国美电器商业模式及经营策略分析

国美电器商业模式及经营策略分析（通用8篇）

国美电器商业模式及经营策略分析 篇1

国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

2.商业模式分析

2.1 提供的产品及服务

国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

2.3 企业供应链的描述

国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。

2.5 经营成本分析

国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进行压价，因此获得更低的进货价。由于国美庞大的线上和线下销售系统，促销效

率更高，进而相比之下，要达到同样的营销效果，其投入的费用相对较低。

3.经营策略分析

3.2公司发展战略

国美电器有限公司的低成本战略

1.实行包销制

2.大规模低价采购

3.提高市场占有率

4.品牌危机

国美电器的差异化战略

实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

3.3市场营销策略

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业。

4.发展建议

1积极建设理想中的国美电器网上商城

在还未发展成熟的电子商务市场中，凭借自身先进的电子商务模式，依托已有的和将有的领先的电子商务后台体系，尽快丰富线上商品的种类，积极建设理想中的国美电器网上商城。

2按计划完善物流配送体系

在实体商城已有的庞大规模的物流配送体系上，加大力度投资建设和完善为网上商城服务的以16个区域中心为核心的网络运营体系。从而在将来跟更好地为网上商城服务

3扩大会员规模

国美电器商业模式及经营策略分析 篇2

关键词：商业银行,经营管理模式,核心竞争力,内控管理

国有商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展, 特别是在打破市场的条块分割、推动区域市场的形成和发展方面做出了不可磨灭的贡献。比如, 增加了新的融资渠道, 推动银行竞争性市场的形成;促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制。然而, 也毋庸讳言, 商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境, 没有作为“合格的”市场主体的企业, 没有规范、有序的市场体系的成熟构建, 就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此, 这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行, 也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。

一、商业银行经营管理模式上存在的问题

(一) 缺少明确、科学的战略规划

从多年的国有商业银行的发展轨迹可以看出, 商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想, 同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下, 国有商业银行自从改造为股份制商业银行后的这些年来, 仅仅通过自我扩张, 即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列, 规模扩张速度惊人, 快的平均增长70%以上, 最慢也近50%。与此同时, 在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面, 却十分粗疏甚至模糊不清, 乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重, 竞争异常残酷, 风险隐患巨大且难以有效监管和调控。

(二) 缺乏系统的核心竞争力

目前国有控股的股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都比较薄弱, 往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制, 通过层层分解, 对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征, 急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式, 不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户, 而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场, 而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下, 银行经营上的竞争, 逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”, 对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争, 从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”, 银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。

(三) 内控管理的方式过于陈旧

脱胎于传统银行管理模式的国有控股的股份制商业银行, 目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础, 通过制定制度、颁布制度, 检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定, 但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大, 数量繁多且还在不断修订和增加之中, 使之往往难以全面、准确、有效地掌握, 为此经验的积累显得十分突出。由于上述原因, 加上员工流动频繁, 管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度, 并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态, 其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命, 内部控制水平却难有根本性的提高, 而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降, 进而系统竞争力也不断受到削弱, 整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。

由于在经营管理模式上存在上述问题, 国有控股的股份制商业银行形成了因发展过快且无序, 案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产, 为了解决这些不良资产, 又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产, 而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹, 从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响, 支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。

二、商业银行经营管理模式问题产生的原因分析

商业银行在经营管理模式上产生的这些问题, 原因当然是多方面的, 包括本身体制问题、市场体系问题等等, 在此仅就主客观两方面的原因略做分析。

(一) 客观原因分析

这与国有商业银行改造为国有控股的股份制商业银行时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现, 跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务, 到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务, 再到工业资本逐步与银行资本紧密结合, 形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下, 工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程, 但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系, 基于其产业支柱的特点, 商业银行进而又出现一些功能性分工, 并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知, 商业银行对产业支柱的依托, 对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式, 实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此, 对照我国近些年来组建的商业银行, 除招商银行外, 从建立之初即面临内无强有力的产业支撑, 外有几大银行超大规模强势竞争, 生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下, 这些商业银行若要生存, 除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外, 别无他途。因此, 正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上, 以全国性交通系统为强力产业支撑组建的招商银行, 尽管始于南海边陲的蛇口, 却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行, 或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行, 往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿, 恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑, “省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。

(二) 主观原因分析

我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务, 却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工, 反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率, 却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托, 反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制, 却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的, 反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎, 乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚, 作为“内控”的主要诉求。由此, 期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷, 由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷, 最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。

国美电器商业模式及经营策略分析 篇3

关键词：SaaS运营商 商业模式 创新策略

中图分类号： F492 文献标识码： Ａ 文章编号： 1003-69３８（２０12）０1－0109-05

Research on SaaS Business Models Building and Innovative Strategies

Abstract SaaS has become an important service model in supporting information needs of small and medium enterprises and the development of e-commerce. Based on the introduction of business model theories, from the aspects of value creation, value maintenance and value realization this article builds a SaaS business model with the SaaS operator as the core. Furthermore, it demonstrates how to gain competitive advantages for SaaS operator in the aspects of customer value, strategic partnership and profit model, and puts forward three innovative strategies which are providing value-added services, forming a strategic alliance value network and reconstructing income source.

Keywords SaaS operator； business model； innovation strategy

1 引言

SaaS（Software-as-a-Service，软件作为服务或软件运营）模式是一种互联网交付模式，通过互联网“规模化、低成本”向市场普及标准化的软件服务，以满足中小企业的信息化需求。随着三网融合进程的持续推进与3G业务的广泛应用，SaaS可以满足企业用户在任何地点、任何时间以任何网络方式灵活、实时的掌握企业的生产、财务和营销等经营信息的需求，以应对快速变化的市场环境和提高企业经营绩效。

SaaS是在2004年引入中国的，然而直到2009年媒体、用户、政府和企业才真正认识到SaaS实现中小企业信息化需求的重要性。随后各类专业软件企业如用友、金蝶、微软，网络服务提供商如阿里巴巴和Google，通信运营商如电信、联通纷纷推出各自的SaaS发展模式，如以自身产品为核心的运营服务模式与平台模式，提供的服务内容如ERP、CRM、OA、HR和全程电子商务等应用服务。根据易观国际的研究数据显示，2010年中国管理型SaaS市场规模已达4.45亿，用友伟库、金蝶友商、金算盘亿禧网的市场份额分别为21.0%、19.6%和18.4%，位列三甲。用友伟库之所以能够占有最大的市场份额，是因为采用了正确的SaaS业务发展模式，提出了“平台+应用”的云服务模式，从管理型SaaS服务提供商升级为全程电子商务服务商，实现了贯穿企业前端营销和后端管理的一站式应用服务链条，促进了SaaS业务的发展。显然，“云计算”、“全程电子商务”的发展为中国SaaS的市场增长注入了新的动力。另据易观国际预测：随着云计算与全程电子商务的更多应用，未来三年中国SaaS的复合增长率将达到20%。

虽然SaaS市场的增长空间很大，但其仍处于发展的初期阶段，没有成熟的商业模式可以借鉴。基于此，本文在对商业模式内涵及构建要素分析的基础上，借鉴近年来成功的商业模式优点，对SaaS商业模式的构建及创新策略进行研究。

2 商业模式内涵及框架

商业模式从根本上讲是顾客价值创造及实现企业价值的逻辑。顾客价值体现了顾客从交易中的获益，即经济学中的消费者剩余。顾客价值的创造需要通过企业自身与价值网络参与者之间的合作与竞争而被创造出来，并在它们之间进行着传递和消费，而绝非仅仅是一个企业内部的事［1］。企业价值反映了企业长期获利能力，即企业未来所有可获利润按照一定贴现率的折现值［2］。企业价值的实现与顾客价值的创造密不可分，企业价值目标的实现取决于如何更好地、更有效率地满足顾客需求，从而在为顾客创造/传递价值的过程中谋求盈利［3］。

商业模式框架涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构及其合作伙伴的网络革新［4］［5］，企业在价值链上必须明确开展什么样的活动来创造价值，如何选取与价值链上、下游伙伴的位置关系及收入分配方式［6］。因此，商业模式框架可以归纳为由价值网络、价值创造、价值维护和价值实现等活动组成的一个架构（见图1）［7］［8］。

