企业文化留人（精选12篇）
宝名集团是一家房产销售企业，300多员工大多数是年轻人，属于典型的“三高”群体，就他们拥有的知识和能力，去任何单位待遇都不会低，为此，宝名集团工会在开展企业文化活动中，特别注重创造和谐的劳动关系，体现企业的温暖。
每到周末午后，公司工会都要以下午茶的形式开展工会活动，上至集团总裁、总经理，下至普通员工，在这里都是平等的工会会员，大家在轻松愉快的喝茶中交流。员工无论是工作上的建议，还是生活中的问题都可以谈，经营者则把企业的规划、设想以探讨的形式与职工交流。不少问题，诸如良好的销售建议、职工上下班的班车问题，都是通过午后茶的形式解决的。
公司领导还倡导用人、容人、培养人，绝不允许随意裁人。凡是员工不能胜任企业安排的工作岗位的，可以转岗，转岗之前工会要听取员工想法。
在宝名，管理层有一个明确的观点，一个企业要想成为和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。为此，宝名集团每季度都召开一次管理层与员工沟通会，大到公司投资计划、福利分配、中层人员聘评，都在沟通会上得到交流。
导致人才流失的原因很多, 既有转型带来的机制、体制的矛盾, 也有滞后的思维观念的短期行为, 包括企业发展愿景的模糊性、薪酬待遇的不公平性、用人机制的滞后性、组织文化的缺失等, 都是导致人才流失的动因。因此, 企业必须认真思考如何在激烈的人才竞争中, 改革体制、完善机制, 让高素质的人才在自己的单位干得满意, 留得开心。以下五种途径或许可以给企业作为借鉴。
一、展示发展愿景, 用事业留人
SOHO的潘石屹曾言:留住人才其实很简单, 一是企业有很好的发展前景、舞台, 否则他是不会干的;另一个就是提供比较好的收入, 保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人, 后者指待遇留人。
因此, 要想实现事业留人的目标, 领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键员工进行职业生涯规划, 将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中, 因为即使企业有清晰的远景目标, 如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 也无法产生激励作用。因此, 要让员工有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意在企业长期干下去。
二、提升满意度, 用诚信、薪酬留人
“2004年度中国经理人薪酬调查”显示, 44%的深圳和北京经理人、37%的上海经理人对薪酬不满意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般来讲, 提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度, 与之俱来的是较低的离职率。同时, 在确定薪酬上不但要考虑外部公平, 还要考虑内部公平、自我公平等因素, 使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时, 在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。在争取人才加盟的时候, 一些企业往往会许下较高甚至是难以达到的承诺, 但人才进来后, 当初的承诺又会被各种理由削薄, 变得无法按时按量兑现。所以企业领导者应讲诚信, 少许诺, 多兑现, 以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬, 使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。
三、实行优“剩”劣汰, 用机制留人
企业领导者还应用多种手段挖掘人才的潜能, 通过“发现管理”和“发挥管理”, 用心去发现各类“术业有专攻”的“千里马”, 并有所侧重地给予培养、使用。所谓“坚车能载重, 渡河不如舟, 骏马能历险, 犁田不如牛”, 每个人各有其特长, 有擅长管理的、有精通技术的、有善于沟通的、有勤于思考的, 领导者需要为他们提供不同的舞台与角色。
当然, 对于滥竽充数的庸才, 还要建立优“剩”劣汰机制。因为没有比较, 就没有鉴别;没有竞争, 就没有进步。如果长期良莠不分、鱼目混珠, 最终也无法留住优秀人才。GE的韦尔奇曾说:我管理的秘诀就是对于20%的优秀者, 加薪再加薪;对于20%的落后者, 淘汰再淘汰。
四、吸纳先进观念, 用创新思维留人
在人才的选择、聘用、挽留上也要有创新思维。比如, 日用品巨头宝洁公司尊重个性选择, 对新员工实施轮岗制度, 让他们在超过三个以上的部门短期任职, 学化工的可以进财务部, 学机械的可以进香波制造部。通过轮岗制度, 使新员工迅速了解公司各部门的业务流程, 对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时, 可以先在企业内部寻找发展机会, 从而避免人才的流失。
此外, 企业在制定制度时, 要充分体现“以人为本”的思想, 尽量满足他们不同的需求。如IBM为了满足员工接送小孩的需要, 设立了IBM“蓝色弹性”考勤制, 为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间;让员工参与薪酬福利制度、全员养老制度等政策的制定。这些创新制度激发的是员工的忠诚、智慧与潜力, 给企业带来的则是活力与凝聚力。
五、“上下同欲者胜”, 用企业文化留人
GE公司有这样一句话:韦尔奇无处不在。GE许多员工讲:“我一点也不会感到与韦尔奇有距离, 因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔, 每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜, 但后来会感到很自然, 因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你。”要想真正留住优秀的员工, 就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 给员工以真正的信任, 才能保持组织的活力与高效。在西门子, 公司每年为新员工开设“导入研讨会”, CEO会参加每一期研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时, 每年至少与下属有一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话和参与”的机会。
孙子曰:“上下同欲者胜”。当领导者同员工目标一致、沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。
【关键词】企业文化；人才；软管理
一、人塑造公路实体、公路也塑造人
相比于诱人的高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软魅力”往往成为人才择企时的重要考量。
