楼盘销售经理工作总结（精选11篇）
不知不觉，进入公司已经有1年了。也成为了公司的部门经理之一。现在xx年将结束，我想在岁末的时候写下了XX年工作计划。
转眼间又要进入新的一年XX年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习。在此，我订立了本工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度******万元
二、计划拟定：
1、年初拟定《销售计划》;
2、每月初拟定《月销售计划表》;
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2、制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3、与客户交流方面
在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。
4、在网络方面
充分发挥我司网站及网络资源，做好房源的收集以及发布，客源的开发情况。做好业务工作
以上，是我对XX年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导的正确引导和帮助。展望XX年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接XX年新的挑战。2018销售经理销售工作计划范文
记得以前有朋友问我的人生理想是什么，我的回答是要成功，住别墅开跑车等。数年后我总结：成功和成就恰恰青睐那些有生存危机的人，而疏远那些志向高远的人！一个人理想太远大和没有任何理想一样，都难以成功！所以在我的字典里，理想这个词通常被解释为信念；信念这个词通常被解释为责任；责任这个词通常被解释为职业道德。把追求责任心和追求道德的完善作为目标的人一定会走向成功！
伴着新年的鞭炮声和吉祥如意的亲朋好友的祝福我们开心地迎来了xx年。在电视剧《奋斗》中，徐志森对他的儿子陆涛说：“你想用你的青春做些什么？” 我又在我的青春里做些什么？我希望自己在迈入三十的门槛时无需频频回首，自信而坚定，双手捧满了收获的果实。
今年我的职业路在何方？我已给了自己明确的方向，以下是我的个人工作计划
一、指导思想
以李先生精神为动力，以邓董理论和冯总重要思想为指针，全面贯彻公司的“务实”方针，以独家经销为龙头，以品质保证为基本依托，以开发商、设计院为突破口，以商业信誉为保障，进一步提高服务意识、质量意识、品牌意识，致力于推进天津建筑市场，推进我公司品牌的突破性进展，促进全市建筑质量的提高。
二、工作目标
1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。
2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。
3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。
4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。
三、实施策略
1、坚定信念。
静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。
加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。
3、客户资源，全面跟踪和开发。
对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。
4、商业运作
找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态！
5、走精干、高效路线
项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起, 从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说, 意义非凡。但是如果执行不到位, 或者项目负责制囊括的范畴太大, 不但不能取得预期效果, 反而会流于形式, 增加管理成本。
1 项目负责制在推行中容易出现的问题
(1) 立项不恰当。
尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义, 但耐材行业而言, 特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下, 如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴, 不仅会使日常业务工作变得烦琐, 增加管理成本, 而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说:一些已经成熟的产品, 固定的厂家;经济效益较低, 订货量较小等等, 这些销售活动就没有必要立项。因而, 必须设定门槛, 符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看, 立项标准的制定又必须实事求是, 要从公司的实际情况和实际需要出发, 宽严适度。如果所立项目超出生产实际, 那所立项目必定成为一纸空文。
(2) 履职者素质不高。
做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平, 而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。
(3) 各项工作不够细致入微。
从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲, 到没能详尽了解竞争对手以至于流标;从管理职责的确立, 到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏, 成功又怎能时常光顾。
(4) 奖励不兑现。
近几年, 由于企业经济效益持续下滑, 生产保持非常艰难, 受此牵连, 销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现, 销售人员的工作积极性受到一定的抑制。
(5) 无监造产品意识。
在项目经理负责制流程中, 只要进入生产组织环节, 销售人员就应当代表客户建造产品, 但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后, 表现出“事不关己高高挂起”的态度, 不到发货不着急, 与技术部门、生产部门缺乏沟通, 不能很好地为客户服务, 进而影响到公司的利益。
(6) 成本控制不到位。
目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上, 根据企业的经营目标成本, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细, 控制目标要层层分解到班组, 目标考核要到位。如果成本控制太笼统, 目标成本不分解, 那么成本控制就成了一句空话, 企业也得不到最佳经济效益。
2 对推行销售项目负责制的几点建议
2.1 做好事前控制
(1) 要按照项目经理负责制的立项原则, 合理设定项目。项目要鼓励创新;要有可操作性和可监控性;要有明确的目标或较高的经济效益目标;立项项目要有一定的广度和深度, 具有一定的前瞻性和延伸性。
(2) 项目经理负责制, 是项目经理对项目全面负责的项目领导体制, 企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中, 责任是项目经理负责制的核心, 权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段, 利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致, 才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。
①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构, 一职多能, 密切配合。
②根据项目规划, 细化实施步骤、措施, 合理配置人员。
(3) 销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微, 对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课, 销售手段要尽可能灵活, 确保合同的顺利签订。
