成功之道特性

成功之道特性（精选11篇）

成功之道特性 篇1

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

一个经理的特性，反映在他或她班子的特性之中。

无特性就等于无色彩。无特性就是没有个性，没有生活、没有激情、没有兴趣、没有活力。笔者曾碰到过一些无特性的经理，他们日复一日无所事事，把文件推来推去，坐等问题放到办公桌上，然后又转给他人。如果说这样的经理有什么特点的话，那就是整日唉声叹气和挑剔他人，包括上级、同事、甚至下级。作为一个经理，缺乏特性可以说是糟到了极点。

优秀经理具有特牲少是个人物。他的特性表现在他与部下、上司和同事的相处上；表现在他审时度势和处理所遇问题的方式上；还表现在人们喜欢的他的一些怪癖上。他的特性给人们每天的工作注入了丰富色彩。优秀经理的特性表现得淋漓尽致，具有人们看得见说得出的鲜明标记。人们会对新来的同事这样介绍优秀经理，“对于张总，你必须记住的一件事是，在星期一早上躲着他点，这是他会对你发火的唯一时间。如果你有什么事，总在午餐后再去找他。”在另一个部门，人们或许会这样谈起他们的经理：“我要告诉你一些有关陈经理的情况，他是个好上司，但在挨过他的臭骂之前，你还不会了解他。得有点思想准备，你会有那种经历。但在那之后，你将获得他的完全信任和支持。”

优秀经理的特性将反映在他部下的特性之中，因为他们将体现他的价值观和他的信念。对他重要的东西对他们也将同样是重要的。

行动

在你工作日志的背后写上：“从现在起，我决不做任何扼杀别人特性的事情，包括上司、高级经理、总经理、下级、同事和一切相识者的特性。”然后考虑一下发展你和同伴的特性的途径。要成为一个优秀经理，你的特性必须有鲜明的标记。什么是你的标记呢？ 好好检查一番。同人事经理推心置腹地谈谈，让他帮助你取得一些反馈，看看人们如何看待你的特性。

记住

成功之道特性 篇2

合同的重要性, 你知道吗?

经营一家舞蹈培训机构非常难, 这种“难”让每一位经营者都能感同身受。如何留住生源?如何留住老师?如何进行管理?如何发展壮大?每一个问题都是一门大学问。而从经营者的角度来说, 想让自己的培训机构走上正轨, 做大做强, 不懂如何用人怎么能行?所以, 与教师签订劳动合同, 非常非常重要。

劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。它的重要性主要体现在以下3点。

一, 经营公司多年, 拥有非常丰富管理经验的国家级裁判郭胜在采访时说:“劳动合同是用人单位和劳动者双方的保障。”劳动合同的作用之一就是保障用人单位和劳动者双方的合法权益。它以合同的方式确立了劳动者与用人单位的权利和义务。

“这些年来, 舞蹈老师和用人单位之间产生的矛盾层出不穷。仅仅通过口头协议及双方之间纯粹的信任来处理培训机构和老师之间的关系已经非常困难。”香港荣雯舞蹈公司创办人尹向荣说, “从经营者的角度来说, 劳动合同可以在道德约束之外, 从法律的角度, 对对方起到一个监督作用。所以这个时候, 合同的重要性就体现出来了。”

很多人觉得签合同比较“伤感情”, 会让双方产生隔阂和距离感, 所以很多培训机构不愿意用这种方式建立雇佣关系。但是合同其实是俱乐部与教师之间保障自身利益的一个底线。

二, 签订劳动合同可以明确劳动者与用人单位之间的雇佣关系。在舞蹈培训行业中, 用人单位一方是培训机构, 而劳动者一方则大多数是舞蹈教师。从舞蹈培训机构的角度来说, 签订合同更加明确了与老师之间的雇佣关系。这样做, 可以提高教师留任的几率, 增强培训机构的稳定性, 获取更多的经济效益。

上篇：成功之道 篇3

在中国特殊的市场环境中，中国企业的成功在某种意义上可以看作是企业家的成功。同样，美的的成功也是何享健个人的成功，是何享健独特的企业家精神与素质的成功。

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健立意高远的目标追求，没有局限在提出一个振聋发聩的口号式目标，而是将理想的目标追求转化为实实在在的组织绩效行为，并执着而坚定地分阶段、分步骤地实现它。

笔者曾与何享健谈到他的人生目标和追求，何享健说：“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。至于他为什么刻意保持低调，何享健的回答也很实在：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”何享健一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后，另一方面又能良好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。

第二，懂得分享、舍得分利。何享健善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。我们在美的进行文化诊断时，发现在机会提供与利益回报这两个要素上，职业经理人的满意度非常高，几乎所有的职业经理人都对何享健有一种发自内心的强烈的感恩心态，感恩老板给他们提供了发展机会，给予他们足够的利益回报。

在美的，机会面前人人平等，员工的薪酬根据业绩来确定，有能力就会获得机会，有业绩就会得到相应的回报。何享健擅于给职业经理人制定富有挑战性的高绩效目标，并确定合理的利益预期边界，职业经理人一旦达到预先确定的绩效目标，何享健便会舍得分利，并讲信用、重承诺。“老板最终给予我的往往超越了我的预期，答应的事情一定会兑现，从来不打折扣。”职业经理人如是说。

在美的，老板跟职业经理人的关系也很简单，就是要凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭。正如何享健所说“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”

第三，善用人，敢放权。何享健的成功不仅在于做大了美的，更重要的是培养了一支忠诚感强，能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。何享健尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，何享健既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，例如，何享健在五千万以上的投资才签字，五千万以下都不用他亲自签字，中国的企业家中能如此大胆授权的少之又少。

为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设，何享健本人也能深入市场与管理终端，把握企业内外的鲜活信息。每天早晨，何享健都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，同时，他每天都要看自己选定的十一种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。

利益与道德是何享健用人、放权的两个基本工具。他常说“水至清则无鱼”，对有能力、并为企业创造业绩的人，要有包容心，允许他们有自己的利益，但也要有道德底线，这个底线谁都不能碰，谁碰谁出局。何享健还强讽用人要授权，授权要有序。因此，美的的职业经理人对何享健既感恩，又敬畏。同时，虽然职业经理人享有充分的经营自主权，每个事业部都有自己的局部利益及本位主义，但其它企业在充分授权后造就了各类“山头和诸侯”的情形却没有在美的出现。

