设计院绩效考核办法（精选8篇）
绩效考核办法（试行）
（讨论稿）
第一章 总则
第一条 为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。
第二条 考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。
第三条 本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。院领导的考核按上级有关规定执行。
第二章 部门绩效考核
第四条 部门实行目标责任制。每年1月份，各部门要根据全院的工作目标，分解制定本部门的工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1月底前，各部门将《工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会办公室备案。第五条 部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以《部门工作目标责任书》为主要依据。
第六条 部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。其中，部门自评占20分、部门互评占30分、上级评议占50分。
第七条 部门自评。每年12月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实等方面情况进行全面总结，形成工作总结报告。根据《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。
第八条 部门互评。根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。
第九条 上级评议。院领导集体根据各部门工作总结报告和平时掌握的情况，对各部门进行评议打分，填写《上级评议部门表》（附件8）。
第十条 绩效考核成绩和考核结果的运用。
考核结果分四个等次：先进、良好、一般、较差，作为部门生产成本节余奖发放的依据。
绩效考核成绩前3名的部门，即为本院先进集体，除享受规定的先进集体奖金外，增发生产成本节余奖应发数额的2%。
4至8名的部门为良好部门，增发生产成本节余奖应发数 额的1%。
绩效考核后2名的部门为较差部门，院党委对部门主要负责人进行诫勉谈话，限期整改，且部门负责人均不能确定为优秀等次。若其绩效考核成绩高于70分，全额发放生产成本节余奖应发数额；若其绩效考核成绩在60至70分之间，减发生产成本节余奖应发数额的2%；若其绩效考核成绩在50至60分之间，减发生产成本节余奖应发数额的40%；若其绩效考核成绩低于50分，减发生产成本节余奖应发数额的50%。
其他为一般部门，发放生产成本节余奖为应发数额的100%。
第三章 工作人员绩效考核
第十一条 工作人员实行岗位目标责任制。各部门对《工作目标责任书》的内容，按照职务、职称、岗位、责任等情况进行细化分解，落实到每位人员，由部门主要负责人与个人签订《岗位目标责任书》（附件3）一式三份，部门主要负责人的《岗位目标责任书》经分管院领导审定后，由院长签订。每年1月底前，各部门将每位工作人员的《岗位目标责任书》报院考核工作委员会办公室备案。
第十二条 工作人员绩效考核主要内容为德、能、勤、绩等情况，重点考核工作实绩，以聘用合同和《岗位目标责任书》为主要依据。德，是指思想政治品德、职业道德、个人品德和遵纪守法、廉洁从业等情况。能，是指履行岗位职责所需的业务能力、管理能力、协调能力、学习能力等情况。勤，是指责任心、工作态度和出勤等情况。绩，是指完成工作任务的数量、质量、效率和服务对象的满意度等情况。
第十三条 工作人员绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。其中，个人自评占10分、同事评议占40分、上级评议占30分、部门绩效考核成绩占20分。
第十四条
个人自评。每年12月下旬，个人撰写工作述职报告，填写《山东省事业单位工作人员考核登记表》，全面总结一年来德、能、勤、绩等方面情况，重点是岗位目标责任制完成情况。根据《个人绩效考核评价标准》（附件9-
1、9-2），进行自我评议，在《个人自评打分表》（附件10-
1、10-2）打分。
第十五条
同事评议。部门主要负责人组织召开民主评议会，部门全体工作人员根据每位同志的工作述职情况，结合平时对其德才表现的了解，互相进行评议打分，填写《同事评议表》（附件11-
1、11-2）。
第十六条 上级评议。上级根据个人工作报告和平时掌握的情况，对每位工作人员进行评议打分。正科级干部的上级是指院领导班子，副科级干部的上级是指部门正职和分管院领导，其他工作人员的上级是指部门正、副职负责人。填写《上级评议工作人员表》（附件12-
1、12-2）。
第十七条 考核结果的确定，主要依据不同层次人员的绩效考核成绩，共分四个等次：优秀、合格、基本合格、不合格。
1、优秀等次
科级干部优秀等次，由院考核工作委员会分别按正、副科级干部总数40%的比例，根据个人绩效考核成绩并结合平时德才表现情况来确定。
其他人员优秀等次，根据院考核工作委员会下达的各部门 优秀人员指标，根据个人绩效考核成绩并结合平时德才表现情况来确定。
2、合格等次
除了优秀等次、基本合格等次、不合格等次以外的其他工作人员，均为合格等次。
3、基本合格等次
个人绩效考核成绩在同层次人员中比较靠后，且有下列情形之一的，确定为基本合格等次：（1）思想政治素质一般，或者在职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德方面存在明显不足；（2）履行岗位职责能力较弱，与岗位要求相应的专业技术技能或者管理水平较低；（3）服务意识和工作责任心一般，或者工作态度、工作作风方面存在明显不足；（4）基本能够履行岗位职责，但完成工作的数量不足，质量和效率不高，或者在工作中有较大失误，或者服务对象满意度较低；（5）能基本做到廉洁从业，但某些方面存在不足。
4、不合格等次
个人绩效考核成绩在同层次人员中靠后，且有下列情形之一的，应当确定为不合格等次：（1）思想政治素质较差，或者道德品质较差；（2）业务素质和工作能力不能适应岗位要求；（3）服务意识和工作责任心薄弱，或者工作态度、工作作风差；（4）未能履行岗位职责，未能完成工作任务，或者在工作中因严重失误、失职，造成重大损失或者恶劣社会影响；（5）不能做到廉洁从业，且情形较为严重。
第十八条 绩效考核成绩和考核结果的运用。工作人员绩效考核成绩和考核结果作为生产成本节余奖发放的依据。考核结果为优秀等次的工作人员，除享受上级规定的考核奖金和生产成本节余奖个人应发数额外，再增发全院生产成本节余奖平均数的2%；考核结果为合格等次的，发放生产成本节余奖为部门个人应发数的100%；考核结果为基本合格等次的，发放生产成本节余奖为部门个人应发数的50%；考核结果为不合格等次的，不发放生产成本节余奖；参加考核但不确定等次、不参加考核的，不发放生产成本节余奖。
