4s店展厅展车管理

4s店展厅展车管理（共7篇）

4s店展厅展车管理篇1

一、目的：

根据上海大众展厅中对展示车辆的要求，配置12辆以上不同款式的上海大众系列轿车，为了按上海大众DOS手册要求做好形象维护管理，制定本制度。

二、适用范围：销售部全体销售顾问。

三、管理职能：

展厅经理/零售经理负责监督与执行。

四、内容与要求：

4.1展车摆放：展示摆放需符合展厅设计图纸要求，车辆左右错开，凸显层次感。4.2性能价格介绍牌：保持展车性能价格介绍牌的整洁、资料齐全，须与展车一致;性能价格介绍牌必须独立于展车左侧。

4.3展车外表：保持展车所有部位（外表、轮胎、内饰、后备箱、发动机舱等凡是用手摸到的地方）清洗、无手印。4.4VW标志：展车轮毂VW标志向上。

4.5车窗：所有展车前排车窗玻璃下降至一半高度，后排车窗玻璃关闭。

4.6保持行李厢和车门不上锁：在营业时间内，展车车门和行李箱不上锁，以便用户参观。

4.7附件到位：所有展车处于能够立刻销售的状态，天线等必须安装到位，注：点烟器可根据实际情况安装。

4.8方向盘调节：方向盘长度调整至最短（最靠近仪表板）、高度调节到最高位置。4.9座椅调节：确认前排座椅背都调整到B柱平行。驾驶员座椅靠背与B柱重叠，前排乘客座椅较驾驶座适量前移。座椅的高度调整至最低的水平。

4.10收音机和CD、时钟调节：将收音机调到当地常用、清晰的电台，音量适中;每辆展车配好CD，如展车是多碟CD，则要配备多碟CD供用户选择;时钟调整准确。4.11展车附件：使用上海大众原厂附件的，前后展车车牌随时更新并保持整洁。

4.12不能有其他附加物：展车中除了装潢之外不能有其它非上海大众附加物。4.13电瓶、胎压：所有展车按照库存车标准定期进行PDI动态检查，确保电压、胎压及其他各项原件功能正常。由销售顾问负责督促车辆管理员完成。4.14除去油漆保护膜：展车除去所有油漆保持膜和新车座椅保护膜。4.15展车数量：展车数量符合展厅设计图纸要求。

4.16所有展车按位置责任到给每个销售顾问每天维护不得低于5次，确保随时保持展车最佳状态。

4.17展车应在60天内进行更换，如发生质量问题，由销售顾问负责向展厅经理和零售经理汇报，并根据实际情况督促维修站进行索赔维修。

4.18展车的检查实行定时检查与随机抽查，定时检查每天两次9：00和13：30，由展厅经理按照《展车日常检查记录表》进行检查，并做好相应记录，对不合格处进行相应扣分，分数每日每月汇总做为绩效考核依据，此项工作由展厅经理进行监督。4.19展厅经理对零售经理进行监督，发现展车不符合要求处未及时记录或违规操作，扣除零售经理的绩效考核中此项系数。

4．20展车检查每月如有3次以上未能及时整改则扣除销售总监此项权重。

五、执行日期：

4s店展厅展车管理篇2

一、加强汽车4S店财务管理的必要性

(一) 加强财务管理是有效的应对各种经营挑战的基础

从汽车4S店的经营环境变化来看, 一是4S店经营日渐广泛, 同行业之间的竞争越来越激烈, 汽车4S店要努力寻找竞争优势才能在当前市场中站稳脚跟;二是面对的消费者需求多元化, 而且随着消费者知识的提高, 要求也越来越苛刻, 对汽车4S店的服务提出了考验;三是汽车4S店上游供应商的限制, 使汽车4S店在供应链中始终占不到主导地位, 议价能力很弱;四是政府对汽车行业的管控对汽车4S店经营提出了新的要求。在这样的环境下, 汽车4S店要取得预期的经济目标, 需要从自身出发改善管理。财务管理作为汽车4S店运营管理的主要内容, 必须要发挥其财务作用, 保障财务目标的实现。