第四，意识超前，勇于创新。1968年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领23个人以5000元钱开始创业，上世纪80年代，美的利用自己的零配件能力，生产出电风扇而进人家电行业；1985年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一，美的是广东最早的八家股份制改造试点企业之一，1993年就成功上市，成为中国乡镇企业深市第一家，1996年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式变革，并探索中国营销的第三条道路，同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设，此外，美的的事业部改造、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。

何享健虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到感觉有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。

笔者对两件事至今都记忆犹新一件事是1997年，美的高层对是否要进行事业部改造意见不一，一部分人认为事业部改造容易造成混乱，甚至可能会产生诸侯纷争，另一部分人则认为只有通过事业部改造才能激发企业的活力，使新产品新业务获得新的发展空间。其时正值笔者给美的高层讲事业部改造的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒说“美的只有像彭老师所说的搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”很快，美的就进行了事业部改造。

另一件事是2000年，美的正处于如何解决企业治理结构问题，尤其是产权问题的关键时期，我正好应邀讲授MBO杠杆收购的理论及四通的案例，何享健听完之后就问我“像我们这样的上市公司，可不可以MBO杠杆收购?”当时，我找到证监会的相关负责人询问此事，得到的回答是现在政策没说不让，也没有说不让。我将原话转述给何享健，何随即说，“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了MBO杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。

经营战略上的执着与专注

研究美的的成长和发展历程，我们可以发现，美的的经营发展战略清晰而执着，没有犯过重大的战略性错误，没有步入盲目多元化的陷阱，正因为这种战略上的执着、专注，美的在经营上坚持以家电为主业，拥有了中国最大、最完整的小家电和厨房用具的产业集群。正因为这种战略上的执着、专注，美的能够掌控产业价值链最为关键的环节，比如压缩机、电

机、磁控管、变压器等中间层面上的环节，因此美的拥有了强大的竞争力。

在产业投资上，美的奉行稳健的财务策略，坚持“谁投资、谁管理、谁负责”的原则，确保投资一个成功一个。而进入新的产业领域时，美的讲究顺其自然、实实在在、一步一个脚印。用何享健的话讲，叫做“宁可走慢一两步、也不能走错半步，宁可少赚一两个亿，也不能乱来，国际化时不冒进、不跟风”(见图2、3)。

独特与实用的经营模式——

第三条道路

美的的经营模式是典型的拿来、模仿与自主创新相结合的产物，形成了具有美的特色的“第三条道路”经营模式。美的的技术创新路线主要采用两种方式，一种是直接引进创新，比如最早从广州一个国有企业购进设备和技术生产分体式空调，接着相继引进了日本三库模糊逻辑电饭煲项目、日本东芝的空调技术、意大利梅詹尼的洗碗机技术、日本芝浦电机制作的RP封锁电机等项目，通过收购东芝万家乐进入空调压缩机领域，通过购买日本三洋公司的磁控管技术掌握了微波炉生产的关键环节，这类技术创新是典型的拿来主义基础上的创新，第二种是技术合作创新，比如与韩国某株式会社合作生产净水水机，与三星签订OEM协议和联合开发，与东芝合资以生产换技术，另外，美的还与清华大学、西安交大进行了20多项技术合作，与电子科技大学共建了微波实验室，这些都使美的缩短了与世界级企业在技术方面的差距。

美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。近些年，在新的竞争环境下，美的开始在消化外来技术的基础上，重视自主创新，并在部分主导产品的核心术上有了重大突破。目前，美的的技术专利已经有1300项(见图4)。

美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，何享健提出，美的的产能、产量、销量要做到国内前三名。到2006年，美的的家电产品年产量超过了8000万台，主要产品都居国内同行业销量前三名。其中，电风扇、电饭煲、电暖气多年位居世界第一，饮水机、电磁炉、电火锅全国第一，微波炉、空调居全国第二；空调电机、压缩机全球第一；磁控管居全球前两位，规模效应给美的带来了巨大的竞争优势。

美的还为世界知名品牌进行贴牌生产，GE、TOTO、三星、东芝等都是美的的长期客户。为世界知名品牌贴牌生产，给美的带来了两个好处，一是通过OEM积累技术和经验；二是进一步强化了美的的规模成本优势。

空调事业部成立以后，美的就营销模式的选择产生了争论，争论焦点在于美的是走长虹大批发的高空运作模式，还是走TCL自建营销网络的低空运作模式。美的实事求是地选择了营销的第三条道路——复合渠道模式，以市场为导向，以速度为特征，兼容高空运作与低空营销运作的优势，该自己做的自己做，该交给分销商开拓的交给分销商，充分利用渠道的能量，分层分类，针对不同市场采用不同的模式。

机制激活内部动力

一个企业成功的关键在于人才的质量与数量，而激活人才的关键在于机制与制度建设，在于治理结构、组织与人才管理机制。美的经营管理机制最大的一个特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成了内在的竞争优势。何享健非常重视机制建设，他曾说，宁可容忍一个亿的投资失误，也决不容忍机制的弱化和衰退。

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。

其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。所以美的领导层都说，美的成功的关键是机制，机制的核心是什么，机制的核心是以业绩论英雄。我们在访谈的过程中，有很多职业经理人说我们每年都在比，看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面。这里面还有一层潜在的含义如果一个经理人没能完成业绩，很可能会危及自己的位置。所以每个经理人的压力都很大。美的的机制促使每位经理人拼命向前冲，如果自己不行，马上会有新人顶上。如果一位经理人感觉在美的无事可做时，可能就是自己岗位不保之时。

美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。这种机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制。

赛马机制还有一个特点，就是它能够根据企业不同的发展阶段、随着市场环境的变化不断进行机制与组织的优化与调整。当产品线较单一时，美的采用权力高度集中的机制，有利于企业效率的提高；当产品线较丰富、市场管理复杂的时候，美的将权力逐步下放，使二级单位成为经营主体，直接承担市场责任。随着规模的进一步扩大，美的不断培养总部的专业管理职能，强化集团层面的组织整合与协同。

美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权，授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权，用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