第十九条 考核结果作为奖惩、晋级、续聘、解聘、增资、申报评审专业技术职务资格等的重要依据。
1、当年考核为优秀等次的人员，给予嘉奖奖励；连续3年为优秀等次的人员，给予记三等功奖励。在竞争上岗时，对优秀等次人员给予加分奖励。
2、考核结果为合格及以上等次的，每年增加一个薪级工资。连续3年考核为合格以上等次的，具备晋升管理职务的资格；连续2年以上被确定为优秀等次的人员，具有优先晋升管理职务的资格。
4、任现职以来考核均为合格以上等次的专业技术人员，符合申报评审高一级专业技术职务资格相应条件要求，方能申报评审高一级专业技术职务资格；任现职以来，连续2年以上被确定为优秀等次且符合相应条件的，可优先推荐评审高一级专业技术职务资格，并在同等条件下，可优先聘任高一级专业技术岗位。
5、考核被确定为基本合格等次的，对其诫勉谈话，限期改进；连续两年被确定为基本合格等次的，调整到较低等级岗位。
6、考核被确定为不合格等次的，调整该人员的工作岗位，无正当理由不同意调整的，或者虽同意调整工作岗位，但到新岗位后考核仍不合格的，按照规定的程序解除聘用合同。
第四章 其他相关政策规定
第二十条 对新进工作人员的考核，按照下列规定办理：
1、首次就业，在试用期内参加考核，只写评语，不确定等次；
2、非首次就业，本工作累计不满六个月的（含试用期），不参加考核；
3、非首次就业，本工作累计满六个月的（含试用期），参加考核，确定等次。
第二十一条 经院同意，派出挂职借调、学习培训以及执行其他任务的工作人员，除特殊规定外，一般由院进行考核，主要根据挂职借调、学习培训以及执行其他任务的表现确定等次。有关情况由其挂职借调、学习培训以及执行其他任务的所在单位提供。
第二十二条
病假（因公负伤除外）、事假、非单位派出外出学习累计超过考核六个月的工作人员，不参加考核。
第二十三条
未聘人员未聘时间累计超过考核六个月的工作人员，不参加考核。
第二十四条 受处分工作人员的考核，按照下列规定办理：
1、受警告处分的当年，参加考核并确定等次，但不得确定为优秀等次；
2、受记过、记大过处分期间，参加考核，只写评语，不定等次。在解除处分的当年及以后，其考核不受原处分影响。
第二十五条
涉嫌违法违纪被立案调查尚未结案的人员，参加考核，不写评语、不定等次。结案后未给予处分的，按照规定补写评语、补定等次。
第二十六条
对无正当理由不参加考核的工作人员，经教育后仍拒绝参加的，其考核结果直接确定为不合格等次。
第五章 考核组织与纪律
第二十七条 院成立考核工作委员会，考核工作委员会由院领导、组织人事部门和纪检监察部门负责人组成，负责考核工作的领导。考核工作委员会办公室设在院政工办公室，负责考核工作的具体组织实施。
第二十八条 考核时间为每年12月下旬。各部门在进行本部门考核总结时，应提前2天与院考核工作委员会办公室联系，院考核工作委员会办公室派人参加，主要负责《同事评议表》发放收集工作。
第二十九条 院考核工作委员会办公室负责将部门、工作人员绩效考核成绩和考核结果以书面形式通知到各部门及本人，对先进集体和优秀等次人员在全院范围内公示7天。
第三十条 主管领导与被考核人进行谈话，以改进和提高工作绩效。被考核人认为考核结果与事实严重不符的，可在接 到考核结果通知之日起10日内向院考核工作委员会提出申诉，院考核工作委员会应在7日内提出复核意见。
第三十一条 考核要实事求是，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等违法违规行为的，依照有关规定予以严肃处理。
第六章 附则
第三十二条 个别部门根据本部门实际情况制定的关于工作实绩的考核办法，可结合本办法继续执行。
第三十三条 非在编人员的考核可参照本办法执行。第三十四条 本办法由院政工办公室负责解释,自2013年1月1日起试行。
附件：
1、部门工作目标责任书
2、部门月度工作计划表
3、岗位目标责任书
4、部门自评标准
5、部门自评打分表
6、部门互评标准
7、部门互相评议表
8、上级评议部门表
9、个人绩效考核评议标准
10、个人自评打分表
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1. 煤矿员工绩效考核指标体系的建立 (1) 煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
(1) 任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3;b、安全：千人负伤率≤5‰;c、安全：重大非人身事故≤1;d、产量：原煤产量289万吨;e、产量：综合进尺28001米;f、成本：单位生产成本103.69元每吨;g、质量：质量标准化行业一级;h、可持续发展：采区回采率≥7 5%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
(2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
(3) 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
(4) 能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
(5) 态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2) 考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0, 1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
2. 绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果(见下面的公式)。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3. 员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1) 员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2) 综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
(1) 职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
(2) 工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
