房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文（精选9篇）

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文 篇1

现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文 篇2

关键词：房地产企业,全面预算管理

面对全球金融危机和国家严厉的宏观调控政策, 房地产行业进入“寒冬”, 如何使企业保持核心竞争力, 如何在进入微利时代保持企业盈利?不少前瞻性的房地产企业把诞生于制造业的全面预算管理导入房地产行业, 通过实施全面预算管理有效提升了企业对计划、协调、控制的能力。但是对于大多数房地产企业全面预算管理面临不少困难。本文从以下六个方面介绍了房地产企业如何建立全面预算管理应用体系。

一、重塑全面预算管理理念

全面预算管理是指企业在战略导向的系统管理, 在对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划基础上, 对企业人、财、物、信息等资源进行统筹规划, 通过预算的编制、执行、控制、考核等管理环节, 以帮助企业实现战略目标的过程;房地产企业的全面预算管理以现金流为核心、以项目预算为基础。

二、完善全面预算管理组织体系和制度体系

全面预算管理组织体系是在现代公司治理结构下的组织体系, 因此, 在预算组织设计上, 必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系, 按照两权分立的原则, 董事会拥有决策管理权, 经营层拥有决策控制权。这种权利划分符合公司内部治理规则, 体现了现代公司内部控制的理念。

针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设, 实现以规章制度规范预算管理全过程, 使预算管理有章可循。同时, 在预算管理实践中不断修订和完善预算管理各项制度。

三、建立成本数据库和全面预算管理标准

房地产企业应在项目开发过程, 根据高层、小高层、花园洋房、公寓、写字楼、酒店、地下车库等各种物业类型分别建立项目成本费用数据库, 在对项目成本费用分析研究的基础上, 结合行业标杆企业的先进水平, 建立一套符合企业实际的定额标准, 同时定额标准要具有一定的先进性和挑战性。在预算管理过程中, 根据新材料、新工艺的发展变化及时调整更新定额标准。为企业全面预算的编制、控制和调整等各项预算管理工作提供参考依据。

四、改进预算编制方法, 加强项目预算

传统的预算侧重的是短期效应, 以年度作为预算周期。对房地产项目来说, 由于其开发的特殊性 (即周期长达2年~3年或以上, 不确定性因素多) , 编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。因此, 改变预算编制方法, 调整预算编制周期, 结合经营计划加强项目预算的编制。

1. 预算编制与经营计划联动

一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 须与开发的房地产产品类型、面积、销售均价挂钩, 然后分解、预测出各物业类型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。如在编制滚动预算时, 有已结算或新增加工程项目, 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照经营计划、工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至责任人。三是将项目预算的年度收入、成本、税金等项目分类汇总即可形成公司全面预算。

2. 重视现金流量预算的管理

预算管理一头连着市场, 一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象, 因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系, 而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”, 合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 步步为营, 具体是:从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解, 针对每一份合同单独制定付款计划, 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理, 当有其他原因导致付款计划变更时, 及时调整预算并妥善处理有关事宜。

五、加强全面预算管理的执行和监控

全面预算管理的难点在预算编制, 而重点在于预算的执行和监控。首先, 公司的预算执行必须依据公司预算执行制度, 在授权范围内进行。其次, 有力的监督控制是确保预算执行的保证, 同时, 预算执行与预算监控是同时存在的。实务中应该以预算为控制标准, 以保证预算目标完成为控制的目的, 以预算控制制度为控制依据采取各种控制手段和措施对预算执行情况进行有效控制。

总之, 房地产企业的全面预算管理以项目成本控制为基础, 现金流控制为核心。一方面, 房地产企业通过不断深化项目的目标成本管理, 从企业实际出发, 瞄准企业内部标杆或者行业标杆, 建立全员的成本管理意识, 加强成本与费用指标的控制, 确保企业利润目标的实现。另一方面, 通过收支两条线管理, 确保项目资金的及时回笼几各项资金的合理支出, 从而实现资金的集中管理, 集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配, 削峰填谷, 降低财务风险, 实现稳健的现金流管理, 提高企业的运营效率。

参考文献

[1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理.财会月刊 (理论) , 2006年第2期[1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理.财会月刊 (理论) , 2006年第2期

[2]曾维林, 谢爱萍.战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用.中国管理信息化, 2008年第2期[2]曾维林, 谢爱萍.战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用.中国管理信息化, 2008年第2期