绩效导向的企业文化

美的文化中的核心要素是典型的绩效导向，笔者认为，这一点与何享健务实的个性是一脉相承的。

绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围，使得胜者为王，强者更强。

绩效导向文化的第二个表现是不搞形式主义，务实追求企业利益。做企业就是要赚钱，这是何享健的一直坚持的观点。美的一旦感觉到某项业务不能赚钱而且又前途无望的时候，就会果断出手、终止投资。同时，美的对职业经理人的考核以利润加销售收入为主，任何人都不能摆老资格，不能讲条件，要立新功不能吃老本。

绩效导向的文化还有一个重要特色就是高绩效的移民文化。在美的有一句非常有意思的顺口溜，六十年代用北窖人(美的位于广东省顺德市北窖)、七十年代用顺德人、八十年代用广东人、九十年代用全国人、二十一世纪用世界人。移民文化体现出了美的文化的开放与包容性，不排外，只要有才美的就用。美的文化的开放与包容性还体现在大量起用年轻人，自己培养人才，很多老的创业者不行了，就退出给年轻人腾出机会，而且不排外。如李东来大学毕业后到美的工作仅九年时间，现在已成为美的空调事业部的总经理。

马云成功之道 篇4

免费是个很诱人的东西，最显着的例子就是马云和马化腾。看看开始，QQ和淘宝就知道了：先让你不花钱也能感到比花了钱还爽，不花钱就能开店。当我们恍然大悟的时候--你已经离不开它，你身边的所有人都在用QQ，从七岁到七十岁，无一例外。再看看淘宝：从BB到古稀老人都热充网上购物，最热门的话题就是--相约于淘宝。淘宝现在是值钱的“旺铺”。

2、要假设你融不到一分钱的情况去做事业。

什么叫没钱?不是说你吃饭都没钱，如果真是那样，还不如去领取救济金的实在。如果你创业只想融资，那就也要假设一个融不到资的情况，毕竟你身边的的兄弟都以你的马首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活该，但是砸死一堆兄弟就是你不对了。融资的途径很多，但能融到资的毕竟不多。不要眼高手低，踏实做事的人才有收获。

3、花时间去学习别人成功的经验，也花时间去学习别人失败的经验

看了《赢再中国》这节目收获很多，很多精彩的评论的。我认为，等你什么时候能看别人惨败的经验，看得一身冷汗，你就离成功不远了。如今反映成功的例子和书越来越多，创业者也读到了。非常期待马云的《阿里巴巴的10001个错误》，肯定是惊世之作!

4、营销最佳的语言是自己的语言，而不是套用别人的话

能打动用户的，只有你自己最真实的东西。套话谁都在说，特别是名言，大家都套用，你说的不烦人家听的都烦了，营销需要的是一个人，一个聪明的人，而不是一台的复读机。

5、每个创业者都要有使命感，但必须要有能做到的使命感!

很多人认为使命感是大企业的事情，甚至可有可无，这是非常错误的思想。很多世界大企业都拥有强烈的使命感，我没要向别人学习，但就不能张口说大话，这样会让人觉得你浮夸，不实际。

6、最优秀的创业一定是简单的!优秀的公司一定是简单的!

很多创业者认为成功要走多元化业务，其实最优秀的公司是最简单的。这里的简单并不是指平凡，而是代表：专注。最优秀的创业者，世界最优秀的公司一直只做一件事。

7、如果你的公司目前只有两个人，你就在名片上把自己的称呼放低一点儿，这样会赢得尊重!

很多刚创业者，明明只有个人，非得告诉说人是CEO，这是COO，这是CFO，身兼数职。可能吗?别人还会相信你?不会，这样的企业是不值得相信的。

8、成功的企业一定要搞清楚为什么成功

事业成功之道 篇5

稻盛和夫(Kazuo Inamori)说：成功的配方就是-「成就=能力x努力x态度」他是日本京都半导体公司创办人，也是日本第一家民营电话电报公司(第二电电株式会社­- DDI)社长。近年他还成立日本铱元素公司(Nippon Iridium Ltd.)，企图架设全球卫星通讯网络系统。他说：不管我们生在那一个年代，人的本质还是一样的。所以我们应该追求满足的人生，终有一天，我们才能说：「我努力工作，有所贡献，我是个快乐的人。」他解释成功的配方，就是一个简单的公式，只要你能按公式去做，必然成功。 你的能力，包括健康情况、才能、还有性向，但这些大都是天生遗传的。然而， 努力的程度就要看你是不是有强烈的渴望。因此，能力普通的人，若能清楚自己的缺点，并极力弥补，表现一定会比资质过人却不特别努力的人好。他认为在这三项当中，最重要的就是态度。因为，态度是负面的，整个结果也将是负面的。他认为最危险的人物莫过于一个「志在犯罪，努力不懈」的天才。他回忆当他大学毕业时，在日本要找一份工作真是非常不容易。他应徵了无数的工作，就是没有人愿意顾用他。在挫折之余，他想：既然这个世界不公不义，干脆「劫富济贫」算了，不要管什么法律了。如果他一直这么想，以他的能力，热忱和不成功决不罢休的心，今天的稻盛和夫可能已是一位黑道老大了。然而，这样的人生哲学一开始就是负面的，就算再聪明，一生再努力，又能有什么好结果。这也是，他认为这个公式应该是相乘，而不是相加的意思。平凡的人若是辛勤努力，并怀抱着正确的态度和追求成功的热情，的确要比有才华的人，甚至天才，成就还大。