(3) 待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理;对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
(4) 绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1. 建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度;每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2. 建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献
[1]谭章禄:煤炭企业人力资源管理.北京:煤炭工业出版社, 2006
[2]张金锁张恩强等:《中煤东坡煤矿人力资源管理与人才管理规划研究》 (研究报告) .西安科技大学, 2006, 9
［关键词］量化 考核办法 创新 机制
一、概述
“人才是企业第一资源”，这是毋须赘述的现代管理理念。然而如何激活人才资源，如何将这一份潜质丰富的“无形”资产，催化成为企业发展的巨大动力和创造企业源源不断的经济效益，则是每一个企业，尤其是知识密集型油气田企业迫切需要认真思考和着力破解的重大课题。
建院以来，我们一直致力于建设一支能够培育形成自身核心技术竞争力的高素质科技人才队伍，探索并建立了一套管用有效的培训机制、竞争机制、激励机制和内部人才合理轮岗流动机制，并率先在西南石油系统推出一套旨在激活人才资源、力促人才成长的“量化考核科技人员绩效办法和制度”。自实施打造高素质科技队伍的创新机制以来，极大地焕发了全院科技人员的主动性和积极性，快速提升了工程设计和研究能力，为油气增储上产做出了突出贡献，先后荣获了5项省、部级重大表彰，2人先后荣获全国“五一”劳动奖章。
二、量化考核科技人员绩效办法是一个客观、公正、公平的考核和评价体系
“量化考核科技人员绩效办法”，按其规定：科研项目、工程设计、生产测试、编写资料、发表论文，均可按完成的等级、质量，对照其“标准”，取值计分，年累积分作为年度利益分配、评聘及设计研究资质等级划分的依据。
科研项目的量化考核办法是，项目总分值由项目基准分、项目类别系数、项目质量系数和项目合同金额四个相关因子决定。项目基准分，细分为国家级、省部（中石化总部）级、分公司级、院级；项目类别系数，细分为延续项目、推广应用项目、开发及创新项目；项目质量，细分为优秀、优良、良好、合格、不合格。
工程设计的量化考核办法是，总分值由设计井深、设计类别、设计质量、设计难易程度等4个相关因子确定。设计井深，细分为浅井、中深井、深井、超深井；设计井类别，细分为开发井、评价井、勘探井；设计质量，细分为优秀、良好、合格、不合格。设计难易程度，则依据设计施工井的工程内容、要求,以及压裂酸化规模，再细分为若干小标准分。
生产测井、试井的量化考核办法是，细分为测井、试井、下桥塞，同时依据质量加分或减分。编写资料、汇报材料、QHSE体系文件、规程规范，主要由编写材料等级决定，细分为国家级、省部级、分公司级、院级。发表论文，则由论文发表刊物级别确立，细分为SPE等核心刊物、国内外公开发行的刊物、内部刊物，论文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。
这套“量化考核科技人员绩效的办法”，同时对科技人员的德和勤，采用定性与定量相结合的方式综合考核，“一把尺子量全员，一面镜子照全院”的量化考核制度，融进了国内外诸多的先进管理理念。一是规范了管理者的管理行为准则，考核评定科技人员，避免了“见仁见智”的人为因素，真正做到公开、公正、公平；二是完善了分配机制，谁干得多就得分多，谁做得出色谁就加分，谁贡献最大谁就获得最大回报；三是推进了“能上能下”的竞争机制和人员流动机制，这套办法是从制度上摈弃了“论资排辈”，将激励每一位科技人员，尤其是年轻科技人员的岗位成才、岗位争做奉献的积极性和能动性。
三、量化考核科技人员绩效办法的实施情况
2006年12月，按照绩效考核管理办法，实施了首次全院科技人员年度绩效考核。年度绩效考核为实现客观、公正、公平，严格执行7道考核程序，缜密进行逐人、逐级考核和评价。首先由生产管理部门依据院属各研究所承担和完成的工作量按设计、研究、材料编写、现场施工、试验研究、论文发表、获奖情况等方面进行总分核定;再经过科技人员自我评估;研究所室主任初评;研究所领导审核;科技生产科调和整理;最后由院专家考核组审定。年度考核对院内110余名科技人员的工作绩效进行了全面量化考核，考核结果显示两个鲜明特性:一是考核结果与科技人员2006年实际工作业绩对照比较，二者保持高度的一致性，其个人分值大小排序，与个人绩效高低完全吻合；二是全院科技人员队伍较为年轻，近几年从高校引进的人员的业务能力有待进一步提高，其在全院整体科技生产工作中的潜力有待进一步发掘。
四、实施量化考核科技绩效办法，显现五个方面成效
1.激发了全院科技人员潜心钻研、奋力工作的热情，涌现了一批立志岗位成才、建功立业的优秀青年科技工作者典型，为川西天然气增储上产提供了新的技术支撑，他们主持、参与国家科技攻关项目、财政部矿产资源保护项目、中石化科技攻关及勘探先导项目研究项目10余项，其成果达到先进或领先水平。
2.提高了工程设计的效率，实施前后相比较，单项工程设计平均天数缩短2天，编写工程设计效率提高20%左右。编写设计效率的提高，不仅赢得了时间和主动，更节省了费用降低了成本。并且提升了工程设计的能力和水平。
3.规范了科技人才队伍的管理，“量化科技绩效办法”是对科技人员的能力业绩、发展动态、未来定位，可进行科学的“天气预报”。“量化科技人员绩效办法”，因其“一面镜子照全院、一把尺子量全员”的客观公正的考核和评价，为院、所两级领导，对下属每一位科技人员，切实做到了：既认知了其“学历”，又认清了其“能力”；既认识了其外在“长相”，更看清了其内在“潜质”；既衡量出了其理论知识，更考量出了其实践能力、操作能力和创造能力。这就为摸清自家科技人才队伍的“家底”、制定未来科技人才队伍发展的战略规划、实现科技人才队伍的规范管理，提供了科学可靠的人力资源依据，奠定了人才队伍可持续发展的坚实基础。
4.营造了尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的有志能展、有才能施的良好人文环境和学术研究氛围。办法不是一个单打一的手段，而是建立了与之相配套的工作机制。如：以“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制、竞争机制和培训机制,以及以“低职高聘、高职低聘”为核心的人才合理流动机制。以激励机制为例，某一位在年度做出突出绩效，并评为年度“科技标兵”，按出台的规定及制度，可送其深造硕士研究生，直至博士生、博士后学习。