作为一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，企业文化是企业长期倡导、广大员工认同、实践的价值观、行为准则、经营理念、道德规范等的总和。一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长，而失去企业文化滋润，企业也就从根本上失去了灵魂和方向。因此，企业文化要全面整合推进，要明确愿景目标和发展战略，要确立总体战略思路，要构建实现路径，以此凝聚企业精神。要注重以文“化”人，通过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五大建塑阶段，通过造势、铸魂、塑形，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，用价值观统一员工的思想和行为。
企业文化是企业的隐性生产力，是企业的软实力。优秀的企业文化首先要体现对人的尊重，唯有此才能体现对人才的吸引。企业的竞争归根结底是人的竞争，作为生产力中最活跃的因素，人既可以创造产品和服务，又可以创造精神和文化。
人塑造高速公路，高速公路也塑造人。山西省高速公路的20年是一部写满荣耀的“建路养路”史，同时也是一部令人骄傲的“育人”史：山西高速秉承中华传统优秀文化、社会主义核心价值体系、全国交通运输行业核心价值体系，山西高速沿途路径山西北部的佛教文化、中部的晋商文化、南部的根祖文化、河东文化以及晋东南、晋西、晋西北的红色文化的发源地，这些都给高速企业留下了深厚的人文底韵；在这块热土上，山西高速先后培养造就了上千位各类先进工作者。
可以说，“修路、养路育人”已经渗入山西高速企业文化的血液之中，而其中体现的正是对人的尊重。对于许多有志加盟山西高速的人才来说，吸引他们的正是这种高速行业文化和高速企业文化。
从另一层面看，充分发挥企业文化在人力资源开发中的作用，可以降低企业引人风险和选人成本，同时提升育人效率，增加留人砝码。企业文化可以从更高的价值观层面筛选与企业相容、符合企业所需的人才，而价值观相近的人组成的团队能展现更好的合作性与创造性，无论是团队还是个人也将因此获得更好的成长。
这样的例子在山西高速不胜枚举。许多人能加入山西高速的企业队伍当中，正是被深厚的企业文化、不断创新的管理理念、大胆用人的原则和宽松进取的学习氛围所吸引。
“导师带徒”是我省高速企业运营多年坚持的人才培养方式，导师的责任不仅在教授业务技能，更重要的是对企业精神与文化的言传与身教。正是通过这样的文化传承，山西高速的优秀企业文化保持了延续性和一致性，不断滋养培育新的人才。
我们相信，山西高速“养路育人”的行业、企业宗旨将继续得到传承，更多的优秀人才将在这里不断涌现。
二、让人才和企业共成长
企业利用内外部各种优质资源，打造管理、技术、技能人才“三通道”职业生涯发展体系，促使员工与企业共同成长。
优秀企业文化不仅赋予企业健康持续的凝聚力，带来源源不断的创造力，也会以强大的感召力和生命力吸引人才，让人才和企业共成长。
第一，以企业文化吸引人才，前提在于企业文化茁壮的生命力。企业文化不可能没有企业特色，也不可能是企业家或企业的有关部门随心所欲创造的，优秀的企业文化应该是植根于企业的历史和现实，秉承优良的文化传统，体现对企业未来使命及对国家、对社会、对员工责任的前瞻性引领，反映先进生产力发展要求、符合职工群众的根本利益。
第二，以企业文化吸引人才，根本在于让人才与企业共成长。只有在良好的文化环境和文化氛围中，人们才会懂得按照一个合适的尺度进行生产生活。笔者的体会是，企业文化是一种价值体系，也是一种行为规范体系，包含整个企业和员工分辨是非、善恶、美丑、真伪、好坏的判断标准，在实践中滋养道德心灵，塑造品格气质，推动着人才与企业在物质与精神两个层面的同生共长。
第三，以企业文化吸引人才，关键在于提升文化品牌的价值。三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠服务，卓越的企业靠文化。知名品牌释放出的文化魅力，能够跨越地界和行业，能够穿越时空。
三、用精神动力凝聚一批批优秀员工
回顾山西高速的多年历程，企业文化伴随着事业发展而丰富完善，文化反过来能为企业提供源源不断的精神动力，这精神动力凝聚着一批批的优秀员工，推动企业一步步地前行。对企业文化建设与人才培养的关系，笔者有几点看法：
首先，将企业文化培训作为一个系统工程看待，把企业文化建设贯穿于员工们的每一个工作环节。构建企业文化培训体系，企业文化培训规划，编制企业文化培训教材，建立企业文化培训制度，经由制度化管理培训，实现员工对企业文化的认同，进而自觉践行。
其次，企业文化要强调以人为本，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，促进员工对企业的认同感、荣誉感和使命感，为事业的腾飞奠定坚实的基础。山西高速企业文化建设提供共享的价值观和行为方式，既吸引各方英才纷纷加入，又凝聚山西高速全体同仁共同奋斗。
最后，随着行业之间交流步伐的展开，企业文化将传向全国各地，产生不可估量的价值。
四、用文化提升企业竞争力
传统公路管理企业在企业文化建设中，往往面对着三大难题：一是职工队伍文化素质相对偏低；二是公路企业工作在野外，生活远离城市，生产生活环境较为艰苦；三是职工队伍流动性较大，企业管理往往科学化程度不高，不少职工缺乏积极向上的工作学习激情。
山西高速多年来尤其是“十二五”以来，围绕运营管理中心工作，积极开展精细化管理活动、创先争优活动、党的基层组织建设活动和企业文化建设工作。回顾走过的历程，我们深感以人为本的企业文化建构激活了生产力，增强了创造力，进而提升了竞争力。
五、文化是企业发展的根
公路等资源是宝贵的，人才资源更加宝贵。“发展依靠职工、发展惠及职工”应该是企业始终秉持的文化理念。可以说：“企业发展，文化为根”。
第一，企业文化在于博采众长。我们汇聚了各个一线基层单位优秀的文化基因，企业文化就叫聚合文化。山西省公路施工企业特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的文化品格，晋商文化的至真、至美、至善的文化追求，山西高速行业精益、精细、精准的文化特质等都是山西高速聚和文化的积极组成部分。
第二，正是由于文化的兼收并蓄，增强了企业凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、强、和”五大核心元素，诠释了山西高速的发展历程，带动了企业发展的创新动力。山西高速尊重创新，崇尚创新，敢于创新。通过实施科技创新，创建和形成了众多省部级优秀质量管理小组及科研科技成果的创新研发新格局。不断创新，一要克服“怕”的顾虑，二要树立“干”的理念，这样才能闯出一片新天地。
第三，创新的原动力是人才。我们始终把培养人才、吸引人才、汇聚人才作为推动企业内涵式发展的一个重要手段，给优秀员工健康成长发展的土壤，给卓越人才以发展的空间，用好现有人才，稳定关键人才，吸引急需人才，培养未来人才，让人尽其才、才尽其用。
以人为本是聚和文化的根本特征，企业应当充分发挥文化的引人、育人、留人作用，使文化成为人才与企业之间的连接纽带。
美国心理学家马斯洛关于“人的需求的五个层次”基本可以解答以上问题。1、生理需求即衣食住行养家糊口;2、安全的需求;3、爱的需求即归属感、团队的和谐氛围;4、尊重的需求;5、个人价值，自我实现的需求。
反回来再说这两人，其中赵某已经成家，对象在公路局工作第1、2项需求可排除，我个人认为正是他在公司得不到爱，不被尊重，没有归属感是其辞职的原因之一，个人价值得不到体现，看不到升职的机会，感受不到企业的希望与愿景(也就是“没盼头”)是其辞职的重要原因。所以说当一个人在一个企业中感受不到爱;得不到尊重;没有共同的价值观从而没有归属感;学不到新的东西从而自我提升慢;看不到升职的机会;(没有学习、升职的渠道)个人价值得不到体现;感受不到企业的希望与愿景。不仅一般员工会辞职层次更高的人也会离去。没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。团伙是没有未来的!