价值网络形态是指企业实现顾客价值所必须的资源组合和能力安排，即企业应当构建何种形态的网络，以使价值创造活动更为有效。随着技术进步和顾客个性化需求的主张，现实中的价值网络变得更为复杂，原有网络参与者除了顾客、供应商、竞争者和互补者之外，还包括其他多种类型的经济主体，如广告商、商业伙伴、联盟企业、中介机构（渠道商、贸易商等各种服务提供者）和政府等。这些不同类型的参与者之间通过特定的方式建立起直接或间接的竞争与合作关系，并互为依存、彼此联动构成了一个复杂的利益共同体，被称为价值网络生态系统，不同的价值网络生态系统构成了不同的价值网络形态。企业建构价值网络的目的是为了盈利，在不同的价值网络形态上，构成不同价值创造诉求、价值维护和价值实现方式。

价值创造是指企业提供给顾客的特定利益组合。价值创造由目标客户与价值内容两部分组成。即：（1）目标顾客指企业的产品或服务的对象，即企业准备向哪些细分市场传递价值;（2）价值内容指企业将通过何种产品和服务为目标顾客创造价值，即企业向目标顾客传递的价值。

有效的、创新的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至彻底失败，因此企业必须进行价值维护［9］。价值维护由伙伴关系与隔绝机制两部分组成。（1）伙伴关系指企业与价值网络合作伙伴在相互信任的基础上，双方或多方在价值创造活动中采取的共担风险、共享利益的长期合作关系；（2）隔绝机制指为价值创造的成果、方法及价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，即如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。

价值实现指企业如何盈利，可以分为收入模式和收入分配。收入模式指企业获得收入的方式，即企业如何对创造出来的价值进行回收。收入分配设计指收入应该如何分配，才能维持价值网络参与者之间的长期合作关系。

3 SaaS商业模式的构建

3.1 SaaS价值网络形态及企业定位

根据价值创造过程中价值网络参与者联系程度的不同，可将SaaS价值网络生态系统分为三个层次，即各参与者联系密切的核心网络、联系较弱的辅助网络、联系最弱的基础网络（见图2）。SaaS运营商、软件提供商、软件集成商、硬件提供商、竞争者、替代者、广告商、信息咨询商和用户，它们构成了价值网络的核心主体，它们之间通过价值网络上的竞争合作关系或其他内部联结模式实现互动，为顾客创造价值，实现企业利润。

辅助网络包括知识服务及中介机构、基础设施提供商和科研机构三种组织，辅助网络主要为核心网络提供资源和基础设施、知识流、技术流、人力资源流和信息流等生产要素的支持。辅助网络通过直接（市场推广）或间接的作用方式（文化和人际关系等），影响核心网络的行为和相互联结方式，并不断完善核心网络。

基础网络包括经济机构和技术经济环境。SaaS软件服务是建立在一定的经济技术环境下，政府或其他经济机构对软件服务模式成长也起着重要作用，他们对SaaS运营商实施资助、实行鼓励政策，同时对SaaS运营商的经营行为进行监管，这些措施有利于SaaS市场的发展［10］。

3.2 SaaS商业模式的价值创造

SaaS与传统软件行业的许可证模式不同，SaaS 减少或取消了传统软件的授权费用，同时软件被集中部署在统一服务器之上，免除了最终用户的服务器硬件、网络安全设备和软件升级维护的支出，用户通过互联网即可享受到所需的服务。服务的费用是按照用户租用软件模块和使用周期等因素计算的，用户可以按需订购。

SaaS目标客户有两大类别： 第一类是面向各种规模的企业和组织提供的服务。面向企业的服务通常是可定制的大型商务解决方案，如CRM、HRM、SCM、ERP以及分析决策等企业管理软件。第二类是面向中小企业和个人消费者提供的通用服务，如企业电子邮件、视频会议、协同工作和电子商务等。

3.3 SaaS商业模式的价值维护

SaaS价值网络是一个开放的互联网络软件应用平台的整合（SaaS运营商与价值网络的主要伙伴合作关系见表1）。SaaS运营商可以通过设置“模仿障碍”的方式实现有效的隔绝机制，使模仿者无法进入该行业，更无法与其竞争。根据SaaS商业模式的特性，可以将其总结为几点：一是SaaS具有很大的用户市场规模，容易形成规模经济。例如，成立于2005年的中企开源，作为国内主要的专业SaaS运营商，目前用户数已达120万，市场规模达3.5亿元；二是学习效应，随着SaaS客户数量的不断增加，SaaS运营商在软件的应用服务、系统配置、客户培训、人员培训和外部资源的获取方面形成优势，使其向客户提供软件服务的总成本降低；三是网络效应，SaaS与电话、手机、传真机、电子邮件、信用卡和借记卡等具有相似的正网络外部性，即SaaS对一个用户的价值取决于使用同类服务的其他用户的数量；四是顾客的转换成本，用户一旦使用某类SaaS服务，想要更换为另一类SaaS服务时，用户就将面临着培训、学习和客户忠诚度降低等诸多成本。

3.4 SaaS商业模式的价值实现

SaaS业务收入主要来自于用户，可以分为四种收费方式：（1）按需服务模式收费，通过用户的需求来确定所要开发的项目，由开发人员开发出企业所需要的产品，然后，通过互联网上实现其SaaS的功能。这种模式满足了大中型企业对个性化应用服务的需求；（2）按用户人数来收费， SaaS运营商按照每家企业用户数量的多少进行收费，这种模式比较适用于小企业；（3）按流量、 CPU、授权收费模式，这种模式有利于企业用户可以更加清晰的了解企业IT成本的开支，也可以根据企业的业务量来控制企业的成本；（4）存储收费模式仅对用户使用SaaS业务所占的数据或信息化的存储空间收费，而对SaaS业务的功能和服务进行免费。如企业所使用的在线即时通信软件，通讯软件本身的使用是免费的，但如果想保存“聊天记录”或“存储文档”，那么，就需要收取一定服务费用。

SaaS运营商为了与合作伙伴成功合作，充分利用对方的优势来构建完善的价值网络生态系统，采取了多种合作模式。按照SaaS运营商对用户提供在线软件服务的过程可分解为业务集成、自有/合作业务、售前服务和售中及售后服务四个部分。SaaS运营商与软件提供商之间的收入分配模式可以根据软件的自有/合作判断和售前服务两个方面，划分为三种收入分配模式①（见表2）。

4 SaaS商业模式创新策略

在SaaS商业模式构建的基础上，SaaS运营商要想获得更强的竞争优势，可以从客户价值内容、价值网络中的伙伴关系和收入模式三方面着手创新。

4.1 附加服务/增值服务创新策略

附加服务或增值服务是竞争力强的SaaS运营商区别于一般SaaS运营商或服务提供商的重要方面。这类模式最大特点是在向客户提供基本在线软件应用服务的基础上，通过低价格尽可能的扩大市场规模，并形成规模庞大的使用终端，再充分挖掘附加服务或增值服务的价值。采用在线软件应用服务与附加服务或增值服务的交叉补贴策略，既可实现SaaS运营商市场占有率的迅速扩大又可保证企业的长期盈利。

2009年，阿里软件宣布投资10亿元打造的在线管理软件“钱掌柜”向客户提供免费三年的使用，并希望通过免费使用策略使国内中小企业管理软件普及率从10%提升至40%。这是为了实现阿里软件全程电子商务战略，通过在线管理软件在中小企业中的使用，掌握电子商务供应链上企业间的物流、资金流、人才流信息，从而获取潜在的巨大商业价值。如阿里巴巴通过联合复星集团等单位成立浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司，并通过与阿里软件、阿里巴巴、淘宝网和支付宝等企业合作，依据客户网络行为和网络信用为平台上的企业提供融资和贷款服务。显然，阿里软件通过SaaS应用服务的免费策略集聚起大量的用户群，再通过与其他网络服务提供商合作开展增值服务，实现了企业的盈利，并提升了它在市场上的竞争力。

4.2 收入源重构创新策略

在SaaS价值网络中，SaaS运营商一边连接着普通用户而另一边则连接着软件提供商、硬件提供商、系统集成商、终端厂商等。SaaS运营商实际上构成了在线管理软件的交易平台，被称为平台企业，并通过适当的从各方收取费用使双边（或多边）保留在平台上，形成双边市场。SaaS双边市场具有显著的交叉网络外部性特征。SaaS平台企业的一边参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量。