五、成果经济效益主要计算方法
实施激活人才资源创新机制后产生的四个方面的成效，已产生了直接的或间接的良好经济效益，且在未来相当长的时间持续产生更为可观的经济效益。管理创新机制所带来的经济效益是可以计算的，计算该成果的经济效益的方法选择为：复合因素分离计算方法（CSP）：
“CSP”的计算公式如下：
各项指标的释义如下：
1.Ec：成果效益，以企业实现利润表示。
2.P1:实施该成果后在成果效益计算年度内的企业总效益。
3.P0：成果实施前一年度的企业总效益，即利润总额。
4.N:未实施本成果时在正常年景下自然增长的经济效益，通常采用成果实施前三年（未实施本成果）的平均值。
5.各项投入效益之和。包含以下内容：
(1)2006年运行获得当年中石化“管理现代化创新成果二等奖”的“‘四抓’工作法”这一安全创新机制，取得的经济效益为150万元。
(2)2006年增加固定资产投入1015万元，由此扩大科研设计施工能力并直接带来效益40万。
6.各项外因效益之和，指因外部条件而获取的效益。
7.各项非管理因素而获取的效益之和。
8.成果实施所花的各项费用之和，包括以下内容：
(1)实施“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制，增加奖励支出。
(2)实施培训机制，增加培训支出。
(3)实施“低职高聘，高职低聘”为核心的人才流动机制，增加了人工成本。
9.实施成果损失费用。实施该成果未造成任何经济损失，I为0。
综上，得出:
=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]
=871.23(万元)
即:2006年实行以“量化考核科技人才绩效办法”为核心内容的激活人才资源的创新管理机制来，仅2006年就创造出871.23万元的经济效益，成果的经济效益是显著的。
参考文献:
[1]比斯盖特.舒尔茨:顶尖管理方法.北京:地震出版社，2002.285_358
[2]华锐:企业文化教程.北京:企业管理出版社,2003.50-128
[3]周新民:国有企业领导者核心能力.北京:红旗出版社,2006，57-195
[4]刘章胜:股权激励机制在我国的适用性研究.会计师，2007，3,28-32
[5]崔欧:浅谈知识经济对传统经济学理论的挑战.会计师，2007,3,78-79
⒈本办法所指考核对象，是指学院各处室、各系部及下设科室负责人，幼儿园负责人，以及从事行政管理、教辅、服务工作的人员(包括定期聘用人员)。
⒉学院属省管、市管领导干部的考核，按省、市委组织部有关规定办理
。
⒊在管理岗位工作的“双肩挑”干部职工的考核，以考核管理工作为主，以考核所承担的相应专业技术工作情况为辅。
⒋脱产学习进修、挂职锻炼的干部职工，由所在学习、挂职单位提供有关情况，由原单位进行考核。
⒌因病休息或出国探亲超过半年以上人员，聘任试用期未满人员，按有关规定进行专门考察，考察结果供正式聘任或另行分配工作使用。
⒍对转任干部由现工作单位考核，其转任前的有关情况，由原工作单位提供。
二、考核的基本内容
1.学院年初确定的工作目标；
2.处室、系部年初确定的工作目标；
3.上级各类文件、会议、检查的有关规定和要求；
4.学院有关会议决议的落实和领导交办的各项任务；
5.各处室、各系部日常工作；
6.其它需考核的工作。
三、考核计分办法
1.年终绩效考核分数构成①全年目标考核分，占75；
②民主测评分，占25；
具体计算方法为：年终绩效考核分=全年目标考核分×75 民主测评分×25。
2.全年目标考核加分因素和标准
①获得国家级荣誉称号的加2分，省级荣誉称号的加1.5分，市级荣誉称号的加1分。
②在国家和省级刊物公开发表学术论文1篇以上，或科研课题获省部级二等奖及以上的加1.5分。
③在国家和省级报刊上发表正面宣传学院工作的专题报道或新闻的加1.5分,在市级报刊发表正面宣传学院工作的专题报道或新闻的加1分；在教育部简报刊发学院工作专题材料的加1.5分,在省教育厅简报上刊发学院工作专题材料的每则加1分.
④超额完成今年招生工作任务的加0.5分,超额完成今年招生工作任务30个以上的加1分；
以上个人各项加分之和不超过4分。
3.全年目标考核扣分因素和标准
①违反学院规章制度和纪律，受到学院批评的，扣2分。
②参加全院性会议、活动、值班和日常工作，无故缺席1人次扣0.5分，旷工1人次扣1分，值班脱岗1人次扣1分。
③有个人被国家、省、市通报批评的，分别扣5分、3分、2分；处室、系部受到国家、省、市通报批评的，本处室、系部工作人员分别2.5、1.5、1分。
4.在考核的内凡有下列情况之一者，应定为不称职，不发年终绩效津贴
①受到党内警告以上处分或行政记过以上处分的。
②存在违法违纪问题已立案审查或已处理的。
③工作中严重失职，给学院利益和声誉造成不良影响或重大损失的。
④严重违反学院有关规章制度和纪律，造成不良后果的。
⑤多次违反学院有关规章制度和纪律，经教育仍不改正的。
⑥拒不接受组织分配的任务，不履行工作职责的。
⑦旷工超过3个月以上者。
⑧无正当理由拒不参加考核的。
⑨利用职务便利或工作时间，从事或参与为个人谋利的经商活动的。
⑩具有其他不称职行为的。
四、考核程序与办法
1.中层干部的考核程序和办法
处室、系部正职的考核由学院考核组评分（系部、处室的单位考评分和正职在本单位的民主测评分分别占学院考核组评分的70和30）和民主测评分两部分构成。学院召开中层以上干部和副高以上职称人员代表（每个系部推荐2名副高职称人员）大会述职，述职时间为8分钟,同时进行民主测评。各系部、处室正职的最终考评分构成为：学院考核组考评分占75，全院民主测评分占25。
其他中层干部的考核，由各处室、系部组织。先在本处室、系部全体教职工大会上述职，并进行民主测评；再在全院中层以上干部和副高以上职称人员代表大会上进行民主测评。在此基础上，由本部门、本单位考核组对其他中层干部进行综合评分，其中，考核组评分（含本部门、本单位民主测评分）占75，全院性民主测评分占25。
2.教职工的考核程序和办法
教职工的考核由各处室、系部组织考核组进行考评。先由本人在本单位述职，再由考核组评分，并进行民主测评。其中，考核组评分占75，民主测评分占25。
五、考核结果的使用
干部职工的考核结果与干部职工的聘任、奖惩、晋升、交流、培训等挂钩，并作为发放干部职工绩效津贴的依据。对考核为优秀的发放绩效津贴中的一档（比例30左右），对考核为良好的发放绩效津贴中的二档（比例60左右），对考核为一般（比例10左右）的发放绩效津贴中的三档。对考核为差的采取必要的组织措施，并扣发绩效津贴。
品质绩效考核管理办法
一.原则
1.1、尽责尽力完成本职任务，是每位员工应尽的职责与义务，同时也是公司对员工“高标准、严要求”的具体体现