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文 篇3

【关键词】房地产企业管理；全面预算管理；概况；问题；措施；组织机构

一、全面预算管理的概况

20世纪80年代以前，企业的生产、销售等所有内容都被归入财政预算，其预算管理体系并不完善。随着发达国家管理会计理论与实践的引入，预算管理在部分企业中才以全面预算或总体预算的形式被采用，随着社会经济发展水平的不断提升，市场竞争愈加激烈，为对其自身竞争力进行全面提升，企业的预算管理职能、作用及范围得以不断深化。全面预算也被称为总预算，其能够对企业未来一定阶段的所有生产经营活动财务计划进行充分反映。其目的为企业目标利润的实现，销售预测为开端，以此预测生产成本、现金收支等，且进行预算损益表、预计资产负债表的编制，且将未来期间企业的财务状况、经营现状充分展现出来。

某房地产企业作为国内知名房地产企业之一，专注于系列城市优质产品开发，具有国家一级开发资质。在企业发展过程不断探索与创新管理方式。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，提高预算管理水平，对企业市场占有率、盈利能力提高具有关键性的作用。为此，必须重视企业全面预算管理，实现其现代化管理水平提升，达到企业资源配置优化的目标。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

在推进全面预算管理运用中，大多数房地产企业已初步构建全面预算管理体系，该体系为全面预算管理在企业管理中的实施提供了根本依据。但企业经营管理中，其全面预算管理还存在诸多问题，具体如下：

1.全面预算管理组织机构不完善。预算管理委员会为全面预算设置的最高管理机构，其受企业法定代表人、董事会领导。但我国大部分房地产企业并没有建立完善的全面预算管理组织机构，一般由财务部门负责预算编制、执行情况，这样不仅会对预算权威性造成严重影响，还会降低预算独立性。此外，需合理配置预算管理机构人员，紧密联系财务部与其他部门之间的关系。

2.预算编制流程不规范。作为衡量预算编制科学、合理的标准，必须确保预算编制程序的完整性，这也是顺利执行预算编制及完成年度工作的重要保障。目前传统同比例增加收入或成本费用减少方法及固定预算法过于简单，无法对资源工作合理支出规模进行准确确定，这都增加了预算编制的难度。同时，还存在预算编制数据不合理，预算执行效果不佳等问题。大多数房地产企业为加快工程进度，往往存在设计概算超过估算指标、施工图预算高于设计概算等问题。这些问题的长期存在，都会加大预算指标和实际执行情况之间差距，导致预算指导作用无法充分发挥，致使预算管理形同虚设。

3.缺乏有效的预算考核与激励机制。大多数房地产开发企业都存有考核与激励机制落实不到位的问题，这对企业预算管理目标的实现起到极大的影响。现阶段在房地产企业内，其预算管理实行中考核能力不足现象极为常见，主要体现在没有明确考核部门的职责、没有具体的考核内容、没有形成考核工作制度化及考核标准不规范等，这些问题的大量出现，导致无法全面实施企业预算管理体系。

三、房地产企业全面预算管理的措施

全面预算管理作为房地产企业经济活动顺利开展的重要条件，是提升房地产企业预算管理水平与经营管理的一项重要内容。新经济环境下，房地产企业必须在全面了解全面预算管理重要性的基础上，根据房地产企业发展实际情况，制定科学有效的管理措施，实现企业财务管理水平的提升，并为社会经济发展提供强有力的保障。

1.全面预算管理机构的设置

在房地产企业管理中全面预算管理机构起到主导作用，其对预算决策、组织、审批与监控相关机构负责，其中，企业预算整个监督控制由预算控制机构负责，以此保证预算编制的合理性、达到有效执行的目的。

2.全面预算管理流程的构建

围绕预算房地产企业开展的所有管理活动为全面预算管理，其中确定预算目标、编制预算、控制预算等都是全面预算管理流程的主要程序。具体内容如下：

首先，与企业具体情况相结合进行预算目标的制定。企业全面预算管理的实施，需先进行预算目标的确定。预算目标确定后可实现企业管理水平全面提升，明确各个部门之间的职责。同时在预算目标制定中，应与企业实际情况相结合，以此为工作绩效评价提供可靠标准。

