浅谈医院全面预算管理（精选8篇）
2011-01-07 14:43:23|分类： 管理探讨|举报|字号 订阅
袁彩华
（邓州市第一人民医院河南邓州474150）
【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。
【关键词】 医院全面预算管理
一、全面预算管理的内涵、意义和作用
医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。
2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。
3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。
4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。
5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。
二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素
1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。
2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经
济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。
3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。
4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。
三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考
1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委
员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。
2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。
3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。
4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。
【参考文献】
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［2］ 李家东：浅析企业推行全面预算管理需要注意的问题［J］．科技经济市场，2006（8）．
［3］ 由宝剑：论医院全面预算管理体系优化与创新［J］．医疗卫生装备，2008，7（29）．
一、目前医院全面预算管理存在的问题
一、对预算管理的认识不到位
目前, 医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工, 往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任, 没有形成预算管理是全局性管理的观念, 没有认识到医院财务预算搞得好坏, 直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此, 缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事, 执行又是另一回事。
二、全面预算管理行为不规范
(1) 由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度, 医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为, 认为预算是财务部门的业务, 编制预算纯属财务行为, 很少有医院设立专门的预算管理机构, 认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果, 结合明年相关因素, 最终编制收入支出预算表。 (2) 预算编制方法单一:基本上都采用传统的全面预算编制方法, 现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式, 这种方法简单, 工作量较小, 但往往与实际脱节, 由于编制缺乏科学性, 执行起来难度较大, 使预算沦为编制人员自娱自乐的数字游戏。 (3) 预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低, 在编制过程中, 由于医院各层级之间存在不对称信息, 预算执行者为了自己利益, 利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算, 这样可以虚增业绩, 谋取更多的激励性报酬。
二、对做好预算管理的几点看法:
一、建立分层次的全面预算管理组织
医院可设立全面预算管理委员会, 由院长及相关部门主任组成, 负责设定和批准医院及主要部门的预算目标, 解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧, 监控预算的实施并在预算期未评价经营效果, 并审批预算期内对预算的重大调整。一般由财务部门承担, 并直接隶属于全面预算管理委员会, 以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置;预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则: (1) 与医院的组织机构相适应, 一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。 (2) 能够单独核算, 为了预算考评制度能够有效实施, 必须能够分清责任, 单独核算; (3) 使责权利紧密结合, 在责权利三者中, 责是核心, 权是尽责的必要条件, 利是履行责任的内在动力。
二、建立配套的管理制度
医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑, 从而使医院上下按照统一标准开展工作, 避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章, 《医院财务制度》等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度, 还要在这些制度基础上, 从医院实际出发, 制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》, 明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限, 做到各项具体事项有法可依。
三、预算的编制要科学
预算的编制必须坚持以收定支, 收支平衡, 统筹兼顾, 保证重点的原则。编制过程要充分民主集中, 目前医院实行的是"医院-职能部门"之间粗放的二级预算管理方法, 基层业务部门只是被动地执行预算, 而不参与预算的编制, 使预算的编制和执行相互脱节。
四、严格按预算管理
医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力, 医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动, 适时实施必要的制约手段, 把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预, 更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。
五、建立考评制度
对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步, 保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面, 一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素, 适时提出纠正预算偏差的对策, 必要时可调整个别期间的预算方案;另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估, 从中找出差距, 总结经验, 提高预算管理水平, 同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。
总之, 要做好医院全面质量管理, 必须建立一套集预算编制、执行、分析、考核、评价、奖惩为一体的内部控制制度;实行医院-职能部门-临床科室三级预算体系, 使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 促进医院各部门间相互协调沟通, 从而提高工作效率。做好医院全面预算管理, 是医院提高经营管理水平的需要, 也是现代医院财务管理的一个重要内容。
摘要：笔者对医院预算管理存在的问题进行了一定程度的分析, 进而对医院预算管理提出了一些粗浅的看法, 主张将医院预算的编制、执行、分析、考评结合起来, 形成一项内部控制制度。以达到以最少的投入即最低的价格提供最优质医疗卫生服务的目的。
关键词：预算管理,预算管理问题,预算编制配套制度,预算执行,考评制度
参考文献
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[2] 谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济, 2005;7:78.
