的生产管理产生了直接和间接的负面影响, 更重要的是它将可能影响企业的可持续发展潜力和市场竞争力。

1.2 个别企业激励机制不到位

(1) 薪酬激励公平性不够

薪酬激励是企业最普遍采用, 也是最有效的激励手段。亚当斯提出, 人的公平感往往不是来源于他所得薪酬的绝对值, 而是来源于薪酬的相对值。主要体现在两个方面:一是员工感觉自己的所得与其付出是否平衡;二是员工将自己的付出所得与其他同类或同级员工进行比较, 薪酬差异若超过心理接受程度, 也会有失公平感。现行的石油企业薪酬激励机制缺乏规范、系统、量化的评估考核体系, 不能综合反映员工岗位责任、个人技能、努力程度及工作绩效差别, 更多是凭上级主观意愿实行薪酬奖励, 部分员工即使获得嘉奖, 也会心理失衡。

(2) 缺乏非物质激励机制

员工工作的目的是努力追求实现其自身价值, 企业人力资源管理的目的是实现人力资本的最大化。员工的个人价值追求与企业的长期目标在本质上是趋同的, 当员工以饱满的工作热情和不断提升的工作能力投入工作时, 就能不断地从中体现出其自身价值, 同时这又能不断推动企业提高人力资本的利用效率。石油企业激励机制中忽视了非物质激励的重要性, 不能定期调查分析不同员工的需求, 不利于提升员工的工作热情和工作能力, 自然而然也就影响了企业人力资源的开发利用。

(3) 激励对象面较窄

个别石油企业在激励对象的选择上面较窄, 企业中往往存在这种现象, 某个员工会因为其某个较突出的贡献或行为, 享有了几乎所有设立的荣誉。而那些一直默默努力工作、态度端正、在工作岗位上做出较好稳定业绩的员工却长时间被忽视着, 长此下去, 他们工作的积极性将受到极大地挫伤, 直接影响企业生产能力;另外, 企业把激励机制如培训、晋升机会更多地给予了高职称、高学历或资历老的员工身上, 而那些学历或职称相对较低, 但掌握着关键性技术、工作态度积极向上、有着巨大开发潜能的实干型员工没有受到足够的重视。

2 搞好人力资源管理与开发的策略

2.1 减少人才流失, 关键是营造留住人才的环境

建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。石油企业根据每个职工的不同情况和不同岗位, 在企业中实行公开招聘, 建立竞争上岗机制, 用人所长的原则, 把合适的人安排到合适的岗位, 为有才能的人提供发挥所长的机会。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则, 依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则, 深化薪酬分配制度改革, 真正体现岗位工资和奖金的激励作用, 向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核, 奖优罚劣, 激发职工的成就感和创新精神, 增强企业凝聚力和战斗力, 进一步提高工作绩效。

2.2 树立“以人为本”的管理理念

人是生产力中最活跃的要素, 是石油企业中最具开发潜力的生产要素, 对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。因此, 必须将“人”视为企业发展的力量之源, 尤其是企业领导要坚持以人为本的思想, 树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力”的全新观念, 并且要做到将这种价值观和理念转化为实际的行动, 制订适应石油企业发展的人才发展战略规划和目标;营造良好的工作环境和氛围, 注重人的能力的提高和价值的实现;形成对人才政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围, 从而增强员工工作上的积极性和主动性。

2.3 树立人力资源管理战略观念

人力资源部门不能再局限在对人的进、出、管等事务性管理, 而应该从战略决策的角度, 结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态, 做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划, 尤其是专业人才要有接替顺序。此外, 油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段, 提高企业反应速度和灵活性, 并逐步建立起内部网络, 为人力资源管理提供新的发展平台, 迅速提高人力资源管理工作的效率和水平, 以适应人才资源管理的全球化、信息化。