2.2 做好事中控制
(1) 必须强化监督检查。
在项目实施过程中, 各有关部门都应建立相应的考核协调小组, 对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决, 并强化考核和监督, 促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告, 绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。
(2) 保持项目落实的完整性。
项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中, 一是要做到建立健全相关制度和措施, 保证项目实施有据可依;二是强调保证人员和机构的连续性, 不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施;三是强调检查考核的一致性和长期性。
(3) 加强项目成本的管理和核算工作。
一是制定项目成本的管理办法, 并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理, 目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标, 并层层分解到车间、班组, 通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作, 以尽可能少的耗费, 在预定的时间、预定的质量目标前提下, 完成产品的生产, 取得应得的利润, 提高企业经济效益。
(4) 加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合, 提供最优秀的服务;采购部门要严把原料关, 不但要提供合格原料, 同时要及时有序;产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话, 项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓, 这是整个项目能保质保量完成的关键点, 是获得企业利润的重要保障。
2.3事后控制阶段
合同执行完成之后, 这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事:一是对整个项目的执行过程进行总结, 特别是不足之处更应当着重分析, 这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富;二是进行业绩考核, 奖惩兑现。这项工作完成的及时, 能有效调动项目有关人员的积极性, 是保质保量完成下一个项目的前进动力。
3结束语
关键词：主动权 流动
很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？
是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？
在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？
1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。
2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。
4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。
5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。
总结作为任何工作都是一个重要环节,是PDCA的再次循环的必须。对于营销战线的经理们来说，总结一段时间的工作，改进不足为下阶段工作做好准备。总结关键是要抓住两个要点：
一、总结要客观、既有成绩也有问题，要用数据和事实说话，要分析存在问题的本质性原因；
二、总结中还要有计划，既要将计划任务分解落实，还要有可行的方法解决存在的问题，并且找到其中的增长点。
一、阶段市场工作总结
1、情况概述
客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话。
比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、简要分析
针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
3、特别说明
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验, 可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
二、下阶段工作计划
1、要全面
将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。或者可以用附件的形式详细说明。
2、要到位
目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目
标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
3、要有突破和亮点
本人加入政企客户部直销团队至今已有一年的时间。 我始终坚持“完善自我、用心服务”的思想作风和工作 作风，扎扎实实工作，积极进取，把推广电信品牌作为 自己恪守之责，努力做好自己的本职工作，为洪山区电 信发展作出了自己的贡献。通过一年来的工作实践，我深深地体会到：坚定信 念，服从领导是克服困难的基础;优质服务、大力公关 是搞好营销的前提;加强学习、提高能力是履行好职责 的基本条件。只有在以上几个方面不懈努力，才能干出 业绩，不辜负领导的期望。虽然一年来，自己在工作上取得了一定的成绩和进步，但我也 清醒地认识到自己还存在许多不足和问题，距离领导的期望还有差 距。比如，在业务知识储备上还有很多不足，在营销技能上还不是 非常成熟，分析问题、解决问题的能力还需进一步提高等等。在新 的一年，我要针对自己的不足，一是要在做好本职工作的同时，进 一步提高服务的质量和水平，进一步加强针对终端客户的宣传促销， 以此提高销量;二是努力提高自身素质，业务交际能力，以适应形 势要求，在工作中不断创新，把精力集中到行业应用及融合套餐上， 多发展手机光纤等业务。
20xx年务必做好以下几点： 1. 多市场走访，多拜访多问候，让市场老板更熟悉我，增加客户 信任度。经常巩固老客户关系，开发新的客源，增加客户的身后资 源开发，做好客户使用信息反馈，发现问题及时解决，汇报。 2. 工作中更细心，做好每天的走访记录，每家客户的登记，绝不 能马马虎虎的记录客户资料。 3. 熟悉工作流程，正确，快速的解决客户问题，争取做到0投诉! 4. 绝对遵守公司规章制度，不做有损公司名誉 有损公司利益的事 情!
总之，我将进一步认真反思自己的工作和思想，实 事求是地总结经验教训，诚恳听取批评意见，积累和增 强做好本职工作的经验与能力，以强烈的事业心，饱满 的热情，高度的责任感努力工作，为提高销售业绩、促 进企业发展做出自己应有的贡献。 以上述职，敬请领导和同志们批评指正。
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开辟了新合作客户近三十个(具体数据见相干部分统计)。2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相干部分统计)
3、市场遗留题目基本解决。市场肌体已逐步恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗
(二)业绩分析：
1、促进业绩的正面因素：
①调剂营销思路，对市场用度进行承包，下降新客户的合作资金门坎。固然曾一度被人背后讥笑，但有效就是硬道理!我公司的思路是促进业绩的重要因素之一。
②加强了销售职员工作的进程管理，工作实效有所提升。
③用进步提成比例和开发新客户给予额外嘉奖的经济鼓励手法，构成了重奖之下必有勇夫的积极心态，也是促进业绩的重要因素之一。
④对市场遗留题目的解决，根据轻重缓急程序，采用坚持公司利益原则，以有效根据处理的指导思路，从而使题目的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售职员对公司的唆使精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格依照终端思路开辟客户，部份客户选择方面存在一定失误!