专家的建议：
1、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯!
2、建立透明的人才晋升机制(渠道)并严格执行和公开。
3、部门领导的业绩考核加上下属的评价。(个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面)
4、建立后备干部推荐(部门领导推荐)考察制。
培训大纲
主讲人：冯涛 电话：*** E-mail：0292668972@163.com
4、留人问题的本质是一个无人可用的问题。
1、什么是知识标准化？
2、案例7：麦当劳的知识标准化；
3、案例8：我是如何辅导“剩女博士”提高自己成功嫁人的能力的？
三、帮助员工进行职业生涯规划
1、不同员工有不同的职业定位；
2、职业生涯规划的路线图分析；
3、培养部门经理的策略与方法；
4、如何帮助员工进行职业生涯规划；
5、案例9：对优秀企业的成功经验的案例分析。
四、实施系统有效的职业培训
1、职业培训的一个中心、两个基本点；
2、培训需求分析的四种做法；
3、培训效果评估的方法；
4、使培训效果最大化的手段。
5、案例10：对某企业评估培训效果的的案例分析。
五、案例11：对天游公司育人的案例分析；
1、换位思考
2、企业留人的五大法则
3、案例分析：名企的留人之道（1）工资待遇
（2）合适的培训计划和发展规划（3）公司的前景和实际发展状况（4）合适的企业文化和工作环境（5）合适的绩效考核和人事管理制度
4、如何留住核心员工
（1）如何界定企业的核心员工？
（2）对伊利集团留住核心员工的案例分析；（3）对中兴通讯留住核心员工的案例分析。（4）企业留人的具体方法（5）顶尖公司留住员工的秘诀（6）应用期望管理 注重持续动力。
【摘 要】铁路施工企业历来是人才流失的重灾区之一，特别是近几年，铁路施工企业的人才队伍建设形势日益严峻，人才的大量、持续流失，严重影响了企业的竞争力，制约了企业的长远发展。社会的不断进步和铁路建设市场竞争的日趋激烈赋予了企业新的人才内涵，如何把握好这个内涵、控制人才流失，成为铁路施工企业必须解决的课题。本文从人才流失的原因分析入手，并根据铁路施工企业的实际情况给出几点建议，以期给铁路建设单位的人才建设提供有益的借鉴和启示。这一问题也值得我们深入的研究和思考。
【关键词】铁路施工企业；原因；人才流失；对策
一、铁路施工企业留人环境及原因分析
如何留住人才是目前铁路建设单位所面临的挑战之一。员工离职、跳槽，不仅会增加单位的经营成本，造成资产的流失，而且还会传递负能量，给留下来的职工造成心理上的消极影响。
受单位性质的影响和制约，铁路施工下属项目通常远离市区，而且施工环境比较偏僻，有些甚至比较恶劣，更重要的是项目实行综合工时制度，工作时间长，没有固定休息点，员工普遍觉得业余生活枯燥无味。同时受工期制约，施工现场通常要随着工程项目的变化而变动，这就导致工作场所不固定，人员频繁调动在所难免。受工种的影响，人员构成主要由管理型、专业技术型、技能操作型等人才组成，人才的多样化决定了人才的评价标准也有所区别，难以通过量化的形式对工作业绩进行考核，在培养人才方面也表现出复杂性。同时在工作过程中，员工个人的价值观与企业的发展理念和经营哲学会显示出不匹配的现象，使得员工在工作的过程中，对企业缺乏归属感和认同感，进而失去工作的积极性和动力。
施工企业不仅施工条件艰苦，与外界交往困难，而且其流动性决定了它的员工只能四海为家，必须舍小家顾大家，无私奉献。这在施工企业中尤为突出。这种情况与不断加快的社会进步和信息发展以及青年人才追求向往的大都市生活的心理格格不入，都是诱发人才流失的动因。另外，铁路施工企业长期在计划经济体制下运行，其经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，不能充分调动人才的积极性，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展的潜力和希望；部分领导不够重视，人才观念淡薄，生活上不关心，工作上不支持，严重挫伤了他们的积极性和自尊心。企业缺少积极向上、和谐宽松的良好氛围，缺少实现自我价值的舞台，对他们的全面成长关注不够。他们工作一段时间后，往往认为自己不能发挥作用，体现不出价值，便千方百计地寻找跳槽的机会。这其中虽然有自身的利益驱动，但与其单位对人才的使用和管理不无关系。
二、留住人才的措施
基于铁路施工企业留人现状及原因分析，主要从制度、感情、薪酬以及人才培养等方面采取措施，做到拴心留人。
树立全方位、全员留住人才的新观念。企业之间的竞争，关键是人才的竞争，这已成为社会的共识。没有一大批高素质的优秀人才作支撑，做强做大企业和提高市场竞争力只能是一句空话。要充分认识尊重人才、培养人才、开发人才、用好人才在参与市场竞争中的重要性，把人才战略提到强企的战略高度。在企业内部建立起以市场为主导的人才资源配置机制，以政策激励为主导的人才资本吸引机制，以唯才是举、唯才是用为政策取向的人才开发机制，通过企业岗位培训、学校教育培训、个人岗位提高相结合的方式，紧密结合实际需求，培养企业急需的技术技能型、复合技能型人才以及高新技术产业发展需要的知识技能型人才，并以此推动技能人才队伍的整体建设，打造一支由高工、建造师、技术骨干构成的专业技术人才队伍和由高级技师、技师为主体的技能人才队伍。
薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们也很清楚自己的市场价值，因此，企业应该尊从市场规律，不但要按学历高低确定薪酬水平，还要根据所学专业、从事专业以及为企业贡献大小来确定收入高低。为了留住和吸引企业所需的紧缺而重要的人才，必要时可以突破内部的薪资框架。另外，培训也是一种激励，在知识高速更新，新技术、新工艺和新方法日新月异的当代，给职工提供带薪学习的机会，以提高员工的素质和工作积极性也是必要的。
仅仅凭高待遇，可能奏效一时，但很难长久的留住人才之心。还要重视“感情留人”。这里感情包括两个层次： 大的感情是指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导要爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面，若是动了真感情，能增加对企业的归属感和凝聚力，三国的诸葛亮就是个鲜明的例子。
感情容易奏效却并不可靠，人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足自己的成就欲。这对铁路施工企业提出了要求，要为人才提供“事业”的机会，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他看到自己的发展空间和机会，坚定他的事业心。人总在自觉不自觉的设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期的目标时，就可能会跳槽。因此，企业要想留住人才，就要有明确相对清晰的事业理念，建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期机制，要让人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业，实现人才成长和企业发展的和谐统一。
为了防范人才流失对企业造成的损失，铁路施工企业应开展有效的知识传递。在市场的大环境下，不能奢望自己培养很多人才，并一辈子留为己用。最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使职工突然离职，只要他把工作中所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。这就要求建立“学习型组织”，要有人可以教、有东西可以学，学起来要方便。在成熟的企业中，知识有内部与外部之分，企业外部的信息可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却只能靠师傅传授徒弟的办法得到。企业要建立激励制度，开展“传、帮、带”活动，营造宽松的学习氛围，消除“当师傅”的戒备心理，开展有效的知识传递。
三、结语
综上所述，企业培养并留住人才不是一蹴而就的，特别是在铁路施工企业，要全面贯彻科学的人才发展理念，建立完善的系统体系，并认真贯彻执行，根据企业自身实际，制定长期规划，当留人机制，人才培养体系真正建立起来以后，企业的人事管理才能真正走向人力资源管理，人力才能真正变为有效的资源，最终实现企业的发展。
参考文献
无数市场的实践证明,企业与企业的竞争,本质上是人力资源的竞争。拥有一大批素质高的人员,并且能够有效地加以使用,是优秀企业在残酷的市场竞争中立于前沿的关键。对企业来说,优秀的人力资源越来越成为企业真正的资本,因此,优秀人才的聘用、员工工作积极性的提高、员工对企业忠诚度的提升是企业迈向成功的关键。企业“留人”的方法有很多,但归根结底目的只有一个,那就是员工对企业忠诚度的提高,怎样提高、从哪入手就成了企业最亟需解决的难题。那么企业应该怎样做好“留人”的策略呢?总结以下几个方面:
1 从源头上把关,根本上注重人才的质量
在现实生活中,不仅物品存在质量的问题,人才同样也有质量的好与坏。通常企业人才都是通过招聘引进的,在招聘过程中不仅要看求职者的表面信息,例如:学历、工作经历等等,还要透过现象看本质,尽量深入了解求职者的人品、能力、个人价值观等内在的信息,将这些作为录用与否的重要考虑因素。保证员工能否与企业同甘共苦的前提条件是招聘的员工是不是适合企业,如果不适合,就会给将来人力资源的流失埋下隐患,使企业的招聘成果付之一炬。每个企业应当认识到,员工和企业之间配合的能力和员工本身的专业技能同样重要,选择合适的人才、选择优秀的人才更重要。因为合适的人才在才能、经验、专业能力等方面也许不是最出众的,但是将其放入企业的大环境中,不论在哪里,都能融入企业,胜任其所担任的工作。对于人才来说,最重要的是能够满足他工作的动机,融入现有的企业文化,进行有效的团队运作。而企业要注意的是,在招聘的过程中要坚守诚信,不过分夸大企业的业绩和发展前景,给应聘者过高的承诺,从而导致企业信用度的降低。
2 制定合理的薪酬制度,提高企业员工的满意程度
增加薪酬虽然不是调动员工积极性和创造性的最有效方法,但是对于企业来说,却是一种积极的途径。经济学的公平理论认为,一个人对他所得的报酬的满意程度,不只看其绝对值,还要进行社会的相对比较,看其相对值。要把个人的报酬与贡献的比率同他人进行横向比较,与本人历史的比率进行纵向比较,若比率大于或等于他人或自己的历史比率,则认为合理,从而感到满足;若比率小于他人或自己的历史比率,就会感到不满足,积极性大大降低。所以企业在实际的运行过程中,要坚持效率优先、按劳分配、公平公正的原则,以员工在工作岗位中的贡献来进行薪酬的衡量。对企业的贡献越大,得到的薪酬也应该越多。只有报酬与能力相匹配,才能调动员工的积极性,增强企业对员工的亲和力,让企业成为一个员工充分展示自身魅力的大舞台。