1.2、引导员工关心本班组输出产品的质量，推行“以责任结果为导向的价值评价”的考核机制
1.3、鼓励员工在工作中发现问题，积极沟通 1.4、公正、公平、合理。
二、目的
2.1、明确员工产品质量、生产进度的考核办法，同时让员工明白本职岗位所应尽的职责； 2.2、强调员工的产品及服务质量，并以此为牵引，引导员工在工作中改进工作方式、思维方式，处处为下道工序服务。
2.3、加强对各环节质量控制，确保员工产品质量、工作质量的提高和相关流程的完善； 2.4、通过对每个工序的工作质量、产品质量的考核，以激发员工的工作热情，提高自身技能，促进公司产品质量得以稳步提高，同时为员工工资奖罚的计算提供依据。三．适用范围：于产品质量相关的所有生产人员
四．品质考核办法
4.1、考核方式：品质系数考核采取产品质量考核与工作质量考核相结合的方式。
4.1.1现场操作人员产品质量考核有品检人员执行，厂长审核；工作质量分数有现场车间主任执行，现场生产厂长审核。品检人员考核有生产厂长执行，总经理审核；现场组长考核由生产厂长执行；总经理审核。
4.1.2后勤人员工作质量由各部门部长与经理考核，分管总经理审核。4.2员工月度品质系数的考核办法：
4.2.1、现场操作人员每月基本品质系数为100分，月度品质系数=100-工作进度扣分-产品质量扣分+工作质量奖励+产品质量奖励。
4.2.2、品检人员同现场组长每月基本品质系数为100分，月度品质系数=100-工作质量扣分-产品质量扣分+工作质量奖励+产品质量奖励。
4.3、品质系数奖励办法：本公司鼓励员工积极反馈质量问题与第一次就把事情做好。员工反馈的质量问题，经相关人员确认有效后，如符合奖励条件由考核执行人员进行提名，同时，凡涉及前工序遗留下来的操作类质量问题应立即告知执行相关人员，以便对相应的责任人进行品质考核。
4.3.1提前发现潜在性质量问题，使得在生产加工过程中避免了出现返工或损失的情形。奖励5分
4.3.2发现物料不良，且呈批量性质量问题（发现来料个别不良，给予工作肯定，但不奖品质系数）。奖励5分
4.3.3发现前工序员工遗留下来的人为因素造成的明显的操作类质量问题，奖励3分 4.3.4发现重大尺寸异常，造成的质量问题。奖励5分
4.3.5检验人员或第一次使用物料进行加工的员工，发现涉及技术优化、工艺改善等方面的批量性物料质量问题，奖励5分
4.3.6 发现品检人员漏检的异常，且该异常未流人客户端。奖励4-6分 注：以下情形不属于奖励之类 1.问题已反馈过，相关部门正在处理中，再次反馈，不予奖励
2.经目视或在测试装置上比较容易就能发现的质量问题，属正常工作职责，不奖品质系数
3.发现的非操作类质量问题，如属于员工岗位职责之内应该发现的问题，只作反馈而不作深层次分析的话，不予奖励 4.属于工作职责之内的行为 4.4品质系数扣减办法：
4.4.1由品检人员指出异常，且当天异常次数超过或等于3次。扣除3分，超出部分每次加扣2分。
4.4.2 发生较明显的异常（漏焊错焊），且由品检人员检出。1次扣除3分 4.4.3 内部下道工序有效的投诉，扣除责任人2分
4.4.4 品检人员或组长指出，无理申辩的或拒不配合，造成重大影响的扣除10分，并记警告处分。
4.4.5 发生致命异常，如材料用错等。扣除责任人8分
4.4.6 品检人员漏检造成异常品流出，扣除品检人员和组长3——6分 4.4.7 品检人员发现质量问题时不及时记录和及时反馈的，扣除品检5分
4.4.8 主管人员在对品检人员检验结果进行品质结果进行抽检时，发现质量问题。扣除品检5分
4.4.9 未执行针对异常所采取的改善措施，造成的异常再发；扣除组长5分 4.4.10 对未经过教育训练而直接上岗，造成了产品异常的，扣除组长5分 4.4.11 未经品检首件确认造成的产品批量性异常的，扣除组长和品检5分 4.4.12 其他违反规定或导致工作失误的错误行为，扣除当事人2——5分
五．考核结果
5.1 为做到公平、公开、合理，考核结果将每月底公开，被考核人员可随时查阅！如有争议可提交于厂长或总经理进行确认。若仍有疑问可有组长提名，交有厂长和品管共同仲裁。5.2 现场员工品质考核系数以月为单位，每月根据考核结果。超出分别处以于奖励于处罚，奖励要求为当月品质扣分>3次且无4.4.4 和4.4.5的扣分。处罚要求为当月品质扣分<5次。5.3 品检人员的品质系数将于工作岗位的薪资系数挂钩。六.考核薪资
6.1 薪资与得分挂钩，月底有生产部主管总经理签核后报财务
6.2 考核薪资计算方法：每月计件薪资减除计件薪资的10%乘以得分数=实际核发薪资
公司办
关于岗位绩效考核办法
绩效考核是针对各岗位在一定时期内工作情况的实际评估。可分为：月考核和考核。
月考核：指当月工作完成情况的月末总结，考核的分值、结果与本人当月的岗位工资挂钩。
考核：是指部分特殊岗位，根据公司年初设立的目标任务，以为单位进行年终总结盘点，工作绩效和年终奖金提成挂钩。
绩效考核按十分制评分：月考核在9.5—10分
兑现100%岗位工资
月考核在6—9.4分
按分值比例兑现岗位工资
月考核在6分以下
当月无岗位工资 如连续三个月在6分以下者，公司对其工作另作安排或辞退。
注：如在工作中有重大过失，给公司造成直接或间接损失的，在绩效考核中扣除相对应的全部分值。
考核原则：
1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）
2、考核做到公开公平客观。
3、考核结果与个人岗位工资挂钩。
考核人员：全员考核 考核时间：
1、全员进行月考核（考核周期：上月26日至下月25日）。
2、各部门员工由部门主管进行绩效考核，部门主管在每月30日前将所辖部门员工绩效考核交于综合管理部。
3、各部门主管的绩效考核于每月末的最后一个星期六进行统一公开考核。
考核标准：
业务副总绩效考核指标
月绩效考核指标
1、当月工作的合理安排及完成情况（月目标任务主要是以目标任务平均分解得出，完 成情况含产值任务、回款情况、流程审核、跟单服务。回款不低于85%，若汾酒厂股份公司产品有合同，可视为全额回款）。4分
2、市场拓展，新客户(指除汾酒股份公司以外的客户)每月至少有两个以上新业务合同发生，客户服务（老客户每月至少拜访一次），分析市场行情，提交分析报告。4分
3、自身行为规范，对公司企业文化建设的参与与推动，团队建设、团队协作、人才培养、公司企业文化推进、预算内费用使用情况。2分 年绩效考核指标
1、年末目标任务完成情况（回款不低于85%），市场拓展目标客户达成率不低于50%或新业务的完成比例不低于年产值的15%: a任务完成95%以上，回款85%以上，年绩效考核总分不低于110分
全额奖金 b任务完成90%，回款80%，年绩效考核总分不低于98分
80%奖金 c任务完成80%，回款75%，年绩效考核总分不低于90分