2007年，苹果凭借iPhone进入移动互联网市场，采用“产品＋服务”的模式，凭借操作系统为平台构建了以iPhone手机为核心的生态系统，以终端打破了电信运营商的渠道垄断，并靠软件和服务实现了盈利。苹果App Store的成功取决于两个重要因素：开发者和用户规模。只有拥有大量的开发人员，才能保证丰富的应用供应，从而吸引大量用户。而另一方面，大批乐于购买应用软件和内容的用户，才能够确保开发者的盈利。据统计，仅在中国市场，iPhone每月新增用户达30至40万。2008年苹果Apple-store正式上线后，共有6.5万个软件和10万个注册程序员，上线一年累计下载15亿次。苹果App Store的盈利主要依靠三种途径：一是向在Apple-store上注册的个人或企业应用开发会员收取注册费，个人为99美元，企业会员为299美元。据保守估计，苹果App Store一年可以获取500万美元的收入；二是通过与应用开发者按照3：7的利润分成比例获取收入；三是依靠广告。

仿照苹果App Store模式，SaaS运营商也可以运用这种后向收费模式，通过向合作企业如软件提供商、广告商和终端厂商收费实现盈利。 如SaaS运营商可以向软件提供商收取一定的注册费用；SaaS运营商利用低价格或免费的方式向用户提供在线管理软件形成市场规模后，再通过向广告商收取广告费的方式实现最终盈利；对终端商而言，SaaS运营商可以通过将在线服务的客户端内嵌在终端设备上以收取相应的费用。

4.3 价值网络战略联盟创新策略

SaaS运营商通过战略联盟可以增强企业在SaaS价值网络中的竞争优势，具体表现为：一是企业间可以通过结合双方的资源，实现协同效应；二是获取规模经济；三是控制上游或下游关键资源，掌握竞争主动权；四是共同分享成本，降低公司负担；五是多元化扩张以进入新的产业；六是分散公司研发新技术或进入新市场的风险。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟获取比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。因此，SaaS价值网络企业间的联合能够创造出更大的价值，并且联盟具有现实的需求和可能性，那么SaaS价值网络企业间的战略联盟的建立也就具有强劲的动力。从SaaS运营商的角度，我们可以将SaaS战略联盟归纳为以下几种形态：

一是SaaS运营商与供应商的联盟。阿里软件与微软、思科、IBM、Oracle、EMC、华为、联通、方正等IT大型企业建立战略合作关系，充分整合利用互联网、通讯和软件的聚合优势，将电子商务与在线软件服务融为一体。由于阿里软件能够提供与客户业务紧密相关的在线管理服务，得到了外贸企业会员及淘宝网网商的普遍认可，因此取得了巨大的成功。

二是SaaS运营商与竞争者的联盟。提供在线CRM服务的公司XTools与提供在线企业即时通讯服务的公司“乐语”建立战略合作联盟，双方借助各自的产品优势和续费客户群，在销售、渠道和技术方面开展多层次、多形式的深度合作，共同推进双方业务的发展。

三是跨行业联盟。金蝶与中国中小企业协会、工行、IBM、信用中国、通联支付、360安全卫士、图吧网络地图、富基标商企业供应链、AMT咨询集团等企业建立跨行业的SaaS服务联盟，并成立“中小企业全程电子商务联盟”，联盟行业涉及到用户全程电子商务活动的各类机构，如会计事务所、代理记账公司、金融机构、硬件渠道商、系统集成商、网络服务公司等，联合向用户提供在线全程电子商务服务。

四是SaaS运营商与相关辅助机构的联盟。与相关辅助机构的联盟可以借助外部资源和力量，如区域政府和行业协会，以最大限度地覆盖规模化的客户和吸引客户对SaaS网站的关注和应用。如用友集团与北京十余家行业协会共同成立信息化联盟，通过信息化培训、咨询等服务，推广SaaS服务。

从SaaS现有联盟情况来看，缺乏SaaS运营商的市场导入作用，而且与专业软件提供商的合作较少，与设备制造商特别是终端厂商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复竞争。对于软件提供商，SaaS运营商应该更加注意对其的引导作用，并持续关注与其联盟的伙伴成员的长期利益和短期利益，形成有效激励协同发展机制；对于终端制造商，则应该加大整合的程度，SaaS运营商与终端制造商双方需结合自身资源和自身定位，在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。

5 结语

本文就如何构建成功的SaaS商业模式进行了探索，并提出了SaaS商业模式的创新策略。研究成果可以为我国SaaS运营商进行商业模式创新及业务运营提供借鉴。虽然，SaaS产业在实际发展中取得了一些成绩，但我们更要看到它在发展中存在着诸多弊端，如并没有形成成熟稳定的商业生态系统，收入分配模式不清晰，没有运用显著的服务差异化竞争战略获取竞争优势等问题，这些都有待于我们对SaaS商业模式的创新策略及实现路径作进一步的研究。

参考文献：

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［10］宋晓晨.SaaS-II的软件服务运作及盈利模式研究［D］. 南京：南京航空航天人学，2010.

国美电器商业模式及经营策略分析 篇4

法定代表人：陆社本，董事长。

委托代理人：余利强，广东省南海市富士宝家用电器有限公司总经理。

委托代理人：韩晓东，广东省佛山市东城律师事务所律师。

被告：广东省南海市家乐仕电器有限公司。

法定代表人：潘应明，总经理。

委托代理人：肖文聪，广东省南海市丰源律师事务所律师。

委托代理人：吴帮基，国家专利复审委员会退休干部。

原告广东省南海市富士宝家用电器有限公司（以下简称富士宝公司）因与被告广东省南海市家乐仕电器有限公司（以下简称家乐仕公司）发生专利侵权及侵犯商业秘密纠纷，向广东省佛山市中级人民法院提起诉讼。

原告诉称：被告利用我公司的商业秘密，向我公司的销售网络中销售其仿冒我公司专利生产的电热开水瓶，侵犯了我公司的专利权和商业秘密。请求判令被告停止侵权，销毁侵权产品、半成品及模具；赔偿损失200万元；赔礼道歉，消除影响；并承担本案的全部费用。被告辩称：

1、我公司拥有自己的专利。该专利与原告的专利既不相同也不近似，不构成对原告专利的侵权。

2、原告的专利是抄袭他人的产品和已有技术得来的，已被多人向国家专利复审委员会提出撤销请求，其中包括我公司。现在，国家专利局正在对原告的专利进行审查，法院应当中止审理本案。

3、原告的销售网络在其每个产品的保修卡上均可以找到，是公开的。原告的诉讼请求无理，应当驳回。

佛山市中级人民法院经审理查明：

1996年8月12日，原告富士宝公司向国家专利局提出外观设计专利申请，1997年5月14日被公告，5月21日被授予外观设计专利权。专利公报载明的专利保护范围是：本专利主视图所表示的电热开水瓶外观设计为直立式。上部的储水瓶外形为透明的头盔形，通过透明储水瓶可见到内有一圆柱形净化器，净化器后面竖立一条圆管状的排气管。从储水瓶前部与圆柱形的瓶体上端是半圆弧状的凸檐，凸檐上有两个小圆形保温、加热指示灯，下面有一心形的出水开关；从立体图看瓶体正面，两侧向内凹的曲面，瓶底下部有一条平行线，底前有一凸出的三个半圆弧形花瓣式的接水盘，其内为竖条图案；后视图可看到储水瓶上部心形盖子的形状，盖子边缘有4个长方孔，底座上面右侧设计了竖向长条状的电源开关和电源接线孔；右视图所表示的瓶体置于储水瓶的凸檐即“头盔”帽檐的后边，凸檐的整体形状为近似帽檐状，檐尖略低，与瓶体形成60度角，表面可见到指示灯，底座与接水盘连为一体。被告家乐仕公司生产的电热开水瓶与原告富士宝公司的外观设计专利相比较：

1、被控产品与专利产品为同一类。

2、被控产品的储水瓶与专利产品的储水瓶均是头盔形的透明体，两者的视觉形状近似。

3、被控产品瓶体的形状与专利产品的瓶体形状相近似。

4、被控产品的瓶体凸檐设计与专利产品的瓶体凸檐设计相近似。

5、中间指示灯的设计位置相近似。二者区别在于：

1、被控产品的顶部为非透明材料制作的水盖；接水盘、净化器、出水开关与专利产品不同。

2、被控产品的瓶体有装饰图，专利产品的瓶体没有装饰图。经征求双方当事人的意见后，法院依法委托中华全国专利代理人协会专家委员会对于两种是否相同或近似的问题进行了技术鉴定，结论是：家乐仕公司生产的G D 601、G D 602电热开水瓶与富士宝公司963084275外观设计专利相近似。

