采购项目团队（推荐8篇）
2010-07-02 05:46稿源：天津人民广播电台经济广播编辑：经济广播
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沃尔玛与天津市商务委在本届津洽会上，签署了战略合作备忘录。沃尔玛看好天津作为环渤海地区经济中心城市的地位，希望在投资发展、农超对接、商品采购等五个方面与天津紧密合作。请听经济广播实习记者张雅楠的报道。
在本届津洽会上，沃尔玛在N5展区设立特装展台。在展位上记者看到，很多新鲜的蔬菜、水果进行了独立包装在进行展示，仔细看，可以发现每个包装上有一个小的太阳花的黏贴标志。沃尔玛中国公共关系高级总监李玲向记者介绍，展出的这些是农超对接的产品，这些农产品在质量、价格上都更具有优势。
(录音——农超对接，农就是农场，超就是超市，对接就是把农场的东西直接放入超市，减少环节，以前超市农产品采购有很多环节，比如从农产进入一级批发商，一级再到二级，二级再到三级，很多环节，大家会发现，很多蔬菜水果不新鲜了，现在农超对接是加强农场合作，第二种是和中间农业合作社合作，这个项目减少了很多环节。农民收入更多，水果更新鲜，价格更低廉。)
据了解，2003年12月沃尔玛正式进入天津，目前在天津已经开设了两家商场和一家物流配送中心，并计划今年在天津建设农超对接基地，丰富天津农产品市场。沃尔玛中国公共关系高级总监李玲告诉记者，(录音——在全国14个省有39个农超对接基地，这个农超对接基地，主要产品是农产品，新鲜的水果蔬菜当地的一些特色产品为主。沃尔玛在天津注重农超对接，天津是我们环渤海经济发展地带，发展最快之一，天津对于我们公司今后的发展有非常重要的地位，将来我们弄产品的采购包括海产品的采购都可能从我们天津沿岸的港口采购。这个发展的计划我们正在和天津商委进行紧急的磋商，我们在寻找一些合适的农产品海产品适合农超对接的产品。)
此次津洽会上，沃尔玛和天津市商务委签署了战略合作备忘录。天津市商务委副主任于强介绍说，这也是将天津农产品通过沃尔玛的连锁采购平台推向全国，甚至销向世界的一个很好的机遇。
本文根据国内外团队效能的相关研究成果[4,5,6,7,8,9,10],结合装备采购的组织特点和工作特点,选取4个一级指标和15个二级指标构建装备采购项目团队效能评估指标体系。通过确定评语集,层次分析法确定各指标的权重,德尔菲法构建评判矩阵,进而计算出评判向量B,并计算出团队效能评价得分,为定量评价装备采购项目团队效能提供一种科学方法,为团队建设提供参考依据。
1 装备采购项目团队效能评估指标体系
本文选取团队环境投入、团队组织投入、团队建设、团队能力4类因素作为装备采购项目团队效能评估一级指标。国家经济政策、装备采购法规体系建设、组织内外部变革等15个因素作为二级指标。按照效能评估指标体系构建的原则和方法,运用层次分析法构建装备采购项目团队效能评估指标体系,如表1所示。
2 模糊综合评判
1)评价等级的确定
按照一般性原则,把采购项目团队的效能评估等级设为5个,即:V=很高(ν1)较高(ν2)一般(ν3)较低(ν4)很低(ν5),并对每个评价等级进行数量赋值,即V={0.95,0.85,0.75,0.60,0.30}。
2)评估指标权重的确定
指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。在模糊综合评判中,权重至关重要,它反映了各个因素在决策过程中所起的作用,直接影响综合决策的结果。装备采购项目团队效能评估是非常复杂的,需要对大量无法定量分析的要素作出概率估算,故本文采用层次分析法确定权重集,基本步骤为:
(1)构造各层因素的比较判断矩阵
hij(i,j=1,2,…,n)表示两个因素之间的相对重要程度。hij>0,hij=1/hji,本文采用1-9标度法确定两两指标相对重要度,如表2所示。
(2)计算指标的权重并检验矩阵一致性
为了确定各影响因素对评价对象的重要程度,在因素集U上构建一个模糊子集,表示为:A=(A1,A2,…,Am)其中权重满足A是权重向量,Ai是评价因素ui(i=1,2,…m)在总评价中影响程度的大小。本文用特征向量法求取权重。首先计算判断矩阵R的最大特征值λmax,再求R属于特征值λmax的正特征向量,进行归一化后,即得到影响因素权重值。
应用层次分析法时,注意在计算归一化权重值后,应检验得出的权重系数是否符合逻辑。通常用判断矩阵的随机一致性比率CR检验该项目的相对优先顺序有无逻辑混乱,计算公式为:
式中n是判断矩阵的阶数,λmax为判断断矩阵最大特征值,CI为判断矩阵一致性指标,RI为平均随机一致性指标。学者沙旦对于不同的n,用100-500个样本算出的随机一致性RI的数值如表3所示。当CR<0.1时,认为判断矩阵具有满意的一致性,否则应对判断矩阵作适当修正。
本文邀请10位具有深厚的理论功底和实际工作经验的装备采购专家确定各指标的权重。通过采购专家对效能评估指标体系中的各因素相对重要关系反复进行分析,构建两两指标比较判断矩阵,用MATLAB2009软件编程求出其特征值并进行一致性检验,最后确定其权重。
以“团队环境投入因素”为例,其具体计算过程如下:两两比较判断矩阵H1,
同理,可得出其他指标的权重,并都通过了一致性检验,具体数值如表1所示。
3)构建评判矩阵
再邀请这十名装备采购专家按照划分的评价等级对装备采购项目团队的效能评估体系指标进行评价打分,对统计结果汇总,最后形成一个综合了15个因素5个评价等级的模糊矩阵R,评价结果如表4所示。
把m个单因素评判集作为行,便得到了因素集和评语集之间的模糊关系评价矩阵,用R表示为:
R即是评判对象因素集U到评判集V的一个模糊关系,rij表示因素i对评判等级νj的隶属度。
由表4数据可知各因素的的评判矩阵分别为:
4)模糊综合评判
当综合评判矩阵R和权重向量A确定时,可以通过模糊线性变换,把权重向量A变为评语集V上的模糊子集,模糊综合评判过程表示为:
式中“莓”表示广义模糊合成运算模型,本文采用M(·,+)模型作为装备采购项目团队效能模糊综合评判的模型算子。
(1)一级模糊综合评判
同理可得:
(2)二级模糊综合评判
3 结果分析
根据最大隶属度原则,认为装备采购项目团队的效能评价结果为“较高”。通过对评价集的量化V=10.95,0.85,0.75,0.60,0.301,利用公式U=B*V计算出效能U=0.8123。通过U的分析,可以为装备采购项目团队效能评估提供参考依据。
4 结束语
装备采购团队效能评估指标虽然是多方面的,但是提高团队效能的关键是抓主要矛盾。通过团队效能影响因素的模糊综合评判分析,为我们寻找装备采购项目团队建设中的关键问题和主要矛盾提供了科学依据,对实施装备采购项目管理具有十分重要的现实意义。
摘要：根据装备采购项目团队的特点和规律,选取4个一级指标和15个二级指标构建装备采购项目团队效能评估指标体系,采用层次分析法确定各指标的权重,再运用模糊综合评判的方法计算出评判向量B,为定量评价装备采购项目团队效能提供一种科学方法。
关键词：装备采购项目团队,效能评估,模糊综合评判
参考文献
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有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。
掌握员工有效信息
为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。
在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。
有序组建项目团队
基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：
第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。
第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。
第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。
第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。
第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。
第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。
第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。
向复合型人才说“不”
项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。
由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。
项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。
2、多项目管理：多项目管理，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管理。