3 要建立公平公正的评价体系,让员工实现自我价值
某些企业由于用人上的失误,把不合适的人提拔到重要的职位上,造成真正适合的人对企业失去信心,不再积极地工作,严重的甚至纷纷辞职,这都是由于企业没有建立公平公正的评价体系造成的。在实际的管理工作中,企业要让组织结构与职权结构相匹配,量才适用,能力与职权相匹配,把合适的人放在合适的岗位上。
对员工的工作做出有效的评价,必须有一系列完整的评价制度和评价方法。要经过长时间的观察和比较,在进行评价的时候,要把实际工作业绩作为衡量的主要标准,要看其是否实现部门的目标,是否推动了企业的发展。实事求是的评价,会让员工体现了自我价值,从而提高工作的积极性,推动企业的发展。
4 对员工进行职业生涯规划,用事业留人
根据马斯洛的需要层次理论,最高的需要层次是自我实现的需要。企业要帮助员工完善职业生涯规划,制定切实可行的培训方案,通过职业生涯规划满足员工不断进步的需求,让他们在工作中实现自我价值。员工接受职业教育,努力提升自己的工作能力,将个人的发展目标与企业的战略目标相结合,能够不断地从职业生涯规划中得到激励,充分感受到自身的价值。员工与企业共同努力,达到事业留人的目的,最终实现企业与员工的“双赢”。
5 注重归属感的培养,用感情留人
要培养员工的忠诚度必须提高员工的归属感,让员工感到自己是企业运行过程中不可或缺的一部分,只有这样,员工才会把企业视为是自己的事业。在实际的工作中,员工渴望与企业的交流和沟通,渴望自己的贡献能被认同。企业要创造一种互相扶持信任的工作氛围,让员工产生强烈的归属感,使员工感到自身的价值,从而积极地工作,为企业创造更多的价值。如果一方面员工积极参与,另一方面企业却止步不前,不给员工机会,他们就会疏远组织,大大降低了归属感。因此,企业要注重员工归属感的培养,善于与员工沟通,及时发现并解决问题,做到用感情留人。
6 结语
总之,企业要树立正确的人力资源价值观,把员工视为企业最宝贵的财富,推行人性化的管理,努力满足员工不同的层次需求,提升员工的归属感,把人力资源的管理提升到战略性的高度,这样才能让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：每个企业的竞争,归根结底是人力资源的竞争。在现实生活中,存在让每家企业都头疼的“招人容易,留人难”的问题。怎样留住优秀的员工,怎样提高在职员工的满意度和幸福指数,让企业投入的大量培训成本不再付诸东流,这些成为了企业需要认真思考和解决的问题。“留人”的策略就是要对企业的人力资源进行全过程管理,提高员工对企业的忠诚度,减少优秀人员的流失,从而造就成功的企业。
“打江山难，守江山更难。”经历了初创期的艰难，不少中小企业主发现，持续稳健地经营企业并不是易事。
2005年储先生在上海创办了一家食品加工企业，主要为上海及周边地区的大卖场供货。“这几年公司经营的状况持续向好，却也遇到了一些新的问题。”让储先生有所担忧的是经营团队的不稳定。储先生说，现在又到了年末，正是一年中人才流动最活跃的时间。据储先生了解，一些竞争企业也看中了储先生公司的员工，正欲伸出“橄榄枝”。
储先生觉得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通过长期持续的福利机制来维持人才的稳定性。“让员工们感到安心与稳定。这才是最重要的。”不过储先生也坦言，中小企业的实力毕竟无法与大型企业相提并论，过高的福利成本将会给企业带来很大的负担。
这几年，一些适合中小企业进行人才激励的市场手段也不断推出。对于中小企业来说，不妨采用“金字塔”的方式逐层建立激励机制，在不花费过高成本的前提下，大大提高员工的归属感和稳定性，从而增强企业的凝聚力。
金字塔底层：为员工买团险
值得一提的是，由企业出面为员工购买团体险的方式门槛并不高。记者了解到，对于风险较低的行业来说，团体投保的最低投保人数通常为5～8人，风险高一些的团体投保，最低投保人数为20人。对于中小型企业来说这一基本设置与企业的规模也是大致相符的。
同时，与员工自行投保相比较，企业为员工购买团体险还有一些意想不到的好处。“首先在于保险费率优惠。”保险公司介绍说，相对于个人购买保险来说，购买团险的费率较低；同时，保险公司对于投保、核保的手续也比较简化。通常来说，只需要一张保单就可以承保多人，对于企业来说，也无需为此花费额外的精力，在理赔时员工只需要按照保险公司的要求填写相关材料，定期交付到理赔人员的手中即可。值得一提的是，团险可供选择的产品范围更广，一些无法单独投保的产品，往往可以通过团险来进行购买。
团险专家介绍说，一般来讲，意外伤害、意外医疗保险和定期寿险是保障的基础，在购买团体保险时应首先考虑。这类保险保费较低，可为员工提供基本保障。如果要进一步为员工提供更周全的福利保障，还可在此基础上加上住院(门诊)医疗保险、重大疾病保险、住院津贴保险等。后一类保险保费较高，但更能体现企业的员工福利，适合预算充裕的企业投保。
金字塔中部：为骨干建立企业年金
如果说，投保团体险更加侧重于为员工提供意外、医疗方面的保障，建立企业年金制度，则更多的是作为员工的养老计划做长期的准备。因此，作为一种补充养老保险制度，企业年金也是企业主可以考虑的一种“留住人才”的手段。
尽管企业年金制度推行已有一定的时间，但是相关调查也显示，不少中小企业对于企业年金制度往往知之甚少，即使一些企业愿意花费成本为企业增加福利。也很少会想到“企业年金”这一工具。