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为了保障医院的生存和健康发展，加强医院管理工作已变得越来越重要。预算控制是医院管理的一个主要环节，如何实行全面预算管理，合理配置资源，提高资金使用效率，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。
一、医院预算管理存在的主要问题
（一）对预算管理的认识不到位
目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能部门进行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，有的甚至认为预算管理是财务部门的事情，是单纯的财务管理行为，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。随意性时有发生，往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。
（二）预算编制不够科学完善
医院年度财务预算编制是否科学合理，直接关系到医院卫生经费能否保持良性运转，也可以说关系到医院的生存和发展。但是，目前医院实行的是“医院-职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务科室只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。此外，一些医院在编制预算时，往往是凭借历史经验，用“增量预算”的方法编制预算，就是在历年预算的基础上加加减减，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的预算编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。笔者认为，预算编制应遵循“以收定支，收支平衡”的原则。
（三）预算执行缺乏有效监控、分析评价
预算执行在医院管理中属于事前管理，所以在执行过程中要加强监控与分析评价。然而，目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系；预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。
二、对策
（一）提高认识，建立全面预算管理制度
预算的基础是各种业务投资、资金、人力资源、科研开发以及管理活动。医院应建立全面的预算管理制度，树立预算管理是全局性管理的观念。全面预算管理是将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。全面预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制，由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。医院应加强对全体职工的教育培训，更新管理理念，增强管理意识，动员广大职工根据本科室职责范围和工作特性，积极挖掘潜力，增收节支，开源节流，提高医院的社会效益和经济效益。
（二）建立预算管理组织机构
组织机构是完成各项任务的根本保证。因此，医院应成立由院长、财务部门以及各科室负责人、专家组成的预算管理委员会，作为预算管理的常设权力机构，具体负责预算的编制、审定、监督、协调、控制以及信息反馈、业绩考核等工作。预算管理委员会的成立，有利于各部门之间的相互沟通以及各种信息的收集和反馈，充分了解医院全局，做出正确的决策。
（三）科学编制预算
1.预算编制原则。医院应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境以及医院的总体目标和发展规划，参照前两年的执行情况，本着“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则进行编制。首先，收入预算的编制应客观可靠，该列入收入预算的要全部列入，没有把握实现的收入，则不能列入；其次，支出预算应首先保证人员支出以及日常业务活动所必须的开支，然后，根据财力情况，安排各种基础设施、设备投资等项目；再次，资金投入应向医疗一线、重点学科和核心科室倾斜。
