技术团队激励方案
在一个团队中，除了极少时间的心情亢奋，更多的时候是实现需求，修复bug，实现新项目，这一定是一个心情压抑的员工的总结；在一个团队中，我们实现了xx项目，系统架构灵活，性能稳定，为公司的营收作出了巨大的贡献，这同样是一个员工的看法。那么在我们自己的团队中，我们看到的是什么情形，相信无论员工还是领导都希望看到第二种。我们怎么才能实现这个目标？我们距离这个目标还有多远，甚至说我们有没有这个目标呢？
上面提出了很多问题，我们最终要实现的是公司蓬勃发展，员工激情满满，那么有没有这样的方案，在这里试着说一点激励方案。
一、前提
无论怎么激励员工，都需要一个大前提，如果没有了这个前提，一切都是空中楼阁，纸上谈兵，那么这个前提是公司本身业务具有前景。公司业务本事是公司赖以生存的核心，是公司的命脉；命脉没有了，靠打鸡血靠吹嘘那是枉然。前景有很多，即便有一个也足以支撑一个公司的发展。能否为社会贡献价值、能否敲响上市的钟声、能否让员工提起公司充满自豪。甚至说公司能否盈利……;如果这些真没有还请老板们、CEO们理清自己的思路。如果有这些个前景，要恭喜自己是幸运儿。
二、基础
既然是说员工激励方案，再有了前提的情况下，要满足基本的物质基础。不能给员工提供优厚待遇的老板不是好老板。当然不能为公司创造价值的员工不是好员工。
基础怎么衡量，员工的待遇要达到行业水平；招聘一个程序员其他公司给两万你给五千，能招聘到人那真是见鬼了。或者你只能招聘到二流三流不入流的员工。不怪员工不好，而在你基础不牢。
在这里我们再说说薪酬倒挂的问题；所谓薪酬倒挂是员工的能力和薪酬不匹配，这个真是病，要治；这里可能有高能力的员工拿的工资比较低，这种情况比较危险，这些有能力的人，迟早会离开；公司在制度上不能规避这个问题的话，这个公司只能呵呵了，对于这种情况早一天解决掉，需要的成本就越小；还有一种情况比较水的员工拿了高工资，这一般是面试不当，考评无力造成。很简单，降薪，离职。还有一种比较诡异的情况是老员工没有新员工工资高。首先新老员工和工资高低没有直接关系，这个不一定是薪酬倒挂。老员工也有老油条，新员工也有新精英，对于老油条劝退吧。
三、软实力
打江山容易，守江山难。在有以上两节的基础上可谓说打下了江山，也做出了一番成绩，那么守江山呢，基业能否长青呢；这个要靠软实力。
企业文化，这个一个看上去很虚的东西，但是它却在实实在在的影响公司的奋战，团队的氛围。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。
技术团队本身具有特殊性，那么技术团队中怎么体现软实力。打造技术梦想，技术这一领域可谓无底洞，一个总监、一个leader要有足够的野心和胸怀，打造技术梦想；在一个团队中基本是这样做的： 1）技术分享，技术分享可以按照一个固定频率长期执行下去，保证每次分享质量，让参与的人收获分享。
2）系列课程，技术细分领域及其多样和复杂，即便在一个小公司采用的技术也有多种。指定导师设立主题课程。系列课程比技术分享更深入，面对的人群更小，但具有更强的实践意义；
3）团队技术博客，团队技术博客在知名公司中普遍被采用，一来可以提高公司影响力，二来让技术成员整理技术难题。
4）牛人面对面，山外有山，人外有人，除了在公司内部积极推进以外，还要积极面向外面的世界；比如可以定期邀请业界知名大牛进行技术分享。避免让技术团队处于自娱自乐中。
四、更上一层楼
我们经历过各种考试，各类考核，很容易发现做到80分还算容易，可是达到90分或者99分还是要下一番功夫。同样，在团队的激励中有了以上内容还不够，或者说只能达到80分，下一步我们怎么做，怎么实现极致，也许这个永远没有完美的答案。
上面的方法也许实现了物质和精神的基本满足，更上一层楼是实现自由。自由可以如下体现：
1)领导要有识大体、弃细务的胸怀。识大体、弃细务看似简单的六个字，其实我们发现几人又能做到，常听一些领导如是说，这个任务交给别人不放心，当然不放心有两中可能员工本身不给力，这个问题上面说了，把这些人请走，另一种可呢个是领导自己的不开阔；识大体、弃细务也是为官者的第一基本原则。好比蹒跚学步的孩子，没有跌倒就没有站起。当然弃细务不代表放任自由，还需要提供压力，为下属提供典范树立榜样，要有监督等方法保持”大体”是正确的。
2)员工成长空间，职场好比打怪升级，制定成长路线，一来可以帮助员工成长进步，二来可以为员工的努力提供正反馈。比如百度的技术人员有个T1~T12的级别；在一些重大的级别上又能提供更广阔的空间。
五、总结
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成,这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略,同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构(如销售返点式)不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整,表现为:
其一,针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变:大型项目突出特点是依赖团队合作,同时通常可能由公司高层亲自领导,其他部门紧密配合,由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题;
其二,业务指标设置可控性的变化,如大型设备或复杂产品的成本难以确定,及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题;
其三,薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响:销售返点模式考核周期一般相对较短,如季度考核,而大型设备销售周期长,使考核周期很难界定,同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员,同时单纯的延长考核周期,则导致销售员工工作松散;其四,对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战,大型设备成交额很大,如何合理的确定贡献必须重新考量,显然遵循原有形式,将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡,最终影响团队绩效。
二、“团队薪酬”模式的解决途径
1、基于加强团队合作的设计思路。主导思想是团队成员除个人部分的报酬外,还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念,建立一套“奖励与表彰”制度,把团队成员的基础工资削减一部分,使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时,成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2、基于加强自我效能感的设计思路。团队薪酬方案实施过程中,团队成员参与控制自己的行为结果,看清所在团队绩效与组织目标之间的联系,激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始,使团队成员意识到“怎么做才会使团队富有效率?”和“团队对我的业绩有何期望?”,让团队成员形成贡献团队的行为。