②销售职员的心态和公司存在薪资制度，均存在急功近利状态。销售职员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的斟酌客户是不是合适公司的合作定位和久长发展。
③客户选择公司产品时更多斟酌的是折扣低价，所以很多未将展底展进终端卖场，乃至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无上风的流通产品。
④大多数代理商的等靠要观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺少视觉上风，宣传促销赠品不够新奇丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺少品牌进市的拉动策略，不能促进品牌的热销。
⑦销售职员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常
⑧销售职员缺少同一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无同一和调和，常常善于市场开辟而不善于市场维护和提升。
二、用度投进的回顾和分析：
(一)用度回顾：
1、营销政策调剂后，市场用度得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相干部分的统计)
2、职员用度的固定风险下降，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力本钱下降，剩余价值提升。(具体数据见相干部分的统计)
(二)用度分析：
1、正面因素：
①公司提出市场用度承包政策以后，最大限度避免了用度圈套，用度超支现象得以控制。
②公司调剂并制定了销售职员新的待遇方案，公司的固定风险下降了，职员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对用度的控制较为盲目。
②市场支持用度和职员用度报销等，营销部存在知情难，无审批的歧形现象，管理没法加强。
③个他人员管理观念陈腐、守旧，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺少科学的流程。
④老板一笔签的现象仍然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售职员的放牧式现
员心理压力和工作危机感，从而使得销售职员的主动性不断增强。居安思危的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效下降。
②公司部分管理职员管理意识守旧，团队管理实效下降。
③销售职员长时间适应了放任式的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期往接受较为实效的管理。
④部份人存在老油条观念，有一定优越感，因此对公司加强管理有和稀泥的想法存在。
⑤部份人心存不轨，希看钻公司管理的漏洞。所以希看公司管理的漏洞一直存在，乃至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希看公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐步增强的管理有一定抵牾心理。
⑦公司管理高层调剂，久经事故的销售职员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到放任状态。
⑧谁都想做好人，缺少主动做恶人的管理职员，管理原则不能坚持，即是一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、基本解决了不按客户订单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司职员有了较同一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐渐明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐渐规范了员工行为，出勤等管理等量齐观，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析：
1、部分协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到工作前线。一方面不能构成管理层面;另外一方面促进了一笔签现象，并让老板处于被动境地。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力进步和完善。
五、存在的主要题目：
1、销售管理无数据：
一份正规地工作总结报告，应当用数据来讲话，可是真实的销售管理必须包括两部分内容：
一、销售回款的管理;
二、销售用度的管理。从而成为真实的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有看远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调剂而尽可能到达最高目标正确度。而公司现时的销售管理，就即是闭着
眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每枪的结果，只能凭着经验往判定，往调剂射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我以为，正确地管理应当是每半个月，财务部分应当向销售部分提供详实的数据，帮助销售管理的判定和调剂，以到达最高管理实效!
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句我要请示老板。本意没错，老板才是终究决策者!但是我以为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：
一、为公司创造剩余价值;
二、为公司解决题目;
三、帮老板分解、承当责任。所以应当是员工主动帮老板分析题目，解决题目，把老板躲到幕后。否则的话，做好人做恶人的都是老板!例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会以为老板不错!若由于其他缘由公司未给支持，客户自然会以为老板太精了!正确在做法，我以为是永久让老板是好人，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理职员，是判定和处理一般题目的责任人，是帮老板做事的。假如大事小事都让老板判定和处理，那就即是是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那末多经理呀、老总呀!另外老板一笔签尽对正确!正确的条件在于各级管理职员有责任帮助老板判定，确保老板每笔都签得正确!