原告富士宝公司多年来投入资金、人力和物力，通过采用一系列的营销、奖销、回扣等方法，在全国各地建立了沈阳天虹电器经销部、北京天河物资供应站、山东淄博联华百货站等83个一级经销单位；北京怀柔县百货大楼、北京房山县商业大楼等500个二级销售网点，形成了一个较大规模的销售网络。富士宝公司对上述经营信息采取了相应的保密措施，包括对知悉公司销售网络的销售人员经常进行保密教育，明确保密义务，并制订员工手册，注明

“对公司的业务秘密、技术资料以及工作会议记录等均视为商业秘密，不得向外泄漏，违者受到严肃处理”。富士宝公司的专利产品1996年的销售额是1亿元，1997年为6831万元。被告家乐仕公司的法定代表人潘应明于1991年任富士宝公司的销售员，1995年任销售部经理，1997年6月辞职离开富士宝公司。潘应明辞职前，已向工商行政部门申请注册了家乐仕公司。同年7月，家乐仕公司向国家专利局提出电热开水瓶外观设计专利申请，8月开始生产G D 601、G D 602电热开水瓶，10月投放市场。经佛山市会计师事务所对家乐仕公司的财务账册审计后查明，家乐仕公司于1997年11月、12月开始向富士宝公司的销售网络中销售自己的产品，计有武汉商海电器有限公司、吴江市明炀工业品有限公司、常州双百日用电器有限公司、常州日用小商品批发公司、荆沙市百货集团股份有限公司、无锡中百集团股份有限公司、吴江市中天工贸有限公司等单位。这些单位均处于富士宝公司的销售网络中，其中部分单位为富士宝公司至今尚未公之于众的秘密客户。仅从家乐仕公司不完整的帐目上统计，该公司从1997年10月至1998年3月生产被控电热开水瓶69 882个，销售66498个。该公司每销售一个产品的税后纯利润为1536元。

另查明：被告家乐仕公司对原告富士宝公司的专利，曾向国家专利复审委员会提出无效申请，国家专利复审委员会不予受理，原因是已有他人对富士宝公司的专利提出撤销申请。1998年6月23日，国家专利局经过实质审查后，驳回了撤销专利申请，维持了富士宝公司的专利。

被告家乐仕公司于1998年3月30日向法院提交了专利证书和上缴专利年费发票各一份，经查均系伪造。家乐仕公司还伪造专利公报一份，将公告发文日期改为1998年4月3日，专利号改为97312251X，专利权人改为广东南海家乐仕电器有限公司，专利代理机构改为中华人民共和国专利局，专利产品名称改为电热开水瓶，并自行增加简要说明部分。当法院对家乐仕公司的行为予以训诫后，家乐仕公司于1998年9月4日交来一份检讨书，承认了自己的错误，并交来其依法获得的专利证书。该专利的申请日期为1997年7月24日，授权日为1998年7月3日。

原告富士宝公司为本案支付律师费2万元、调查费2105520元，共计4105520元。

上述事实，有原告富士宝公司和被告家乐仕公司的营业执照、专利证书、专利公报、国家专利复审委员会不予受理通知书、国家专利局维持富士宝公司专利审查通知书、富士宝公司销售网络、经营信息、客户名单、维修卡、营销方案、回扣计算方法、回笼资金贴息比例、年终返利标准、员工手册、通知、会议记录、家乐仕公司提交的假冒专利证书、伪造的专利公报、审计报告、专利技术鉴定书、销售发票、证人证言及当事人陈述等证据证实。佛山市中级人民法院认为：

原告富士宝公司依法被授予外观设计专利权后，国家专利局又对该专利进行了实质审查，明确维持了该专利，驳回了对该专利提出的撤销请求。故被告家乐仕公司对富士宝公司的专利以其是已有技术为由提出的抗辩，本案不再重复涉及。双方当事人对同一类产品都享有专利权的侵权纠纷，人民法院根据《中华人民共和国专利法》（以下简称专利法）第九条规定的先申请原则进行审理，以确认是否存在侵权问题。家乐仕公司以自己也有专利权为由要求驳回富士宝公司诉讼请求，理由不能成立。专利法第十一条第二款规定∶“外观设计专利权被授予后，任何单位或者个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、销售外观设计专利产品。”第五十九条第二款规定∶“外观设计专利权的保护范围以表示在图片或者照片中的该外观设计专利产品为准。”外观设计专利产品，以其主视图、左视图和右视图为重要部位。家乐仕公司生产、销售的G D 601、G D 602电热开水瓶与富士宝公司的专利产品对比，其接水盘、净化器出水开关、瓶盖、瓶体的正面形状、瓶体装饰图上和储水瓶前部“头盔”弧面两侧的对称部位有所不同，但这都属于局部的、次要部位的差异，且给人的视觉差别并不显著。对两个产品的重要部位进行对比和整体观察，二者的外观设计容易使普通消费者在视觉上产生混淆，应该被认定为相近似，家乐仕公司生产和销售的G D 601、G D 602电热开水瓶构成对富士宝公司专利的侵权。

原告富士宝公司对自己的销售网络、客户名单等经营信息采取了相应的保密措施。多年来，这些经营信息给富士宝公司带来一定的经济效益，使该公司具有较强的竞争优势。依照《中华人民共和国反不正当竞争法》（以下简称反不正当竞争法）第十条第二款的规定，该经营信息是富士宝公司的商业秘密。为了给消费者提供维修便利，富士宝公司虽然将自己的部分客户名单在保修卡上公开，但其他客户的名单尚未解密。被告家乐仕公司的法定代表人潘应明在富士宝公司工作期间掌握了该公司的商业秘密后，明知这些商业秘密是该公司经过长时间的投入才得来，该公司与其员工订有保密的约定，却辞职自行办厂，并违反与富士宝公司的保密约定，将其掌握的富士宝公司商业秘密提供给家乐仕公司。家乐仕公司利用这些信息从事销售活动，以至在短时间内就获取了高额利润。这种行为正是反不正当竞争法第十条第一款第（三）项所禁止的不正当竞争行为。依照反不正当竞争法第二十条的规定，家乐仕公司对侵犯富士宝公司的商业秘密给该公司造成的损害，应当承担赔偿责任。

综上，佛山市中级人民法院于1998年9月2日判决：

一、被告家乐仕公司自本判决生效之日起立即停止生产、销售G D 601、G D 602电热开水瓶，并在本判决发生法律效力之日起三日内销毁G D 601、G D 602电热开水瓶侵权产品的模具。

二、被告家乐仕公司在本判决生效后十日内一次性赔偿原告富士宝公司经济损失人民币102140928元、律师费2万元、调查费21 05520元，共计1 062 46448元。逾期支付按中国人民银行同期贷款利率加倍支付迟延履行金。

三、被告家乐仕公司在本判决生效后十日内，在《南方日报》上书面向原告富士宝公司公开赔礼道歉（其内容经本院审定），消除影响。

四、被告家乐仕公司在本判决生效后二年内不得利用原告富士宝公司的经营信息、销售网络销售与富士宝公司专利相同类的产品。

案件受理费23020元，保全费1020元，审计费、鉴定费23万元，共计47040元，由被告家乐仕公司负担。

第一审宣判后，家乐仕公司不服，向广东省高级人民法院提起上诉。主要理由是∶

1、原审判决依据的《中华全国专利代理人协会专家委员会技术鉴定书》和佛山市会计师事务所的《审计报告》都是在开庭审理后由合议庭指定的有关部门作出的，没有经过庭审质证就直接作为本案证据，违反了程序法的规定。

2、上诉人生产的电热开水瓶，其贮水盅、贮水盅盖把、壳体、壳体的前柱面、壳体上部设有出水嘴的部位、接水盘、取水开关等，都与被上诉人的专利产品有本质区别。上诉人的产品也能获得专利权，就证明这两个产品不相同也不相近似。

3、佛山市会计师事务所的《审计报告》，以生产数量和纯利润作为计算上诉人的非法收入，将上诉人应得的部分也赔偿给被上诉人，既不符合事实也没有法律依据。现上诉人自己委托的会计进行审计后，得出了与《审计报告》不同的、客观公正的审计结论，请法院采纳。