2.预算编制程序。预算编制应采用“上下结合”的流程。一般可以分为以下几个步骤：第一步，预算管理委员会根据医院预算年度的总体规划，下达预算编制任务；第二步，基层预算单位根据医院总目标的要求，结合自身发展方向，通过预测预算年度工作量情况、新项目开展、人才引进等因素，制定本部门预算方案，上报归口职能部门；第三步，职能部门以基层预算为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次的任务指标，报财务部门编制预算草案，上报预算管理委员会；第四步，预算管理委员会对预算草案结合医院内、外情况，综合平衡、分析，提出调整意见后，逐级下达；第五步，各部门依预算管理委员会提出的意见修改后再次上报，经预算管理委员会审议通过，最终形成医院年度预算。
3.预算编制方法。预算编制的方法有固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等等。使用什么方法编制预算主要是看该方法的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。例如：对数额相对稳定的项目，如工资支出，水、电、气等公用支出等，可采用固定预算编制法；对与业务量有关的成本费用项目，如专用材料购置费和药品费等，可采用弹性预算编制法；对基建项目等预算变化较大的项目，可采用零基预算法；对编制季度预算可采用滚动预算法等等。综合运用几种方法编制预算，既避免预算编制过于复杂，又使预算更具有科学性和可操作性。
（四）预算的执行与监督
首先，预算一经批复下达，预算管理委员会应将预算目标按照预算责任体系层层分解，逐级下达到各个预算执行部门直至具体责任人，并写入科室目标管理责任书，形成全方位的预算执行体系，促进全体职工充分发挥潜能和增强责任意识；其次，应建立健全预算日常控制和报告制度。各预算执行部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况，同时，财务部门也应通过对财务报表的分析、成本费用的测算等加强对预算执行情况的日常监控，对预算出现的偏差及时上报预算管理委员会。预算管理委员会根据预算执行单位、财务部门的汇报，及时查找原因，提出改进方案，以确保预算的顺利完成。
（五）预算的分析与考评
摘要：随着医疗体制改革的不断淮安入，目前我国多数医疗都引入了全面预算管理方法，这不仅有效的提高医院经营管理的水平，而且对医院核心竞争力的提升也起到了非常重要的作用。文中分析了医院实行全面预算管理的意义，并进一步对加强医院全面预算管理的途径进行了具体的阐述。
关键词：医院 全面预算管理 意义 途径
在市场经济环境下，各行各业都存在着激烈的市场竞争，医院作为市场中的一员，也面临着严竣的挑战。在这种情况下，医院为了能够更好的提高自身的竞争力和提高医院的经营管理水平，则需要深入挖掘内部潜力，实施全面预算管理，实现资源的优化配置，有效的降低成本支出，进一步减轻患者的负担，从而为医院健康、持续的发展奠定良好的基础。
一、医院实行全面预算管理的意义
（一）有利于更好的推动医院的现代化发展
全面预算管理作为内部管理控制的重要方法，其兼具计划、协调、发展、控制、激励和评价等诸多功能。作为先进的管理工具，能够更好贯彻医院的经营战略，在医院内部控制中发挥着非常重要的作用，对于医院的现代化发展具有较好的推动作用。
（二）有利于降低运行成本，减轻患者负担
医院具有较强的公益性，主要服务于患者是，为患者解除病痛。但在医疗市场放开后，医院在发展过程中从财政渠道获取的资金较少，这就需要医院在经营过程中需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的健康生存和发展。通过实施全面预算管理，有利于进一步降低医院运行成本，减轻病人医药费用负担。
（三）有利于加强医院的经营管理水平
全面预算管理作为经营管理的重要方法和工具，在具体实施过程中，需要与其他管理方法有效的相结合，这不仅能够及时纠正预算工作中出现的偏差和疏漏，而且有利于更好的提高医院的经营管理水平，能够使医院更好的为病人提供优质、高效的服务。
二、加强医院全面预算管理的途径分析
（一）确立预算管理理念
医院实施全面预算管理需要全员参与进来，这就需要加强全面预算的宣传力度，通过多种途径来进行宣传，使每一名职工都能够认识到全面预算管理的重要性，并将其与自已所在岗位的工作紧密联系起来，增强成本效益观念，并在全面预算管理执行过程中及时发现问题并进行解决，更好的完成医院在全面预算管理实施过程中所订立的各项目标。
（二）严格全面预算审批制度
进一步完善全面预算审批制度，严格预算审批及制度规则，对于预算草案需要由医院及监管部门按照医院财务制度进行综合审核，从而增强预算管理制度的约束性，使其对医院各个部门及每一名职工都具有较强的约束力，以此来有效的规范医院的经营行为、管理行为和职工的个人行为。在医院日常经营管理工作全面体现出全面预算管理的要求，使其成为规范医院日常管理的重要准绳，全面提高预算管理的严肃性和约束性。