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直夸大管理的层级和跨度(事实上，不管任何组织或群体，成功的管理结构都是呈A外形)。管理的扁
平化，合适小的组织。当组织不断壮大以后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，假如可以的话，各朝帝王都完全没必要设那末多部分，养那末多大臣!就相当于，假如公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理职员就即是养着一群光拿钱不做事的闲人，老板不是在做生意做企业，而是在做慈善事业!
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是把握开关的自动化操纵员。固然，生产线要真正实现自动化，对每个部件的品质要求都比较高，我想作为操纵员(老板)来说，最担心的还是部件的品质!由于部件品质不稳定，一方面操纵员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操纵员会经常扮演更换部件的机械维修工;第三方面，生产
出的产品很难到达预期品质;第四方面，品质不稳定的假如是重要部件，有可能会毁掉整条生产线!
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的进程决定了洗发水的品质!管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省往中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就即是把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有到达预期的结果，或说结果的品质没有到达最好!
差异化销售、组合拳出击
王总告诉我们, 奇瑞叉车是奇瑞重工的重要板块之一。奇瑞涉足叉车制造行业绝不是出于一时的心血来潮, 因此也有足够的信心在集团的支持下将叉车板块做大做强。众所周知, 今年上半年叉车市场的整体销售情况呈现下滑的态势, 而奇瑞叉车同比增长幅度达到30%以上, 截止到7月末, 已完成2012年全年销售目标的52%。在叉车市场遭遇降温的时期奇瑞实现了2011年“井喷式”增速, 这不能简单地归结为进入市场晚、上年基数较小。今年年初, 经过一系列的市场调研和策划, 奇瑞叉车举办了“3·15全国巡回促销会”。这一活动大大提升了奇瑞叉车的品牌知名度和认可度, 让更多人对奇瑞叉车的产品优势有了更直观的认识, 同时也极大地拉动了销量。王总说, 每年的3、4、5三个月是叉车的销售旺季, 往往也是决定全年销售业绩的关键。通过此次活动, 奇瑞不仅销售了数百台叉车, 还与一些持观望态度的代理商达成合作, 收到了很好的市场预期效果。
王总介绍, 奇瑞叉车有三大营销资源优势。首先, 奇瑞集团每年的叉车需求量巨大, 今年会增至800台以上;另外, 奇瑞的发展势头吸引了很多企业通过收购重组而成功地搭载了奇瑞平台, 这些企业将会大量采购奇瑞叉车;第三, 奇瑞叉车拥有海外事业部这样一个专门从事叉车营销的团队, 其所拥有的丰富的客户资源, 使奇瑞叉车远销全球很多国家, 同时享受国家的退税优惠政策, 因此奇瑞对于海外市场的开拓也充满信心。据了解, 在这支精干团队的努力下, 奇瑞叉车上半年出口量达1000台之多。
正确的营销策略无疑是扩大市场占有率的重要因素。王总告诉记者, 奇瑞叉车采取差异化销售和组合拳出击的方法成功赢得了市场。目前, 差异化销售主要是指针对不同区域、不同市场需求来主推不同的产品。比如在上海、江苏、广州等地, 电动仓储车的市场需求较大, 在这些区域由仓储车“唱主角”;而在山东以及东北地区, 内燃车往往是用户的首选, 这些地区内燃车便成为主推产品。对于一个区域的市场需求的正确定位, 决定了差异化销售方式的成功与否。“组合拳”主要是指各类型叉车的搭配销售, 比法保障产品品质和用户的安全, 也会给品牌形象带来负面影响。奇瑞叉车是芜湖市政府扶植产业, 获得了很大力度的政策支持, 相对其他企业更有节省成本的优势 (例如减免厂区、宿舍区的用地租金、政府其他补贴等) 。因此, 奇瑞虽然不会参与低价竞争, 但会采取费用补贴的方式使用户得到更多优惠。
新厂房、多优势、多领域
王总介绍, 奇瑞过去的地摊式生产方式造成产品质量稳定性欠佳, 同时交货期无法很好地满足市场需求, 特别是非标车生产难以保障按时交货。而此次新厂房的落成投产则完全实现了流水线操作、精益化生产管理, 大大提高了产品质量和生产效率, 节约工时, 从而保障了交货期。新厂房合理规划布置备料、结构车间工艺设备, 大大缩短了物流距离。自动焊接机器人等先进设备的应用在保证各零部件生产精度的同时减轻了一线员工的劳动强度, 既提高了效率又降低了能耗。新厂房还兼顾了对节能环保和消防安全的重视。可以说, 精益化的现场生产管理、一流的制造工艺和先进的管理理念为奇瑞叉车创造了更多无可比拟的优势。
目前, 奇瑞叉车全系列产品广泛地应用于各个领域, 其中不乏中石化、浦东机场、大连港、奇瑞汽车、安得物流等等这些人们耳熟能详的企业。王总告诉我们, 奇瑞下一步计划充分整合大客户资源, 借助集团优势拉动整体销售, 同时在“代理为主、直销为辅”的销售模式下, 争取在年底形成200个有效销售网点, 扩大奇瑞叉车的品牌知名度。
有的放矢、稳扎稳打
在2015年进入全国同行业企业的第一梯队行列。奇瑞叉车的发展目标是扩大品牌影响力, 进而进行资源整合, 把企业做大做强。未来奇瑞将通过收购重组在东北地区设立生产基地, 面向东北和华北市场, 大幅度降低物流成本, 为客户提供更好的产品和售后服务。与此同时, 奇瑞叉车将加快芜湖直销公司的发展脚步, 并以芜湖市为圆心辐射周边地区市场。对外不断打造品牌的知名度, 对内则要苦练内功。王总告诉我们, 未来奇瑞叉车将不断加强渠道建设, 优化调整渠道, 同时进一步提升销售团队的素质, 完善产品质量, 使奇瑞叉车更具市场竞争力。此外在产品结构上也会根据市场实际需求进行相应调整, 目前奇瑞内燃叉车占比近80%, 但投入成本与利润比却不尽如人意。而仓储车无疑是未来发展趋势, 奇瑞叉车将会在这一板块加大研发与生产力度。此外, 在管理上奇瑞叉车也会向先进同行学习, 加强对终端客户的掌控能力和规避经营风险的能力, 依靠对制度流程的严格管控保证产品品质, 最大化降低库存, 为后续生产和经营消除隐患。