(二) 加强财务管理才能促进汽车4S店经济效益提高

首先, 财务管理通过资金管理活动加强资金收支的计划和使用的管控, 可以保障汽车4S店经营所需的资金, 保证资金的及时回收, 促进资金的合理利用, 从而提高资金的运转效率。其次, 财务管理通过成本费用管理对汽车4S店的成本费用发生的合理性进行评价, 找出异常, 从而采取措施纠正, 加强对成本费用开支的管控提高员工增收节支的意识。第三, 财务管理通过存货管理对汽车4S店的采购和库存情况进行核算和监管, 及时取得存货成本信息为成本管理提供准确的基础资料, 通过加强对汽车及零配件的定期盘查, 核实账面记录的真实性, 保障资产安全完整。第四, 财务管理通过收入管理, 对当期利润实现情况进行分析, 并进行不同期间或同行业对比对自身的经营绩效作出评价, 帮助汽车4S店发现销售中存在的问题, 从而提高未来利润。总之, 财务管理对汽车4S店全方位的管控最终必然导致汽车4S店整体经济效益的提高, 在市场中形成显著的竞争优势。

二、当前汽车4S店财务管理中存在的不足

财务管理是汽车4S店经营管理的重要内容, 汽车4S店业务模式在我国不过发展了10几年, 所以还不够成熟, 而西方国家虽然已经取得了较好的经验, 但由于财务管理受各国制度、文化等因素影响较大, 一些管理方式难以有效地借鉴。我国汽车4S店在自身摸索的基础上建立的财务管理结构大同小异, 主要包括三个层次的管理, 一是财务部的核心管理, 二是整车销售财务管理, 三是售后财务管理。这种财务管理结构比较适合我国汽车行业实际, 但还存在很多不如意的地方。

(一) 资金管理存在诸多风险

由于经营业务的特殊性, 汽车4S店与客户之间除了按揭贷款很少存在应收账款, 而与整车供应商之间也是基本不存在应付账款, 因而资金的流动速度很快。汽车4S店的资金管理关键在于采购资金方面, 由于自身资金有限, 汽车4S店普遍采用三方协议贷款的融资方式, 汽车经销商只提供30%的资金从供应商处采购汽车, 剩余款项由银行支付, 但条件是经销商将所购车辆的合格证质押于银行, 等经销商实现销售后归还借款及利息, 银行归还合格证。这种方式放大了4S店的自有资金, 有很大的风险。首先, 资金还款的风险, 经销商的销售实现时间难以把握, 如果所购车辆销路不好或市场前景变化, 都会给4S店带来较大的还款压力。其次, 管理风险, 车辆合格证质押于银行, 时间过长会给双方的信息记录带来不便, 如果入账不及时, 有可能造成汽车4S店合格证的记录与银行记录不一致, 需要花费财务人员较大的精力进行梳理。第三, 信誉风险, 当销售实现时, 汽车4S店要将车辆合格证转移给购买者, 如果不能及时与银行办理相关手续, 合格证依然质押, 客户无法取得实际拥有权, 从而有损4S店形象。另外, 缺乏有效的资金预算管理。首先对本期资金需求预测不准确, 对市场变化的感应度不灵敏。其次, 资金预算集中于财务部, 下级部门参与度较低, 尤其是存在二级经销商的4S店, 对二级经销商的资金需求把握不到位, 影响预算的准确性。

(二) 存货管理整体效率较低

汽车4S店的存货主要是整车和各种零配件。存货采购方面, 一是存货管理部门对合理库存量的确定存在偏差, 造成采购计划不准确, 采购量过多增加了存货管理成本, 采购量过少导致存货供应不及时, 影响销售和售后服务的质量;二是存货采购成本控制力度不够, 由于在汽车供应链中处于下游地位, 汽车经销商受供应商的影响较大, 在采购环节基本不具有议价能力, 特别是整车采购方面, 因此采购成本一直是汽车4S店成本控制的难点。存货日常管理中, 首先, 存货出库成本核算方法选择不当, 不能真实的反映汽车4S店销售成本, 影响利润的计算;其次, 存货定期盘点工作不到位, 主要是零配件的盘点, 对于进出比较频繁的存货盘点周期不宜过长。而且盘点核实制度不够严格, 有些店存在实际盘点人员与核实人员存在重叠的现象。

(三) 利润管理较为粗放

利润取决与销售收入与成本费用两个方面。汽车4S店在利润管理中对收入与支出的平衡能力较差, 存在几个问题。首先, 从收入管理来看, 汽车4S店将增收的中心放在销售差价、返利收入及保险收入这几个方面, 不重视扩展其他业务收入。而在市场竞争激烈的今天, 单靠普通业务的开展增收的压力越来越大, 难以形成特殊的竞争优势, 而其他业务比如装饰业务、汽车置换与租赁等都是逐渐受消费者欢迎的一类业务, 获利的空间很大, 很多4S店都还没引起足够的认识。其次, 成本费用管理方面, 一是不重视工资支出控制。工资支出是4S店的一项较大的部分, 根据销售量计取提成, 但有些4S店激励制度提成比例设置不科学, 过高造成较大的费用负担, 较低则起不到激励的作用, 如何把握适量的度成为难题。二是不重视成本费用分析, 汽车4S店业务发生较为频繁, 而成本费用核算周期较长, 不能实现逐月的核算。