其次，全面预算编制程序的合理选择。编制全面预算的实际过程为全面预算管理编制程序，是细化目标与责任具体落实的过程，也是配置资源的过程。一般选取由上到下、由下到上或上下结合的方式进行预算编制。预算编制程序需与企业组织形式、预算编制模式等充分结合，企业组织形式不同，则其预算编制模式也不具相同。通常选取固定预算与弹性预算作为全面预算编制的主要方法。在预算编制时，需对企业资源、经济活动等进行充分考虑，利用市场调研、预测等方式，评估企业未来活动。

再次，有效控制预算。作为业绩管理的重要依据，需有效监控预算执行情况，这样能够对全面预算管理进行及时有效监控，以此达到预算目标，防范风险，提升效益。

最后，作为预算管理的主要内容，预算分析需由预算执行部门负责，如预算目标和具体情况存在的偏差较大，需及时找出问题，做好改正工作，以此对预算科学性、合理性等进行全面提升，且实现预算管理水平提升的目的。预算分析是预算控制过程的信息反馈，将预算分析的过程、结果形成面向企业内部所有管理层的内部报告，可对预算执行情况进行有效控制，及做好业绩考核工作。同时，还能对企业资产、收益进行更好规划与控制，以此达到有效配置与管理资源的目的。

3.预算考核指标体系的建立

在全面预算管理中，预算考评处于过渡阶段。将业绩评价信息反馈与调控应用于财务活动、预算执行过程，可对具体业绩及预算差异进行及时发现与改正，进而有效控制经营活动过程。作为一个完整系统，预算编制、执行与评价具有相互作用，以此有效控制整个企业经营活动。构建全面预算考评指标体系与预算激励方法的有效实施都是预算考评的重点。在预算考评时，应对其具体执行过程与预算目标是否一致进行分析，且对预算执行进度、质量进行考查。同时对预算责任部门发出性质不同的预警提醒，以此达到预算管理水平提升的目的。

在预算激励方式选用中，应按照员工需求层次，进行不同方式的合理选择。应充分结合长期奖励和短期奖励，这样对企业现金流量安排极为有利，也可有机结合企业与员工的长短期利益。同时，还需充分结合预算目标的实际完成数与原预算目标，增加员工对企业整体价值与竞争力的关心程度。除此之外，还需对个人薪酬内可变薪酬的比例适当增加，实现其与组织预算考评结果挂钩。同时弹性薪酬的合理运用，可紧密联系奖惩和各个员工的自身利益，但需对考评指标是否科学进行充分考虑，避免因组织评价指标问题，降低员工积极性。

四、结束语

综上所述，作为房地产企业管理的出发点，全面预算管理方式的合理确定极为重要。全面预算管理是对企业整体战略与具体经营目标的充分反映。为有效提升企业全面预算管理水平，必须与企业自身预算管理特点相结合，综合运用系统性的理念，从战略高度进行全面预算管理整体构建，为企业可持续发展提供强有力的保障。

参考文献：

[1]杨肖女.我国房地产企业全面预算管理优化研究[D].吉林大学2009.

[2]余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务.2015（06）.

[3]王臻.关于房地产集团公司全面预算管理系统的研究[J].商业文化（下半月）.2011（07）.

[4]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界（学术版）.2012（11）.

[5]万江涛.企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].现代营销（下旬刊）.2015（11）.

连锁商贸企业全面预算管理应用 篇4

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

房地产全面预算管理与成本控制 篇5

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

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四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

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目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

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 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

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企业实施全面预算管理的五大误区 篇6

世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。

怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。那么什么是预算呢?

预算是一种系统的方法，以职能、业务及计划为基础，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，达到效率管理的目的。

是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同;任意漂流，可能无法达到希望的目的;而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。

企业是一个由各个系统组成的一个整体，因此，企业必须实施全面预算。所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。但企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题和盲区。

一是为预算而预算

企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低globrand.com的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。

二是认为编制预算属纯财务部门的事

很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，

尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，而非代替具体的部门去编制预算。

三是片面追求预算编制的准确度

预算是企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。因为环境的不确定性，我们对未来一年的结果都考虑定夺的非常准确是不现实的，年度的全面预算方案更多是指导性的，企业的具体实施要靠以日保周、以周保月、以月保季、以季保年，企业整体响应内外部环境的变化。制订年度全面预算的作用在于，在制订方案的过程中，各单位/部门的负责人对企业和部门的状况预先分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、产品价格等。对一些不确定的重大问题，拟定了方案，资源的取得也预先做了准备，提升了日后经营管理的效率。