三、“团队薪酬”方案的设计
(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为,激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略,促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上,使团队成员明确个人角色,工作价值,必要的能力,以及共同承担的结果责任。
此外,应注意保证薪酬方案的市场竞争性:在方案的调整中以总体薪酬(个人部分+团队合作部分)不低于市场水平;员工薪酬结构、绩效目标的变化;工资奖金的变化,应为公司战略和管理模式服务;提取业务指标,分配权重,设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为:
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金(项目奖金)Y(y)+团队贡献奖Z(z)
a.浮动的底薪
通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献,将各岗位的价值评价出来,确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献,可在考核制度中加入团队贡献比重,转化为积分,作为底薪浮动的参数。
操作方法是,当项目团队完成一个项目后,按一定比例评选出各个岗位上的优秀者,同时按照连续当选的次数换作累计分数z1,以此作为连续获得奖金的周期。如,甲连续两次获得团队贡献奖,则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资(x乘以z),并在后面2(z1)个项目中获得该水平的底薪,若他再次获得团队贡献奖,则向后顺延累计。
b.团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下,可理解为项目的提成,或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果,作为z的函数,也可以根据项目特点,采用较为平均的分配方式,激励团队合作。
团队贡献奖的确定,参考两个因素,一是获得奖金人数比例要适当,以保证激励的效果,确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式,可采用科学的考核打分方法,如360度考核,以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
(三)方案特点解释
1、薪酬结构中的权重。
由上述,三个部分均与团队合作有关:项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此,需平衡固定部分与奖金之间的比例,以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7:3或8:2的比例。团队奖金过大,过小都会造成群体惰化:团队奖金比重过大容易造成群体盲思,每个人都依赖于别人努力,从而降低了团队的绩效;同样,团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然,这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置,使其符合现实要求,达到预期效果。
2、团队奖金可多样化。
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统,而是成为影响多个部分的变量。这样,既保证团队合作成功后,团队成员都会获得团队奖励,引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距,让团队成员意识到:在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬,从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果,实现了一种增强公平的激励效果,最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。
四、“团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的,管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是:一,团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加;二,团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高,个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队,并且“强迫”团队改善内部管理,提高效率。内部管理决定着薪酬的分配,影响成员的行为选择,进而决定着团队效率对薪酬的反应。
参考文献
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激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：
1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?
2公司不考核员工个人的绩效，行不行?
十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!
海底捞团队式激励
有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。
餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。
海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?
如何进行团队激励
团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：
(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；
(2)让团队成员了解团队的目标；
(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；
(4)定期公布团队目标的达成情况；
(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?