4、原审既然认定潘应明侵犯了被上诉人的商业秘密，应当追加其参加诉讼。

广东省高级人民法院经审理认为∶

被上诉人富士宝公司与上诉人家乐仕公司的电热开水瓶都获得外观设计专利权，但是富士宝公司的专利申请在先，依法应当根据富士宝公司的专利保护范围来审查家乐仕公司的专利是否侵权。经审查，家乐仕公司在后申请的外观设计专利，已经完全覆盖了富士宝公司专利的保护范围。该公司未经富士宝公司的许可，生产、销售与富士宝公司专利产品相近似的电热开水瓶，侵犯了富士宝公司的专利权，应当承担侵权责任。家乐仕公司以与公开使用过的外观设计相近似的产品申请外观设计专利，依照专利法第二十三条的规定，不应该得到外观设计专利权。对于家乐仕公司已经得到的专利权是否通过无效程序解决，则应当由利害关系

人依法申请，不属法院主管。

原审法院事先经过双方当事人的同意委托专家进行鉴定，事后又通知双方当事人对鉴定结论和审计报告进行认证，上诉人家乐仕公司还对上述两份文书分别提出书面意见。鉴定结论和审计报告是专家的分析意见，法院只能将其作为判案的参考，而非依据。家乐仕公司认为法院接受这两份材料不符合法定程序，与事实不符，不予采纳。况且《审计报告》是根据家乐仕公司进货单记载的数量减去被法院查封的产品数量推算出家乐仕公司的销售数量，进而以销售数量乘以每销售一个产品的纯利润得出家乐仕公司的非法利润。这种计算方法比单纯计算家乐仕公司的利润低，对家乐仕公司并无不利，审计结果是合理的。家乐仕公司认为如此计算该公司无利润可言，缺乏证据支持，不予采纳。家乐仕公司自己委托会计审计的结果，是在资料不完整，无法按照正常程序进行审计的情况下得出来的，法院不能作为证据使用。上诉人家乐仕公司利用其法定代表人潘应明在被上诉人富士宝公司任职期间掌握的商业秘密推销其产品，已构成不正当竞争，依法应承担侵权责任。权利人向哪一个侵权人追究侵权责任，是权利人的诉权，由权利人自己决定。家乐仕公司认为应当追加潘应明参加本案诉讼，此项主张缺乏法律依据。

原审判决认定事实清楚，适用法律正确，审判程序合法，判处恰当，应予维持。上诉人家乐仕公司的上诉理由不能成立，应当驳回。

国美电器商业模式及经营策略分析 篇5

商业银行营销自20世纪50年代在美国兴起以来，由于迎合了商业银行注重研究市场、研究客户、开拓业务空间、开发新的服务项目以满足客户需要等客观要求，己经被各国银行普遍接受，市场营销策略也不断创新。如何制定有效的营销策略是商业银行取得市场成功的关键因素。我国引进营销管理的概念和理论是在1978年十一届三中全会以后。随着市场经济进程的日益深入，20世纪90年代以后，改革相对落后的国有商业银行的商业化进程加快，同时一批新兴的股份制银行也蓬勃发展起来，特别是我国加入WTO和2006年中国银行业全面对外开放的新形势下，各商业银行之间竞争尤其是中资与外资银行之间的竞争骤然加剧，对我国银行业营销策略带来新的挑战。本文主要是分析我国商业银行营销的历史、现状及其存在的问题，并就问题采取的对策提出建议。

一、我国商业银行营销实践的发展历程

在我国，由于客观环境的影响，商业银行营销只有很短的历史。大致可以分为以下几个阶段：

1、空白阶段（1979年以前）－“产品主导”模式

在这一阶段，由于我国银行市场处于完全垄断，卖方市场决定了我国银行几乎不存在营销运作，一切经营行为均以国家和政策需要为中心。银行资源按计划配置，银行不需要考虑客户的需求，也不用适应客户的需要去开发产品;银行与客户的关系以银行为主，客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖。此外，所有银行提供的产品、服务和价格基本一样，各大专业银行有各自的经营对象范围，相互之间互不侵犯，缺乏竞争，银行业完全处于卖方市场地位，当时银行的环境决定了我国商业银行根本不需要营销理念。

2、萌芽阶段（80年代至90年代中期）－“销售主导”模式

进入80年代后，市场竞争格局的改变使我国商业银行不得不运用市场营销去参与竞争。银行业开始转向“销售主导”模式。国内银行业经历了国有专业银行向国有商业银行的转化，并开始向市场化、企业化方向的转变，银行的指令性贷款及政府干预逐步减少，各银行开始在市场上自主经营，效益自负。这一时期，由于受到当时“过热”的经济形势刺激，各银行盲目追求客户数量和业务规模，以种种违规操作展开不正当竞争，导致了大量不良资产的增加，加重了银行经营负担，增大了经营风险。

3、初步发展及金融创新阶段（90年代中期至今）－“客户主导”模式

从90年代中后期开始，“客户主导”模式逐步形成。随着新兴商业银行的出现与发展，银行间的竞争进一步加剧，与此同时顾客对金融服务的需求也出现了

多样化，单一的银行产品和服务已很难满足客户日益增加的多样性需求。为了能更好地满足客户需求，不丧失市场竞争能力，商业银行的经营战略转向以客户为中心，开发满足客户需要的产品，尽可能为客户提供全面的金融服务.这一时期，国内银行开始由被动式营销向主动式转变，并开始尝试引入各种营销技术及策略。

二、我国商业银行营销的现状特点

现如今，进入“客户主导”模式的我国商业银行开始不断创新，营销突出如下一些特点：

1、营销活动从无到有，从少到活跃

20世纪80年代中期以前，我国银行业的市场营销基本属于空白。20世纪80年代中后期到90年代初，随着一批股份制银行的相继成立，国内出现了真正意义的商业银行。这些银行既有一定的经营自主权，也有经营的压力，因而逐步出现了营销意识的萌芽，开始了拉存款等自觉或不自觉的营销活动。90年代中期以后，随着国家专业银行向国有商业银行的转变以及股份制商业银行的发展壮大，银行间的竞争逐步加剧，特别是加入世贸组织后外资银行大举登陆，我国银行业的竞争趋于白热化。在新的竞争格局和市场环境下，我国商业银行的市场营销活动日渐活跃，并愈演愈烈。各商业银行纷纷结合自身优势，创新和提升营销理念，推进建设，重塑公众形象，营销层次迅速提升，国内银行业开始迈入了营销时代。

2、营销渠道从单一趋向多样

近年来，在信息技术的大力推动下，各种现代信息技术在国内银行业中得到了日益广泛的应用，电子银行迅速发展，由作为物理网点的补充，成为与物理网点齐驱并进的重要营销渠道，从而使我国商业银行营销渠道从单一趋向多样。

3、营销手段从初级趋向高级

随着市场经济的逐步发展，企业越来越注重银行服务的成本和效益，商业银行对公业务的营销手段也随之从注重与客户建立私人感情向注重为客户提供能够为双方带来利益的一系列解决方案的转变。同时，对公业务营销主机也出现了从单一机构营销到整体联动营销的趋势，如各行纷纷加大了“总对总”营销的力度，在证券，保险以及航空等领域，实行全行联动营销。与此同时，营销宣传手段也由简单推销，大众传播发展到整合营销传播，将传统手段和网络、手机等新型媒介手段加以整合，频频发动全方位的宣传攻势。

4、营销内容从简单趋向综合随着中国经济的发展和银行业竞争趋势的加强，我国商业银行的营销内容向多样化、全方位发展。从以对公业务营销为主到对公、对私、同业业务营销并举。

从以负债业务营销为主到负债、资产、中间业务全方位营销。

5、营销方式由粗放趋向细分

我国商业银行初期的营销属于典型的大众营销。随着竞争的加剧，有些商业银行开始根据市场细分的理论，对客户进行初步细分，通过提供差异化的产品和服务，塑造独特的竞争优势，标志着我国商业银行营销活动正在向深度发展。目前，我国的商业银行的市场细分主要集中在对高端客户和对特点客户群推出适应不同客户的服务产品。