三、改进汽车4S店财务管理的措施

(一) 加强资金管理, 保障充足的流动性

首先, 提高资金预算管理水平。汽车4S店要建立起以财务部为核心, 采购、销售、售后维修等部门广泛参与的预算管理机制。在经营期伊始, 由各部门根据往期情况及对本期业务预测信息制定本部门的资金收支预算, 上报给财务部, 由财务部进行综合的协调与平衡后, 反馈给各部门, 分层落实。其次, 严格预算执行, 财务部分期对各部门资金流动状况进行检查, 与预算进行比较分析执行偏差, 由财务部进行调整, 保持资金流动的整体平衡。第三, 重视融资管理, 销售部门要对第三方协议贷款进行详细记录, 建立汽车质押合格证台帐, 保持与银行随时对账, 注销要与销售实现同步。出纳要及时核对整车销售清单和劳务结算单, 将收归现金当天送存银行, 保证资金安全。

(二) 加强部门协作, 提高存货管理效率

一是完善存货采购管理, 实现实时的存货管理。整车销售部门要每天统计各类车型的销售情况, 预测市场需求, 科学的确定各类车型的需求量, 售后维修部门要每天盘点零配件等物资使用与结存, 详细记录, 然后由采购部门汇总采购资料, 确定最终的采购数量。二要加强与供应商的联系, 通过长期协议合作来争取价格优惠, 逐渐提高议价能力, 以便降低采购成本。三要加强存货日常管理, 存货部门应根据业务实际科学选择成本核算方法, 正确的反映业务成本;严格存货盘点, 对整车及各种零部件按照型号、类别进行登记管理, 经常与销售部门及售后维修部门进行沟通, 财务部派专人对盘点结果进行核实;运用存货周转率等财务指标监控存货变现速度, 存货管理部门负责查找异常原因, 财务部根据报告提出处理措施。

(三) 平衡利润管理, 促进增收节支

首先, 积极寻找增加收入的途径。一是要以汽车销售业务为主, 加强销售管理, 针对市场采取有效的营销政策;科学的设定激励机制, 参考行业销售提成比例平均值, 在销售费用最高限额下寻求促进销售积极性和控制成本支出的最佳平衡;二是要扩展业务范围, 适当的增加汽车租赁、二手车销售、金融按揭等业务, 多渠道收入来源, 形成领先的业务竞争优势。三是要完善成本费用分析核算, 以本期预算为基础, 建立成本费用控制指标, 分月对成本费用发生情况进行检查, 分析超支原因。四是建立财务风险评价体系, 通过计算各种资产周转率、现金流量比率、利润率等财务指标, 与同业或以前期间的财务指标进行比较, 查找差异下存在的风险因素, 及时采取针对性的风险防控措施。

参考文献

[1]刘威.汽车4S店财务核算和管理体系分析[J].现代商贸工业.2008年第2期[1]刘威.汽车4S店财务核算和管理体系分析[J].现代商贸工业.2008年第2期

[2]陈皓颖.简析汽车4S店的财务管理[J].中国总会计师.2010年第12期[2]陈皓颖.简析汽车4S店的财务管理[J].中国总会计师.2010年第12期

汽车4S店服务管理系列之二篇3

（3）“OJT”培训在流程改善中的运用

汽车服务主流程是整车厂商要求的标准流程，一般都是相对固定的。而有些汽车售后服务企业在遵循主流程主旨不变的前提下，会结合自身经营特点和实际情况，制定合适的子流程去充实主流程。而无论是主流程还是子流程，都需要具备一定技能的维修和服务人员去实施。维修和服务人员也会在遵循主流程和子流程主旨不变的前提下，开发出一些适合自己的微流程。

无论是主流程、子流程还是微流程，在实践过程中会产生很多亮点和不足之处。汽车售后服务企业可以通过对亮点总结、分享和推广以及对不足进行改善，来完善企业自身服务流程的良好运行。而以上这些问题，一般都是通过“OJT”培训的方式进行。