四是预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

五是管理部门的预算考核只注重费用节约额

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文 篇7

一、房地产企业实施全面预算管理的作用

1.促进企业落实战略目标。全面预算管理既是公司财务管理体系的核心, 也是企业管理体系中的综合性战略控制工具, 更是落实企业战略目标的重要控制手段。企业战略目标通过全面预算管理加以固化和量化, 企业对各项预算的有效监控, 将确保最大程度的实现企业战略目标。

2.优化配置企业资源。通过全面预算的编制和平衡, 企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合, 协同各种业务活动和管理方案, 使企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动, 实现企业有限资源的最佳安排使用, 避免资源浪费和低效使用。

3.强化内部以明晰企业各层级管理人员的职责与权限。通过对全面预算执行过程进行动态监控, 强化企业内部控制, 有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡。

4.有效防范经营风险。全面预算管理作为公司整体管控的重要工具, 针对战略定位风险、业务模式风险、投资风险、战略管控风险、运营风险等经营风险, 坚持以控制风险为目标, 进行事前、事中、事后监控, 通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距, 可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。全面预算管理还可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况, 根据预算结果来预测其中的风险点所在, 并预先采取一些风险控制的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。

5.有效提升经营业绩。全面预算和企业战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接, 能够有效激励并约束企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用, 切实提升经营业绩。在全面预算执行过程中, 通过加强对成本费用的支出控制, 有效降低公司的运营成本, 通过关注收入和成本这两个关键指标的实现及变化趋势, 促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应, 切实提升企业的应变能力, 有效提升企业的经营业绩。

6.促进房地产企业实施精细化管理。中国的房地产行业发展的时间还不是很长, 整个行业的发展尚未达到成熟的程度, 一度房地产作为一个高利行业, 根本就无需考虑企业的精细化管理问题。随着房地产行业发展态势趋于平稳, 且国家对房地产行业的重视, 未来的房地产行业将实现良性发展, 竞争将日趋激烈, 这就需要企业进一步加强管理。全面预算管理作为一种成熟的管理工具, 无疑将促进企业精细化管理, 提高竞争力。

二、房地产企业全面预算的主要内容及编制

一般而言, 房地产企业全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算三个部分。

1.业务预算是反映企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算, 是其他预算的基础, 包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、成本预算、费用预算等。具体讲, 主要业务预算是企业预算中的核心指标, 一般为:新签合同额、营业收入、营业成本、毛利率、净利润等;项目进度预算, 根据企业自身需要控制的进度节点进行编报, 主要指标为:项目定位策划完成、施工图设计完成、施工许可证和开工日期、预售证取得、基础工程达到±0、主体封顶、竣工验收、交付客户等时间节点;销售预算, 可选择预计的签约销售面积、签约销售额、回款额、销售费用等指标预算;库存预算, 是指取得预售证达到销售条件但未售出的产品库存量。主要预算指标为期初库存面积与货值、新增可售面积与货值、销售面积与货值、期末库存面积与货值以及产品的去化率等;开发成本预算, 主要选择成本控制中的关键点;项目投资预算, 主要以项目总投资额、剩余投资额、净投资额、未开发土地储备等指标为预算目标;费用预算包括销售费用、管理费用、财务费用三个方面, 具体指标可根据财务报表中的科目及管理需求进行设定。

2.资本预算包括固定资产投资预算和无形资产投资预算, 具体指标根据会计准则及实际情况进行确定。

3.财务预算包括融资预算、税金预算、资金预算、财务报表和管理报表五部分。融资预算中融资额及融资成本是不可缺少的两个指标, 其他像银行借款、非银行金融机构借款、股权筹资等指标可根据需求选定。税金预算包括预缴税金和应交税金两部分, 预缴税金涉及到的税种主要有营业税金及附加、土地增值税和企业所得税等。资金预算包括资金的流入、流出情况, 为了加强对资金的有效监控, 在年度预算的基础上需滚动编制月份资金预算。财务报表由预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表组成。管理报表用于测算整个项目的利润水平、投资回收期及投资收益率情况, 通过分析可验证其能否达到计划任务书的预定盈利目标。财务状况和经营成果预算可以选用在编制过程中, 可将预算指标固化到表单中, 便于在预算执行过程中的控制、分析及考核使用。全面预算编制表单要考虑以下三个方面的因素:第一, 预算编制表单与编制内容要一一对应。在预算编制表单中要体现房地产业务特点、管理重点、战略意向等内容, 这是全面预算编制表单设计的基本要求;第二, 全面预算表单要呈现系统性。全面预算编制内容之间是相互关联的, 因此, 相应的编制表单也是一个有机的整体, 表与表之间有着严格的勾稽关系;第三, 有效利用信息化手段。全面预算的编制工作量较大, 要通过信息化手段固化预算编制、分析表单及预算管理流程, 要以全面预算管理为主线, 并与其他相关业务系统集成, 按管理需求形成企业管理决策的信息平台。