（三）加大预算的执行力度
全面预算管理工作中，实施是最为关键的部分，只有执行到位，才能使其发挥出应有的效果。预算审批确定后，则需要严格依照预算标准执行，并进行预算指标的制定，制定好的预算指标不能随意进行调整和修改。如因特殊原因必然进行修改时，则需要报医院预算管理组进行研究，一致通过后才能进行修改。在医院经营过程中，临床和医技科室成本费用支出较大，在预算管理工作中需要加强对医疗和药品成本支出的有效控制，以此来有效的降低成本消耗，并严格考核后勤等部门的各项费用支出，确保医院整体效益的提高。
医院在全面预算执行过程中，需要对预算执行情况进行定期检查，及时发现执行过程中的偏差，并采取有效的措施加以解决，确保医院的经营与既定的目标保持一致性。同时在预算执行过程中，还需要与职工利益进行挂钩，制定合理的激励制度，这不仅有利于调动全体员工对预算执行的积极性，而且对医院预算目标的实现也具有极其重要的意义。
（四）建立和完善内部审计制度
在医院开展全面预算管理工作中，需要进一步建立健全医院内部审计制度，在预算管理实施中，审计部门需要对预算管理的各个环节进行有效掌握，将审计监督工作贯穿于预算的全过程中，通过强化审计监督职能，进一步完善预算管理，强化财务部门的自身建设，有效的实现资源的整合，从而形成管理上的合力，为医院财力管理水平的提升奠定良好的基础。
（五）提高财务人员的综合素质
为了有效的提高预算编制的质量，医院需要建立一支高素质的财务人员管理队伍，不仅要做好财务人员的选拔工作，同时还要鼓励财务人员通过学习参加各种技能考试，并为财务人员提供各种培训，增强财务人员专业知识的积累，使其在培训中能够对各种新技能进行掌握，从而更好提高自身的专业技能，使其参与到医院经济管理工作中来，充分的发挥财务人员的聪明才智，有效的提高医院的预算管理水平。
三、结束语
预算管理作为医院财务管理的重要内容，医院通过开展全面预算管理来合理安排和规划医院未来发展和经营，并为管理者在计划、控制、协调和业绩评价方面提供重要的帮助，有利于进一步健全医院内部约束机制，规范医院财务管理工作。另外，构建科学合理的预算体系，有利于医院医疗服务的有序开展，并使医院在发展过程中能够合理支配支出，提高医院资金的利用率，降低医院运营成本，确保医院管理水平的提升，为医院的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献：
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[2]郑大喜.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理，2012-06-18
关键词：企业全面预算 管理 问题 对策
一、实施企业全面预算管理的意义
1、实现了对公司业务流、信息流的整合
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。
2、优化企业资源配置
在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。
(1)资金配置
对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。
(2)人员配置
企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。
(3)明确各部门经营目标
通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。
(4)、协调企业各部门工作，利于监管
通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。
二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题
1、对企业全面预算管理的认识过于片面
企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。
2、预算编制在实践中未能得到有效的执行
预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。
3、预算编制缺乏科学性
一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。
4、预算编制与现实情况不相符
许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。
5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制