王总说, 近几年来, 叉车在中国市场的销量巨大, 在亚洲和世界市场占比逐年上升。相信2012年的降温只是暂时的, 而未来十年发展空间巨大, 潜力无限。
在大多数的中国企业里，销售经理实际上主要有以下两大职责：
大单销售。
每隔一个时间段，从销售人员那里汇总销售数据并上报。
这些“销售经理”并非真的销售经理，他们只是在管理自己而已。
销售经理是做什么的？
真正从事销售管理工作的销售经理会履行以下职责，从而使销售人员更高效：
招聘具备一定销售潜能的销售员。
提供产品知识培训。
提供销售技巧培训。
制定产生潜在客户的营销和销售流程。
销售团队激励。比如：为销售团队提供合适的销售工具（CRM软件、LinkedIn、平板电脑、智能手机）来支持销售。
其实,以上五点就是对销售经理的岗位和职责描述。参加我们培训的企业，在接受培训之前，大多数对于销售经理的岗位描述都不清晰。
此外，销售经理也要在以下的各项活动中对销售人员提供支持：
1.目标设定。
要设定具备以下特征的销售目标：
有具体数额或者百分比增长额的目标。
目标可用具体评分进行衡量。
是可达到的销售目标。目标制定是公正的、有一定挑战且基于过去表现的。同时，也要听取销售人员对目标的反馈。
目标是有反馈性的。也就是说对于达成销售目标的奖励机制必须是显著和个性化的。
有时间期限的。目标的设定需要有起始和结束时间。
2.协助成交大客户。
3.充当公司高层管理部门、市场部、客服部等和整个销售团队的沟通渠道。
4.制作“销售人员手册”。
包含下列项目：
如何处理买家异议？
跟进潜在客户时的电话口述稿和邮件跟进稿。
关于公司、产品和服务的市场化信息。
成交语言。
在我们接触的中国企业里，越来越多的客户表达了没有标准化和统一的销售流程带来的困扰。销售手册是销售人员日常使用的销售工具，有了它，对于新销售人员的培训和现有销售人员的管理就有了一个标准和指导。而系统化的企业“销售人员手册”是一个企业销售团队达到一定规模，从优秀到卓越所必经的一个里程碑。手册的制定需要销售管理者和销售人员的共同参与。
5.分析销售成功和失败的经验和教训，并以文字形式留存。
在我们美国的客户中，有一家是联邦政府的供应商，他们每次在获得新客户后都会分析为什么会成功。对于成功客户的分析，使这家企业认识到客户真正重视的是什么。在与新的潜在客户接触的时候，就会更加强调这些关键点。我们在底特律的另外一家汽车配件行业的客户，则会分析为什么失去订单。在2010年，通过反思和分析客户的反馈，他们发现95%的失败是因为销售人员不善于聆听客户的真正需求，并给予合适回应所导致的。这些分析对日后的销售提升起到了非常大的帮助。
6.参与销售人员招聘面试，并采用适合的销售招聘测评工具。
称职的销售经理不光在销售业绩上获得突破，在销售流程的建设和完善上，尤其是销售人员招聘和面试流程的建设上同样有职责。我们在洛杉矶的一家客户在梳理招聘流程时，增加了对新进销售人员销售潜能的评估，并通过评估，有针对性地对应聘者的劣势进行提问。通过对销售招聘和面试新标准的建立，他们的销售招聘成功率从32%上升到了70%。
7.开发不同渠道的销售方式。
包括：互联网销售、代理商销售、电话销售和拜访销售等不同的形式。
我们有一家以色列客户，虽然把公司设在了中国，但新产品要到美国上市，于是他们针对新产品在美国的上市和美国市场该类产品的特性，开发了全新的互联网营销和整套营销自动化系统，解决了相当多的困难。（关于营销自动化，请参考本刊2012年5月刊《亚瑟：关注营销自动化新模式》）
8.确定产品定位策略。
比如：产品和服务的绑定策略和价格策略等。
美国的企业往往会从以下三方面寻找适合自身的定位：
客户亲密度。通过提供高效的客户服务取胜，比如：Nordstrom公司（美国的高档百货连锁店）。
高效的运营。通过最低成本运营取胜，比如：沃尔玛。
优越的技术。通过整合先进和前沿的技术取胜，比如：苹果。
9.制定销售策略。
比如：外部销售中跟进大客户，内部销售（注：针对大多数时间在公司内打电话和上网的销售人员）中跟进中型客户，公司网站向小客户进行销售。
把好销售经理“入口”关
以下是一些面试问题，可供CEO面试销售经理前进行思考：
1.你对卖我们的产品有什么建议？哪种方式比较有效，直接见面销售、陌生电话销售、互联网销售还是以上的综合？
2.我们应该如何在市场上定位我们自己？质量最优？价格最廉？服务最佳？
3.对销售人员来说，最重要的销售技巧是什么？你在这方面，可以为大家提供什么培训？
4.你如何判断应聘者是否具备销售潜能？
5.在销售人员激励方面，你是怎么做的？
6.你如何给公司制定销售人员的薪酬体系？——是根据销售额或者利润率的百分比设置提成吗？是否有必要设置递增的提成制度？提成有封顶还是没有封顶？基数内和基数外销售是否提供不同的提成百分比？新产品和旧产品是否设置不同的销售提成？……
美国500强企业在薪酬体系方面有以下趋势可供参考：
50%底薪，50%提成。
根据利润来提成，而不是根据销售额来提成（可以确保利润）。
递增的提成制度（卖得越多，提成比例越高）。
没有封顶的提成制度。
7. 如何给销售人员设定奖励计划？比如：假期出游奖励。
通过对以上这些方面的询问，CEO可以筛选出那些有潜力的销售经理。
（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）
责任编辑：子荷
天然气销售经理
尊敬的领导、同事们：
上午好！
2017年某某天然气公司超额完成了全年度销售任务，目标任务2400万标方，实际完成2700万标方，超额完成了12.5%，与上年度完成2200万标方相比，同比增长22.7%。
2017年天然气销售部共开发了28家工商业用户，其中11家工商业用户已经入网通气，有1家工商业用户正在办理相关通气手续，剩下16家正按客户要求的通气时间在落实设计、施工和通气等事项。
我的工作内容是拓展工商业用户，也就是搞销售跑市场，行话叫扫街。先把西区企业按行业分类、确定目标客户后重点攻克。搞销售每天要和不同的人打交道，先要搞定保安，然后接触主管，向他打听现在是用什么燃料，请他引荐老总，见到老总就跟他聊企业关心的事情，聊现在的经营环境和未来的发展趋势，积极介绍天然气的好处，跟他算长远经济账，说服企业使用天然气。