责编谢海峰
对激发动力的六种误解
(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。
(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。
(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。
(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。
(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
班级管理团队激励机制方案
为进一步加强学校班级管理团队建设，激励全校教师从事班级管理工作，根据《临朐县教育局关于进一步完善中小学班级管 理团队激励机制的意见》，结合学校实际，制定本方案。
一、领导小组
组 长：王 强 副组长：冯海颖
成 员：孔凡孝 姚平马永爱 马风利 孙 晓
丁素香 徐继红 王明生 周桂艳 陈素艳
王建民 马金科 丁万元 马居东
二、发放标准
自2017年1月起，按每班每月700元的标准发放。县财政按每班每月400元的标准予以保障,其余资金从学校现有的奖励性绩效工资中解决。
三、发放范围
学校全体班主任及其他参与班级管理的教师。
四、发放办法
县财政每年分两次分别拨付两个学期的班主任团队激励资金。学校按以下要求发放：
对县财政拨付的每班每月400元，首先按每位班主任每月不超过200元的标准进行核算，其中不低于60%的资金平均发放给班主任，其余资金根据每月（或每季度、每学期）班主任考核的业绩发放。学校根据自己的实际，在广泛征求意见的基础上，确定班主任工作津贴的发放标准。另外的500元资金，根据班级管理团队成员的绩效考核成绩分配，班主任及其他参与班级管理的教师均参与分配。
五、具体要求
1.加强业绩考核。学校按照“建立激励机制、搞活内部分配、合理拉开差距、确保优劳优酬”的原则，制定《班主任工作业绩考核办法》和《班级管理团队成员工作绩效考核办法》。考核办法既要充分考虑班级管理的难度(如：班额大、学生小等因素)，又要有利于调动干部和任课教师参与班级管理的积极性，切实发挥激励作用。
2.强化班主任队伍建设。建立健全班主任资格准入、岗前培训、竞争上岗、公示备案、评优激励等制度。学校的班主任竞争上岗一般安排在新学年开学前，班主任名单经公示后，分别报县教育局职成教科、基础教育科和财审科备案。学校每年对新上岗班主任进行培训，积极参加县教育局开展的“十佳百优”班主任评选活动，对长期担任班主任且工作成绩突出的教师在职称评聘、评优树先等方面优先安排。
3.完善全员育人导师制。学校进一步完善全员育人导师制、全员育人责任制，充分调动班级管理团队每一名成员的积极性，引导广大教师积极参与班级管理。学校的班级管理团队要通过家访、班教导会、家长课程和家长委员会等工作制度，在入学、控辍、安全、学生成长等方面切实履行职责，实现全员育人、全程育人，确保每名学生健康快乐成长。
4.加强组织领导。为确保学校班级管理团队激励机制的落实，学校成立由校长任组长、教导主任为副组长，班主任任成员的领导小组。要提高认识，细化措施，确保把好事办好。
六、实施时间
本方案自学校教职工大会通过之日起实施。
临朐县东城街道孔村小学
2. 有礼貌、文明用语、礼貌待人。
3. 你使用放心我们努力用心。
4. 客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。
5. 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
6. 只有充分地放松，才能有力地出击。
7. 三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
8. 快乐09，九月争优，勇争上游。
9. 你的满意，我的追求。
10. 素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉。
11. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。
12. 客人的满意是我们事业的动力。
13. 一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。
14. 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。