3 兼职内训讲师的选用与管理

随着整车厂商销售服务网络的不断拓展，整车厂商所提供的培训资源远远不能满足汽车售后服务企业的需求，而兼职内训讲师的出现，是对整车厂商培训资源的有效补充。

（1）内训讲师的选用（图11）

汽车售后服务企业内训体制的实施，首先必须确定合适的内训讲师。而对于内训讲师应当依据培训课程的目的与目标进行选择，按照专业能力、教学能力、教学热情以及耐心程度等参考标准进行。由于技术类培训和非技术类培训的着重点有所不同，因此汽车售后服务企业可以根据企业自身的情况选择多名内训讲师。

（2）内训讲师的培养

大部分内训讲师都有着非常丰富的一线实践经验，但对于讲课技巧、控场技巧、课程设计与组织以及PPT制作等方面可能就有所欠缺。汽车售后服务企业需要给内训讲师提供培训师培训（Training the Trainer to Train）的机会，培训师培训也可以借助整车厂商和专业咨询公司的平台来进行。

（3）内训讲师的考核与奖励

汽车售后服务企业的内部培训是一项非常具有挑战性的工作，企业必须对内训讲师进行定期的考核，最重要的是要对他们的付出做出适当的回报。只有这样，才能更好地发挥出内训讲师的积极性和主观能动性。

4 内训课程的课件开发与准备

汽车售后服务企业成功的经营模式已经运作很多年了，几乎所有的主流品牌整车厂商都拥有一套自身品牌的培训课程体系。汽车售后服务企业可以根据企业自身的实际情况，结合整车厂商提供的培训课程，整理成一套属于企业自身的内训课程体系。而汽车售后服务企业内训课程体系主要包括技术类、流程管理类（非技术类）、通用技能类以及通用制度类等课程，企业需要安排适合的内训讲师进行普及型培训。

技术类内训课程体系主要包括：机电保养（包括PDI）知识培训（即MT，Maintainence training）；机电一般维修知识培训（即RT，Repair training）；机电诊断知识培训（即DT，Diagnostic training）；钣金喷漆操作知识培训；诊断设备的使用培训；新知识、工艺和产品培训；零部件知识与编码查询培训等。

流程管理类（非技术类）内训课程体系主要包括：服务流程操作手册；服务接待技巧认证培训；服务理念及礼仪；满意度管理及客户服务；车主俱乐部操作流程与顾客分类管理；投诉与投诉处理技巧；服务流程改善与提高；服务营销与营销技巧；时间管理；维修车间质量管理；延伸服务项目管理培训等。

而通用技能类内训课程体系主要包括：电脑硬件知识培训；实战办公操作软件的使用；语言类培训；驾驶技术安全；车辆使用与美容知识等。通用制度类内训课程体系（图12）主要包括：员工手册、岗位职责、生产安全管理、环境管理和“5S”现场管理等。

5 培训计划与评估

（1）内训计划的制订与实施

汽车售后服务企业内训的主要目的是提高企业员工的服务技能，各个岗位的培训需求非常明确，因此人力资源管理部门务必要做好培训规划。汽车售后服务企业的人力资源管理部门应当针对每一名员工的工作周期做一套整体的培训规划；应当针对每一个职能部门制定出一套全年的整体培训计划，落实培训内容、频率、培训对象以及培训目标等；应当按照年度培训计划，结合当月整车厂商与市场的政策，在月初制定出可操作的月度培训推进计划，并进行具体实施。

（2）内训效果的评估

汽车售后服务企业必须对内训进行效果评估。可以从内训讲师、学员2个方面同时进行。对内训讲师的评估应从课件设计、PPT质量、授课技巧、控场技巧以及实用性等方面进行综合评价，并结合学员的问卷评价进行效果的评估。对学员可以通过培训参与度、课堂纪律、考核结果以及技能提升等方面进行综合评估。

通过内训效果的评估，可以让汽车售后服务企业的员工意识到，系统化的培训体系是得到更高待遇或者更高职位的最佳途径。培训的激励可以通过提高员工绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，这样将产生一个永无终点的循环过程。而在内训评估结果不足的方面，需要进行弱项分析改善，并制定改善方案，落实责任人进行改善。

6 自我培训与网络培训系统

汽车售后服务企业在组织常规内训过程中，还必须充分鼓励和挖掘员工的自我学习能力。每家企业的资料室和培训管理室都存放着大量的技术资料和品牌管理资料，不要将这些资料封存起来，企业要为员工空闲时间提供技术技能和服务管理技能提升的机会和条件。除了集中培训以外，随着汽车行业培训体系化建设的推进，越来越多的品牌整车厂商和汽车售后服务集团开始建设“E-LEARNING”培训系统，为汽车售后服务企业提供一类远程在线的培训服务。