保安比较容易打发，给他发一支烟、跟他聊一聊天，多数都能打听到一些信息；主管确不容易打发，主管太在意价格而看不到长远的趋势；而老板又不一样，通过交谈就能建立起信任，比如，某某制药厂老板段总，就跟我说，喜威就找过他，想给他供应LNG，我就跟他讲不要被短时间的利益影响长期的稳定生产，最后他选择了用管道气。段老板是西安人，他喜欢喝普洱茶和抽芙蓉王烟，为了供气合同，我陪他聊了2小时。还有另一家制药厂吴老板，我说跟段老板很熟，他已经用天然气了，吴老板听了马上就答应了签合同。某某药业也是这样，我跟刘老板说，某某制药厂和另一家制药厂都用天然气了，本市的几十家制药厂也都打算用天然气，这个是大趋势，刘老板爽快地就签了合同。
完成一个工商业用户的通气需要完成以下事项。先要去红线内锅炉房或生产流水线查看用气点的位置和环境，然后去红线外查看市政管道在哪里。还要商谈合同细节、跟踪用气时间、跟踪设计进度、施工进度、入网接驳停气、验收通气、充值开卡、故障解决等等这些事项。
开拓市场主要是依靠团队，借此机会，感谢天然气销售部，是大家的辛苦换来了成绩；更感谢各部门的帮助；特别感谢生产运行部和客户服务部，因为每一个用户的通气和维护都需要麻烦他们很多次。
工作中遇到的问题、困难和解决思路、对策总结如下：
1、宽厚坦诚。工程进度协商和用气时间的协商很难但很重要。实话实说，客户要求用气的时间往往是提前的，而施工的进度往往是延后的，这就是矛盾也是现实。因此，宽厚坦诚与客户沟通能够化解双方的矛盾和误会。
2、热情服务。有时一点点的小脾气都可能会丢掉一个客户。因此，在工作中时刻保持热情服务的姿态，保持良好的态度，积极解决客户的担忧和困难，最终让客户签合同。
3、换位思考。解决客户的难题同时是给自己的业务铺路。有个客户到营业厅大发脾气，说是今天开业，已经通知了亲朋好友来捧场，可是还没通气，所以来大发脾气。为了这事，我们来回跑了许多趟，终于帮他通上天然气。很快他就介绍了旁边的店铺用气。
4、积极进取。不放过任何一个发展客户的机会。
比如，天达电器和广东绿洲这两家企业，现在还是用液化石油气，我一直跟他们保持密切联系，争取早日给他们供上天然气。
5、定期拜访、紧密合作。除了拜访客户，还定期拜访安监局、环保局和产业发展局，了解更多的信息，寻找更多的潜在用户和新办企业信息。
6、VIP服务。做好VIP客户的定期拜访服务。失去一个客户是很痛心的，做好VIP客户的服务尤其重要，同时要让更多的客户变成VIP客户。
2018年工作计划
行业地位。某某天然气公司正处在快速发展阶段，需要统一思想，分析总结做好计划，加强管理开拓市场。
不含某某发电厂和另一家发电厂的用量，本市的天然气市场年消耗量超过1亿立方。仅某某化工一年消耗天然气5000万方，另一家化工消耗2000万方，刚刚上马的高新企业设计规模2000万方，还有准备上马的一家环保科技设计规模也是2000万方，以及正用其他能源做燃料的某某陶瓷和某某生物科技年能源消耗量均相当于天然气1000万方。本公司现在年销气量不到3000万方，所占的市场份额还很小。我有强烈的紧迫感。幸好今年已拿下某某车、某某制药、某某建材等较大客户，2018年要往更高端的客户走，集中精力去发展大客户。
速度是效益。拖拖拉拉是会丢掉市场的，某某新材料、另一家新材料、某某包装厂这3个客户就是确确实实丢掉了。所以我们都要注重项目的速度。否则积重难返是可怕的。
竞争意识。某某天然气公司要面对某某管道、另一家天然气这些管道气的竞争对手，还要面对某某、另一家等LNG对手，以及某某能源这类的生物质供应商。所以我们都要有紧迫感，树立起强烈的竞争意识。
新思路。以新办企业和大客户为重点，带新客户去参观老客户，也叫看样版。争取把整个行业，比如医药行业的企业都拉进客户群。执行力。改善办事流程，积极推进项目进展。能够通气的坚决尽快通气，千万不要把项目拖延，因为明天还有更多的用户要通气。精细化管理。在部门经理领导下，做好内部管理工作，完善销售套路，多渠道、勤拜访、积极商洽、了解细节、多思考、抓时机签合同，跟踪工程进度直到完成通气。
目标。2017年初我给自己订的目标是两年内工业用户和销气量翻一番，这个目标基本能够实现。今年目标还要加快，要早日实现一百个工商业用户的新目标。依托现有市政管网，请老客户介绍新客户，以点带面拓展市场，并精心做好工商业用户的服务工作。以上是我的述职，谢谢大家！
首先我们为了提高销售渠道在线上开展了零售商铺，这样我们公司自己销售一部分，减轻压力也能够给我们公司更多的盈利，同样也会吸引更多的合作上，代理上，毕竟我们公司是生产型公司，不是以销售为主，这就给了我们很大的压力，但是想要做好工作还需要找到渠道长，在线上铺开渠道，同时也会在一些大型的平台上，打广告，毕竟，想要获得更多就要先付出，让名气上来，让更多的人知道我们公司，如果连我们公司都没有听过，没有询问过这将会给我们公司很大的压力给我们的工作带来不便。
对于内部员工，积极发挥能力我作为一个领导者，给他们指令一个方形，而他们确实我的执行着，这样能够更好的做好工作，同样为避免出现问题，适当的检查还是必须的，不然如果我们都不去检查工作，不去思考查看员工的情况有如何掌握进度如何保证一起前进，对于犯错的员工严厉惩戒，让他们成为另类榜样，让他们知道这样做是不行的，有必要去解决这方面的问题。这是对他们的关系和帮助。
积极沟通生产部，毕竟我们如果刚靠着产品去销售，这并不能够很好的解决问题，我们在销售的过程中经过销售统计能够寻找到当前市场需求最大的产品，同样这样的产品因为市场需求大，给我们的机会也就更多，更方便我们去做好销售，针对这些产品生产部有必要调整生产方向，减少损耗，提高生产，让畅销产品更多的倾销的市场中，让更多的客户得到更多的回报这也是我们工作的方式，为了拉拢更多的客户而准备。
同时派遣市场调研团队，寻找我们销售的情况，消费者是最好的见证者，也是忠实的客户，值得我们去信任，也值得我们去相信，这会给我们很多的机会与空间，对于这些，我们每个人都可以开展更多的机会，联系更多的客户，毕竟公司都是一体的，不同部门之间的配合紧密才能让我们公司发展更上一层楼，让我们的工作有更好的发展，对于简单的事情，却需要细致的去分析去考虑掌握方向和渠道，找准问题所在。
谈判法则七：千万不能让客户结成战略联盟。“商人重利轻别离”，拆开他们的最好方法是“利”字。
重新分烟．点燃。然后我一字一顿地说：“公司的政策你们都知道了，我惟一的决定权是可以灵活掌控保证金，还有就是销售指标。现在我说个数，你们考虑一下。陕西年销售指标500万元，保证金15万元；山东销售指标800万元，保证金25万元。我依次从东减到西，你们中间的郑州销售指标是600万元，保证金20万元。”
这一句真好比重磅炸弹，山东的z先生有点蒙了!他激动地跳起来：“我山东为什么要25万元?你公司的政簧上不是说10万元吗?你给我讲理由，什么理由收山东25万元?”