一、激励机制制定的影响因素
在创业企业发展的各个阶段,创业团队的激励机制应体现出灵活性,不同时期的激励应有所不同。对于团队成员的自我发展机会和自我实现机会这种精神激励应贯穿于企业发展的全过程,而对团队成员的物质奖励应在企业发展的不同阶段有所不同,物质奖励对于团队所有成员都是至关重要的。在创业企业发展的早期阶段,企业能够给予团队成员物质奖励的能力是有限的,企业创始人在一开始就必须仔细而全面地考虑企业的总体情况,立足于企业发展的全过程去制定团队激励机制。
企业的外部创业环境对创业企业建立的激励机制会产生重要影响。一方面,企业与外部投资者之间的权益分配会影响到团队成员所能获得的权益份额;另一方面,创业企业所制定的激励机制也将影响到投资者和其他人对企业的可信度,他们会通过企业的激励机制来判断创业团队的敬业精神。
企业创始人制定团队早期激励机制的关键任务就是为创业团队合理地分配企业的所有权。企业创始人还必须十分重视制定激励机制的程序,在创业企业内形成一种良好的创业氛围,要让所有的团队成员都感觉到自己为企业所做出的贡献必须要对得起企业给予自己的物质奖励和精神激励。创业团队的每一个关键成员都必须致力于为企业建立一个最佳的激励机制,使这个激励机制能够尽可能公平地反映所有团队成员的责任,风险和为企业做出的贡献。一个好的激励机制能够体现出特定的企业目标,能够有助于团队成员实现个人的价值。
二、物质激励机制的运用
关于创业企业的物质激励问题,即团队成员之间的报酬分配问题,没有现成的有效公式可以套用,也没有一个固定的有效答案。但企业创始人在制定报酬分配制度时,必须要注意以下几个关键问题。
(一)不能搞平均主义
平均主义分配方式所包含的风险和潜在的危险很大。一般情况下,不同的团队成员对企业的贡献不可能完全一样,那么企业制定的报酬分配制度就应该合理地反映出这种差异。为此,应该根据每一个团队成员为企业贡献价值的大小制定差异化报酬分配制度。
(二)要体现工作业绩
对于企业而言,不管团队成员的努力程度如何,最终都必须体现在工作的业绩上。这里的业绩是指团队成员在创业企业早期发展的整个过程中所表现出来的业绩,而不是这一过程中某一阶段的工作业绩。对于创业企业而言,在企业成立后的几年时间里,每一个团队成员所做出的贡献都会发生变化,有的贡献程度变化会很大。如果企业的报酬分配制度不能体现出这种变化,那么这个创业企业很快就会因为这种不合理的报酬分配制度而土崩瓦解。为此,创业企业制定的报酬分配制度必须要能够反映出团队成员工作业绩的大小和工作业绩的变化状况。
(三)要有灵活性
一方面,对任何一个团队成员来讲,在某一固定的时间段内,无论他做出的贡献有多大或多小,这种状况都会经常随着时间的变化而发生改变,而且团队成员的工作业绩甚至与预期会有很大的出入;另一方面,对任何一个团队成员来讲,都有可能会因为某种原因而被替换掉,离开创业企业,这样,就要招聘新成员补充到团队中去。为此,创业企业在制定报酬分配制度时就应该体现出这种灵活性。目前,比较灵活的报酬分配制度主要有股票托管、提取一定份额的股票备日后调整等,这样的激励机制有助于使团队成员产生一种公平感。
(四)要考虑某些特定方面的价值
提出创业思路的团队成员,尤其是当这个团队成员提供了极为重要的商业机密,某方面的特定技术、对产品和市场进行的调研,那么在制定报酬分配制度时对这位团队成员的贡献应当予以考虑。由于制订一份能让人接受的商业计划,特别是能够吸引投资者投资的商业计划,需要花费某些团队成员很多的资金和时间,为此,在制定报酬分配制度时这些团队成员在这方面的贡献应当予以考虑。有的团队成员在企业成立时把大部分个人净资产投资于企业,这在企业失败时要承担巨大风险,牺牲一定的个人利益。同时,还要投入大量的时间和精力,拿他们自己的声誉去冒险,一直接受较低的薪酬,这种敬业的精神和承担的风险在制定报酬分配制度时应当予以考虑。如果团队成员为创业企业带来的工作技能、工作经验、良好的工作记录以及在营销、金融和技术等方面的社会关系,对创业企业而言至关重要而且来之不易,那么团队成员的这些工作技能、经验、业绩记录和社会关系在制定报酬分配制度时也必须予以考虑。
(五)要考虑激励的时机