3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭，具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看，虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。
虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
6、所谓项目组织运行机制，就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员，通过建立有效的组织关系，使它们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标。
7、项目团队沟通：是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。
8、项目团队文化：项目团队在发展过程中形成的，为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。
9、项目团队激励：通过外在和内在机理因素的作用，从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力，发挥其潜能，加强团队合作，从而实现项目目标。
10、项目团队的绩效管理：通过设计一个完整的考核和评价体系，对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩，进行综合的考核，并通过反馈和沟通，从而改进工作，通过绩效薪酬对团队成员进行激励，从而提高团队成员的工作积极性和工作效率；同时通过绩效考核得到的信息和资料，综合分析员工的现有能力和潜力，对员工进行有针对性的培训，提高工作能力。
11、项目治理：是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。
一、项目管理的特点
1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。
2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。
3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。
4、项目管理强调的是专业化的目标管理。
5、项目管理需要一个良好的组织环境。
6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。
二、项目管理的基本职能
1、项目计划。就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。
2、项目组织。包括两方面的内容，一是指项目组织；二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革，其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。
3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥，使乐队中各种乐器协调搭配，共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力，直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。
4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排，而计划目标能否实现，关键在于项目控制。在项目组织实施过程中，不可避免地会出现偏差，如何尽快地发现偏差、纠正偏差，这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制，根据项目实施的实际情况作出准确的评价，对发现的问题及时采取措施加以解决，以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。
5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题，没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。
三、项目组织的作用
1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素，它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加机械设备可以替代劳动力，而组织不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。
2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1＞2的放大作用。通过社会分工，工人专注于某一操作，可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备，利用每一个项目成员的专业优势，从而提高工作效率。在专业分工的基础上，通过各部门的通力合作，实现组织资源要素的最佳配置。
3、项目组织的效益性。
有效的组织可以为项目活动提供明确的指令，保证政令统一，指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度，有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合，通过组织的不断变革，使其与环境最大程度地吻合，提高其灵活性、适应性和效益性。
应当讲，有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神，增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。
四、非正式组织的积极作用
1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来，则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。
3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。
（4）非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。
五、网络式组织结构的主要缺点
1、当一个人同时参与多个项目时，难免会造成角色的混乱。
2、参与多个项目的人员，常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。
3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。
六、项目组织运行机制中的契约关系 1．“投资者—成果提供者”的关系：主要反映总经理与项目经理之间的关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目产品和收益。2．“资源使用者—资源供应者”的关系：主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3．“投资者—资源育成者”的关系：主要反映总经理与部门经理之间的关系，即总经理对企业组织的发展负责，部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4．“雇主—雇员”的关系：主要反映项目经理与项目组成员的关系。5．“专业资源—资源育成者”的关系：是指项目组织成员与部门经理之间的关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。
七、企业项目管理产生的几个主要因素是： 1．生产工艺的变化
2．企业分工与组织的变化 3．企业决策的变化
4．基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5．技术创新和管理创新意识 6．人本意识
八、企业项目管理管理体系的设计与开发（1）管理体系设计的主要问题。1）多头领导问题
2）项目间的平衡问题 3）人员的激励问题
（2）管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定
2)项目管理支持体系: A,业务支持；B,行政支持 3）项目管理监控体系
A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4）考核体系与激励机制
九、企业多项目管理的概念及分类
（1）项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
（2）项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