三、我国商业银行营销存在的问题

虽然近些年我国商业银行在营销领域中取得一定的成绩，但由于我们开展营销的时间不长，使得仍处于稚嫩营销阶段的中国银行业在营销行为中存在许多问题，总结下来，主要有以下两个方面的表现。

1、营销行为缺乏统一规划和总体策划。表现为:

①营销活动的展开往往是各分支机构各自为政，自主策划、宣传，缺乏整体的统一规划。

②总体营销活动缺乏协调性。如在营销组合方面，产品、价格、分销、促销、有形展示等没有配合使用。目前国有商业银行运用的主要是促销手段，在产品的深度开发、价格策略的运用方面涉足很少，还没有形成整体营销机制.此外，在产品销售中也表现出单兵作战的思路，在连动销售方面的经验还很欠缺。

2、营销行为片面化。主要表现为:

①在产品营销中强调核心产品，忽视形式产品和附加产品。而银行产品的无形性和同质性特征决定了银行产品取得差异优势的关键在于形式产品和附加产品，即产品给顾客带来的更多服务与额外利益。国有商业银行产品营销的这种片面性对吸引和保持顾客十分不利。

②在企业形象经营中，偏执于硬件外包装，而对企业文化等软件重视不够。国有商业银行在形象经营过程中，明显存在着将形象经营作为化妆品的做法.如在银行门面上大搞装修，忽视了企业精神、员工素质、价值观念、经济指标等一系列银行形象因素的培育，使银行形象错位，在一定程度上影响了银行形象识别。③片面追求“拉关系”，忽视真正意义的关系营销。自97年下半年以来，银行竞争领域日趋激烈。一些银行在竞争中采取了一系列不正当甚至违法违规的“拉关系”的做法，从根本上看，这种片面地追求“拉关系”，并不能真正建立稳定的客户群，只会造成资源的极大浪费，滋长腐败之风，损害社会利益。

四、提高我国商业银行营销策略的对策

我国商业银行营销管理存在的问题不容忽视，归根到底还是我国银行业在营销策略上的不成熟。如何采取有效的措施来提高我国商业营销水平在竞争愈演愈烈的今天已被我国各家商业银行提上重要日程。总结下来，应该从以下几方面来发展。

1、科学的进行市场定位

提高我国商业银行的竞争能力和市场营销能力，首先要有科学的定位。商业银行的定位应通过市场细分，发挥各商业银行的资源优势扬长避短，选择、确定客户—产品—竞争策略的最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用。

2、强化商业银行的产品策略

商业银行经营的是特殊商品，提供的是货币金融产品和金融服务，具有无形性、同质性，很容易被复制，几乎没有专利。银行在根据目标市场选定和开发产品时，必须考虑到这些特性。在金融产品生命周期的不同阶段有目的、有重点地使用不同的策略外，还应在产品的开发和创新上下足功夫，以促进金融产品的营销。这就需要在产品策略上体现个性化、人性化、增值性、便利性、综合性等特点和趋势；在产品创新上要适应现代科技和网络社会的发展，适应行业经营的趋势，在金融产品创新中与保险业、证券业融为一体，寻找新的利润增长点；同时还要注意产品组合的创新，满足客户关于保值、增值等多方面的需要，提供全方位的金融服务。

3、建立科学灵活的营销定价机制，实施差别化定价策略

定价在客户营销中处于非常重要的位置。科学而灵活的定价策略可以说是成功营销的一半。目前我国现行法规，存款和贷款的利率，以及汇率都是由国家统一管制规定的，银行必须遵照执行，无权自行制订，但是随着利率市场化改革进程的加快，如何制订合理的贷款定价机制成为一个重要的课题。因此，我国商业银行应切实加入到市场化进程中去，变被动为主动，科学地制定有利自身发展地营销价格。

4、调整结构、优化布局，确保分销渠道适度、有序、高效发展

分销渠道是商业银行吸引老客户、增加新客户的重要途径。在银行业竞争日益激烈的情况下，各家银行应健全完备的分销网络，保证金融产品以最短的时间、最低的费用、最少的环节传达到客户。当前我国商业银行在实施分销渠道战略时应该从两个方面着手:一是整顿传统分销渠道:即撤销不合理的直接分销网点，同时改进现有各网点的效率及服务质量。二是发展新型分销渠道，即利用现代的网络科技积极发展电子银行，充分利用ATM, MIS, POS等各种间接分销渠道。在进

行分销渠道的具体设置时，要从效益最大化、成本最小化和服务客户等因素出发，将目标市场情况和金融产品的特点、客户需求及银行自身获利状况等进行充分的分析论证，选出最佳方案，从而达到分销目的。

5、恰当地运用促销组合策略，使金融产品深入人心

免费商业模式与免费营销策略 篇6

现在，你可以在卖场里免费品尝到各种饮料和饼干，也可以拿着美容机构派发的体验券享受一次免费的SPA;而史玉柱翻身靠的也是网络游戏《征途》的免费运营模式;年底，奇虎公司宣布推出永久免费版软件……在现实生活中，各类免费产品、免费服务以及免费体验常常出现。

商家推出“免费大餐”是需要成本的，“免费”只是手段而非目的，谭老师提出有四种典型的免费营销策略可供企业参考。

1、全免费。

全免费营销策略，指产品从购买、使用和售后服务等所有环节全部实行免费。 推出“名人博客”，经过四年多的发展，搜狐博客目前的日访问量达一亿多人次，虽然博客是免费的，但如此巨大的访问量为 的其他增值服务创收奠定了坚实的基础——比如广告收入和无线业务的收入。

2、部分免费。

部分免费营销策略，也叫限制免费策略，是指设定一些限定条件对产品实行部分免费，

根据“免费经济学”的首创者克里斯·安德森的观点，部分免费营销策略有两种具体的方式。一是限定时间。比如：60天免费，之后收费。如：瑞星公司版杀毒软件。

3、捆绑式免费。

苹果公司的iPod能在全球热卖，得益于其用副产品免费提供音乐下载来进行促销;纯净水供应商免费送一台饮水机放在你的办公室里，但你要购买他们的桶装水;爱普生的打印机最便宜一款才几百元人民币，但打印碳粉和墨盒的销售才是这家公司的最主要利润来源。

4、替代式免费。

英国著名的男性周刊《ShortList》使用免费发行的方式取得巨大的收益。(请免费搜索此案例)

几十年来，精明的商家一直用这种方式刺激消费者的神经，直至互联网的出现，免费的商业模式开始发酵、变异、膨胀，演变为一种经济现象。今天，谭小芳老师的话题就围绕免费商业模式展开。

国美电器商业模式及经营策略分析 篇7

1. 利率市场化。

2012年6月,我国迈出了利率市场化至关重要的第一步,措施主要是存款基准利率从3.5%下调到3.25%,但存款利率也可被各银行最高上浮到基准利率的1.1倍。转型时期,利率市场化进程无疑将进一步加速,这将直接促使金融业价格竞争加剧,存贷利差收窄。商业银行传统的存贷差盈利模式将难以维持银行的持续发展。

2. 民营资本准入的放松。

十八届三中全会中明确提到了要“落实金融监管改革的措施”,实现“放松管制,加强监管”的金融改革目标,充分发挥市场配置的作用。其中的主要措施就是中国牌照管制被放松,加快民营资本准入限制的改革。这一措施将对商业银行带来极大的影响,意味着将来会有不同类型的银行有效开展和壮大,对现有的商业银行的经营也会带来一定的竞争压力和威胁。

3. 互联网金融的兴起。

“互联网+”概念的提出,无疑将极大地推动我国互联网金融的发展。互联网金融相较于门店式银行最大的便利在于快捷、方便。

以上几个方面势必在不久的将来对商业银行的发展带来巨大风险,传统经营模式在这种“新形势”下已经显得难以为继,改革银行的经营模式是势在必行的发展趋势。

二、我国商业银行传统经营模式发展的困境

1. 商业银行传统经营模式以规模扩张为主要手段。

首先,在数量上的规模扩张。在《商业银行法》颁布之前,四大国有银行在全国扩张的程度使得各自都已经拥有了上万家银行分支机构。中国农业银行的分支机构从2009年的2万增加到2013年末的2.4万,数量规模明显扩大了17%。建设银行的分支机构从2009年1.3万增加到2013年末的1.4万,数量规模也明显扩大了7%。交通银行则是从2009年营业网点2600左右,遍布全国190多个大中城市,到2013年末,有2695个营业网点,遍布全国203个地级市以上的城市,规模扩大的速度快。工商银行发展更加迅速,从2009年的16,232家分支机构到2012年末,规模已经跨越全球六大洲,17,125个境内机构,383个境外机构。