谈判法则八：激动意昧着冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。
我正想回答，恰好手机响了。“其他客户等我的时间太长了，我去一下，马上回来，等会我们再细说”。z先生本想拉着我，又有点不好意思，只好说：快去快回，我等你。
巧妙离问
现在，Z先生给我发烟了。
他先发话：“你说我山东为什么要25万元?你公司的政策上不是说10万元吗?”
虽然语气很缓和，但我还是能感觉到他内心的激动。这时候的他，已经忘了产品问题、价格问题、广告问题等等，脑子里只有这个25万元的保证金，还有就是山东为什么比陕西多了整整10万元。
再看陕西的L先生，一付不急不躁的样子，似乎还有一丝庆幸。看来这个25万元起作用了。因为在L先生的心中，已经留下了一个比较划算的感觉，他已经初步接受了陕西15万元保证金的条件。
“我们先不讨论这个保证金的高低问题，我先谈谈公司关于保证金的政策和我个人的想法。在这个保证金上，我是有自己的小算盘的。首先，公司只给了我一个下限，就是不要低于10万元，但我为什么要开得这么高呢?这对我个人来说，没有一点好处，反而还让你们感觉我为人不地道……”z先生马上摇手说：“没有这回事，你是为了工作，我们都理解。”
“保证金额度收取的参考依据有三点：
第一，是根据市场类别、份额的大小。在我这个区域，山东是首富(我原先负责西北线，后来中原区经理撤职，我接管了山东、河南、江苏与安徽市场)，是最好做的服装市场，所以你的保证金最高。而陕西呢，除了西安、宝鸡、榆林、咸阳几个地方市场好做一点外，其他几个市场都不理想，所以陕西的保证金最低。”
L先生马上附和说：“对对对!陕西市场确实不好做，和其他几个市场比差远了。”
谈判法则九：两个客户同时交流，要有抑有扬，有松有紧，有高有低，错位谈判。
z先生连忙说：“我山东也很难做。你想想看，山东有多少品牌?而且批发市场这么乱，济南有，淄博有，即墨有，山东真是乱得很、穷得很，你说山东好，实在是看走眼了。”
“山东、陕西与河南是我这个区的重点市场。我曾经详细地考察过，在山东待了8天，陕西7天。你没去过陕西，山东与其他几个地方相比，真不知道要好多少。所以我坚持一点，就是山东的指标和保证金最高，河南第二，陕西次之。这次兰州与新疆客户我没有邀请，因为公司给我的年度销售指标2000万，你们两个市场加上郑州就可以给我完成，我多面撒网还不如重点做好几个市场，产值一样完成，你们说是不是?当然，如果这次有客户过来，新疆我定的是300万元销售额和10万元保证金，兰州我只要收取5万元就可以，因为兰州太小了。我这个人做事喜欢直来直去，现在把所有的底都交代出来。我觉得做事先做人，双方的合作一定要开诚布公。有话现在先说完，先小人后君子。先把你们诓进来，再一步步拉紧政策的做法不是我的本性。”
一番话说得两位客户连连点头称是。
谈判法则十：招商洽谈七分真三分假，务实忌虚，起码要给客户诚实可信的印象。
针锋相对
“第二，这个保证金是根据我预测的市场拓展进度来衡量的。山东明年开20家专卖店有没有问题?”我问。
z先生回答：“这个很难说。市场拓展很难预料，经销商要看产品要看政策，现在品牌又这么多，不好做。”
“如果山东一年开不了20家店，那真不能做了，因为你明摆着亏钱。”
Z先生一听急了，说：“那是，如果做不了20家店肯定要亏的，像我做的那个品牌从今年8月做到现在都有20多家店了。这一点你放心!招商对我来说不是问题，但是要我现在保证20家店，那我也说不上来，只能做到哪算哪。”
我笑笑，说：“我现在不是要你保证，而是从客观的角度来分析明年开20家店有没有问题。”
“那应该是没有问题的，从理论上讲这是可以做到的。”他可能发现刚才自己有点急躁，说话的语气缓和下来。
“既然20家没有问题，那就来谈谈25万元保证金的合理性。为什么是25万元呢?因为我是按25家店计算的，保证金一家店1万元。我公司对经销商收取的保证金是2万元一家，公司也强制性地要求代理商发展下级终端时要收取保证金。你们收2万元一家可能有难度，但是1万元一家的水平必须保住。如果这样算的话，你交的25万元保证金其实只是替下级经销商代付一下而已，这钱都是下线经销商出的。而陕西市场我定的计划是15家店，所以我收15万元。L总，你认为我这个开店计划是否合理?”