当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。
三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策
1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与
企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。
2、协调客观实践，制定科学的预算编制
企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度
企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。
四、结语
在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。
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三、发挥预算管理监督部门职能
充分的发挥出相关监督部门的职能对于工作的加强也有着相当重大的意义。首先是预算的执行监督和检查审计部门，应当很好的履行自身职责义务，加强对财务的监督管理，加强对整个财务流程的控制，避免出现不良情况。审计监察部门还应当加强对各个科室预算流程的管理，从全局着手，实现对细节部位的掌控，且完善对各个部门的定期检查，完善进度的控制和工作现状的监督，保证各个部门的预算均按照相关的制度和规定的方案来执行，最后，还应当对收支的基本情况和是否存在有审批问题等现象进行管理，如果出现预算执行的偏差应当及时的查明问题本质原因且进行有目的的整改，及时的向上级部门汇报工作情况，及时的反映出医院在各个管理阶段和步骤过程当中出现的严重问题，且将问题的解决方案下达至各个科室之中，完善县级中医医院的预算管理细节，增强医院的效益和管理水准。
四、严格控制医院支出
加强对医院收支的控制，同样是县级中医医院预算管理的核心环节，应加以重视及分析。严格按照批准的预算和计划规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲究资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支财务部门要根据预算经费的额度层层分解下达，逐级执行把关。预算内经费支出仍然要履行审批手续，审批权限根据额度的大小，通过分级授权控制。预算外经费支出和追加预算必须由部门提出书面申请，经职能部门论证，由医院行政会议讨论通过。对预算执行情况要建立考核、报告制度。预算结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控制因素对预算执行的影响。所以，增强相关预算控制，还需从不同的层面着手实现工作的同步发展，进而实现终极目标。
五、结束语
一、传统医院预算管理模式存在的问题
在市场经济的今天, 医院处于激烈的行业竞争中, 若使医院在竞争中立于不败之地, 医院管理水平的高低是关键, 而全面的预算管理更是关键中的一环。所以, 如何编制预算, 预算的审批、执行与监控等具体的操作过程更是重中之重。
随着医院体制及医院财务管理体制的改革, 特别是近年来, 卫生事业迅速发展, 传统的医院预算管理模式已不能适应当前形势的需要, 其弊端与问题也不断显现出来。主要表现为以下方面:
(一) 预算管理意识
编制预算仅随着医院体制及医院财务管理体制的改革, 特别是近年来, 卫生事业迅速发展仅是为了完成上级部门布置的任务, 或作为向上级部门要钱的手段, 没有把预算作为一种管理的手段。作为事业单位, 向上级部门编报年度预算是医院必须完成的工作。但许多医院仅仅将编制预算当作向上级主管部门申请经费的一种手段。预算工作基本是财务部门年初根据上级部门规定的格式编报预算, 年末将当年实际发生数与预算做对比, 预算工作就算完成了, 没有把预算当作一种管理的手段应用于医院管理中。
(二) 预算管理体系
完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施, 还应设立专门的预算管理组织。目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系, 从而保证不了全面预算管理的实施。
预算的编制应当包括院级预算和责任预算, 但目前的医院预算仅仅以单位为主体, 按照会计科目编制单位预算, 没有将医院预算分解到各责任主体, 预算完成与否、完成的程度如何, 与各部门、各科室及医院员工没有直接关系, 保证不了预算目标的实现。