其次,在资产上的规模扩张速度尤为惊人。表1为工商银行、建设银行、农业银行、招商银行、华夏银行以及民生银行从2009年至2013年的资产规模情况表,其中工商银行资产2013年相比2009年同比增长60%,建设银行同比增长66%,农业银行同比增长79%,招商银行同比增长94%,华夏银行同比增长97%,民生银行同比增长126%。这些数字表明,这五年来,各大商业银行的资产规模扩张迅速。

2. 商业银行传统产品结构以信贷为主。

商业银行传统产品结构是以信贷为主要产品这是其特征之二。银行的信贷规模大,其对应的资产占据了银行总资产的将近一半的比例。表2是用工商银行、农业银行、建设银行、招商银行、华夏银行以及民生银行各自的信贷产品相对应的资产在总资产的比重为例进行的分析。

表3分别用英国、日本、美国与我国银行从2009年至2013年的利差进行对比。

(单位:人民币百万元)

(%)

从表3中的数据对比可以明显看出,我国的利差在全球来说属于中上水平,甚至利差可以高达3.6%。

再从我国商业银行的营业收入进行分析发现,商业银行绝大部分收入都是根据利差收入所得,占比可以达到百分之八十左右。从表4可以看出我国的商业银行利息收入在总收入中的比重,其中五大国有银行的利差收入到2013年占总收入的76.54%,11个股份制银行到2013年利差收入占总收入的84.28%。由此可见,我国传统的商业银行经营模式主要还是是靠利差收入来获得主要的盈利。

数据来源:各大商业银行年度报表整理所得

4. 商业银行的传统客户结构是以大企业客户为主。

我国商业银行在长期以来,形成了一种惯性,追求大客户。根据统计的数据表明,我国商业银行和其他一些行业一样存在“20∶80”的定理,即80%的利润靠20%的客户产生,而这20%的客户都是银行的大客户。能够在银行贷到款的客户,大部分是大企业,或者公务员一类稳定的客户,而对于急需融资的中小微型企业贷款则成了一道巨大的门槛,难以跨越。

5. 传统模式下,风控以信用风险管理为主,对市场风险与操作风险不够重视。

商业银行的市场风险主要体现在利率风险、汇率风险、证券价格风险和商品价格风险四大类。其中利率风险日益成为重要的风险把控方向,中国为了加快利率市场化进程,多次调控利率,也警示着商业银行不可忽视对市场风险的把控。

不管是信用风险、市场风险还是操作风险,商业银行都需要形成风险控制系统,而不是只单纯强调其中的一个风险。

三、新形势下我国商业银行经营模式改革的建议

1. 面对国家利率管制的放松,利率市场化已经是势不可挡,而要在利率市场化条件下生存下来,就必须打破原有的传统经营模式,敢于走在前列。

首先,是要从产品结构上进行调整,改变利差收入与非利差收入之间的比例。从我国的招商银行的经营模式转型看出,他们最先从产品结构进行调整,面对如今中国金融市场的形势,转变业务的方式是最佳的选择。为了大大提升非利息收入在总收入中的占比,可以通过发展其他中间业务,从传统信贷业务转型到其他中间业务发展来提高非利息收入比。通过业务的调整,可以更好地应对中国的利率市场化的推进这样一个现实的问题。

其次,是产品策略的改变,可以发展零售产品与批发产品等非信贷产品,可以有效地转变对于利率市场化所带来的利差收窄的不利情况。加快商业银行的经营策略转型,大力发展零售业务。同时根据人民银行的调息措施,制定好利率,从而更有利于竞争。

最后是要竖立海外扩展的目标,发展海外市场。海外市场对国内的利率市场化没有影响,如若发展海外的市场,那么也是给商业银行一个新而大的生存空间。

2. 面对金融管制的变革,从招商银行的成功案例中可以得出以下几点的建议。

首先,最关键的是提高自身的风控能力,严格按照银行监管的核心原则进行风险控制。不单单是只关注信用风险,还要加强对市场风险与操作风险的控制。招商银行对自身的风险体系有很好的把握,尤其是在后期加强了对其市场风险的重点把控。

其次,是改变经营策略,提高资本充足率,达到监管要求的资本充足率。招商银行的资本充足率能够得到很大的提高得益于产品策略和经营策略的改变,不再是将目标放在信贷产品这一块,而是立足于非信贷的产品。

最后,是要加快金融创新的步伐。未来随着金融牌照的管制放松,国外资本的大量涌入,都会带来巨大的竞争压力。面对这样的情形,商业银行更要加快创新步伐。如招商银行跻身于P2P领域的互联网金融,在其他业务上的创新,都给招商银行的成功转型奠定了很好的基础。

3. 互联网金融对商业银行来说,既是一个大的危机也是一个大的机遇。商业银行要做出以下几点的转变。

首先,是在观念上要进行转变,不能停留在传统思维中,面对互联网金融日趋火热的势头,商业银行要敢于向前走,争取涉足这一领域,占领线上的数据和市场。最先发觉P2P模式的大好前景的是平安银行,陆金所的火速发展让其他的商业银行纷纷看到了机遇,不少银行都有跻身P2P领域的想法,只是由于承担的风险,各大银行都还是谨小慎微。而未来,商业银行很有可能会进行托管P2P平台资金,从而涉足这一领域。

商业银行转型已经成为迫在眉睫了,可以从线下转移到线上平台,对各自网站、手机APP的维护做好,转变固有的以利差收入为主要盈利模式的方式,提高各自的非利差收入。

其次,是管理上的转变。不仅仅是人才的大力培养,还要在部门管理上进行协调,很好地应对互联网金融带来的冲击。

最后,是在业务经营上进行转型。显然原有的经营获利方式已经不再具有优势,商业银行必须要做出调整,不再以信贷产品为主要产品,而是转向除信贷以外的其他产品上。努力做到专业化、综合化的经营发展。

从国外银行转型实践和我国商业银行进行转型的实践来看,一是要转变业务增长方式,从粗放型转变成集约型,保持原有传统业务的优势,重点发展其他业务,例如零售业务、批发业务等等。二是要转变盈利方式,提高自身盈利能力,而不是单纯靠利差收入的盈利模式来盈利。通过不断缩小存贷款利差的空间,提高非利息收入从而提高其利润来源。三是提高银行差异化竞争能力,给自身的优势进行正确的定位,产品以及客户等都要有正确的定位,实现差异化,有利于降低由于业务雷同而造成的多余的成本的浪费。四是提高创新能力,改变其在创新方面严重滞后的问题。五是改变风险管理的模式,提高对风险的把控能力。

摘要：目前,中国进入了经济转型的新阶段,随着经济转型步伐的加快,我国的金融业也步入了改革的新阶段,由此对我国商业银行提出了新的要求,对商业银行既是挑战也是机遇。文章分析了商业银行传统经营模式特征及存在的问题,论述商业银行传统经营模式在经济转型条件下面临的挑战,着重分析了互联网金融对商业银行传统经营模式的冲击。

关键词：商业银行经营模式,网络金融,利率市场化

参考文献

[1]姚立中.我国银行业规模扩张的路径分析[J].新金融,2008(04).

[2]易茜.我国商业银行全面风险管理[J].时代金融,2012(07).

[3]齐凤君,王景会.浅议利率市场化改革对我国商业银行的影响及应对措施[J].时代金融,2013(11).