如今是知识爆炸的网络时代，网络上的知识丰富并且涉及面广，网络时代给汽车售后服务企业工作人员提供了更多主动接受知识的便利条件。在汽车渠道专业管理领域，也涌现一批专业的汽车售后服务企业管理网站，最典型的就有中国汽车职业经理人俱乐部（http：//www.carmanager.cn），该网站内容涉及汽车售后服务企业管理的各个领域，讨论话题实际并富有非常深的专业内涵。

汽车4S店展厅经理岗位职责篇4

http:/// 2007-4-13 11:26:48

汽车4S店展厅经理岗位职责

在销售二部经理的领导下,负责展厅的销售工作,带领销售人员努完成销售任务：

1、每日向销售部二经理分别汇报前一日工作和当日工作安排；

2、传达上级领导的指示和要求，并监督实施；

3、安排好销售顾问每天工作和交车事宜；

4、帮助销售顾问做好接待顾客工作，力争不断提高成交率；

5、要求销售顾问每天打回访电话，并做好A卡、C卡，跟踪每一位潜在客户；

6、依照制度安排好每位试乘试驾人员进行试车，并注意安全；

7、负责展厅及车辆卫生；

8、定期安排销售顾问进行职业技能培训和学习；

9、掌握竞争车型情况，及时向公司领导汇报；

10、负责协调好展厅所有人员的工作联系；

11、协调销售顾问和其它部门的工作；

12、监督销售顾问每日工作；

汽车4S店管理) 篇5

一·4S店的认识：-

4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店。4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。汽车4S店是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。