(三) 预算内容
目前的医院预算仅包括业务收支预算。但近年来, 随着人民群众收入水平的增加和生活水平的提高, 对就医环境的要求越来越高。为了适应这种趋势, 医院不断改造、装修房屋和各项基础设施, 美化环境。各种新技术、新设备、新的治疗手段层出不穷, 医院的设备不断增加, 不断更新换代。大购、大修增加了医院的资金流出, 许多医院入不敷出, 资金缺口非常大。但是, 医院目前的预算内容中没有筹资预算, 给资金管理带来很大风险。
随着医院的发展, 医院的经济活动变得越来越复杂, 住院预交金的管理和结算, 医保病人费用的管理与结算, 材料、药品的采购与结算, 仪器设备采购与付款, 房屋建设与改造等等, 都涉及到往来款项的管理, 有些医院应付款项和应收款项达到上升到相当大的数字, 但是目前的医院预算内容中没有往来款项预算。
医院药品成本约占医院成本总额的30-40%, 近几年卫生材料, 尤其是高值卫生材料越来越呈现出快速增长的趋势, 占医院成本总额的17-18%。但是许多医院不做采购预算, 没有库存限额管理, 给医院的资金管理带来很大隐患。
医院的业务活动是由众多的临床医技科室共同完成的。这种多个临床医技科室各有各的业务范围和特点, 如果不编制责任预算, 医院很难预计各临床医技科室预算年度的业务收支情况。没有各临床医技科室的收入和支出预算, 医院的业务收支预算则是无源之水, 无本之木, 预算的落实与执行也是得不到保障的。但是, 目前的医院预算仅限于院级预算, 少数医院将个别项目按定额分解到职能部门和业务科室, 如办公费、差旅费、会议费等, 很少有医院编制责任预算。
(四) 预算编制
1、预算编制缺乏广泛的参与性。
预算编制应当是全员参与的一项工作, 通过编制预算, 让广大职工了解医院的事业计划和发展目标, 但目前医院编制预算基本是财务部门和个别几个部门的事情。财务部门根据上级的要求, 布置设备管理部门编制预算年度设备采购计划, 布置后勤部门编制维修项目计划, 布置人事部门拿出预算年度的进人计划, 财务部门根据上述计划和往年的业务收支情况, 编制预算年度的业务收支预算。
2、编制方法不尽科学。
目前医院基本上采用“基数法”编制预算, 即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。但近年来, 医院的收入、支出和投资规模大幅度提高, 职工福利待遇稳步增长, 收入和支出金额不能与往年同期相比, 若还用“基数法”编制预算, 则有可能使预算成为空头支票。另一方面, 有的职能部门用以前年度日常支出作为编制标准, 有可能故意扩大日常支出, 以便以后年度获得较大的预算支出标准, 也容易造成资源浪费。
(五) 预算执行
当前, 医院的预算执行表现为预算约束力软化。医院预算只编制到院级预算, 没有进一步分配到部门和科室, 对部门和科室没有任何约束力, 保障不了预算收支目标的实现。有些项目尽管做了预算, 实际执行过程中也往往不按预算执行。由于预算约束力不强, 资金支出无计划、无重点, 使有限的资金得不到充分的利用, 有些急需要资金解决的项目却又无资金启动, 继而进一步加剧资金供需矛盾。
(六) 预算的评价监督
目前, 医院基本没有建立起预算评价监督机制。预算编制的如何, 预算执行情况如何, 基本没有评价与监督。
综上所述, 目前的医院预算管理无论在预算管理的意识方面, 还是在预算的编制、执行、及评价监督等具体的实施过程中, 都还存在许多问题, 预算管理机制还很不完善, 预算管理效益远没有发挥出来, 需要在医院强化预算管理意识, 建立并完善预算管理机制, 使预算管理真正发挥其作用。
医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。本文主要阐述全面预算管理的组织模式及预算的编制。
二、医院全面预算管理的组织模式
全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用, 它是全面预算管理实施的主体。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈, 预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。
三、医院全面预算的内容体系