50%奖金 d任务完成70%以下，回款70%以下
无奖金
2、呆账、坏账不能超过5‰，超过的按比例扣除提成。
生产厂长绩效考核指标
月绩效考核指标
1、当月生产任务完成情况及合同的履约率（当月每单业务完成的时间、质量、数量及原材料损耗未比例）。4分
2、工作安排的合理性，预算内成本费用的控制，安全责任事故的管控。4分
3、自身行为规范，对公司企业文化建设的参与与推动，团队建设、人才培养。2分 年绩效考核指标
1、年目标任务的完成的率、预算内费用的控制在公司要求的范围内，产品合格率99%以上：
a 年目标任务完成率不低于95%，月绩效考核的总分值不低于110分，且无重大质量安全事故的兑现全额奖金。
b年目标任务完成率不低于90%，月绩效考核的总分值不低于98分，且无重大质量安全事故的兑现80%奖金。
c年目标任务完成率不低于80%，月绩效考核的总分值不低于90分，且无重大质量安全事故的兑现50%金。d任务完成80%以下，无奖金。
财务经理绩效考核指标
1、当月日常工作完成情况（会计报表编制准确，凭证定期归档，总账登记、对账、结账的及时性，财务数据准确率）。5分
2、当月资金的使用情况（支票、现金收支使用的准确率）。3分
3、税务工作的完成情况，自身行为规范，对公司企业文化建设的参与与推动，团队建设、人才培养、工作态度、团队协作。2分
生产调度部经理考核指标
1、本月生产所需原材料的采购工作配套完成情况（到货时间、价格、质量、数量），根据公司生产计划本月定单保障原材料的安全库存并定期对各供应商进行考核（在不占用公司资金的情况下确保各原材料的安全库存）。5.5分
2、分管工作内容的审核、制表的准确性以及工作安排的合理性。3分
3、日常行为规范，与各部门工作的衔接、协调，团队建设，人才培养。1.5分
综合办主任绩效考核指标
1、本月计划工作的完成情况及员工培训计划、公司公共活动的组织，对各部门绩效考评的监督。5分
2、本月基本工作完成工作情况（各类必办事项、考勤、招聘、水、暖、电）。3.5分
3、后勤管理预算内费用控制，自身行为规范，对公司企业文化建设的参与与推动，团队建设、人才培养。1.5分
设计部经理绩效考核指标
1、本月工单完成情况（时间、质量）、工作流程执行、光盘刻录准确、档案留存。5分
2、本部门团队建设、素质培养及创新能力。3分
3、设备的规范使用、维护保养、耗材的节约、日常的行为规范、工作态度、团队协作。2分
业务经理绩效考核
1、当月部门工作的完成情况，部门工作绩效（销售额、回款、流程申核与文件档案管理、市场分析与维护、跟单服务）。5分
2、新市场（省外市场）的开拓和新客户开发（每月不少于2单业务合同）。3分
3、日常行为规范，与各部门工作的衔接、协调，团队建设，人才培养。2分
调度员绩效考核指标
1、在收到加工工单后的1个工作日内制表完成材料分解单，并发放至相关各部门；同时将外协工单完成(包含产品质量、数量、到货时间等内容)，并核查产品是否按标准程序进行生产；完成制表预算单、生产场地原材料配送单、开料单。3分
2、对分工负责的项目制表的准确率、工作完成情况及到货质量、数量、时间进行跟踪反馈。5分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
采购绩效考核指标
1、根据材料分解单准确填写采购单、订货单，并对采购产品到货时间、质量、数量进行跟踪反馈，负责协调处理采购过程中出现的各类问题，确保采购物料的准确性、及时性。6分
2、掌握市场行情，积极开发选择合格的供应商，并对供应商进行评估，降低原材料的采购成本。2分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
仓储部经理绩效考核指标
1、对仓库严格管理，原材料、产成品出入库验收数据准确无误，未发生因发物料不及时错发导致生产暂停待料或未按要求作业造成安全事故的。3分
2、部门工作计划完成率达到100%，仓储管理、物流费用控制在预算范围之内。2分
3、对公司财务部负责，积极配合公司制度的执行，确保仓库财产的安全和完整；保证物料收发及时；相关信息传递及时、数据准确。2分
4、仓库管理科学化，物品按类别、用途、性质做码放整齐，未发生消防、安全等责任事故。2分
5、部门协作、团队建设、对新仓管员的业务培训及对老仓管员的业务监督指导。1分
仓管员绩效考核指标
1、货物收发及时、数据准确，未发生漏发、错发的质量事故。5分
2、库存盘点无账实不符的现象，当天的单据全部配货完毕。3分
3、货物的堆码合理、环境整洁，有效提高仓库利用率。2分
设计师绩效考核指标
1、当月设计任务完成情况（时间、质量）。4分
2、是否按工作流程工作，并对文件备份存档，设备日常维护及保养。4分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
出纳绩效考核指标
1、每日做好现金日记账、银行日记账的登记，每周向总经理报资金周报表。5分
2、确保现金支票收支使用的准确性，坚守财务制度。3.5分
3、登记税务账、费用账、总账及明细账，日常行为规范，工作态度，团队协作。1.5分
成本会计绩效考核指标
1、按规定时间在每项产品结束后核算成本，并出具成本分析表上报上级领导。4分
2、对交上来的出、入库单及时入账，月底与库管对账做到账实相符，并对外协对帐单及时统计核对，对各生产车间的成本进行管控及时将数据上报上级领导。4分
3、日常行为规范、团队协作、工作态度。2分
办公文员绩效考核指标
1、每月28日前准确汇总考勤表，负责完成公司文件、会议纪要的整理、下发。4分
2、按时完成综合管理部的日常工作（水费、电费、话费、办公用品的采购）。4分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
司机绩效考核指标
1、服从领导安排，及时完成主管交付的各项工作，遵守岗位职责。5分
2、安全驾驶，定期对车辆进行维护保养，主动节约费用。4分
3、日常行为规范、团队协作。1分
业务员绩效考核指标
1、当月工作绩效（销售额、回款、新客户开发、市场信息、报告提交），驻厂业务员应对外协人员发货品质及数量进行监督。6分
2、工作能力（专业知识、沟通能力、学习能力、工作流程）。2分
3、日常行为规范、团队协作、工作态度、服务意识、责任感。2分
驻厂业务员考核指标
1、当月生产定单的落实，每月4日前完成结算、开票事宜。4分
2、当月工作完成情况（封样、入库、灌装情况跟踪统计）。4分
3、团队协作及协调酒厂关系，日常行为规范。2分
木工车间主任、开料车间主任绩效考核指标
1、根据公司生产计划合理安排车间工作，按时保质保量完成任务，对车间进行现场管理，节能降耗。4分
2、车间的安全管理，设备维护、技能培训、人才培养。4分
3、日常行为规范、部门协调、团队建设。2分
锯工绩效考核指标