4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。

4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。

三·汽车4S店岗位职责：-

1·站长岗位职责

二、负责主持售后服务中心日常工作的开展，监督指导业务接待、索赔员的工作，协调各部门及与其它部门的关系，保证全体员工有很好的工作状态。

四、负责对顾客满意度的改进，进行总体协调，保证成绩稳步提高。

六、负责与授权公司和市场信息交流与沟通，各报表与文件的审核、签发。

八、负责售后索赔事件的最终认定、处理。

十、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。

十二、负责商务发展计划的制定、实施、改正、评估（POCA）。-

2·配件经理岗位职责

二、负责根据授权公司要求和市场需求，合理高速库存，将库存周转率控制在合理范围以内，加快资金周转。

四、负责每月向相关部门提供月度报表及相关文件。

六、负责定期对配件部进行盘点，确保帐、卡、物一致。

八、负责公司各项制度在本部宣导及相关信息的传递。

十、负责协调与其它业务部的关系，并使配件工作流程不断优化、提高。

一、负责合理安排维修人员的工作及车间看板的管理、开展并控制车间6S的具体实施，并保证本部人员有良好的工作状态。

三、负责车间安全生产环境卫生的管理、物品规范摆放，监督员工做到油、水、物件，“三不落地”。

五、负责车间管理过程中的事务处理，并及时向管理层反映。

七、负责确定维修员工的培训需求及计划制定，平时对本部人员岗位考核并及时上报和存档。

九、负责公司各项制度在本部门的宣导及信息的传递。

4·内训师岗位职责

二、切实落实授权公司对本公司的专业技术培训计划。

四、收集和分析重大技术案例和故障案例，及时传达，及时学习。

六、协助公司开展培训的其它相关工作。-

5·服务经理岗位职责

二、负责索赔事务严格按授权公司索赔政策正常动作。

四、制定、安排和协调售后服务工作的具体开展，协调业务接待、索赔、收银、维修车间、配件之间的关系，保证全部的员工有良好的工作状态。

六、定期对本部门的工作进行审核及改进。

八、做好业务统计分析工作，定期填写并上报各种报表。

十、组织本部门开展的各项相关活动及评估工作。

十二、负责质量管理体系中的相关工作。

一、保证有良好的工作热情，负责热情、主动的为客户提供服务。

三、负责客户休息区用品的及时更换。

五、负责妥善保管客户休息区物品，并建立台帐。

7·配件计划员岗位职责

二、及时收集相关生产信息和市场信息，作出库存调整，上报配件经理。

四、协助配件经理做好库存品的调节，减少积压现象。

六、熟悉公司车辆维修业务要求，仓贮式物流管理，合理安排库存，确保工作正常开展。

8·配件收发员岗位职责

二、负责配件的收发管理，及库存件的定期盘点并记录，确保帐、卡、物一致。

四、负责对配件进货质量的检验和破损件的回退工作。

六、对配件的放置标准、防护要求、规范标识、规范搬运负责。

八、完成部门负责人交办的相关工作。-

9·维修人员岗位职责

二、负责在维修过程中对客户车辆采取有效的防护措施。

四、对每个维修项目必须自检，合格后转到下个工序，不断提高专业技术，保证维修质量。

六、仔细、妥善地使用和保管工具设备及资料。

八、完成部门负责人交办的相关工作。-

10·索赔员岗位职责

二、负责协助业务接待，认真检查索赔车辆，做好车辆索赔的鉴定，保证索赔的准确性。

四、负责定期整理和妥善保存所有索赔档案。

六、负责按授权公司要求妥善保管索赔件和及时按要求回运。

八、主动收集、反馈有关车辆维修质量、技术等相关信息给相关部门。

十、完成部门负责人交办的相关工作。-

14·业务接待岗位职责

二、负责按规范操作流程，准确判断并详细记录：维修车辆的相关信息、车主的相关信息、维修的相关信息、其它要求有关手续。

四、负责及时与客户沟通，告知车辆维修过程中出现的新的状况。

六、不断提高专业技术水平和服务意识，优化改进工作。

八、每日评估自己的工作，每月总结工作并上交服务经理。-

15·工具保管员岗位职责

二、负责对专用工具或书籍进行编号、登记，建立台帐，并作标识。

四、负责对专用工具的妥善保管，及日常维护、督促维修人员按时归还。

五、负责定期对专用工具和书籍进行盘点并作记录。

四·汽车4S店售后服务接待：-

汽车4s店售后服务工作流程-

1、接待准备

2、迎接顾客

（1）查看DMS系统内顾客服务档案，以判断车辆是否还有其它可推荐的维修项目。-

（2）尽量准确地对维修费用进行估算，并将维修费用按工时费和备品费进行细化。-

（3）将所有项目及所需备品录入DMS系统。-

（4）如不能确定故障的，告知顾客待检查结果出来后，再给出详细费用。-

9、预估完工时间-

根据对维修项目所需工时的估计及店内实际情况预估出完工时间。-

10、制作任务委托书-

（1）询问并向顾客说明公司接受的付费方式。-（2）说明交车程序，询问顾客旧件处理方式。-

（3）询问顾客是否接受免费洗车服务。-

（4）将以上信息录入DMS系统。-

（5）告诉顾客在维修过程中如果发现新的维修项目会及时与其联系，在顾客同意并授权后才会进行维修。-

（6）印制任务委托书，就任务委托书向顾客解释，并请顾客签字确认。-

（7）将接车登记表、任务委托书客户联交顾客。-

11、安排顾客休息

1、服务顾问与车间主管交接

（1）班组接到任务后，根据《接车登记表》对车辆进行验收。-

（2）确认故障现象,必要时试车。-

（3）根据《任务委托书》上的工作内容，进行维修或诊断。-

（4）维修技师凭《任务委托书》领料，并在出库单上签字。-