其实，企业年金的很多原理和基本养老金非常类似。如企业年金所需要的费用，由企业和员工共同进行缴纳的。对于缴纳年金的额度，企业可以根据自身的发展状况、对员工的激励程度自行进行规定。企业年金分作企业缴费和个人缴费两个账户，其中对于个人缴费部分，全部计人员工的个人账户；而企业缴费的部分，则是按照各个企业的年金管理方案。按照一定的比例计人个人的账户，在确定比例时，员工的职位、贡献、在本企业的工作年限、年龄等都是重要的决定因素。通常在企业的年金管理方案中，会做出较为明确的规定。同时，企业缴费计入个人账户后。也将按照一定的比例逐步划归到个人归属的部分。通过这样的操作模式。属于员工个人的年金将不断地进行积累。记者了解到，出于成本控制的考虑，很多建立年金的中小企业往往是把企业的骨干作为激励对象。
同时，随着年金市场的发展，针对中小企业特点的年金产品也不断推出。像工行今年就推出了一款“如意养老2号”年金产品。与之前推出的年金产品相比，“如意养老2号”有许多针对中小企业客户的特点。工行介绍说，“如意养老2号”企业年金计划是一款专门为中小企业客户量身打造的标准化企业年金产品，不对申请加入计划的企业设立规模限制，只要符合建立企业年金条件的企业均可申请加入，使得更多中小企业都能获得年金管理服务。同时，“如意养老2号”延续了1号产品的管理模式，由工商银行发起设立并担任受托人和账户管理人，中国银行担任托管人，工银瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富国基金管理有限公司和中国人保资产管理股份有限公司共同担任投资管理人。在产品设计上。“如意养老2号”设立了五个投资组合，可供不同人员结构、不同风险承受水平的企业和受益人选择。
金字塔顶端：管理层激励计划
作为一种仅限于对核心管理人员的激励计划，管理层激励计划无疑是留住人才力度最大的方式之一。事实上。在中小企业群体中，实施管理层激励计划往往有着其两面性。一方面，由于中小企业的股权结构不像上市公司那样清楚和明晰，实施起来往往有一定的难度；同时，中小企业多为民营企业，企业中的家族色彩往往比较浓厚，因此，针对管理层的激励计划往往吸引力并不大。但也正是由于这些原因，如果中小企业能够成功地实施其管理层激励计划，就能够非常有效地起到留住管理人才、保持企业经营持续性的作用。
在管理层激励计划中。股权激励和期权激励计划是主要的两种模式。但在中小企业中，股权激励的机制往往更加容易实施，原因就在于没有上市的公司很难确定“公司股票”的价格，而确定一定的股权比例则相对容易。对于管理层来说，这种激励模式下，工作绩效与所获激励之间的关系也比较直接。
一个人到一个组织，一个企业的目的是什么？不同年龄、不同阶段的需求是什么？怎么发现和保障？锐驰有人才培养的机制和职务晋升的平台吗？又是怎么执行的？
美国心理学家马斯洛关于“人的需求的五个层次”基本可以解答以上问题。1、生理需求即衣食住行养家糊口；2、安全的需求；3、爱的需求即归属感、团队的和谐氛围；4、尊重的需求；5、个人价值，自我实现的需求。
反回来再说这两人，其中赵某已经成家，对象在公路局工作第1、2项需求可排除，我个人认为正是他在公司得不到爱，不被尊重，没有归属感是其辞职的原因之一，个人价值得不到体现，看不到升职的机会，感受不到企业的希望与愿景（也就是“没盼头”）是其辞职的重要原因，
所以说当一个人在一个企业中感受不到爱；得不到尊重；没有共同的价值观从而没有归属感；学不到新的东西从而自我提升慢；看不到升职的机会；（没有学习、升职的渠道）个人价值得不到体现；感受不到企业的希望与愿景。不仅一般员工xuexihr.com会辞职层次更高的人也会离去。没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。团伙是没有未来的！
笔者的建议：
1、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯！
2、建立透明的人才晋升机制（渠道）并严格执行和公开。
3、部门领导的业绩考核加上下属的评价。（个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面）
4、建立后备干部推荐（部门领导推荐）考察制。
5、建立公司管理层定期与不同阶段不同层次员工沟通制度，了解其真实想法和需求，而不是完全听部门领导汇报。
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★ 愿景800字作文
★ 企业愿景口号
★ 公司愿景与使命标语
★ 个人总结工作计划及工作愿景规划
在企业里，企业最终利益的创造不是依赖于股东，也不是依赖于高尖端的设备，更不可能只依赖于某一套先进的系统等，只有员工才是企业财富的真正创造者。
员工的自主流失，特别是优秀员工的流失，一定就是企业财富的流失。留不住人才会给企业的发展埋下隐患。有专业的研究机构专门计算过一个员工的自然流失给企业所带来的损耗，最少会相当于这个员工半年工资的总和。细算一笔账，你就不会觉得这是在夸大其辞。首先是招聘这个员工的时间成本和费用。如果这个员工是企业不惜花动辄几万甚至几十上百万的佣金通过猎头等物色到的，其招募成本就更是显而易见了。其次是培训和培养员工的显性成本和隐形成本。任何一个员工，无论其能力和智商有多强，毕竟进入新的环境都有调适和磨合的适应过程，其成长的时间其实就是企业的成本啊。再比如，一个普通一线生产工人，刚接触新岗位工作因娴熟度等问题而带来的出错率和产品损耗率往往是无法避免的。而针对高管精英等来说，他们职位的不稳定，导致战略动荡以及政策制度等的不延续，往往对企业具有“破坏性”的影响，