三、全面预算在房地产企业中的实施应重点抓住的几个环节

1.建立全面预算管理组织体系。为统一管理, 企业应建立全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任单位等三级组织。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构, 其主任 (委员会的负责人) 由企业负责人担任, 负责制定全面预算管理的基本原则和目标、审核和调整全面预算实施方案、协调预算实施过程中出现的重大问题、对全面预算实施结果进行考评和奖惩。预算管理办公室是全面预算管理委员会下设的预算管理日常工作机构, 由企业内部相关职能部门组成, 需明确牵头部门, 并配备专职预算人员, 负责预算管理的日常工作。预算责任单位, 是预算管理的参与与执行机构。企业范围内的各单位、各部门均为预算责任单位, 主要负责编制本单位预算;执行预算目标, 并落实预算控制措施;定期进行预算分析, 并提出管理改善措施;根据预算执行情况, 进行预算调整申请发起;协助预算考核部门进行预算考核相关工作。

2.建立全面预算管理的相关制度。为保障预算实施效果, 企业要以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求, 建立全面预算管理的相关制度。主要分为三个方面, 一是全面预算管理制度, 是全面预算管理的指导性、程序性文件, 整合程序文件中的相关要求, 结合企业自身管理特点建立符合管理需求的全面预算管理制度, 包含全面预算管理的组织和职责、全面预算管理的内容;二是全面预算管理流程文件, 是全面预算管理方面的程序性文件, 要适合全面预算管理相关人员的实际使用, 包含全面预算的编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等方面责任中心的权责及工作流程;三是各种管理制度及办法, 是企业基础性管理文件, 用于指导各业务和财务管理的具体工作, 是全面预算管理的配套管理办法。

3.建立适应本企业的全面预算管理流程。全面预算管理是一个闭环的全流程管理体系, 不能停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥全面预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理的闭环流程应包括:预算目标制定与分解→预算编制→预算执行控制→预算监控分析→预算调整及预算考核。

4.预算执行控制。企业的预算方案一旦下达, 就具有指令性。各预算执行单位必须认真组织实施, 将预算指标层层分解, 形成全方位的预算执行责任体系。依据重要性原则与经济效益原则, 结合地产行业的业务特点以及管理重点, 应将“成本费用”、“资金支付”确定为企业预算控制的重点内容。

5.预算监控分析。全面预算监控分析主要用于跟踪全面预算的执行和完成情况, 比较实际与预算的差异, 分析差异原因, 制订改进措施。企业可按自身的管理需求按月、季度、半年度定期进行预算分析。

6.预算调整。预算一经批准下达, 一般不得调整。在预算执行过程中确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化, 或发生重大临时预算项目, 或出现重大不可控因素等, 可以申请调整预算。

快消企业全面预算管理的应用探讨 篇8

【关键词】全面预算；快消企业；应用策略

一、全面预算管理的重要意义

全面预算管理是企业为实现其战略目标对整体经营活动、经费收支的一系列量化的计划安排，是对企业内部各项投资资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段；涉及到企业全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。全面预算管理作为现代企业制度的重要组成部分，对企业的发展有着以下重要意义：

1.使企业年度目标明确和数字具体化。预算可以把年度目标拆分成数字目标，落实到部门和个人，便于个人和组织理解及执行。

2.协调企业的全部业务活动。预算目标一旦确定，就成为公司各部门共同的沟通语言，唯一的协调工具，帮助企业各部门紧密配合，为完成总体目标而共同努力。

3.控制企业日常的业务活动。以预算作为标准，及时跟进业务活动进程，及时采取有效措施，尽可能保证预算目标的实现。

4.评价企业年度的工作业绩。预算成为一种客观评价的依据，通过实际达成与预算目标的比较分析，可以检查各部门及个人的业绩完成情况。

二、基于案例分析的快消行业全面预算管理的应用现状

1.雅培公司全面预算管理管理体系基本简介

自20世纪20年代起，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将预算引入企业管理，随后被大型现代工商企业普遍使用。雅培作为美国道琼斯成份指数公司之一的百年公司，财务稳健是一直遵循的首要原则，对全球的事业部和分公司提倡和实行分权式的民主参与管理，采用预算管理，提倡自上而下、自下而上地沟通循环，不断促进企业资源的合理配置和有效利用。雅培公司的预算管理体系主要包括企业战略与预算目标制定，预算编制，预算执行与控制，预算分析与考核以及信息化建设等几个部分。将预算目标分为基本业务预算、财务预算和专门决策预算三大部分，其核心编制及控制过程如图1所示：