（5）非工作需要不得进入车内与不能开动顾客车上的电器设备。-

（6）对于顾客留在车内的物品，维修技师应小心地加以保护，非工作需要严禁触动，因工作需要触动时要通知服务顾问以征得顾客的同意。-

4、作业过程中存在问题

（1）维修技师作业完成后，先进行自检。-

（2）自检完成后，交班组长检验。-

（3）检查合格后，班组长在《任务委托书》写下车辆维修建议、注意事项等，并签名。-

（4）交质检员或技术总监质量检验。-

6、总检

7、车辆清洗

（1）将车钥匙、《任务委托书》、《接车登记表》等物品移交车间主管，并通知服务顾问车辆已修完。-

（2）通知服务顾问停车位置。-

2、服务顾问内部交车

3、通知顾客，约定交车

（1）服务顾问陪同顾客查看车辆的维修保养情况，依据任务委托书及接车登记表，实车向顾客说明。-

（2）向顾客展示更换下来的旧件。-

（3）说明车辆维修建议及车辆使用注意事项。-

（4）提醒顾客下次保养的时间和里程。-

（5）说明备胎、随车工具已检查及说明检查结果。-

（6）向顾客说明、展示车辆内外已清洁干净。-

（7）告知顾客3日内销售服务中心将对顾客进行服务质量跟踪电话回访，询问顾客方便接听电话的时间。-

（8）当顾客的面取下三件套，放于回收装置中。

（1）引导顾客到服务接待前台，请顾客坐下。-

（2）打印出车辆维修结算单及出门证。-

6、向顾客说明有关注意事项

（3）对于首保顾客，说明首次保养是免费的保养项目，并简要介绍质量担保规定和定期维护保养的重要性。

（1）依车辆维修结算单，向顾客解释收费情况。-

（２）请顾客在结算单上签字确认。-

8、服务顾问陪同顾客结帐

（1）服务顾问将车钥匙、行驶证、保养手册等相关物品交还给顾客。-

（2）将能够随时与服务顾问取得联系的方式（电话号码等）告诉顾客。-

（3）询问顾客是否还有其它服务。-

10、送顾客离开

3、接待 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

4、问诊/诊断 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

9、完工检查 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„-

10、清洗车辆 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

11、结账 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

1-1 编制定期保养用户一览表-

1-2 积极开展招揽用户活动-

1-3 周密研拟敦促用户来店方案

1-1 编制定期保养用户一览表

负责：接待人员-

①从客户档案中抽出定期保养对象，作成一览表。-

操作方法：首次来店后，每隔3个月敦促来店一次。-

操作方法：与实施日期前一个月的第1周编好定期保养用户一览表。-

· 必要物品：用户档案、定期保养用户一览表。-②根据定期保养用户一览表作成定期保养特邀函。-

操作方法：与该期保养前一个月的第2周之前印妥定期保养特邀函。-

· 必要物品：定期保养用户一览表、定期保养特邀。

1-2 积极开展招揽用户活动-

负责：接待人员-

①根据定期保养用户一览表邮寄定期保养特邀函。-

操作方法：与该期保养前一个月的第3周寄出定期保养特邀函。-

· 必要物品：定期保养特邀函-

②根据定期保养用户一览表和用户档案，给已邮寄出定期保养特邀函的用户打电话联系，做进一步的追踪邀请。-

操作方法一：打电话追踪的用户，应争取做好来店预约。-

操作方法二：争取与打电话追踪的用户直接商谈（追踪情况要写下记录）。-

操作方法三：如果用户没立即同意预约，要把理由写在定期保养用户一览表上面。-

操作方法四：确认用户的车辆是否已报废、搬家、换车等变化，接待人员必须负责做好用户档案的修改或作废处理。-

·必要物品：定期保养用户一览表，用户档案。

1-3 周密研究敦促用户来点方案-

负责：接待人员/顾客接待主管-

①用户接待人员必须根据定期保养用户一览表，就未来店保养用户的理由分类统计。-

· 必要物品:定期保养用户一览表。-

②顾客接待主管必须根据未来店保养用户的理由研究改善方案，并付诸实施。-

操作方法：改善方案的研讨，必须在该月份的月末完成。-

用户档案-

用户档案是有关用户车辆和用户个人信息的有价值的信息数据库。每辆车建立一个用户档案。-

用户第一次来时，就应尽量详细的填写用户档案，了解用户要求，目标是使这个首次来的用户成为我们管理内固定用户。对于用户不愿意提供的个人资料，要给予充分的理解。已建立档案的用户，每次来店所做的保养、修理都要在用户档案中规范记录，并可根据实际情况的需要制定预约管理制度，在用户档案相应栏目记录统计：或根据用户档案的记录填写定期保养用户一览表，方便用户来店方案的制定。-

由于经常会发现诸如顾客地址或拥有的汽车等信息变化，必须时常更新，以向顾客提供高质量的服务。添加新用户档案的标准-

新用户档案必须根据销售部新车销售信息进行添加。-

顾客在其他特约店购买汽车却要求在本处提供服务时也必须添加新档案。-

用户档案正面：填写用户车辆信息、服务和维修的记录。-

用户档案背面：用户个人的资料、保养记录、车检记录、预约保养、服务记录、用户其它相关资料。

定期保养顾客一览表-

目的：-

为了确保用户能够在良好状态下使用车辆和确保特约店服务部门有源源不断的收入，经常给用户档案数据库中的用户邮寄定期保养特邀函，促进顾客来访进行定期保养。对于那些不来特约店进行定期保养的顾客，设法搞清不来的原因，并用这条信息找出特约店的问题所在，以改进不足之处。-