还有，过高的员工流失率给雇主品牌和形象的负面影响更是难以估价的。
员工流失的原因有多种，且员工流失的最高危时间通常是入职的前6个月，因为这时候员工对企业有了充足的了解，也最容易对自己的选择产生分歧，这个阶段也令很多企业主和用人部门伤透脑筋。
当很多企业的老板或是人力资源负责人问到笔者这个问题的解决方案时,我会很直接地提醒他们：“留人”是一项系统工程，然而说到底，这些风险应该如何控制，追根溯源，最关键的还是“入门把关”，企业一定要选对人。留人，最关键的是招好合适的人。
但凡优秀企业，仔细研究，你会发现他们都无一例外地具备一项特质：享有高度的员工忠诚度和敬业度。这说明：员工高度认同公司的价值体系和事业发展愿景，员工充分接受公司的行为体系，并把个人职业发展依托于企业的发展上。这些公司的员工稳定性自然就相对比较高。他们都是加入公司后，被教育和同化的吗，非也。只是他们恰好就是公司所需要的“最合适的”人，所以能与企业同呼吸共命运。这就要求我们企业把招聘员工放在人员发展的第一重要位置，要炼就火眼金睛， 用一套科学的体系选拔人和吸纳人。
然而千挑万选还不如珍惜利用已有的各种人才资源，一方面他们有着丰富的经验，熟悉公司各项业务流程；另一方面，他们的为人和品性为公司所识，甚至手上拥有公司不少重要的客户资源，有助于公司业务的持续稳定发展。
进入2012年，严峻的全球经济形势伴随着横扫欧洲的严寒气流，冲击着各行各业，深刻地影响着人们的日常生活。在此背景下，企业在2012年人才战略方面又该如何适应这场突如其来的“寒流”呢？下面，笔者就为您一一道来。
一、真金实银
任何人做事，都有一定的目的性，对于谋职创业的IT人才来说更是如此。企业要想留住或者吸引宝贵的IT人才，首先就应该在真金实银上舍得下功夫。尤其是在经济形势严峻的当前，真金实银对于他们来说，无论是以后的事业发展还是当前的生活改善，都显得特别重要。
另外，某些特殊岗位，比如高精尖等大型IT项目职位，因职位本身有较高门槛，需要精通该领域的特殊人才，因而也需要给出相应的甚至高出市场行业的薪资待遇。
不过需要指出的是，企业在给IT人才提供丰富报酬的同时，需要事先让他们知道，有付出才有收获的道理和依据。将个人业绩和薪资待遇挂钩，同时不失人性化考虑，将会对广大IT人才形成一种非常有吸引力的工作岗位。
二、灵活性和奖励
虽然工资待遇对IT人才会形成一种强有力的魅力，但它会根据角色不同而比重不同。很多人可能比较喜欢在轻松、活泼的工作环境中为公司效力。也就是说，雇主需要创造一种有趣的工作环境，同时也要善于为表现优秀的人员及时给与奖励。
关于创造工作环境方面，公司可以根据职责和部门划分，建立起不同角色的工作团队，从而帮助形成富有凝聚力的团队意识和工作协同意识。当然，公司也可以考虑将员工进行轮岗培训，让他们充分接触公司相关的其他部门或者项目工作组。这样一来，既可以扩展员工的知识面、丰富工作技能，也可以活跃工作环境，为枯燥乏味的IT项目注入新活力。
对于兼职人员来说同样适用。灵活的工作方式和高效的奖励计划，特别有利于激发他们的工作热情和创造力，从而为企业的发展带来强劲的发展动力。
三、社交媒体
近几年社交媒体获得广泛发展和关注，甚至成为招揽优秀员工的一种手段。社交媒体允许公司及其文化让潜在员工熟知。因为人们不可能从具体的岗位招聘广告中获得企业文化，因此社交媒体可以为人们提供一种了解公司文化的捷径。
公司可以出台相关社交媒体应用的政策，在内部通过员工培训，学习如何使用社交媒体。在留住员工方面，可以在办公场所之外提供一些休闲娱乐的地方，提供访问社交网络的服务和休息娱乐。
另外，公司也不能忽视移动设备上社交媒体的使用。虽然它们有助于员工打发无聊的时间，但如果听之任之则会获得相反的结果。同时，也不能忽视非正式的社交媒体的应用。一直以来，都出现过离退休员工在圈内圈外散播自己公司的是是非非，也会对公司的工作条件、薪资待遇等讲述给圈内朋友。
四、在职培训和技能提升
如果企业在员工提供的薪资待遇方面心有余而力不足，那么也可以更多地考虑提供在职培训和技能提升。相信很多看重未来事业发展的人才都会青睐这一点。
另外，设立有海外办事处的公司或者集团，也可以为那些表现优秀的员工提供外派或者赋予国外旅游的机会。毕竟，对于很多国人来说，拥有海外工作经验，对以后个人的事业发展非常有帮助。
由于IT是一个技术日新月异的领域，为员工提供新技术培训也能吸引和留住一大批优秀人才。良好的业务技能，在整个行业内都拥有极高口碑，公司为优秀人才提供MBA等一系列业务知识和技能培训，也同样会受到人们的一致好评和关注。
关于培训，特别需要指出的是，公司需要为不同职业生涯阶段的人才提供不同类型的培训，而不是以前的一刀切式的培训。比如：可以为早期职业生涯的IT人员提供特定IT技能培训，为中层管理人员提供团队建设和领导力的培训，为高级管理人员提供如何巩固学习成果、如何投资并执行公司的整体战略从而获得投资回报等内容培训。
结论
以上提的这四点，其实分别涉及到了人们普遍关注的经济条件、公司制度、企业文化和未来发展内容。用人单位可以根据自身情况，对不同方面予以侧重或者全面均衡。广大IT人才也可以借此作为求职的一份参考。
一、尊重并信赖人才