预算编制是全面预算管理的基础，是预算体系运行的关键开端。预算执行是预算体系的具体实施，是预算目标是否得以实现的关键，是全面预算管理体系中的核心环节。预算反馈和预算评价一般通过预算分析来实现，即对预算执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行深层次的分析。预算调整体现了预算协调职能以及预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力补充。

2.快消行业全面预算管理体系的难点及问题

凡事预则立，不预则废，如上图所诉，全面预算管理体系在雅培公司等所在的快消行业得到了很好的应用。但随着外部经济、行业环境及内部企业组织环境的重大变化，传统的全面预算管理实务面临着管理陈旧，缺乏灵活性及有效激励等现实问题：

（1）固定预算编制缺乏灵活性。公司采用的全面预算管理体系采用定期的年度预算，一般在其执行年度开始前五个月左右进行编制，经过各级管理层反复讨论及协调，最终在年度末确定。年度预算一般与会计年度相一致，便于预算执行结果与业绩的考核和评价。但这种固定预算也有一定的缺陷，难于预测未来预算期的某些活动，尤其在近几年经济大环境波动及某些竞争激烈的行业，执行起来尤为困难。而有些事先预见到的预算期内的某些活动及目标对手的情况，在预算执行过程中往往有所变动，而年度预算却未能及时调整，从而与原来的预算目标显得不相适应。

（2）预算的编制方法比较单一。企业一般采用历史数据的增量或减量进行编制，预算目标也可能直接由公司高级管理层决定，缺乏对市场及行业的深入调研和预测，缺乏与基层业务部门自上而下及自下而上的循环沟通，设置的预算目标一般反映的是公司高级管理层的期望，可能会脱离实际，不符合业务层面的实际情况，过高的目标会使预算管理及评价失去本身的意义。而且过分强调预算中的财务指标，有时难以与公司战略计划对接，尤其对初创期的企业。

3.预算执行偏离了目标。让预算目标在执行中不走形，公司管理层从来没有放弃过这样的愿望，但当公司用基于预算目标分拆的KPI来管理绩效时，有时会发现偏离设立目标的初衷。KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作都无法被简单量化，为了完成KPI，业务部门会想出一些方法来提升短期业绩，可能会损害公司的长期发展利益。索尼前常务董事天外伺郎曾经提出过这样一个观点“绩效主义毁了索尼”。

4.资源的有效控制及评价。营销费用作为快消行业的最大资源投入，如何在预算年度进行有效控制及评价一直是个难题，不应该只注重于费用节约额，不应该只重视事前的预算总额控制，而更应该重视预执行中的事中及事后控制，分析资源投入实际的使用效果，并及时进行更新及调整。

三、快消行业全面预算管理的应用策略

近年来，实务界对预算管理的革新有着迫切的要求，而学术界对全面预算管理体系的改进也有着热烈讨论，且同时存在着“该进预算”、“超越预算”两种完全相反的见解。而实务界发展的一些应用策略基本也涵盖了“改进预算”及“超越预算”的理念，可谓殊途同归。