事业成功之道3:成功=力量+胆量+肚量

今年六月富比士杂志刚出炉的世界百大首富中，已有数年都上榜的台湾首富-蔡万霖先生，今年排行57名。他的成功来自于国泰关系企业的创办人- 蔡万春先生，他曾说 ：「一个人要成功，必须具备力量、胆量、肚量三个条件。」他认为，无论创办任何事业，首先要量力而行。因为在社会上创业或与人竞争，一定不打没有把握的仗，所做的一些事都要量力而行，行则必胜。说到胆识，企业界人士对他非常佩服。因为他并不懂金融保险，只有小学程度的他，因家里贫穷，15岁就负担起全家人的生活，每天早晨挑着蔬菜到市场叫卖来维持一家十口的生计。他所凭藉的只是过人的眼光和超人的胆量，便成就了大业。他说：「再坏的时机，也有人赚钱;再好的时机，也有人破产;再坏的事业，都有人成功;再好的事业，也有人失败。」「写在书本上的已是过去的经营哲学，唯有从眼前堆积如山的经营难题中，才能发掘出明日教科书中活生生的内容。」最令他弟弟蔡万霖先生津津乐道的是他的肚量。蔡万霖说：「我大哥一生交朋友，宁可让朋友多得一些好处，却不愿占朋友的便宜。和他做朋友，就是一生一世的交情，从来没有半途断交的。他是吃人八两就要还人一斤的人。我追随他的体验，觉得他是不会记恨别人，而又最知恩报恩的人。人难免有脾气，对于做错事情的部属，他顶多发顿脾气，便什么事也没有了。凡事曾经对他有过帮助的人，他都要报答，甚至及于后代。尤其他对公司员工的福利，不但最为关心，而且出手大方，从不吝惜。」在用人方面，蔡万春先生最令人佩服的是知人善用，慧眼识英雄，所以许多有学问，有能力的精英之士，都竞相投入他的企业，添加他成功的行列。他常说：「股东投资，员工经营，大家是一个团体。决定员工薪资的不是公司，而是员工自己。」同时，他爱护自己的员工，有如亲生子女般，无微不至。对老、弱、病、残员工或病逝员工的家庭，都有妥善的安排，使员工感到工作安心，生活有保障。就是这样的胸襟，造就蔡家的首富王国。许多人都梦想要成功致富，我们应该鼓励所有的人做这样的梦，但是，大家一定要了解，成就是要靠每一天一点一滴，很努力的工作累积下来的。没有努力，再好的远见都只是一个不切实际的梦想。努力不懈，才能达成有价值的目标。写这篇信息时，我正好在美国及加拿大，这两个月，我已经跑遍10个国家。经过20个城市，除了与各个国家的精英会面外，我还要处理一些公司的事务，研究并整理一些帮助大家更省时、省力的信息。每一天虽然平均只睡3-4小时，一样维持很高的绩效和良好的质量，这都是仰赖这些成功的方法给我的帮助。现在你在阅读本周信息时，我可能又在某一个国家，某一个城市，与一群我们的成功伙伴，分享成功致富最重要的关键，并且帮助他们也和我一样快速的达成目标，实现梦想。我不断的照着我所总结探索的方法，努力的去实践这些方法，并采取更大量和快速的行动，帮助更多渴望成功的人，期望你也一样，赶快将这些信息消化，并转换为大量的行动，让我们一起来帮助别人实现梦想一起成功致富，这样您说好吗?

三全的成功之道 篇6

关键词：三全,速冻食品,质量,科技创新,品牌经营,资本运营

三全食品股份有限公司是我国速冻食品行业的缔造者和领导者, 也是我国最大的速冻食品生产企业。我国第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子都出自三全。十几年来, 三全已由一个小作坊发展到如今拥有几十条现代化的速冻及常温生产线、400多个速冻品种的大型综合速冻食品企业。三全在国内的市场占有率连续多年位居行业第一。其成功的秘诀就在于:以质量为基石, 以科技创新为动力, 以品牌经营为核心, 以资本运营为手段, 实现企业的飞速发展, 最终成就了一艘巨型的速冻食品航空母舰。

1 以过硬的产品质量为基石, 促进企业的良性发展

著名的质量管理专家朱兰曾经说过:“生活处于质量堤坝的后面。”民以食为天, 三全能够顺利发展到今天, 与其过硬的产品质量是分不开的。每一个做食品行业的人都知道质量的重要性, 可在我国每年仍有不少企业因质量问题曝光而死亡。之所以会存在这种现象, 就是因为企业存在侥幸心理, 总认为人们不会发现, 没有关系, 结果最终却葬送了自己的前途。而三全自诞生那天起, 就死守底线, 固执而虔诚地将保证产品质量进行到底。三全懂得只有老老实实做人, 规规矩矩做事, 不为蝇头小利而短见, 真诚地对消费者负责, 才能得到持久的发展与成功。正如三全董事长陈泽民所说的:“搞食品工业一定要制度加良心, 才能确保产品100%合格。产品的质量和大众的信赖是一个企业的生命线。”

三全为了保证产品的质量, 已经打造了一条完整的、有足够控制力的、从农田到餐桌的新型食品安全供应链。例如为了保证蔬菜的品质, 他们专门与农民合作建设了几千亩无公害蔬菜基地, 农民种植的各种蔬菜必须根据三全的严格要求, 不能上化肥、农药等。在生产过程中, 三全抓住生产环节中的每一个细节, 运用现代科技, 层层把关, 严格管理, 保证产品100%合格出厂。例如在三全的生产车间, 无论是谁、无论何时进入车间前, 都必须要进行更衣、洗手。洗手必须要经过预洗、主洗、冲洗、消毒、再冲洗、烘干等六道程序, 缺一道都不行。生产车间的每一锅饺子馅, 都必须要保持在16℃以下, 30分钟内必须用完, 并于生产中每半小时换盘一次, 以确保馅的新鲜度。

对产品质量的严格要求使得公司在同行业中率先通过了ISO9001:2000质量管理体系认证、HACCP体系认证、ISO22000食品安全管理体系认证和“英国零售业全球食品安全标准”BRC认证等。企业还被授予“全国质量管理先进企业”和“中国食品工业质量效益先进企业奖”等荣誉称号。

2 以科技创新为动力, 推动企业的可持续发展

三全在成立之初, 由于产品质量过硬, 极大满足了人们的需求, 产品大受欢迎, 因而市场形势良好, 但随即追随者、假冒者群起而围之。对此, 三全在经过一番痛苦的维权之后最终决定, 既不追究仿冒者的责任, 也不固步自封, 而是棋高一着, 以科技创新为动力, 通过不断的技术创新来超越竞争对手。