国美电器商业模式及经营策略分析 篇8

[关键词] 商业银行 信用风险 成因 策略

一、引言

信用风险是金融市场最古老的风险之一，也是商业银行面临的最主要的风险。信用风险是指由于借款人或市场交易对手违约而导致的损失的可能性。收益与风险的不对称性、非系统性、数据稀缺性是信用风险的基本特征。银行信用风险基本上包括信用违约风险（Default Risk）和信用息差风险（Spread Risk）两大类型。信用违约风险是指在商业交易中由于交易一方的违约，使交易另一方应得的预期现金流量的现值减少而遭受损失的风险。信用息差风险是指在商业交易中，交易一方信用质量的变化（包括违约）使交易另一方应得的预期现金的现值面临不确定的变化而带来的风险。

当今世界，很多国家和地区都不同程度的受到了银行危机的困扰，我国也不例外。虽然我国还没有出现大量银行倒闭，但存在单个银行危机，存在银行经营危机，国有银行已经出现了不良资产比例过高，资产流动性差的高风险症状，银行危机是我们当前必须面对的现实。本文深入探讨我国商业银行信用风险的成因，并提出控制的策略。

二、我国商业银行信用风险的成因

从经营的业务范围来说，商业银行存在信用风险有其一般性的成因，我国商业银行信用风险的产生也不例外；从我国经济现实情况来看，我国商业银行信用风险的成因又有其特殊性的一面。因此，笔者从一般性和特殊性两个角度来分析我国商业银行信用风险的成因。

1.商业银行信用风险的一般性成因

(1)信用风险的广泛存在性。现代经济是契约式经济。随着金融的不断发展，金融产品不断创新，导致了信用的不断扩展。由于现代信用的大量使用，信用风险存在于各种各样的经济活动中。信用风险产生于市场经济中交易的双方，当交易双方采用非现金交易时，即采用了信用的支付方式，同时面临着交易对手违约的风险，所以说信用风险具有社会的普遍存在性。就本文所研究的银行信用风险来说，主要是存在于银行的信贷过程，银行每发放一笔贷款，就承担了来自借款人的信用风险，并且一直持续到贷款被收回。

(2)信用活动的不确定性。信用风险形成的根本原因主要还是源于信用活动的不确定性。现代经济活动存在着各种各样的偶然性，导致人类进行社会活动时存在着许多的不确定性。社会活动的不确定性是形成风险的主要原因。在信用活动中，不确定性包括外在不确定性和内在不确定性两种。外在不确定性来自于经济体系之外，是经济运行过程中的随机性、偶然性的变化或不可预测的趋势，如宏观经济走势、市场资金的供求状况、政治局势、技术和资源条件等等。一般来说，外在不确定性对整个市场都会带来影响，所以，外在不确定性导致的信用风险等金融风险又称为系统风险。内在不确定性来自于经济体系之内，它是由行为人主观决策及获取信息的不充分等原因造成的，带有明显的个性特征。例如，企业管理能力、产品竞争能力、生产规模、财务状况、信用品质等的变化都直接关系着其履约能力。内在不确定性产生的风险又称为非系统风险。

(3)交易双方的信息非对称性。信息非对称性是指交易的双方信息了解的程度不一致，其中某一方知道另外一方未知或无法知道的信息。在金融投资活动中，对称信息是相对的，信息非对称是普遍的，由于存在信息搜寻成本和监督成本的问题，不论是在发达国家还是发展中国家，银行都不可能对企业的经营状况充分了解，即掌握企业经营状况的完全信息，因而各国都存在由于信息不对称产生的技术性不良贷款。我国的信息非对称问题包括两方面：一方面是商业银行与监管机构的信息非对称问题，在我国金融市场中，被监管方（商业银行）一般乐于汇报好的业绩和消息，而回避对自己形象不好的坏信息，这些坏信息就会不断的积累起来，最后放大，从而演变成不可弥补的风险，监管机构由于不能充分掌握这些信息，因此也没能及时采取化解风险的措施，这将导致商业银行的倒闭；另一方面是商业银行与企业之间的信息非对称性，银行贷款发放之后，信贷资金纳入企业资金循环，企业对于自身资金的运营状况掌握充分信息，但对于银行来说则产生“灰箱”效应，对于资金运营情况的信息处于劣势地位，有的企业随意篡改会计报表，提供对自己有利的项目论证和有关数据，有些甚至提供虚假材料和虚假证明以骗取银行的信用，有些企业随意更改贷款用途。

2.我国商业银行信用风险的特殊性成因

(1)经济改革与体制转轨的大背景。在经济转型时期，一方面，国有商业银行是国家宏观调控的金融工具和企业体制改革的“润滑剂”，因此商业银行在很大程度上被政府的政策所左右，商业银行贷款的去向要符合政府的政策，要有利于经济的改革，这就出现了很多政策性贷款，出现了职能管理和商业经营界限的模糊，往往过多地从管理职能、政策性业务和社会效益出发，而削弱了经营职能商业原则和对银行的自身效益的追求，导致在不同程度上出现负债不计成本、资产不计收益、经营不计盈利等现象，因此，银行很难从自身的经营要求出发，通过调整经营方向，提高经营管理水平，减少、降低信贷风险，提高经营效益，实现自身的经营目标。另一方面，我国资本市场尚处初创阶段，直接融资发展缓慢，银行系统在金融市场中处于垄断地位，这就造成企业对银行严重依赖，企业资金来源大多数是通过银行间接融资，这就使得银行的大部分资金变成了企业的生产周转资金，沉淀在企业内，导致银行与企业之间形成“一损俱损，一荣俱荣”的局面。随着经济体制改革的不断深入，一些产业体系逐渐萎缩，企业亏损面不断扩大，很多企业都资不抵债，基本丧失了还款能力，这就使银行不良资产加大，增加了银行经营的风险。

(2)失信的成本—收益不对称，缺少失信惩罚机制。目前我国还没有形成一套比较完善的社会信用体系，缺少有效的违约惩罚机制，法律法规也尚未健全，在现有的法律框架下执法不严现象较严重，这使得市场的经营主体在衡量失信的成本—收益时出现不对称现象，失信的收益远大于失信的成本，因此有些企业或者个人出现有钱不愿还的现象，这在某种意义上激励了违约的发生概率。

(3)商业银行自身管理机制不完善。商业银行长期以来管理体制不合理，制度不健全，信贷规模多年来沿用计划经济时期单纯按行政区域和各地方经济发展指标，实行机械分配，而没有按照经济效益、社会效益相统一的原则，实行真正意义上的择优放贷。贷款评估质量不高，审批不严。对贷款企业在市场的位置和发展前景，企业的资信状况调查不够深入，审批制度只在分析报表和文字，在相当长的时间里，没有建立起有效的监管机制，即未实现真正意义上的审贷分离制度，商业银行都重贷轻管，对企业贷款后很少进行跟踪检查贷款的使用和企业的效益，不能及时发现企业不良贷款滋生的苗头，无法及时采取相应措施和对策，减少不良贷款。

(4)商业银行内部没有科学的风险控制方法。在西方发达国家的商业银行大多都有一套比较科学的风险控制方法，而且还有比较权威的专业信用评级机构定期对企业进行资信评级。现阶段，我国的金融机构尚处在发展的初始阶段，对贷款的评级还停留在以专家判别法为主的定性分析手段，先进的现代信用风险度量模型还没有在我国应用起来，这种定性的风险控制方法受人为的因素影响较大，而且没有统一的标准，在制度上也存在一定的缺陷。

三、我国商业银行信用风险的控制策略

为了有效的防范及控制我国商业银行的信用风险，笔者提出如下建议：

1.明晰银行的权责。真正实现政银分离，使银行能够自主经营，减少银行的行政负担，消除企业的依赖心态。银行只有在以经济效益为原则的前提下，才能尽最大努力规避风险。

2.建立健全信用风险管理的组织体系和管理机制，加强对信用风险的全程动态监控。一是制定适当的内部信用风险管理程序，明确贷款管理委员会的职责，完善审贷分离制度，建立科学的信贷决策体系。二是建立强有力的内部控制稽核制度，加强内部控制监督的独立性和权威性。三是建立信用风险预警机制，商业银行要充分利用信息机制对信用风险进行全面监测，发现问题及时纠正，实行定性预防与定量监控相结合的管理。

3.健全有效的失信惩罚机制。对于债务人的违约，通过行政立法的手段进行有效的控制，完善有关的惩罚机制，各有关执法部门应积极配合，做到严格执法，这样就能产生一种警示效应。

4.建立良好的信用文化。一方面，在整个社会背景下，宣扬儒家的诚信文化，使整个社会形成一种“诚信光荣，失信可耻”的观念，将失信扼杀在萌芽中；另一方面，商业银行本身也应该将信用文化从最高层开始渗透至整个组织，影响组织内的每个人的行为，使银行内部员工形成一种以诚信为宗旨的工作态度。只有当一种良好的信用文化根植于银行，融入银行的血液中，各项制度、方法、组织体系才能发挥应有的效能。

参考文献：

[1]吴 冲 吕静杰:我国商业银行信用风险成因分析.企业经济, 2004（1）