预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理, 因此, 预算内容体系应当是全面而系统的, 必须涵盖单位经营业务和财务的全部。根据医院的特点, 医院的预算体系应当包括责任预算、院级预算及医院总预算。其中责任预算包括职能部门及临床医技科室的预算;院级预算是指医院负责财务、财产物资、人力资源管理、后勤保障等方面管理的职能部门, 根据本部门所承担的管理职能, 以及各责任中心提供的责任预算和医院的年度预算目标, 编制的医院层级的预算;医院总预算是指在对责任预算和院级预算进行审核分析的基础上, 由预算专职管理部门根据医院的年度事业计划和预算目标, 按照上级主管部门的要求所做的医院总体财务预算。
四、医院全面预算的编制
对医院预算编制的构建包括预算编制前的准备工作、预算编制程序、预算编制方法3个方面。
(一) 编制前的准备工作
编制预算以前, 预算专职管理部门需要做大量的准备工作, 掌握充分的资料, 为编制预算和审核各责任中心的预算打好基础。
1、制定工作计划。
预算是对工作计划具体化、数量化的一种表现形式, 要进行预算首先必须明确工作计划。故医院各基层预算科室在申报预算前, 必须制定预算年度的工作计划。只有在明确科室工作计划后, 才可以合理地申报资源, 合理地编制预算。若没有工作计划就盲目地编制预算, 其结果必然是凭经验和拍脑袋的结果, 很难真实反映未来的资源需求。
2、完善医院管理制度。
医院全面预算建立在归口管理的基础上, 必须明确区分各归口管理部门的职责, 避免无人管理和多头管理局面的出现。同时, 责任明晰的管理制度也让各基层预算科室明确自己预算编制的具体内容, 不会出现重报或漏报的现象, 真正实现全面预算。
3、制定部分项目的支出标准。
医院应该对部分支出项目制定相应的标准, 这样不仅让各基层预算单位在制定预算时有据可依, 也让费用报销部门在审核报销费用时有据可依, 便于更准确地编制预算, 更有利地控制成本。
4、完善基础数据。
全面预算是建立在科室预算的基础上, 故科室的历史数据是否完善是全面预算管理的基础。实施全面预算管理的医院必须具有至少5年的分科室业务量数据, 1年的科室成本核算数据。同时, 具备人员工资、离退休人员工资、固定资产折旧等信息的数据库也是医院全面预算得以顺利实施的基础。
5、制定全面预算实施日程表。
预算日程表是一项预算计划和控制工具, 充当预算执行过程的指导方针, 它应该至少包括以下内容:开始及结束时间、预算内容、编制部门、负责人。
全面预算的编制是一个全面预算、全员参与的过程, 预算的编制有顺序性, 某些项目的预算编制是以另一部分项目的预算完成为基础的。因此, 必须制定一个日程表, 对预算编制的顺序进行明确。同时, 预算日程表里完成时间的限制使预算的编制不会无限期延长, 以致无法在预算年度开始前完成。日程表中指明编制部门和负责人, 可以有效避免相互推卸责任的情况出现, 是预算编制顺利完成的保证。
(二) 预算编制程序
医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行, 这样既能充分调动员工的积极性, 又能确保医院整体目标的实现, 能很好地达到全面预算管理的目标。
(三) 预算编制方法
传统的医院预算编制的方法比较单一, 主要是采用基数法编制固定的年度预算。即在编制下年度预算时, 主要以上一年度的实际预算收支为依据, 在对影响下年度预算收支的各种因素分析的基础上, 确定下年度预算收支的一种方法。这种方法比较简便, 易于操作, 但往往掩盖了单位此前存在的各种不合理的收支, 不利于提高资金的使用效益。
预算的编制方法有多种, 每种方法各有所长。医院在选择预算管理方法时, 应坚持方便、实用的原则, 在传统预算管理方法的基础上借鉴现代预算管理方法, 并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。
医院的预算管理应当从医院的实际情况出发, 在主动适应政府预算管理体制的基础上, 建立与部门预算相适应的医院内部的预算管理体制, 按管理层次将组织收入、控制支出的责任和权力落实到具体的部门、科室和责任人, 建立起分层次的、全面的、完整的医院预算管理体系, 提高医院的预算管理效益。
摘要：随着经济体制改革的深化, 医院的产权发生了很大的改变, 变成了自负盈亏、自我发展和自我约束的独立法人。随后, 医疗市场进一步开放, 各种形式的医院相继出现, 且越来越多。同时, 政府对医院的财政补助力度却逐年下降, 医院面临严峻的挑战。如何降低医疗成本, 优化资源配置, 提高服务质量和竞争力, 走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路, 成为医院管理者所重视的问题。自此, 全面预算管理作为一种先进的经济管理和内部控制手段, 逐渐被应用到医院管理工作中去。
关键词：医院,全面预算管理,应用
参考文献
[1]、臧素洁.医院全面预算管理研究[D].山东山东大学, 2006.