2.4 加强人力资源管理, 合理分配人力资源

人力资源开发是一项连续性强的系统工作, 企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划, 还要结合企业特点和经营工作的需要, 以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导, 挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度, 加大对油田职工教育培训开发投入, 健全职工培育培训体系, 建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。值得注意的是, 企业对员工的培训是一种投资, 有投资必然要讲回报、讲效益。因此, 建议石油企业在设置培训项目时, 就应进行必要性和可行性的科学论证, 确保培训工作能服从和服务于企业战略目标的实现, 确保员工在适当的时间接受适当的培训, 满足其对新知识、新技能的渴求。同时, 建议石油企业加强员工培训的考核和管理, 建立起员工培训的效益评估制度, 真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。在人力资源的分配和使用方面, 要坚持“以能为本, 能级匹配”的原则。

人力资源规划管理制度 篇8

关键词： 园林规划 应用型人才 资源环境与城乡规划管理专业

《园林规划》课是资源环境与城乡规划管理专业学生的一门专业选修课，在专业课程计划安排中置于第七学期，54学时。在开设本课程前，学生学习了《测量学》、《生态学》、《工程制图学》、《城市规划原理》，为学习《园林规划》课程打下了一定基础。资源环境与城乡规划管理专业属于基础理论与应用实践紧密结合型的专业[1]，2012年教育部将“资源环境与城乡规划管理”专业一分为二，即“070502自然地理与资源环境”和“070503人文地理与城乡规划”两个专业，可授予理学或管理学学士学位。2013年开始，各高校以原资源环境与城乡规划专业为基础，调整新专业的人才培养计划。新调整的专业名称可以解读为“基于人文地理学科背景的城乡规划管理”，重点是城乡规划管理。我校人文地理与城乡规划专业以职业为导向，确定城市规划设计与景观规划设计作为新专业的职业方向，并制订新的人才培养方案。笔者将就该课程的内容与教学要点，结合自身两年来的教学实践及今后对于人文地理与城乡规划专业中相关类似的课程的教学改革谈几点看法。

一、课程内容与教学要点

1.课程性质

园林规划主要根据实用和审美的需要，应用性很强，讲述园林绿地系统规划设计理论和各类园林绿地规划设计方法，目标是培养学生理解并掌握园林景观规划的理论与方法，并能够从事常见绿地方案的规划设计[2]。本课程目前按54节课时安排，其中44课时用于课程理论的讲授，10课时用于课内实践。

2.教学内容

《园林规划》课的具体教学内容主要有：园林的基础知识，不同类型绿地的方案设计及表达。其中基础部分包括园林的基本组成要素及艺术特征、世界三大造园系统。不同类型的绿地包括：公园绿地设计、居住区绿地规划设计、街道与广场绿地设计、医院、工厂、学校绿地设计、屋顶花园设计，风景名胜区的规划设计等[3]。

3.教学要点

园林的组成要素及艺术分析是《园林规划》的前部分内容，分别介绍园林景观中软质景观及硬质景观，其中软质景观主要包括植物、地形和山水，硬质景观包括园路与铺装、园林小品、园林建筑。同时在结合世界三大造园系统的园林史的基础上，介绍不同风格的古典园林方案和现代园林方案。此外，不同类型绿地的读图与识图是设计的基础，在基础之上，教授不同类型绿地的设计要点，并着重公园、居住区及道路绿地讲解，辅以任务书形式给同学们布置方案任务。最后园林植物的配置在不同的绿地设计中应有不同体现，合理布置不同的园林植物及种类。

4.课内实践

对于“资源环境与城乡规划管理”专业的学生，以讲解与案例相结合。通过多媒体讲解：园林造景的基本艺术手法，其中包括园林植物种植设计，地形地貌、水体、园路与园桥、园林建筑及小品等造园要素的规划应用，城市公园设居计，居住区绿地规划设计，街道与广场绿地设计，屋顶花园设计，医院、工厂、学校绿地设计。前期的园林基础知识主要通过图片案例的形式进行讲授，在专题规划设计中，以老师教授与同学们设计相结合的模式完成一些方案的制作。主要针对小型公园绿地、居住区绿地，以任务书的形式让同学们完成方案的制订，可以通过手绘或者计算机软件形式进行表达。