1.“改进预算”下，对预算管理的各项尝试

（1）引入“滚动预算”，“零基预算”等编制方法，积极改进固定预算的弊端

改进预算”是为保持全面预算制度而进行的各种尝试的总称，实质是在维持原有框架的基础上，积极引入一些改良措施。现在普遍提倡灵活应用如下一些方法：滚动预算、预算修订、零基预算、作业基准预算以及平衡计分卡（BSC）等。大部分公司预算的编制，或多或少地采用了以上相关的一些编制方法，并与业务财务分析体系进行了有效的整合。为了解决定期预算的问题，目前在企业实际应用中普遍引入了滚动预算。滚动预算要求预算始终保持一年的时间跨度，其中前面几个月的预算目标要求详细完整，后面几个月的预算可以笼统概略一些。以上期的实际完成情况，来调整未来期间的预算指标，并且将预算期间连续滚动向后推移，可以采用季度滚动或者月度滚动分别来编制。雅培公司也逐渐过渡到年度预算和滚动预算相结合的全面预算管理体系，年度预算作为公司全部员工的年度考核及评价标准，滚动预算按季度编制，每季度的第二个月初，各级管理层根据前期的实际执行结果，结合各种内、外部变化，及时调整及修改预算，并提交修改后滚动预算目标与原目标的差异分析报告，一般季度滚动预算会更贴近现实的经营状况，当季度滚动预算一经总部批准，随即取代年度预算成为当季度经营业绩的评价标准，公司各级管理层对预算精确性及完成情况均有很高要求。

（2）抓住关键控制环节，强化过程控制，推行“全面全员全额”预算管理。

预算一经批准，把核心预算目标转化为可考核、可追踪的数量指标，以年度预算目标为起点，建立与公司现阶段产品流、资金流、人力资源流以及信息系统流相一致的核心财务指标考核体系，并根据实际完成情况，进行年度评价。这套核心管理体系，逐渐使公司从“定性管理”过渡到“定量管理”，从“事后核算”转向“事前、事中控制”。在资源配置方面，营销费用管理一直是快消行业预算管理的重点，一般分别采用总量控制，分类控制及重点突出的方法。通过销售收入的完成进度、市场竞争环境的变化及市场份额排名等，适当调整营销费用的投入及其他财务指标，资源配置遵循“二八定律”原則。“80/20”类资源，一般对应业务常规项目，与公司核心指标的进度关系不大，可采用“总量控制”的原则，即把控制重点放在预算的编制层面，根据各部门的业务活动汇总采用总量控制方式。“20/80”类资源，其对应的业务活动与核心财务目标的完成，行业竞争对手表现密切相关，一般宜采用“重点控制”，需及时根据市场环境变化、业务需求更新，按需控制资源实际投入，及时监控资源使用效率，因为这些资源投入与预算目标的达成息息相关。而对于非业务相关性的预算管理，如会务费、差旅费、通讯费、培训费等，需制定符合公司内控政策的配套制度，可以采用“分类定额管理”，细化、量化各级标准，并通过使用公司卡结算等方式加强管理，确保预算控制在内容和实质上全面统一。

2. 引入“超越预算”理念，适当改进业绩考核

（1）KPI绩效指标的合理设置与整合

将预算管理与业务指标，基层业务人员季度奖金考核指标挂钩，将预算目标分拆，落实到个人。将内部控制及业务活动执行通过职能化预算管理关联起来，尽可能实现投入产出最优化。在每个会计年度，公司根据预算目标，形成销售收入、投资费用、利润目标、市场份额等核心指标，最终形成一整套业务指标体系，指导当年度的经营业务活动。

（2）KPI与OKR的联系

“超越预算”主张以打破传统预算并重新加以构建为重点，不再强制推行由上而下的业绩评价，着眼于积极发挥公司人的积极性和主动性；着眼于为顾客创造价值，不断满足客户的需求；为战胜竞争对手，经营管理层应具有自主应用企业知识源泉的权利。英特尔公司最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR （ Objectives and Key Results 目标与关键成果），它和KPI体系一样关注关键指标和成果达成，区别在于，OKR体系更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先仿效了这套管理方法，国内一些互联网公司也开始部分采用这套方法。相比于KPI， OKR对员工更有激励作用，增加了相互讨论的环节，能更好的保障公司的战略规划。OKR模式属于自我驱动，可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让员工用自己的方式去接近并达成共同的目标。

参考文献：

（1） 冯巧根. 《高级管理会计》[A]南京大学出版社 2009年1月第1版.

（2） 刘海生 吴大红 陈莹莹.《管理会计》 [A]科学出版社 2011年4月第1版 .

（3） 李玉萍.《管理会计学》[A]清华大学出版社 北京交通大学出版社 2009年1月第1版.

（4） 赵振智 刘宏江.《试论油田企业全面预算管理应用及改进》[J]财务通讯 综合 2013年第6期（中）.

浅谈实施企业全面预算管理的论文 篇9

关键词：企业全面预算 管理 问题 对策

一、实施企业全面预算管理的意义

1、实现了对公司业务流、信息流的整合

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置

在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。

(1)资金配置

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题

1、对企业全面预算管理的认识过于片面

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

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