2002年, 三全凭借雄厚的企业实力和技术人才优势, 在“郑州市食品工程技术研究中心”的筹建招标中竞标成功, 由此郑州市食品工程技术研究中心在三全总部正式挂牌成立。该中心后来被认定为行业内惟一的“国家认定企业技术中心”。2006年, 三全通过国家审核批准设立了博士后科研工作站, 成为行业内惟一拥有博士后科研工作站的企业。2007年, 三全设立了“河南省速冻食品工程技术研究中心。2008年, “全国米面食品标准化技术委员会速冻米面食品分技术委员会”秘书处也设立于三全。除此之外, 三全还与江南大学、中国农业大学和总后军需装备研究所等国内外知名院校、团体组织保持着广泛的学术联系, 最终形成了产、学、研一体的研发体系和强大的新产品研发能力。三全还先后承担了国家“十一五”科技支撑计划项目、国家创新能力建设项目和省市科技攻关项目10多项。与此同时, 《速冻饺子》国家标准、《速冻汤圆》行业标准等多项标准也都是由三全领导主持制定的。

强大的科研创新能力赋予了三全旺盛的生命力, 企业累计开发新型产品400多项, 直接为企业带来了上亿元的收入。其中, 新产品“状元水饺”不仅获得了消费者的喜爱, 还走上了“神七”团队的餐桌;军需浅盘野战食品被列为全军重大科研项目;企业研发的“常温方便米饭系列产品”获得了“2008年度中国食品科学技术学会科技创新奖”新产品创新一等奖。

3 以品牌经营为核心, 不断提升企业的核心竞争力

营销大师菲利普·科特勒认为品牌是一个名称、称谓、符号象征、设计或是它们的任意组合, 用来标识一个销售者或一组销售者的产品或服务, 使之与竞争者区别开来。三全在成立之初, 就高瞻远瞩地意识到了品牌的重要性。1990年下半年, 电视剧《凌汤圆》在中央电视台热播, 三全当家人陈泽民立即给刚刚研制出来的速冻汤圆起名为凌汤圆, 并在第一时间注册申请了凌、三全凌、三全商标。

在“三全”这个品牌的成长过程中, 企业不断加强对品牌的扶持, 坚持实施名牌战略。从“三全凌汤圆, 味美香甜甜”到“用心细节, 精致生活”、“把轻松还给生活”等, 三全在十几年的时间里不间断地通过中央电视台等公众媒体对品牌进行传播, 不断扩大品牌的知名度和影响力, 最终赢得了亿万消费者的青睐, 成为速冻食品行业的第一品牌。

在做好品牌宣传工作的同时, 三全还积极参与社会公益事业。从希望小学的建立到中国红十字·三全博爱助学基金的成立, 再到国家遇到天灾时的慷慨解囊, 三全都走在了同行业的前面。三全的努力不仅为企业自身树立了良好的品牌形象, 同时也获得了社会的广泛认同和赞誉。“三全”品牌不仅连续多年入选“中国500最具价值品牌”, 同时还获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”等荣誉称号。

4 以资本运营为手段, 实现企业的跨越式发展

三全在发展过程中, 一直按照聚焦战略发展, 从不为外在诱惑所动心, 十几年来一直围绕食品做文章。在企业发展初期, 三全秉持着稳健的投资理念, 既没有向银行贷一分钱, 也不向任何人借钱, 自己始终保持着充裕的流动资金。随着时代的变迁, 企业逐步进入快速发展的轨道, 2004至2006年, 三全的实际销售量平均递增幅度为26.06%, 产能不足开始严重凸现出来, 并逐步成为制约企业发展壮大的瓶颈之一。此时, 三全开始转变投资理念, 向资本市场挺进, 计划通过上市来筹集资金, 实现企业规模的跨越式发展。

三全的上市之路可谓一波三折, 从2001年谋划上市起, 三全就一直坚持在国内上市的方向。2005年年初, 三全通过了在国内A板上市的辅导期, 当它正“野心勃勃”准备上市之际, 由于国内大规模股改, 新股发行被叫停, 三全上市之事由此搁浅。到2007年年初, 由于会计报表问题, 三全上市再次受阻。即便如此, 三全仍然毫不气馁, 继续奋战, 最终于2007年年底获得了证监会的审核批准, 并于2008年2月在深圳证券交易所挂牌上市。通过上市, 三全共募集资金约5亿元人民币, 计划投向三大项目:郑州食品综合基地建设工程项目、华东基地建设工程项目以及速冻冷链项目。上市的成功为三全的发展打下了一个良好的融资平台, 公司也由此进入借助资本市场的快速发展时期。“路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索”, 希望三全能够继续专注于食品事业, 追求卓越, 内竞外争, 不断创新, 最终成就未来的卓越。

参考文献

[1]www.sanquan.com.

格力总裁的成功之道 篇7

这并不是一个简单的决定，甚至可以说是异想天开。在满世界都是先货后款的游戏规则下，一个初出茅庐的小业务员竟敢想去修改规则！

结果可以预见，董明珠碰了无数钉子。最终，淮南市一家电器商店的经理被董明珠的勤奋和诚恳感动了，答应先进20万元的货试销。董明珠为了不辜负对方的信任，成了电器销售店里一个不拿工资和提成的店员，每天起早贪黑，并和店内的其他店员们搞好关系，让全部店员对每一位进店的顾客都只说格力空调好。于是，短短十多天的時间，二十万元的货就全部卖了出去。经理感慨于董明珠的跟踪服务，于是又进了一批货。自此以后，董明珠的商规这才立了下来，后来也成了格力电器在业内与众不同的规矩。

1992年，入道才两年多的董明珠个人销售额1600万元，占整个公司销售额的八分之一；1993年，她在江苏销售3600万元，占公司销售总额的六分之一，并且没有一分钱的应收款项。

职场新人成功之道 篇8

职场新人，有的“宁换工作不换衣着”，有的勤奋工作却饱受冷遇。近日，“重庆商报·写字楼”QQ群里，网友们对自己新入职时的遭遇各抒己见，虽然有人不停抱怨领导、同事，但也有网友依靠自己的努力赢得老总和同事的尊重，用凡客体表达就是“会微笑，也会说不，会端茶，也会工作，我没什么特别，我很特别，我是新人，也能成功”。对此，老总们在接受记者采访时也表示，公司应善待新人，因为新人才是公司的未来。