人才是企业持续发展的不断动力, 而人的天性中都渴望得到别人的认同与肯定。因此, 笔者认为:充分尊重人才, 是企业留住人才的先决条件。如今中国社会, 大学生就业已成为难题, 中国就业压力大幅提升, 如何才能让员工在一个企业工作并长期充满激情地留在那里, 关键看这个企业是否有发展前途及有无适合自己发展和晋升的空间。除此之外, 企业领导者的领导方式也很关键。从无数企业的运作经验来看, 那些注重关心下属, 愿意经常鼓励员工奋发进取, 并为员工提供良好工作学习环境的企业比较容易吸引住人才。这样的领导让他的下属感觉到被尊重和信赖, 也是对他们的最好的鼓舞与激励, 从而能充分调动起他们的工作积极性。
二、最大限度用好人才
纵观那些成功的企业, 都是一些善于调动员工积极性, 能充分发挥每个人潜能的企业。只有懂得合理使用人才, 才能更好地留住人才, 从而实现企业长久稳定的发展。合理使用人才, 就要为人才竞争创造条件, 鼓励对企业发展有突出贡献的人才, 通过竞争与激励, 使人才脱颖而出。在选好人之后, 还要注重把合适的人用在合适的位置上, 用人之所长, 使人才真正最大限度地得以合理的使用, 真正作到人尽其用、各尽其责、合理分配、开心工作。只有将合适的员工安置到合适的岗位上, 才有保证企业的大车轮能有力转动。
三、为人才提供发展空间
优秀的企业领导者从来都注重为员工提供各种提升素质的机会和环境, 在日本, 有很多企业获得成功的秘诀就是奉行“亲如一家”的哲学.这点值得我们中国企业管理者学习。如何让员工对企业产生归属感和认同感?笔者认为:设身处地地为员工解决工作和生活中的实际困难, 为他们解除后顾之忧, 完善基本的失业、养老、医疗等保险制度, 住房补贴制度。只有这样, 才能让他们产生安定感和满足感, 一心一意地扑在事业上, 从而进一步贴近员工与企业的心。
另外, 企业要为每位员工量身定做职业生涯规划, 让他们感到其个人的职业发展前景良好, 有奔头, 进一步增强员工对企业的归属感, 从而愿意留在企业里为企业发展服务和贡献自己的智慧, 营造“天高任鸟飞, 海阔凭鱼跃”的成长环境, 这是企业靠事业留人。
此外, 关于为人才提供发展空间, 笔者认为:为员工提供相应的培训充电机会很有必要。配合公司知识管理, 把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上, 实现资源的合理配置, 帮助人才尽快成长。确立企业内部技术方向的导师制度, 对于新进的高校毕业生, 可建立一个“配人”制度, 即为新进的每一位学生选择一位比较好的“老师”, 做为他们在企业开始新起点的带路人, 从工作态度、工作技能以及对企业的忠诚度等方面带动新员工, 让他们有个良好的开始, 更好地感受企业, 加深对企业的认同度。许多企业以这种研修的方式培养了一批综合型中层管理人才, 使集团的高端人才通过不断学习新知识、新理论, 接受新观念, 为自己开辟广阔的晋升通道。
四、建立考核激励机制
国有企业长期以来存在着吃大锅饭的现象, 虽然改革后企业在员工的薪酬标准上有了大幅度提高, 但仍在一定程度上制约了员工的工作积极性。为此, 我认为, 优秀的企业管理者应在公司内部建立起具有竞争性的薪酬机制, 要根据各职能部门在公司内部的权重, 以及各岗位的岗位职责来设定具有差别性的工资标准, 即所谓有定岗定编, 以岗定薪, 对于中高层管理人员, 则可以根据经济责任状实行年薪制以充分调动他们的才智。以笔者所在的公司为例, 实行了“末位淘汰”和“竞聘上岗”的制度, 以这样的方式真正实现了淘汰弱兵, 精兵强将, 能者上的目的。在全员中树立起岗位竞争意识, 从而较好地消除了“大锅饭”的现象, 整个公司上下形成了一股你追我赶, 赶学帮超的良好竞争氛围。
五、感情留人
俗话说:得人心者得天下。可见, 营造一个温馨的氛围, 用真诚的感情留人, 是十分重要的。企业想要真正留住员工的心, 就必须增加感情投资, 要用真诚的感情去感染人。特别是企业管理者要学会加强与员工之间的联络沟通, 多给予信任和尊重, 人都是有感情的, 任何人在取得成绩的时候都渴望得到别人的认同, 在遇到困难的时候都希望得到别人的伸手援助和支持, 在失利的时候也总是希望得到别人的宽容。往往有时候, 企业管理者对员工的一句表扬, 一句鼓励和安慰的话是任何金钱都无法买到的。
如何让人才有遇伯乐之感?这要求我们的企业管理者必须坚持以人为本, 不能将人才视为财富的创造者和利润的来源者, 应从心底里真诚地将他们当成是企业的主人翁, 当作技术创新的灵魂, 与企业共发展的伙伴, 领导者要放下官架子, 深入员工的生活工作中去, 关心他们的生活困难, 多与员工开座谈会, 从而在领导与员工之间架起一座心灵沟通的桥梁, 笔者认为适时组织一些非正式的联谊活动, 增进员工之间, 员工与领导之间相互了解的机会, 在我所在的公司里, 员工每年的生日都会收到礼物和祝福, 遇上喜事和困难的事情, 领导以工会的名义表示关心和慰问, 其实感情留人很简单, 从日常的每一件小事做起, 让员工在每一个生活和工作细节中体会到企业对他们的重视, 这样, 将心比心, 他们就会视企业领导为知己, 视企业为自己家, 从而也会最大限度地发挥自己的主观能动性了。
摘要：在许多企业里, 人才流失现象异常严重, 许多大学生刚走出校门, 基本把第一份工作当成了跳板, 很难有新人在一家新企业里工作超过半年的, 跳槽一度成为了时尚。这对企业来说是一笔不小的成本支出。对于企业来说, 如何吸引和留住人才, 更好地发挥他们的能动性, 是目前企业管理面临的重要问题之一。
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