二、课程教学面临的问题

1.非园林专业的《园林规划》教材的选择及教学内容

《园林规划》教材不少，但是适合资源环境与城乡规划的教材较少。对于资源环境与城乡规划专业的同学，其对园林的基本组成要素、园林植物的认知没有相关基础知识，所以在选择教材时，选择了相对较为完整的李铮生主编的《城市园林绿地规划与设计》作为教材。基于课时的限制，教学内容相对较为笼统，特别在针对各项绿地规划设计时不够全面，教学深度不足，讲课时间有限，只能作为城乡规划设计知识的补充，学生很难与园林专业方向学生或风景园林方向的学生相比较，不能独立完成完整的方案。

2.学生主动性积极性不高

资源环境与城乡规划管理专业的学生在四年的学习中，学习内容相对宽泛，包括地理类课程、环境类课程及规划类课程，《园林规划》开设学期为第7学期，作为选修课程，学生对该课程的目的性认识不强，学习积极性不高，仅仅为了学分完成课程的学习，教学效果不理想。

3.教学模式传统和单一

《园林规划》课程具有实践性强、有一定的创新能力等要求。在整个教学过程中，由于整体的配套课程衔接不够，学生动手能力不够强，主要通过多媒体口述的形式教授理论知识及案例分析，相对传统、单一的教学模式无法体现课程优势，达不到教学目的。此外，方案的设计需要学生的团队合作、讨论与协作，目前的教学模式无法锻炼学生的团队意识及动手和思考能力。

三、对于教学优化的建议

《园林规划》课程是面向“资源环境与城乡规划管理”专业学生的选修课，开课时间主要在第7学期，课程之初对园林方面的知识相对薄弱，课程内容主要为城乡规划设计做补充，鉴于2012年教育部将“资源环境与城乡规划管理”专业一分为二，其中人文地理与城乡规划在承接部分资源环境与城乡管理课程的基础上，景观规划为我院该专业的一个方向，所以《园林规划》为其重要课程，在总结该课程的特点与问题的基础上，发挥该课程及相关课程的优势，为该专业同学就业提供一个方向。

针对人文地理与城乡规划专业特点，笔者认为景观规划方向学生的《园林规划》课的改革，必须从以下几点入手：

（1）强化学生专业知识的学习，包括前期课程的配套学习，如：园林艺术及设计原理、园林植物学、园林植物配置。

（2）结合相关软件，如CAD、Photoshop，Sketchup软件，强调学生的动手能力，以团队合作、讨论形式完成独立方案的设计。

（3）搜集国内外的优秀“园林景观设计方案”，为同学们开阔眼界，为其创新思维提供基础。

（4）与池州市规划设计院合作，理论联系实际，让同学们看到身边的方案。

（5）方案讨论与讲解。不同小组的同学在能独立完成方案任务的同时，还能表达，并对不同方案提出不同见解，增加探讨、交流，活跃课堂气氛，让学生提高对课程的学习兴趣。

总之，在基础教学的基础上，提高学生对课程的学习兴趣、学生的动手能力、主动思考能力、表达能力，发挥该课程的优势及教学目的，学生的技能培养是我校应用型本科教学的基本目的。

参考文献：

[1]杨梅焕，陈秋计.资源环境与城乡规划管理专业景观设计课程教学法探讨[J].陕西教育.高教，2012（7-8）：80-81.

[2]赵清祝.非园林专业《园林景观规划》课程教学改革探讨[J].教育教学论坛，2015（26）：71-72.

[3]李铮生.城市园林绿地规划与设计[M].中国建筑工业出版社，2006.