遭排挤也淡定 她即将升职

陈小姐 23岁

大渡口区阳光花园一广告公司职员 入职时间：10个月

小陈是个幸运儿，工作不久便负责公司的重要客户，还有许多外出学习的机会。但她同样面临了同事排挤的困扰，与其他新人逃避的态度不同，她选择了面对。

陈小姐说，她刚入职时，每次接到工作都担心自己做不好，后来在领导的鼓励下，她才慢慢有了自信。只要是在上班，她都认认真真，很快取得了领导的信任。但成绩突出并没使小陈感到骄傲，虽然一度遭到同事的嫉妒或排挤，但她依然常向老员工请教问题，向他们学习经验，并且从来不谈论是非；下班后还主动组织一些集体活动，拉近了大家的关系。

公司项目策划部赵主管介绍，小陈工作态度认真、踏实，能按时完成任务，并不断创新，公司决定近期升任她为部门主管助理。

微笑+自信 赢得人人好感

小王 26岁

江北区大石坝某科技公司职员 入职时间：2年

“刚进公司的时候我是行政助理，说白了就是每天跑腿、端茶倒水。”小王现在是该公司的行政主管。她介绍，她第一天来公司报到的时候很紧张，性格内向的她不知道怎么和同事打交道。

到了午饭时间，她见大家都没有要吃饭的意思，于是鼓起勇气对大家说：“同志们，哪些带了饭的，我帮你们微波嘛。”短短一句话就赢得了同事们的好感。在后来的工作中，小王彬彬有礼的举动帮助公司赢得了很多客户。

对此，该公司的总经理刘超告诉记者，对于员工的培养是有前提的，小陈是

个有礼貌的员工，赢得了同事的好感，领导的赞许，所以让她担任行政主管是有依据的。

第一个敢说不 赢得同事尊敬

黄小姐 24岁

江北区观音桥中信大厦某房产有限公司 入职时间：2个月

“小黄，帮我们带几份饭”、“小黄，帮我出去买瓶饮料”„„对于同事的跑腿要求，今年4月份才入职的黄小姐一概回绝。黄小姐说，公司内对新人有个不成文的规定：新人被统称为“阿四”，要为每位老同事跑一次腿，“但我是来做文案的，不是跑腿的”。如今，老员工再没要求过小黄跑腿，并且与她的关系更加融洽。

“我们老总是香港人，他们那里把任劳任怨的人称为‘阿四’，我们也模仿老总称新同事为‘阿四’，小黄是所有新人中第一个敢拒绝的人。”同事王先生说，大部分新人出于讨好老同事的目的，都乐于跑腿，而小黄的做法令人侧目。“她有个性和胆量，赢得了我们的尊重”。

昨日，记者联系到该公司总裁助理张先生，他告诉记者，小黄敢于对老同事说不，勇气令人钦佩。

老总看新人

新人是公司的未来

江北区大石坝某科技公司总经理刘超表示，更愿意招聘工作态度认真、善于处理人际关系的新人。新人是公司的未来，公司上下都会花心思对新人进行培养，公司不会用太多硬性规定去约束新人，而是给他们的创新想法创造条件。刘超还说，也许很多公司的老总都是经过了职场的层层磨练才走到今天，现在不妨换个角度想，当初所谓的磨练让自己多么受伤？让你损失了多少时间和朋友？那何必还要将这样的伤害转嫁给新人呢？

昨日，记者采访了渝中区上清寺某传媒公司项目总监陈翔，他告诉记者，公司上个月刚招收了3名新员工，并安排老员工带新人，让新人能尽快融入这个集体。公司也以宽松自由的态度对待新人，还会适时地对他们进行奖励与鼓励，避免打击。上个月，公司曾安排新人独立搜集市场资料，其中一名员工只找到了一条有效信息。开会时，这名员工对没完成任务表示歉意，然而老总们却当即奖励了他200元，“努力工作了便值得肯定”。“收到奖励后，这名员工更加努力了，已可以独立写策划了。”

小米的成功之道 篇9

雷军：底，金山软件上市2个月后，我卸任金山CEO，但是心中还有一个梦想的心结没有解开。我原来做的是软件产业，而且也比较成功，将金山公司带领到香港上市。但是，我错过了中国互联网发展初期最黄金的阶段，而我所奋斗的软件产业，成为了被互联网最先吃掉的行业之一。离开金山后，我一直在反思互联网到底是什么，为何软件产业会遭受如此重大的冲击?

20以后我做天使投资人，投资过30多家公司，包括如拉卡拉、凡客诚品、UCweb、YY多玩、乐淘等。在这些行业频繁的接触后，我终于悟出了互联网为何能够一次次吞噬着旧有的商业世界，这也是小米的互联网思维：专注、极致、口碑和快。

创业为何选择智能手机领域呢?

雷军：创业小米，就是圆我的梦想的一个方式。仔细研究以后，我决定从当时红火而用户满意度却不是很高的智能手机市场创业，这也是一个最大的风口市场，用互联网思维做国内最好的安卓智能机。

小米的创业合伙人，是8个老男人，平均年龄超过40岁。不过，这个组合的特征又十分明显：大家分别来自Google、摩托罗拉、微软、金山等重量级公司，并将小米视为了人生最重要的一次创业。小米联合创始人周光平到小米第一天就说，如果小米手机做不成，他这辈子再也不会做手机了。

最初创业的想法是如何来的?

雷军：我在上大学的时候读到一本书：《硅谷之火》。这是专栏作家迈克尔·斯韦因写的关于硅谷创业的著述。“你要是有梦想不妨一试，那样你也许真能办成一家世界级公司。”我在第一次翻阅《硅谷之火》一书后，就为硅谷翻涌的技术革新与创业浪潮震撼，并在心中播下了做知识英雄的火种，那时候我是18岁，刚刚上大一。

小米为何能在智能手机市场异军突起

雷军：多年以后总结，我梳理出了小米公司的三个特质：一是用极客精神做极致的产品，二是用互联网思维干掉行业的中间环节，干掉一切不合理的暴利，三是努力让全球每个人都能享用来自中国的优质科技产品。未来不能说小米都会赢，但是小米模式的公司一定会赢。它就像工业革命之后，工业时代的公司对抗传统农业时代的公司，不管你能抵抗多久，你都会输的。

创业学习马云收获最大

互联网思维的核心是什么?其他行业是否也能用互联网思维做事情?