1、认真理解工单，按工单要求及操作规程保质、保量完成当天生产任务。5分
2、安全意识、设备维护保养。3分
3、日常行为规范，服从工作安排、团队协作。2分
接料工绩效考核指标
1、配合锯工清点材料的数量、质量、完成当日生产任务，对锯工的产品质量进行监督。4分
2、材料归类码放，配合库管收放所需材料。4分
3、日常行为规范、服从工作安排、团队协作。2分
压裁工绩效考核指标
1、认真阅读理解工单，按照操作规程上岗，完成当日下达的生产任务。5分
2、各工种对各自所出的产品负全责。3分
3、日常行为规范，团队协作、工作态度。2分
裁刀工绩效考核指标
1、认真阅读理解工单，严格按照工单要求保质保量完成当日下达的生产任务。5分
2、每日对设备进行清扫保养，对所裁物品标明用途及数量。3分
3、日常行为规范、团队协作、工作态度。2分
V槽工绩效考核
1、要认真阅读、理解下料工单，严格按照下料工单进行生产，必须保质保量完成每天下达的产量任务（合格率不低99.5%,损耗不超过1‰）。5分
2、要时刻牢记安全意识，对设备要每天清扫保养。3分
3、日常行为规范、团队精神，工作态度表现。2分
选料工绩效考核指标
1、完成当日部门领导下达的生产任务，并在规定时间内对所选产品数量、质量进行统计上报上级领导。5分
2、对经手产品的质量不合格率不得超过1‰。3分
3、日常行为规范、团队协作、工作态度。2分
排废工绩效考核指标
1、完成当日压裁工所压产品的排废工作，并清点数量、等数打包标明用途，服从车间领导安排，对压裁产品品质进行监督。5分
2、对当日所排废产品的损耗不得超过1‰（针对产品不同，按相关的产品损耗比例执行）。3分
3、日常行为规范、团队协作、工作态度。2分
裱糊车间主任绩效考核指标
1、根据公司生产计划，合理分配生产任务，按作业指导书，保质保量按时完成生产任务，并对作业指导书内容进行检验评估。5分
2、对车间现场管理，及时汇报工作进度，节能降耗，原材料损耗按照公司规定管控，对员工进行技能培训、设备保养。3分
3、日常行为规范、团队建设、各部门协作。2分
裱糊车间检验员绩效考核指标
1、按作业指导书，对所需生产材料进行检验，对生产操作方法进行巡视和反馈。5分
2、对出货产品进行检验、修复、装箱，并完成当日生产成品检验任务，严禁不合格产品出厂。3分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
外协主管绩效考核指标
1、当月生产计划的合理分配与完成时间，产品质量、原材料的管控及成品交付率。5分
2、外协单位规章制度的遵守及人才培养，生产大队的关系协调及现场管理，往来帐目清楚、及时、准确。4分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。1分
外协人员绩效考核指标
1、当月生产计划的完成情况，产品质量、原材料的管控及成品交付率。8分
2、外协单位规章制度的遵守，生产大队的关系协调及现场管理。1分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。1分
工艺师绩效考核指标
1、对各生产车间所生产原、辅材料的确认，以及半成品、成品的全面质量管理监督检查，对裱糊车间的工艺指导、品质检验及技术人才的培养。6分
2、对当月即将生产的产品进行成品打样、刀模板绘制与制作、并制定生产作业指导书。3分
3、日常行为规范、工作态度、品质意识、团队精神、创新意识。1分
门卫绩效考核指标
1、有无缺岗、漏岗、不在岗现象，厂区内安全、公共卫生工作。5分
2、人员及车辆出入登记工作及防火、防盗工作。3分
3、日常行为规范、工作态度、团队协作。2分
食堂人员绩效考核指标
1、炊事人员的个人卫生。1分
2、采购食物的质量及食品安全工作。6分
3、每月成本核算及费用收支情况。1.5分
4、日常行为规范、工作态度、团队协作。1.5分
维 修 工
1、熟练掌握厂内设施、设备的结构、性能、特点和维修保养方法。2分
2、定期对所管理的设备如叉车（手动机械）进行清洁、保养、巡视、检查，发现问题及时处理。2分
3、严格遵守安全操作规程，防止发生安全事故。2分
4、发生突发性情况，应迅速赶往现场，及时采取应急措施，保证设施、设备的正常完好。2分
环境质量关系百姓的切身利益，关系经济发展全局，关系全面小康和现代化建设进程。经济的快速增长和人口的高度集中，已造成地方环境状况的日益恶化。为了改善环境质量,避免环境质量和生态安全成为制约经济社会发展的重大瓶颈问题，必须将环境质量纳入各级政府绩效的考核内容。在政府的统一领导下，经过若干年的努力，解决或缓解环境质量的恶化状况，促进环境质量好转，降低百姓不满,恢复山清水秀的自然风貌，使各地真正成为经济发达、生活富裕、生态良好、环境优美的地区，构建社会主义的和谐社会。
2 考核依据
根据《中华人民共和国环境保护法》，地方各级人民政府对本辖区的环境质量负责。因此，采取措施保护和改善本辖区的环境质量是地方各级政府的基本职责之一。
为履行该职责，各级政府应当建立健全环境保护目标责任制，实行环境质量行政首长负责制，制定任期内环境保护目标和年度实施计划，并将本辖区环境质量改善程度和达标率纳入领导干部的绩效考核。
上级人民政府可抓住环境质量是否改善（达标）这一最终目标，考核下级人民政府对辖区内环境质量状况负责的履行程度，将问责制和“一票否决”纳入到对下级人民政府领导干部的综合考核评价，并将下级人民政府行政首长列为第一责任人。
3 现有考核机制及可能存在问题
随着我国经济的快速发展，百姓对生活环境质量关注程度和要求的不断提高，国家已陆续将主要污染物总量减排考核、环保目标责任制考核、环境状况公报考核、国家环境保护模范城市考核、城市环境综合整治定量考核、省（市）长环境目标责任状考核、区域生态补偿定量考核、排污许可证制度考核、创建国家环境优美乡镇考核、全面建设小康社会考核、加大绿色国民经济核算体系考核、全国百强县考核、发展循环经济建设节约型城市考核、绿色工业园区考核等内容纳入政府绩效考核的指标范畴。各级政府通过不懈努力，在缓解地方环境质量恶化趋势，改善地方环境质量等方面取得了一定的成效。
但是，由于以上各项指标的考核都离不开环境质量监测数据的支撑，而负责环境质量监测的各级环境监测站又受制于当地环境保护局和地方政府。当监测数据因真实反映当地的污染情况而影响到政府政绩和考核名次时，行政上的录属关系为政府部门行政干预本地监测数据提供了可能，从而直接影响环境质量监测数据的真实性和公正性，导致政府公布的环境质量与百姓感受的环境质量之间存在一定的差距，也在一定程度上使我国的环境质量考核流于形式，影响了政府的环境公信力，同时也给环境保护决策、环境执法等造成了不利影响。
4 改革、创新方向
4.1 因地制宜确定考核目标