【关键词】医院；预算管理；思考
预算管理就是人们用来规范和管理财务的一种手段，现在被诸多财务管理者所应用和关注。然而医院在进行预算管理时，经常会出现各种各样的问题。所以，目前医院一定要对这些问题进行分析和探讨，之后制定处理问题的方案，进而促进医院快速发展。
一、存在于医院预算管理中的问题
1.没有健全的法律法规
现在我国的医院在进行预算管理时，只是按照医院所制定的财务管理制度当中规定的内容来执行预算，可此相应文件已经无法适应目前医院的发展形式。因此，在这个制度当中存在了诸多缺陷。目前医院在对财务预算进行控制时，需要编制资本的支出情况、现金的流转情况、资产负债情况等，假如国家不能制定相关对策，那么就一定会引发医院经济漏洞的出现。
2.依旧由财务部门来对预算管理进行编制
因为医院在预算管理方面没有完善的制度，致使医院的预算管理一直得不到规范，其中部分医院还是由财务部门来进行预算管理以及编制预算，很少有医院对预算管理比较重视。医院预算就是财务工作者总结上半年医院的实际经营结果，编制出医院的支出预算情况。而实际上医院的人力资源管理、信息管理、业务管理以及预算管理等，都不是由财务部门单独就能够完成的。
3.编制方法过于单调
目前大部分医院都一直在沿用定期预算法、减量预算法和固定预算法等老旧的预算方法进行编制。因此，始终都停留在上半年的增长率以及完成的数量模式之上。因此，我们应该对弹性预算法、零基预算法、动态预算法等加以应用，这样预算程序的效率将会非常低。由于预算执行率不是非常高，使得我国预算执行率超出92%以上的医院在我国只有9%。在编制时医院每层信息的对称性严重不足，同时预算执行人员参与编制的机会还非常少，致使预算标准一再放宽，进而导致一些业绩不断需增，影响了医院的发展。
4.没有健全的预算内容
因为诸多医院对预算管理不够重视，同时也没有采取相应方案对资金的管理与运行进行控制，进而使医院只是关注预算的编制，而在预算执行方面却没有一个健全的体系，并且还没有预算考核同科室核算有机的结合到一起。现在医院一直都只预算财务的支出，对于资本支出以及现金流通常都是不加预算的，因此，医院制定的预算内容当中存在很大缺陷。
二、加强预算管理的方法
1.树立明确的预算管理观念
全面预算管理在医院管理当中非常重要，医院只有全方位的进行预算管理，才能够使医院目标变得更加的清晰，并使醫院管理增加适应能力。想要提升医院的竞争力，就需要做好预算管理工作，进而协助以及指导卫生部门来制定价格，确保方案在顺利进行的基础上，为所有消费人员提供更加高效的服务。
2.从多角度对预算管理进行建立
医院要想持续发展，就需要构建一套完善的预算管理机构，这个结构由院长同有关部门所组成，之后在规定每个部门应该负责的预算管理内容，把预算管理编制过程中出现的问题一一解决。此外，医院还应该构建专职的预算部门，一般都是由财务部门负责，之后交给预算管理人员负责，进而促使预算机制可以持续运行。
3.对财务管理体系进行优化
医院想要进行预算管理一定要建立资产配置中心、会计管理中心、内部审计中心，同时财务部门也要管理医院财务以及分析和研究医院的经营效益，为医院决策人员提供更可靠的依据。而会计核算中心在进行会计核算时，一定要对财务报表进行调整。而资产配置中心应该管理医院的筹资以及投资活动，确保医院资产非常高效，进而使财务管理体系得到优化。
4.把预算管理归为业绩考核的内容
众所周知，没有考核的预算管理是没有任何价值的，医院预算管理就需要应用预算来实施控制，进而使医院可以持续向前发展，所以就要制定能够评价以及衡量各部门业绩的制度与方案。此外，医院预算管理指标还需要对接我国卫生部所制定的《管理评价指标》，从而将其当作医院预算管理的方向。
三、结语
医院只有具有完善的预算管理制度，才能够约束医院当中的部门和工作人员，进而使医院所有环节都可以正常的运行，让员工的行为逐渐变得规范，并把预算管理要求体现在医院的经营管理过程中，使其作为约束医院管理的制度，确保医院的监管部门可以根据财务制度来审核预算。
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