十、虚拟组织特点：
（１）独立联盟，界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队，成员企业之间地位完全平等，不存在从属关系，共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分，其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。
（２）目标明确，优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的，任务一旦完成，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只发挥各自的优势，使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源，创造出高品质的产品或提供最佳服务，从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。
（３）动态组合，伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的，能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时，通过信息技术，具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟，共同应对市场的挑战。
（４）结构扁平，信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的，能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织，它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力，不断进行动态演化，以便对环境变化做出快速反应，它的敏捷、灵活、快速、高效，大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式，成员企业间的信息交流频率高，密度大，并且由于其虚拟性，成员企业间存在大量协调工作，这进一步加剧了信息密集性。
（５）文化整合，彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化，而相互之间不存在从属关系，仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织，因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势：
（１）增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力，使得强者更强，从而提高总体的市场竞争能力，抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业，也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。（２）实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作，实现最大的规模经济和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。
（３）实现资源共享，优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用，大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织，集合不同企业的优势人才，使整个项目的人才库完善而专业，并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长，因此在技术上各企业也可以做到互相支援，充分利用现有的设备和技术。（４）避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目，既发挥了成员企业各自的优势，同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。
十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型：
（１）合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。
（２）功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大，更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。（３）交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于，合伙人双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系，增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为虚拟组织的运作成功奠定基础。（４）宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1．确立优先级
下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键，但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目，那么，他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反，一位项目经理花时间观察一次重要测试，而不仅仅是坐等报告结果，这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理，项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项，项目经理能够强化客户满意的重要性。2．强调项目的紧迫性
项目经理通过自己的行为，可以传达一种紧迫感，这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议，以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是，如果项目经理的行为没有因此而变化，这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速，他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐，加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些，早一点开始工作，而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐，项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3．主动解决问题
项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击，那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责，而不是寻求如何阻止问题的发生，那么，这些人将试图掩盖其行迹，并将责任转嫁到他人身上。另一方面，如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训，那么，团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4．团结与合作
项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”，那么，经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应，那么，团队成员很可能会跟着学。5．明确的绩效标准
资深项目经理应该认识到，如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期，那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决，牢牢控制全局。6.职业道德行为
十四、项目团队激励的手段
1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求，同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。
2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在物质利益达到一个水平时，必须加强精神激励。