许多创业企业在企业发展的早期就制定出报酬分配制度,并在企业创立时就加以实施,以激励团队成员一开始就积极为企业做贡献。但是,在企业创建过程中经常会发生一些变故。以创业企业的股权分配为例,一旦股票分配方案确定下来,团队成员的相对持股地位就会保持稳定,然而,拥有大量股份的创业团队成员在企业建立后不久就可能会因为表现欠佳被替换掉,或者是因为某个团队成员有了更好的个人发展机会要退出企业,或者是因为某个团队成员发生意外。出现任何一种情况,创业团队都要面临团队成员所持股份发生变动的问题。由此看来,物质激励的时机就非常关键。那么,有什么办法能够保证既可以在企业的初创时期就对团队成员进行物质激励,又不至于使企业创始人的权益发生损失或者被冻结?股票托管就是一种好的办法。股票托管就是指创业企业将团队成员认购的股份交由第三人托管,并在托管期(一般为期四年)满后交付给受让人,这有助于培养团队成员为促使企业成功而长期奉献的敬业精神,也为团队成员之间在合作不成功的情况下提供了一种文明的离开方式。在托管期间,企业创始股东可以通过工作来赚得分给他们的持有股份,如果有团队成员决定在托管期满前离开企业,则必须以原先认购时的价格(价格通常很低甚至是免费的)把股份全部售还给企业。在这种情况下,团队成员在离开企业时就不能拥有任何股份,也不会获得任何意外的资本收益。
(六)在企业初创时期实行低薪
团队成员的月薪、股票期权、红利及其他福利都可以用来作为反映工作业绩变化的手段,运用这些手段的能力在一定程度上取决于企业发展的程度。由于薪水、红利、福利都会吞噬企业的现金,而在创业企业获得持续的盈利能力之前,需要大量的现金用于企业的经营与发展,所以,现金的支付就会制约创业企业的成长。因此,在一般情况下,创业企业成立的前几个月,团队成员的薪水必须维持在一个较低的水平,甚至不发薪水,至于红利和其他福利就根本不作考虑。就企业发展的实际情况而言,只有创业企业顺利实现盈亏平衡后,团队成员薪水的提高才会增强企业的竞争力。在创业企业具备持续多年的获利能力后,才可能考虑提高企业的红利和其他福利。在此之前,保持较低的红利和福利有利于促进企业的发展。
摘要：团队激励机制对于创业企业的长期持续发展具有重要意义,这种激励机制必须贯穿于建立团队、增强创业氛围、培养团队有效性的整个过程中。分析激励机制制定的影响因素,进而从六个方面阐述物质激励的运用。最终,团队成员的技能发挥、经验积累、敬业精神、风险意识和对创业企业的关心程度等都是通过合理的报酬制度,即通过团队的激励机制来实现的。
关键词：创业团队,激励机制,影响因素,运用
参考文献
以知识为基础的企业理论
知识型员工的团队激励效果分析是建立在以知识为基础的企业理论基础之上的。以知识为基础的企业理论强调了知识系统中个人未编码知识的重要性，以及个人对这些知识的所有关系。在以知识为基础的企业理论看来，企业的性质是知识集成与知识整合的机构，而知识可以划分为未编码知识和编码知识，企业的制度安排与组织安排应该能够保证个体未编码知识向组织编码知识的有效转化，保证个人专门知识最大限度地被整合到企业的知识资源中，成为有效价的企业组织资产。
所谓编码知识，是可以用正式的语言、图像符号等各种编码传递的、能够直接整合成有价值的企业组织知识；而末编码知识却是难以直接进行传递的。这主要是由于未编码知识来自于个体对外部世界的判断与感知，是源于主体与客体长期互动中的主观感受，是难以用语言或其它编码完全表达出来的。知识转化的主体来看，知识在组织中的演化过程如图所示；
个体知识 集体知识 组织知识 网络知识
个体
集体
组织
组织之间
从这个转化过程中可以看出，在企业知识系统中，个体知识以及通过个体间的互动、交流与对话所形成的集体知识，是企业组织知识的基础和最终源头。对企业而言，集体知识是知识型员工的才能转化成产品或服务，进而转化为企业利润和市场价值的重要中介。对于知识型员工的激励而言，用适当的激励制度和激励工具，保证个人不断积累知识，形成具有创造性的想法，并将自己所拥有的隐含性知识，如经验、判断、知觉以及各种具有创造性的思想奉献出来与他人分享，通过与同事的交流与对话，在沟通中获得编码，整合为集体知识，最终形成组织资产是激励的关键。
知识型员工的团队激励效果
以知识为基础的企业理论提出了个体未编码知识及其集体知识在知识整合与创新中的重要地位，从而也为知识型员工激励方案的设计提供了一种指导性原则：知识型员工的激励就是用适当的激励制度和激励手段，保证个人不断积累具有边际报酬递增的未编码知识，并通过与编码知识的交流和对话形成集体知识进而转化成有效价的企业组织知识。而所谓的企业团队就是“以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作”的一个集体，在这里“个人的智慧、能力和力量”实质上就是指员工的个体人力资本，对知识型员工而言就是其拥有的专有技能和知识等未编码知识。一个团队就是一小批具有互补技巧和知识(能力)的雇员的集合，他们致力于实现共同的工作目标，成员之间的关系是互有责任的互动关系。为了实现组织的目标，团队成员必须通力合作，在合作的过程中实现个体未编码知识向编码知识，个体知识向集体知识的转化，这种编码化的过程是—‘种“创造性”摩擦的过程，是各种异质性知识相互碰撞、整合的过程。