雷军：互联网是全新的方法论，也是一套成体系的打法，用互联网思维可做任何一个产品或行业，都有可能产生核爆的效应。互联网方法论的核心是口碑，有了超出用户预期的产品和服务，用户自然会口耳相传。为了做到“超预期”，小米是一家很“变态”的公司，比如为了代码好一些，产品质量好一些，每个员工不惜加班加点，直到把产品做好，用户满意，自己心里才踏实一些。

创业曾经失败过吗?你是如何看待创业失败的?

雷军：大学第一次创业就失败了。我在武汉上大学的时候与3个朋友合伙开了一家公司，做仿制汉卡，结果不久连技术也被人盗用，团队吃饭都成了问题。最麻烦的是4个人股份一样，遇到问题到底听谁的呢?我最后提出散伙。这么些年做天使投资，看到的都是失败，创业90%的公司都会死，它的主旋律就是关门。创业公司能养活自己就已经很了不起了，这说明你已经成为了10%的企业。

40岁再创业之前，有没有借鉴过国内成功创业者的经验?比如柳传志、任正非等差不多40岁创业的企业家?

雷军：学习马云创业史收获最大。我曾经非常认真地学习、研究了那些大佬的创业历史，比如马化腾、李彦宏、马云。琢磨他们的创业历程收获很大，尤其是马云的创业史。今年1月，我专门去杭州和马云聊了3小时，主要目的是感谢。我学习阿里巴巴的历史时学到了三点，当然马云自己未必认同。

这是我在做小米之前总结的三点：第一点，创业背景一定是巨大的市场需求，否则想把公司做成是不可能的。第二点，要找一群超级靠谱的人。第三点，相对同行，要有一笔永远花不完的钱。为什么?有时候钱就是人的胆。当你有了足够的钱时，对于你所看到的东西，你能有勇气去做。

创业投资重在找人识人

创业过程中最难的是什么?

雷军：最难的是找人。我树立了一个初步目标，假如能把微软、谷歌、摩托罗拉合并，这个公司应该非常牛，假如找到这三个公司最顶级的人，我觉得能有新的机会。我用excel表格列了个长名单，一个个打电话去找。我打了90多个电话，一个个约出来聊，我跟一个硬件工程师谈了10个小时还没说服他，他就是不相信小米模式行，我讲了几十种方式还是说服不了，毕竟做硬件的人理解小米模式有困难。后来我开玩笑说，是你有钱，还是我有钱?他说肯定是你有钱，我说，这说明我会挣钱，你把挣钱的事情交给我，你把产品做好就行了。后来，他说这一条说服了他。

你选择项目时最看重的是什么?为什么最看重这一点?

雷军：最看重人。我的投资原则就是：不熟不投。不是熟悉的人不投，不是熟悉的领域不投。

在你看来，在当今中国，一家互联网企业能成功需要具备哪些必要的元素?

雷军：运气、努力，还要找对方向。

如今小米公司估值已超过百亿美元，你是否有危机感?

雷军：我对创业一直有很强的敬畏感。因为我知道创业公司90%以上会关门，也看了很多大企业起起落落，所以一直如履薄冰。

从做软件到做天使投资，再到做手机，你觉得有哪些相通的地方?哪一项是你真正喜欢的?

雷军：都要保持创业心态，都要真诚、热爱自己从事的行业。我最热爱的是创业，天使投资只是业余爱好。

你的成功与性格有没有关系?

雷军：我是一个特别勤奋的人，虽然现在好像说别人勤奋是在骂人。另外，做任何事情之前，我都会完完全全想清楚再出手。

在你看来，中关村的创业环境如何?

雷军：中关村汇聚了无数的人才，小米初期也是站在巨人的肩膀上往前走，我们在办小米的时候，很容易地就汇聚了像摩托、谷歌等很多大公司的精英。而中关村在过去这些年的努力下，拥有了良好的投资环境。小米干的事情，一部分是在于人才，一部分在于资金，离开金融支持做这么大的事情是不可能的。正是成长于中关村，才让小米走到了今天。

“小肥羊”的成功之道 篇10

1999年底在包头市开第一家小火锅店；

2000年，在上海、北京、深圳开直营和连锁加盟店；

2001年正式开始特许加盟，当年发展445家，实现营业额15个亿；

2002年正式在在火锅店家乡成都开业，这一年销售额25个亿；

2003年加盟店660家；并在美国开店，达到30个亿的销售规模；

2004年第696家分店开到香港；

2006年做到50个亿。

“小肥羊”的创始人张钢概括“小肥羊”崛起原因：内蒙的资料＋全球连锁经营的观念和方法。

关于这句话最好的注解是2003年营销盛典中国营销年会上“小肥羊”的董事孙先红先生的话:

第一、依托内蒙古草原，海拔高，日照时间长，昼夜温差大，草的蛋白含量特别高，同时生长着有许多特点的草，比如说我们叫杀葱，牛羊吃了，其肉的味道很鲜美。

第二、独特的锅底，由60多种调味品调成，这是小肥羊的核心竞争力。

第三、模式化经营方式，小肥羊最初的发展，实际上并不很规范，像肯德基，其最初的发展道路，实际上和现在小肥羊的发展道路是比较相近的。肯德基有900多家，加盟店只有40几家，而小肥羊和肯德基正好相反，倒过来的，大部分是加盟店。实行规模化的经营方式，实现三统一原则，即汤料羊肉标准统一（我们汤料完全从内蒙古制作基地运出去），服务管理统一，视觉形象统一。羊肉和锅底完全由内蒙古总部统一向全国配送。现在，深圳的中央厨房也已经实验成功，明年年初迅速向全国各地的小肥羊店推广。这个中央厨房跟麦当劳和肯德基是一样的。

成功之道特性 篇11

近日,Quehenberger公司创始人鲁道夫(Rodolphe Schoettel),集团的合伙人兼首席财务官接受了记者的采访,他向记者道出了自己的成功秘诀:“良好的管理以及信息系统的投资是不可或缺的,同时与M AN的合作也是我们效率的保障。”

信息技术提升整合业务高速发展

5年前,鲁道夫与他的商业伙伴一起合并了Augustin和Quehenberger这两个公司,开创了Augustin Quehenberger Group,开始在欧洲地区发展自己的业务。“最开始的时候我们只有12家分公司,大概分布在6个国家之中,而目前我们已经在18个国家拥有89间分公司以及2600余名员工。”