3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本，是核心；外在激励是必要的补充。在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求达到事半功倍的效果。
4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法和方式。
5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时，应当将正向激励和负向激励结合起来，坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。
十五、项目团队激励模式
1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力，同时也是搞好人际关系的首要前提。
2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用
3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。
4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价，是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法
1、目标管理法（MBO）。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。
2、关键绩效指标法（KPI）。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。
3、平衡计分卡法（BSC）。是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的；另一种是做的不好的。在预定的事件，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。
7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级，但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例，而不是一般性描述或个性特点。
8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法，F表示模糊评测法，P表示模式识别。
十七、项目团队的绩效测评维度。
1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。
2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队
3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。
4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程图内涵有三个测评维度，分别是：向客户提供的最终产品；整个项目团队应负责的重要的工作移交；整个项目团队应负责的重要的工作步骤。
5、总之，当客户满意度是项目团队的主要驱动力时，最常使用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时，采用支持组织绩效的业绩方法；当项目团队和组织之间的联系很重要，但项目团队和组织之间的关系却不明了时，最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法；当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常使用的方法是工作流程图法。
十八个人与群体或部门之间冲突的成因，主要表现为： 1．个人目标与群体目标的差异
在项目中，个人目标与群体目标不是都能够同时实现的：有时，个人目标得到实现，群体目标则无法实现；有时，群体由于过多强调共同目标或部门目标，而忽视或不能兼顾个人目标，造成个人与群体或部门之间的冲突。2．个人文化与群体文化的不同
每个项目都存在着两种文化，即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等，反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围，如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致，但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用，团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率，以致产生冲突。3．个体利益与群体利益的差异
（2010年1月）
一、工作文档（电子文档）
1、区团委通知（2005-2009）
2、团内活动（2006-20093、工作计划和总结（2004-2009）
4、党校资料
5、团委保存文档
二、学生在校期间档案及资料1、2009学年在校的学生团员档案（入团申请书、志愿书、入党志愿书）2、2008-2009学年新发展团员登记表（待团组织统计后，交档案室）
3、各的团支部活动记录、计划和总结等团内资料。
三、长期存用的资料
1、原74中学未转走的《入团志愿书》
2、原165中学未转走的《入团志愿书》
3、2000年合校后，未转走的《入团志愿书》
4、原74中学未转走的团关系165中未转走的团关系（团员证）
5、发展对象为发展、未审批的学生有关材料。
6、初三毕业团员去向
四、团队专用品
1、“共青团一六五中学团委会”印章1枚
2、原“共青团七十四中学团委会”印章一枚；
3、团员“注册”印章1枚
4、审批专用章一枚
5、团员证钢印1台
6、共青团团旗（旧2面大号，新1面小号）
7、少先队大队旗（新旧共7面）
8、少先队中队旗（7面）
9、团队活动专用大号领巾24条
10、小号领巾5条
11、景山地区绿色环保队旗1面
12、钱学森中队旗1面
13绿色志愿者行动旗1面
14、知荣辱学做人先锋队队旗1面
15、寻访共和国足迹1面
16、少年军校旗1面（伴奏带、光盘）
17、团队活动的手套20副
18、团歌、队歌盘一张
19、团章30本
20、团员证112个
21、团徽117个
22、《共青团十六大报告》1本
23、《团支部书记工作问答》1本
24、《入党培训教材》1本
25、《入团知识问答》1本
26、《青少年心里发展》1本
27、《18岁成人纪念册》96本
28、《中学入团材料》14本
29、《寻觅》20本
30、《法制伴我成长》10本
31、未用相册1本
32、录音机1台
33、胸卡18个
34、桌牌12个
五、团队用品流动资金：
李红茹老师交接工作时留下：
团员证：300个X0.6元=180元
团员证皮（30个）已补给学生
团徽：300个X0.6员=180元
98个X1元=98元--（30个X1元=30元已经上交会计）=68元
团章：97本X1.5元=145.5元--（06年11月17日，在团费内上交区教育团工委05年10月14日在去教育团工委的100本团章100元）=45.5元
财产总计：180元+180元+68元+45.5元=473.5元
现有财产：
团章：30本X1.5元=45元
团证：112个X0.6元=67.2元
团徽：117个X1元=117元
现金：279.3元
六、团费（保存在会计处）
转交人：接收人：
接力定向是团体之间的定向越野比赛项目之一，其成绩好坏有赖于每个队员个人能力的发挥。在接力比赛中，比赛的路线分成若干段(国际比赛通常为四段)，每名选手完成其中的一段，各段参赛选手的成绩相加为该队团体总成绩。为便于观众欣赏各选手之间的激烈竞争，接力定向的场地必须设置一个“中心”站，各段选手的交接(即“换段”)均在这里以触手方式进行(不使用接力棒)，因此，接力定向的观赏
性较好，被国际定联纳入了正式比赛项目。
逃离岩石岛监狱
时间：30～60分钟，取决于参加人数的多少和他们的熟练程度。
人数：不限，人数较多时，需要将队员划分成若干个由10～12个人组成的小组。
道具：·一根长5米、直径15厘米的横杆。
·两颗相距3.5～4米的粗壮大树，直径大约20厘米。
概述：创建一个具有创新精神的团队，要求每个人都作为参赛者、观察员或者监护员参与到游戏中来。
目的：1.使团队中每个人都积极应对挑战。
2.增进团队信任。
3.让队员们能够自然地进行身体接触和配合，消除害羞和忸怩感。
准备： 游戏开始之前，把横杆牢牢绑在两颗树上，距地大约2.4米。务必保证栏杆牢固结实，因为在游戏中它需要同时承担三个人以上的重量。
步骤：
1.给每个小组做游戏开场白。开场白示例如下：
大家知道，克林特·伊斯特伍德曾经从岩石岛监狱胜利大逃亡，你们的逃亡也并不非常复杂。现在，你们想象自己已经被关多年，一天，大家发现集中营外没有士兵把守，监狱和自由世界之间只隔着一堵高2.4米的墙。大家达成共识：尽量让更多的队员翻跃高墙逃生。但是逃离时间大约只有15分钟，否则就会被人发现，招致失败。祝你们好运!