1、企业团队有利于个体未编码知识的形成。这是由于创造性的想法往往是由不同的思想观念，不同的处理和评判信息的方式在一起相互碰撞的时候产生的。而一个有效的组织团队是由具有各种各样的知识、技能和工作方式——换句话说就是由具有不同专业知识和创造性思维技能的人员组成的。当团队接受某项任务或目标后为了完成任务，具有不同知识和技能的团队成员会从不同的角度和思路提出解决问题的方案，这些方案及思路经过讨论、相互摩擦和震荡后会触发团队成员创新的动机和灵感，从而激活个人具有有效价的未编码知识。
2、企业团队能够促进知识在组织内部的流动。对企业而言，最重要的是个人所拥有的未编码知识，由于这种知识资本具有边际报酬递增的特性，因此，如果企业没有必要的制度保证，这种可以给知识型员工带来超额利润的知识很难编码化。企业团队之所以可以保证这种知识的转化，一方面是因为这种扁平化的组织结构能够保证知识和信息流的顺利流转，促进成员间的沟通和理解，另一方面是因为个体绩效依赖于团队绩效，为了有效的完成团队目标，团队成员必须运用各自的聪明才智，通力合作，合作的过程也就是各种隐含性的未编码知识相互交流、分享的过程。
3、企业团队能够将个体知识整合成集体知识。企业团队的高效性就在于他们能够以最有效的方式完成组织日标，而这种完成任务或目标的方式方法往往是通过各种思想、判断、纾验相互碰撞以后形成的最优方法。从个体知识到知识的相互摩擦到最终的解决问题最优解的出现，实现了个体知识向集体知识，未编码知识向编码知识的转化，组织知识资产的实现得以完成。
高效企业团队的建设
企业团队已成为现代企业组织变革的基本趋势。它的组建具有灵活、快捷的组织优势，有利于企业更好的配置和整合其人力资源来应对瞬息万变的市场环境，能够激活个体未编码知识，激励知识型员工支付其智力资本形成创新的组织知识。然而，建设这种高效的企业团队并不是轻而易举的事情，激励的有效性很大程度上取决于企业团队的自身特性，其小团队技能、团队的有效沟通以及团队精神对激励的有效性起着至关重要的作用。
1、团队技能。能够保证知识型员工未编码知识编码化的企业团队必须具备适当的知识与技能，必须具有适当的人员搭配。这些技能分为三类：第一类包括不同的专业技术或技能等未编码知识。只有不同门类的专业知识在一起震荡、碰撞时，才能快速有效的激活知识型员工的未编码知识，才能使团队成员的未编码知识以问题解决方案的形式完成编码化。第二类是解决问题和决策的能力。个体知识经过编码化后还需要进行个体编码知识的整合，这种整合表现为团队通过对各种观点和建议(末编码知识)进行评价后，决定采用的可能最有效的解决问题的方式、方法。第三类是群体中人际交往的能力。由于团队是由具有不同专业知识和技能的知识型员工组合而成的，这些员工具有较强的个性特点，在知识交流与合作的过程中，个人之间常常出现矛盾和冲突，这就需要团队有人际交往的技能和能力，通过有效的沟通和交流来消除这些矛盾和冲突，为知识的流动与共享提供一定的保证。
2、确保团队有效的沟通。对于企业而言，有效价的组织资产来源于知识型员工所拥有的未编码知识和编码知识的相互转化，这种转化是通过“摩擦”而形成的创造性思想和看法。有效的团队是一个创造性的团队，企业经营管理者可以通过团队这一创新工具来激励知识型员工进行创造性的活动。由于知识型员工具有鲜明的个性特点，当他们对某一问题达不成一致时，可能会各行其是。在团队内部产生各种冲突和摩擦，这种冲突和摩擦如果不能得到很好的沟通和协调处理，团队成员之间的合作就无从谈起，知识的交流与共享就会受阻。实质上组织资产形成的过程本身就是知识型员工之间的一个有效交流的过程。这是因为新知识(组织资产)的创造是一个相互影响的过程，通过未编码知识和编码知识之间频繁、双向的交流和合作，形成共同的理解，新的协同作用，新见地和创新，并在知识转化的过程中激发个体的创造和创新，其中个体所拥有的隐性知识是新知识的主要来源。如果个体之间缺乏相互的理解、信任和合作，他们就不会自发的支付这种资本。因此，为了将有价值的未编码知识快速的转化为编码知识，团队就需要寻找到更好的相互交流和表达我们自身知识的途径，需要有效的沟通。