环境问题与经济、社会的发展是相互协调的，环境质量的改善又是一个长期渐进的过程，与开展的具体工作具有不同步性。我国地域辽阔、各地经济社会发展不平衡，面临的环境问题也不一样，考核目标就应因地制宜、分类制定。应通过对各地区环境质量的综合分析，抓住地方环境质量改善（达标）这一最终目标，结合各地区经济实力和生产力水平，调整各地区各项环境考核指标的权重，淡化或回避实现环境质量改善（达标）具体过程的考核，采取“定量”、“半定量”、“定性”等多种考核方式，引导地方政府针对当地环境质量存在的突出问题，确定优先控制污染物，制定切实的环保政策，采取有效的、有针对性的措施，以最小的经济成本实现环境效益的最大化，履行法律赋予地方政府对辖区环境质量负责并采取措施改善环境质量的职责。
4.2 建立由上级或区域（流域）环境监测机构组织实施的环境质量监督考核体制
环保行政主管部门作为政府的组成部分，承担对环境质量和污染防治进行监督管理的责任，而监督考核离不开环境质量监测数据。
为消除地方行政长官为政绩和考核名次等原因干预当地环境质量监测数据，切实履行环境督促责任，使环境质量监测数据真实反映地方环境质量状况，让百姓信服政府发布的环境质量，承担监测任务的环境监测机构必须独立于地方政府的管理之外。
近期可采取以下方式：一是由上级环境监测机构负责监测（抽测）辖区内环境质量考核断面和点位。二是根据《环境监测管理办法》（国家环境保护总局令第39号）第四条“由国家环境保护总局适时组建直属跨界环境监测机构”精神，试点组建相对独立的区域（流域）环境监测机构（视需要可设置分中心），由该机构负责监测（抽测）区域（流域）内环境质量。
根据监测（抽测）数据，建立一个真实、客观、公正、唯一且不受被考核地方政府干预的区域（流域）环境质量监测数据库；根据区域（流域）环境质量监测数据库，建设一个区域（流域）环境质量监督考核综合管理平台，分析、评价各地环境质量状况和变化趋势，考核地方环境质量改善状况和达标率，并将考核结果上报（通报）各级政府，供各级政府量化考核下级政府对本辖区环境质量状况负责的履行程度。
同时，为监督各地政府是否如实发布本地环境质量，建议在区域（流域）环境质量监督考核综合管理平台中增加“环境质量信息发布诚信度”指标，将各地政府发布环境质量信息的诚信度纳入政府绩效考核指标体系。
4.3 建立环境信息公开、社会各界广泛参与的环境质量监督考核运行机制
社会各界广泛参与是指环境质量监督考核不仅仅是环保部门的事情，还涉及到政府相关部门和社会公众。应根据国家环境信息公开管理办法的相关要求，建立环境质量考核信息公开的具体办法，通过多种渠道，将政府相关部门和社会公众纳入到环境质量监督考核体系中，发挥社会的监督作用，形成环保负责、社会参与的机制。
近期可采取以下方式：一是将环境质量考核结果及时通报有关政府和环保部门，以引起政府的高度关注和环保履职责任感。二是依法将环境质量监督考核断面、点位、项目、频次、评价标准、评价方法和监测结果等环境质量监测信息，通过新闻、媒体、网络等方式定期向社会公布,引起社会舆论的广泛关注和全程监督。三是将对各级政府的环境质量监督考核结果，通过新闻、媒体、网络等方式定期向社会公布，并鼓励和引导社会公众参与环境质量监督与考核，促进地方政府履行对环境质量负责的法定职责。
摘要：本文针对目前环境质量纳入政府绩效考核机制中存在问题,提出了改革、创新的考核办法。
关键词：环境质量,政府,考核,办法
参考文献
[1]国家已出台环境保护法律、法规及规章制度.
[2]朱孟才.360度考核与政府绩效管理[J].行政论坛,2008,(06).
销售人员的绩效考核
考核设计的基本框架
在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.
四大考核基础
考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标
销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点
第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
销售人员的可变薪酬设计
考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。
可变薪酬的基本构成
销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。
基本的组合支付计划
销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。
可变部分与基本工资的比率设计
在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。
一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。
从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。
表5标示了这四种比率类型的适用条件。
基于不同角色的报酬设计
从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。
大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。
市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。
产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。
渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。
还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。
销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”
第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。
第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。
第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。
第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。
第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。
问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。
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