为了大家的安全，队员不能被扔过栏杆，也不允许跳跃跨过栏杆，任何时候只允许三人同时翻越栏杆。
2.让不想参与逃跑的队员尝试做监护员。
讨论问题示例：
·团队是如何成功应对挑战的?
·你们在游戏过程中碰到了什么问题?如何分析问题的?
·你们是如何分工的?
·整个团队的运作是否有效?为什么?
·你们在游戏过程中遇到了什么困难?如何克服的?
·哪些因素有助于成功完成游戏?
安全：
队员会想尽一切办法逃跑的，应认真观察每个队员的举动，同时仔细倾听声响。确保没有人被扔过栏杆，没有人通过跳跃跨过栏杆，并且同时翻越栏杆的人不超过三个。
变通：
如果你想进一步增加难度，可以蒙住l～2个队员的眼睛。告诉大家这些蒙眼睛的队员刚从监狱医院换完难闻的眼药，希望同其他人一起逃离监狱。这时候，应保证现场有很多监护能力较强的人员。当队员通过栏杆时，提醒这些监护员密切注意他们，当队员不慎摔落时，监护员应首先用身体支撑他们的上身，避免严重摔伤
信任背摔
类型：团队中的信任，信任自己的队员挑战自我安全区
时间：15分钟
适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员
活动目的：
这是一个震动力很大的游戏，目的为挑战自我的安全区，建立对团队队员的信任，感受这种信任给你带来的个人突破。
操作程序：
这是一项带有危险性的活动，一定要有专业的拓展教练在场指挥才能进行。
有关讨论：
1、当你站在墙上的时候，心理感觉如何 ,信任是什么,团队需要什么?
2、当你跨越心理障碍、完成了挑战之后的感觉如何?
3、在这项活动中，你认为最关键的地方在哪里?怎么样才能帮助对员跨越心理障碍，做到他认为自己不可能完成的事情
孤岛求生
孤岛求生：孤岛求生是将每队学员分成三组，分别安置在盲人岛(喻基层员工)、哑人岛(中层管理者)、健全人岛(高层决策者)。要求在规定时间内完成各自的任务并集合在一处安全的地方。此项目强调主动沟通、信息共享的重要性，尤其是说明了主管者运用资源和决策的重要性。
器械：
1、50*50cm木台12个，高度20cm
2、80*20cm木板两块
3、木桶或塑桶一只
4、乒乓球或网球3只
5、一双筷子、一张报纸、一段胶带、鸡蛋一只、笔一支
6、任务卡片
团队表现：顺利完成项目。但常人长时间忙于包鸡蛋等项目，致使营救行动时间几乎用尽。
体 会：① 盲人岛、哑人岛、常人岛各有优势，但又各有长短。各层分别相当于一个团队中的基层、中层、决策层;
② 中层(哑人)一味向基层(盲人)寻求沟通，而缺乏向决策层(常人)的汇报、沟通。中层对自己解决不了的问题应及时向决策层汇报;
③ 决策层(常人)被琐碎的事务所困扰，不能科学决策;
④ 基层(盲人)在整个游戏中很无奈，作为一个团队，明确一个团队的目标和任务是非常重要的!
下午项目i：游戏(团队项目)
团队表现：顺利完成项目。但常人长时间忙于包鸡蛋等项目，致使营救行动时间几乎用尽。
体 会：① 盲人岛、哑人岛、常人岛各有优势，但又各有长短。各层分别相当于一个团队中的基层、中层、决策层;
② 中层(哑人)一味向基层(盲人)寻求沟通，而缺乏向决策层(常人)的汇报、沟通。中层对自己解决不了的问题应及时向决策层汇报;
③ 决策层(常人)被琐碎的事务所困扰，不能科学决策;
关键词：比选采购,应用,研究
1 引言
比选采购是采购人公开发布采购信息, 邀请多个供应商或承包人就采购的工程、货物或服务提供报价和方案, 按照比选文件事先公布的比选办法进行比较从中选择交易对象的一种采购方式, 适用于依法必须招标项目之外的项目采购。比选采购是招标方式的有益补充, 无论在政府采购或企业采购过程中应用的都比较广泛, 如四川省人民政府还专门出台了比选采购试行办法, 对政府采购采用比选采购的方式做出了一些规定, 这对政府的采购行为有一定规范作用, 有利于更好的做好政府采购工作。比选采购在工程项目的采购中应用范围十分广泛, 与招标采购相比比选采购目前尚没有专门的标准和规范, 从事这方面研究的成果也寥寥无几, 本文结合多年来从事比选采购的理论与实践经验对比选采购在工程项目采购中的应用做些探讨。
2 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围及优点分析
2.1 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围