鲁道夫与他的合作伙伴在欧洲共同从事物流行业已经有很多年头了,他们曾在国际知名物流企业TNT公司共事,彼此非常了解,也有着相当的默契。“我们拥有着共同的理想,我们都想成为一名企业家。”在鲁道夫眼中,企业家与经理人是不同的,企业家是敢于冒险的勇者,敢于做出赌上自己荣耀的决定。“我们没有办法衡量这当中的风险,但是我们仍旧想要实现我们的理想,直觉引领着我们,成立了这家公司。”

在公司成立之后,鲁道夫靠着多年从事物流行业的经验,兼并了欧洲许多小型的物流公司,布局欧洲物流网络建设,扩充了自身实力。鲁道夫告诉记者,这些被吞并的小型物流公司有两个共同的特点:第一是缺乏科学的管理,无论是公司内部的人事管理还是对客户的管理都相当薄弱;另一方面是缺乏IT技术,这直接导致公司在通信、应用、管理等诸多方面的困难,难以提高效率,优化流程。“我们在实施兼并之后,首先进行了信息系统的整合,引入了SPA管理软件,对客户关系进行了科学化的管理,这些先进的管理系统和管理理念的引入使用原本一盘散沙的小型公司焕然一新。”同时,鲁道夫还利用自己在T N T公司积累下来的人脉,将大批人才吸引到自己的公司,对公司人才管理进行进一步的提升。

虽然公司的成立时间并不长,但是Augustin的发展始终保持着良好的劲头。“我们主要瞄准干线运输以及零担运输。在公司成立之初,我们的营业额大概在1 . 2亿欧元,而现在公司的营业额已经增长至4.85亿欧元,公司进入高速发展期。”鲁道夫说,“管理,始终是我们的成功要诀。”

揭秘不需要维修的卡车

作为欧洲市场物流行业的领军企业,Augustin公司旗下目前拥有1000余辆卡车,科学管理下的车队为客户提供着最高效优质的服务。鲁道夫告诉记者,在这1000余辆卡车中,有700多辆卡车来自MAN品牌。“我们与MAN合作了很久,选择MAN的卡车也是公司成功的秘诀之一。”

在卡车品 牌当中 , 奔驰、VOLVO无疑业界公认的高端品牌,然而Augustin公司的采购策略却将M A N作为了首选,M A N卡车数量目前占据车队总车数量70%以上,奔驰和VOLVO的总占比不足30%,这当中的原因是什么呢?“主要是因为M A N卡车质量非凡,”鲁道夫说:“MAN卡车故障率极低,值得强调的是TGX系列,你简直无法想象,它们至今还没有任何维修的需求。”

Augustin公司主要选用的MANTGX车型,曾经获得“2008年年度卡车”的称号,该系列车型,以Efficient Line为代表,为长途运输建立了运输效率新标准。记者了解到,每辆MAN卡车会在Augustin“服役”3年,这3年之中,他们要行驶的路程长达45万公里,所有MAN卡车都无一例外的轻松应对了这项挑战,并且几乎无需送修。M AN卡车的保修期是3年,3年使用期过后,Augustin公司将会把“退役”的卡车卖还给MAN ,重新进购,从而保证车队的高效安全。“M AN卡车的高质量一直让我们的检修车间非常苦恼,”鲁道夫笑着说,“因为他们几乎无事可做。”

MAN高品质决定物流高效能

“卡车的质量并不仅仅决定它的维修投入,同时也影响着运营的效率。”

鲁道夫认为,选用MANTGX系列车型对于提升流程效率有很大的意义。他为记者算了这样一笔账,一般情况下,物流行业在卡车领域所支出的成本,1 5 %是购进卡车的成本,40%是油耗产生的花费,20%是司机产生的费用,还有15%要花在汽车维修上。卡车的质量优秀,维修率低,意味着可以极大程度上减少汽车维修的支出,同时也能够保证卡车的出勤率,提高运输效率。通常来讲,欧洲卡车市场平均故障率在3%~4%,而MAN经TOA认证的故障率仅为1.6%,其商用车质量在欧洲领域是最为顶尖的。“时间就是金钱,”鲁道夫说,“减少维修的次数自然就提高了赚钱的效率。所以MAN整体效率要比其他品牌高很多,运营效能自然可以提高。”

除了卓越的质量,MAN在安全系数领域也不断创新。卡车交通中的安全性包括许多组成部分,其中最重要的是卡车辅助系统以及驾驶员在危险情况下快速和适度反应的能力。针对这两个方面,MAN公司已经开发了创新的解决方案:应对突发情况的职业驾驶员培训以及为驾驶员提供日常和困难情况支持的电子辅助系统。以MAN产品的“智能巡航系统”为例,这种系统通过卡车上的GPS来实现工作,卡车可以根据GPS数据提前检测行驶路段地形,从而推断接下来的路程是上坡还是下坡,进而提前进行换挡,达到省油的效果。除此之外,MAN产品还配套有电子稳定程序( ESP ) 、自适应巡航控制系统( ACC ) 选装、防抱死制动系统(ABS)、车道保持系统(LGS)选装、辅助制动装置和主动式滚翻抑制系统(CDC)选装等系统的配置,提高了卡车的安全性,有效为驾驶员和运输货物保驾护航。

环保节能的生物柴油技术降低运营成本

为了更进一步节约物流成本,Augustin公司制定卡车选购政策时不得不关注卡车的油耗情况。“庆幸的是,MAN始终在技术创新领域带给我惊喜,他们所采用的生物柴油技术能够为物流行业节约大笔资金。”

根据鲁道夫的介绍,MAN卡车所使用生物柴油,每升比普通柴油便宜20欧分。Augustin公司总共有1000辆卡车,当中500辆都是MAN品牌的生物柴油车辆,而这500辆MAN卡车,能够在一年之中为公司节约300万欧元的燃油成本。MANTGX车型在长途运输中无需实施任何额外的技术措施,即可实现每100公里节省柴油3升,它能够实现最大限度地节油,同时最小程度的排放的CO2。车辆配备的高效巡航系统支持高效滑行,通过智能滑行减少油耗。“根据我们的计算,使用MAN卡车的节油成果在7%~9%,这也是我们始终坚持选用MAN卡车的原因。”