这时我就改问L总了，因为他肯定能接受我这个拓展计划。
果然，L先生说：“陕西1年开15家店的难度不大，因为我自己就有4个门市，再开十几家没什么问题。就是我那里穷，很多经销商不愿意多交保证金，就是交保证金，最多也是5000元。所以希望公司在保证金这方面能少收一点就少收一点。”
听话听音，我知道他已经接受了15万元保证金的条件，只不过还是希望我能让一点。
Z先生立即就接上了L先生的话题：“公司收取保证金容易，我们代理商收就难了。像L总说的，经销商最多给你个5000元了不起了。”
于是我反问他：“你收了5000元的保证金能对下面的客户起制约作用吗?”
他笑着说：“哎呀!你不知道我们的实际情况，只有经销商制约我们，哪有我们制约他们的，哪一个经销商不是欠钱进货的呀……”。
这次我打断了他的话：“经销商欠钱进货，不是他们没钱，而是代理商自己养成的。政策不能坚持，你怎么做都没用，可能明天经销商过来说不做了，除非你给他让利。像收保证金一样，你能收5000元，其实就能收1万元。经销商跟你合作，不是说你收不收保证金，而在于品牌产品、价格是否能接受。所以今后Q牌的经销商，你收的保证金最低不能低于1万元，因为你也说了，收5000元保证金根本不能对经销商起牵制作用，那么保证金也失去意义了。”短暂的沉默，抽烟，喝茶。
诱之以利
我继续我的话题：“第三个理由是公司内部的问题，是我与区域经理间竞争的问题。这次订货会我估计会有12个省代理签约成功，我这个片区4个，另外一个是江苏，但是江苏我不放重点，因为我精力有限，我只全身心做山东、河南、陕西市场。跟两位说句实在话，我是个野心很大的人，凡事要么不做，要做就是最好，现在我的理想是我区域的客户是全国最好的客户，我要把前三位的名额都争取过来。这么多客户，公司不可能一碗水端平，政策肯定有侧重。早在公司做营销计划的时候，就明确2004年只扶持5家省代理。怎么来定这5家?现在大家都是初次合作，凭的就是各代理商投入的大小，现在很明朗的一点，我区域的保证金额度是最高的，我料定其他三个区的保证金额度不会超过12万元，这个数字一对比，你们说公司的政策会向谁头上倾斜?”
我顿了顿，他俩都没说话，我只好继续：“一个市场做得成功与否，千万不能忽视公司的扶持政策。最简单的例子，旺季时谁的货先配发?畅销款先给谁?都直接影响到你们的生意好坏，所以我们要削尖了脑袋往公司重点客户名单里钻。我待过很多公司，没听说过不是重点客户而生意做得很好的。”
言尽于此了，我不再说话。
谈判法则十一：要注意何时结束，语多必失。
请将不如激将
冷场。
因为我的这番话他们是认可的，但是认可我的观点也就默认了保证金的额度，所以他们都不说话。
半支烟的时间过去，我决定先搞定L先生，就问他：“你这里没什么问题的话，我们要不现在就签约?因为刚才我出去时C总有交代，其他区的客户都在今晚签约了，营销副总在酒店现场办公，今天要把协议订妥，明天就可以安静地订货了。”
L先生一愣，然后看了看z先生。Z先生说L总你自己看着办，我还要考虑一下。L先生就说，我这里没什么问题，今天签约也行，你刚才讲的都很有道理，就是产品方面我明天想和C总交流一下。我说这是肯定的，明天c总一定在公司恭候大驾!边说边从公文包里拿出了合同。
Z先生看着我填完第一份协议书，忍不住了，说道：“我还是不甘心，凭什么你要收我25万元的保证金?你陕西的合同等一会儿签，要做我俩一起做，你这样单独放我在一边是不行的。”
我停下笔，略做思考状，说：“要不这样，你如果嫌保证金太高，我收你10万元的保证金，但是要把胶东半岛划出来。”
话音未落，z先生马上说不行不行，要做就是整个山东。
我再做沉思状，说：“要不这样，我看你也很诚心地看好Q牌，或者我们协议先草签，空着保证金这一栏，我顶着受批评的风险，待会一起去和营销副总说一说?因为这个保证金额度是我们区域经理自己报上去的，现在要老总替我善后，实在不合适。”
Z先生马上说这可以的，并让我放心，他自己要与老总谈。
于是，我先把陕西省代理协议签好，再草拟山东协议，这时已是晚上12点多了。陕西L先生一看已没有什么事，就先告辞了。Z先生本来很想同L先生一起去营销副总处，但被L先生婉言谢绝了。
很快，我带Z先生去了营销副总处，但立马找个理由出来，在偏僻处给营销副总打电话，说你拖个半小时，然后再让5万元的额度。因为我知道z先生谈判的技巧，营销副总不是他的对手。对于他只有干拖，硬性地明确态度。后来，以20万元保证金成交。
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