比选采购作为招标采购的一种有益补充形式, 在实际应用方面无论在工程采购、政府采购或日常生产企业的物资采购过程中的应用范围都比较广泛, 在实际工作中它的应用频率远远大于招标采购, 几乎与招标采购并驾齐驱, 成为日常采购过程中必不可少的采购方式。它之所以没有引起专家、学者的重视, 尚处于研究探讨阶段, 主要在于它仅适用于法定必须招标采购项目限额以下或两次招标失败的项目, 这部分项目虽然投资或预算额小, 但采购工作量大、采购批次多, 累计采购额大, 其采购方式值得研究和探讨。
2.2 比选采购的优点分析
与招标采购相比, 比选采购具有以下优点:
一是实施操作方法简单。《招标投标法》对招标程序做出了明确规定, 而比选采购因采购金额相对比较小, 相关法律法规没有对此做出规定, 操作起来程序相对简单。
二是成本及费用远远低于招标采购。招标采购费用包括招标文件编制费、招标文件工本费、招标人员工资及场地租用费、专家评审费等与招标活动相关费用。比选采购只要采购单位具备编制比选文件和评审文件的能力, 就可以不收取这些费用, 在采购企业进行比选即可, 对供需双方来说, 都能够降低自己的采购费用, 有利用达到双赢的采购目标。
三是采购文件及评标程序相对简单。与招标相比, 比选采购主要适用于限额以下, 技术成熟、通用性比较强的货物、工程、服务方面的采购, 因此采购文件和评标程序及相关操作程序都要比招标简单的多。如招标文件, 对评标委员会的组成有严格规定, 一般为5人以上单数, 且有关方面的专家不得少于2/3, 而比选对比选小组的规定则没有如此严格规定, 一般为3人以目单数组成, 对人员要求目前多数企业参照招标中有关评委的组成进行组织。
四是比选采购具有灵活性, 可进行二轮报价。招标采购是一次报价确定供应商, 开标后不允许中标人与招标人就价格等实质性内容进行谈判, 而比选采购则没有这方面的规定。
五是可以缩短采购周期。按相关规定, 招标采购从发放招标文件到投标截止的时间最短不少于20天, 采购周期相对较长。因比选采购文件相对简单, 因此前述的时间相对也就较短, 从目前的实际运作情况来看, 从比选文件发放到提交竞选文件的截止时间一般在10天左右。
3 比选采购在工程项目采购中存在的问题
3.1 由于目前比选采购还没有规范标准采购文本, 造成采购程序的不规范
从比选采购在实际工作中的应用上可以看到, 比选采购的应用相当广泛, 从政府采购到企业采购都有应用, 但细看采购文件, 我们就会了解到, 比选文件的格式和内容千差万别, 不同采购单位采用的程序和办法也不相同。这样不利于比选采购的规范操作和比选文件的编制, 不能形成标准化、规范化、程序化的采购模式, 不利于实行电子采购。
3.2 比选成交办法不规范, 比选随意性大
目前在比选采购过程中, 最突出的问题是成交办法不规范, 比选小组成员组成不合理, 比选随意性大。如:对竞标文件的比选, 大部分采取比选小组投票的办法确定成交单位, 这种办法凭印象打分, 主观性较大, 容易造成不公平现象, 既是有打分的, 但比选办法中的评分规则设计的也不尽合理。
3.3 忽视技术经济等综合因素, 变比选采购为比价采购
比选采购本身应综合考虑竞标企业的信誉、资质、经济、技术、业绩等方面的力量, 通过比选采购, 择优选择成交单位, 但实际运作中, 部分采购单位把价格作为比选的主要因素, 忽视了其它因素在比选采购中的作用, 把综合实力比较变成了单纯的价格比较, 结果往往会造成成交结果不理想或发生产品质量方面的纠纷。
3.4 比选小组组成不规范
比选小组对比选采购的成交起着决定性的作用, 其组成相当重要, 需要熟悉工程技术、工程经济方面的专家组成, 但实际运作中, 部分企业不是从专家库中抽取, 而是由相关业务部门的负责人组成, 这必定造成比选结果的缺陷。
3.5 比选程序不严谨, 缺乏现场开标程序
招标投标有严格的招标程序和相应的监督体制, 采购单位必须严格按法律规定的程序进行, 否则, 将承担相应的责任, 而比选采购因缺乏这方面的规定, 常有不现场开标、业主要求多次报价、监督部门监督不到位、甚至就实质性内容进行谈判等现象。
4 比选采购在工程项目采购应用中的应对措施
4.1 制订比选采购办法及标准文件版本, 以更好地指导比选采购工作
比选采购在工程项目采购中的应用虽然比较多, 但因比选采购尚处于探索阶段, 在法律法规及行业自律方面没有明确的文件规定和标准文件, 造成了不同采购人, 其比选采购文件差别过大, 对有关比选程序方面的要求也不尽相同, 很难适应采购的标准化和规范化, 也不利于竞选人编制竞选文件。因此, 有关部门应加大比选采购方面的研究, 通过调查研究尽快出台适应市场需要、满足工程项目比选采购需要的比选采购标准文件版本和采购办法, 以更好地指导比选采购工作。
标准文本的制订, 应根据比选项目“工程造价低、工期短、技术通用性强”这一特点, 围绕采购目标, 达到操作简单、竞选成本低、技术能力优、满足项目需求的目的, 主要对与工程项目建设和比选采购有关一些实质性内容做出规定。如:竞选人资质要求、成交办法、合同主要条款、技术方面要求等。
4.2 按照公开、公正、公平、诚实信用的原则科学制订成交办法, 切忌把工程项目比选采购变为比价采购
与货物采购相比, 工程项目采购有其自身的特点, 虽然采用比选采购的工程项目造价低、施工技术相对简单, 一般为通用技术, 但因它采购的除货物以外、还包括管理、技术等一定的智力方面的因素, 具有综合性, 且参与比选采购的竞选人多数为中小施工企业, 技术水平参差不齐, 仅从价格方面去比选, 成交结果很难体现成交人的综合实力。
工程项目的比选采购应给竞选人提供公平的竞争环境, 体现竞标公开、公正、公平的竞标原则, 便所有参与竞选的人机会均等。这就要求比选采购的成交办法科学公正。要做到这一点, 就不能应用投票表决的成交办法, 而应综合考虑企业资质、信誉、技术经济等综合实力, 通过量化的方法进行评选, 确定成交人。量化可分以采用打分综合比选法, 也可以采用技术和报价公开比选法, 在技术合格的基础上, 确定有效报价最低的投标人为成交人。
4.3 规范程序、强化监督、确保比选采购达到预期结果
程序的规范与否直接关系到事件的最终结果, 有时候程序比结果更重要, 既是结果不太满意也是如此, 没有达到预期的效果也是如此。要是比选采购达到规范化, 有关部门或行业组织应尽快出台比选采购管理制度或办法, 规范比选采购程序。比如:为体现公平的竞选原则, 对比选文件的发放时间及竞选文件的截止时间做出具体又切合实际的规定, 既要满足编制竞选文件的需要, 又要体现竞选人的实力和效率, 对这一时间的设置应达到能够完成文件编制又使竞标人感到不太轻松。
为体现比选的公开、公平、公正, 应在递交竞选文件截止的同一时间公开唱标, 使竞标人对竞争对手对比选文件的实质性响应情况有详细的了解, 通过比较查找自己的不足, 以减少比选采购过程中的异议与投诉。因比选采购一般由采购人自己组织进行, 对比选小组的组成、比选采购的比选过程的监督检查更为重要, 应成立专门的监督机构强化对比选采购的监督。
4.4 合理设置比选控制价, 确保比选采购结果在预算范围之内
设置比选控制价, 一方面有利于项目的预算控制, 使比选采购结果达到预期的采购目标, 另一方面, 可以避免竞选人恶意串通竞选, 使成交价高于预算, 避免不合理高价成交, 造成比选失败。比选控制价要按照设计图纸和有关计价规范编制, 确定合理的利润和费用, 做到双赢, 不得低于成本价或无利润可图。一旦控制价, 设置不合理, 就有可能造成比选采购的失败, 影响项目的工期和效益。
4.5 要慎用二次报价
二次报价在比选采购的实际应用比较多, 好多比选采购项目, 采购人都要求竞选人进行二次报价, 也有的采购人在确定成交人后和成交人就成交通知书中的价格进行协商确定最终成交价, 成交人为了体现诚意也往往同意就价格进行协商, 由于相关法规在这方面尚属空白, 没有相关规定, 从法定角度来看也是许可的。但是, 在采用比选文件时, 要慎用二次报价。二次报价有可能形成不合理的低价或者不公平的竞争, 甚至会造成比选过程的不公正。
4.6 推行网上比选采购, 有利于提高比选采购的公正性, 提高比选采购的效率
网上工程项目比选采购, 可以使比选采购信息更加公开, 竞选人通过网上注册即可参与竞选, 采购人、竞选人、比选小组比选截止前信息不通, 能够实现开标前竞选文件的绝对保密, 可避免竞选人、采购人、比选小组之间的串标行为及信息和泄露, 提高比选采购的公正性, 减少比选采购费用和工作效率。
5 结语
比选采购虽然在工程项目采购中的应用相当普遍, 但因目前尚没有相关的法规、标准等详细的管理办法和规定, 使这一应用量大、面广的采购方式运作起来差别很大, 制订具有指导意义的比选采购办法和标准比选采购文本, 建立相应的比选采购制度, 是提高比选采购效率、规范比选采购行为, 实现比选采购规范化和比选采购电子化的有效途径。
参考文献
[1]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购专业实务[M].北京:中国计划出版社, 2012.
[3]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购法律法规与政策[M].北京:中国计划出版社, 2012.
[关键词] 项目团队 绩效管理 绩效提高对策
项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。有资料表明，财富100强的企业全部都运用项目团队。项目团队工作是否有效是项目成功与否的关键因素, 但很多团队的表现却与有效相差甚远(Blake et al 1987)。有咨询公司的报告表明，财富100 强企业的179个团队中只有13%被认为是有效的((Robertson etal，2002)。而项目团队绩效是企业绩效的基础，因此提高企业项目团队绩效的对策研究，具有重要的现实意义。
一、项目团队的内涵与特征
由于全球化进程的加快和世界经济竞争的激烈，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活以及基于知识，而发展这些特点的方法之一就是利用团队（scott,1999）；而另一方面，项目管理在企业中的作用也越来越受到人们的重视。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。一项调查表明，平均35%～40%的公司是基于项目运作的。团队在项目运作中非常重要，它被用来以多种知识、技能处理复杂工作，激发创造力和创新，对员工进行授权，并产生其他一些积极的后果(Loo，2003)，因此，项目团队已成为企业中一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为企业的普遍现象。
卡曾巴赫(1993) 指出团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体；斯蒂芬.罗宾斯（1994）认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体；群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。项目团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识和技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项目而组建的。有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。
项目团队有三个主要特征：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期；项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队；项目团队没有冗余成员。项目团队的优势主要体现在：对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。因此，通过项目团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。
二、项目团队绩效及其管理
关于绩效有三种解释(理查德.威廉姆斯，2002)，即“绩效为结果”、“绩效为行为”、“绩效为能力”。伯拉丁等认为(Bernardin ,1995) 绩效是对在特定时间内, 由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录；而施奈德(Schneider,1991) 认为, 绩效是个人或系统的所作所为；McBer咨询公司和Spencer(1993) 提出了绩效为能力的观点,认为绩效是个体的潜在特点。笔者认为，项目团队绩效是项目团队成员在实现团队和企业组织目标的过程中，对于团队和组织的贡献度在过程中表现出来的行为。项目团队的绩效是由团队核心素质，以及团队合作的程度决定的，它凭借的是团队在一定时间内和在一定的费用、预算、资源下，所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。但是团队的绩效不仅包含团队的工作成果，而且还包含个体层面的工作成果；既包括工作结果的内容；还包括工作过程的内容。因此，團队绩效应包括三部分：团队的工作成果(数量、质量、速度、成本、顾客满意度等)；团队成员的工作成果；团队未来工作能力的改进(如团队工作技巧、沟通决策过程的状况等)。团队绩效是企业绩效的基础。
项目团队绩效管理是项目团队及项目团队成员和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在此过程中，管理者与团队及团队成员在沟通的基础上，指导并帮助团队成员制定符合需要的个人发展目标，通过过程的持续沟通，对团队成员的工作能力进行辅导，帮助团队不断实现团队绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学合理的手段对团队的绩效进行考核，确立团队的绩效等级，找出团队绩效的不足，进而制定相应的绩效改进计划，使团队更好地完成绩效目标。
三、提高企业项目团队绩效的对策
1.建立高绩效的项目团队
高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。高绩效团队应具有以下主要特征：
（1）明确清晰的目标与共同的价值观是前提。团队成员都清楚地了解要达到的目标，以及由此给团队和个人带来的益处，他们应能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
（2）清晰的分工与精诚的合作互助是关键。在项目策划阶段，团队应通过责任分配矩阵(LRM)，对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面进行清楚地界定。团队成员应强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性。团队成员应能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。
（3）高度的相互信任及通畅的沟通是保证。项目成员之间相互信任、相互尊重，每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑，承认团队中每个成员都是项目成功的重要因素。成员之间愿意分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。
（4）不断的创新性。高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进的做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力，以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
（5）优秀的团队领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是去控制下属。优秀的团队领导必须保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离目标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
（6）良好的外部环境。高效的团队鼓励其成员与其他组织部门进行充分交流, 这样就可以使其他部门员工了解本团队, 并对团队提出改进意见，保证相互合作。
2.建立企业项目团队的绩效管理体系
建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。
一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通四个部分，如下图所示。这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。从图可以看出：绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。
3.有效实施企业项目团队绩效管理
项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
（1）沟通是项目团队绩效管理的核心。沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致；变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成；避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力；团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识；可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。
（2）业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点。国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩；素质评估则引导员工注重个人的全面發展和团体协作，二者均有其积极意义。但是过分强调任何一方，都不利于团队和企业的健康发展，应当在业绩和素质之间安排好恰当的比例。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者，企业须侧重于业绩考核，因业绩考核较客观、准确且易量化，而素质评估较主观、模糊，因此考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。业绩考核要制定科学的评价标准，并对考核指标进行量化；素质评估只要抓住几个关键指标，不要面面俱到。
（3）绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。
参考文献：
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