·定期保养顾客一览汇集每月的下列结果并报告售后服务经理-

· 发送的直接邮件的比率（实际发送的数目/应包含车辆的数目）-

· 通过电话进行直接接触的比率（接触的顾客的数目/应包含车辆的数目）-

· 获取预约的比率（预约顾客的数目/应包含车辆的数目）-

· 顾客不来服务中心的原因。-

例如：-

①已由其他特约店进行的保养-

②服务费用太高-

③来特约店路程太远-

定期保养顾客一览表-、预约

负责：接待人员-

所谓预约，就是在接受用户预约时，根据特约店本身的作业容量定出具体作业时间，以保证作业效率，并均化每日的作业量。-

除此之外，在用户来店之前还需根据预约日期编排准备工序，汇编整理成为特约店经营业绩的基础资料。-

关键在于管理方法的简明扼要。

3-1 迎接-

负责：保安-

① 顾客前来光顾前往迎接、致意-

第一印象是最为重要！若接待专员在顾客抵达时能完成遵守下列的基本原则予以接待，通常一定会给顾客留下一个正面良好的印象。-

· 不要让顾客等候-

人们最痛恨被忽视而必须等待，所以在顾客到达时马上和顾客招呼。告诉顾客您马上就来。改善接待响应时间。-

· 友善的微笑-

一个亲切的微笑，是接待顾客一个好的开始。-

· 关怀之情——表现您对顾客的关注-

顾客一定是有了问题，否则他就不会在这里。如果您对顾客的问题表现出真诚的关注，顾客将很快就平静下来，并对您的部门印象深刻。-

确认来意-

负责：接待人员-

①

获得顾客、车辆信息-

不正确或不完整的信息，会衍生各种问题。例如，零件部门可能要浪费许多时间，来确认所在地该使用的正确零件。经销商可能拒绝一项保固索赔申请。所以，请完整填写维修工单的各个部分。特别注意日期、里程数及VIN号码。-

② 确认、记录光顾客意图-

· 仔细聆听-

立即在问诊表上填写顾客的要求-

接待时的接待员（接待）-

接待员在店外迎接并接待顾客，安装CS成套组件，确认光顾意图，进行车辆保管问诊，引导顾客到停车场。接待时，接待员向顾客、车辆发行受理号码，在车辆保管问诊表上填写受理号码。-

高峰时-

有时候顾客突然到服务台进来，因此接待人员不可离开服务台-

· 设置专门的迎接人员，迎接人员判断来厂的顾客是否为受服务的然后让顾客拿顺序表。-

· 接待服务人员按顺序表的顺序对顾客确认来厂目的，记录目的。这之后跟顾客一起停车处，安装CS3件。进行外观确认接待时的接待员（接待）接待员在店外迎接。-

3-2 接待-

负责：接待人员-

高峰时和平常时间的转换-

除了服务人员的其他人员指示高峰时和平常时间的转换。-

顺序表-

顺序表要在服务设置，平时服务人员拿给顾客，在高峰时顾客自己拿。-

在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况-

接待员（接待）要完成规定的一系列受理业务。即使在有一般修理领域的事项提及时，也要在所理解的范围内填写车辆保管问诊表上，然后交代给技术接待员。此时，向技术接待员交代有关一般修理领域的交谈内容。-

在接受定期检查要求时有一般修理要求的情况之下，技术担当应做出的应对-

接受交代的技术接待员要初步确认从接待担当获得的信息，集中在不明点实施问诊。此时，写造修理卡的人员应为技术接待员。-

因应对其他顾客而技术接待员腾不出手来时-

· 技术担当技术人员或DT、RT等支援技术接待员，对应问诊。-

· 接待员（接待）按受理顺序将车辆保管问诊表放在规定的场所，请顾客在休息厅等到技术担当人员招呼。此时，告诉时间大致要等待多少分钟。（需要有能够知道要等待多少个人、多少分钟的措施。）-

3-3 受理车辆-

3-4 新用户填写用户档案-

1、整理客户资料、建立客户档案

2、根据客户档案资料，研究客户的需求

3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务

（1）询问客户用车情况和对本公司服务有何意见；

（3）告之相关的汽车运用知识和注意事项；

（5）介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚；

（7）走访客户

1、售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员——跟踪业务员负责完成。

3、跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。

5、在“销售”后第一次跟踪服务的一周后的7天以内，业务跟踪员应对客户进行第二次跟踪服务的电话联系。电话内容仍要以客户感兴趣的话题为准，内容避免重复，要有针对性，仍要体现本公司对客户的真诚关心。

7、每一次跟踪服务电话，包括客户打入本公司的咨询电话或投诉电话、经办业务员都要做好电话记录，登记入表（附后），并将电话记录存于档案，将电话登记表归档保存。

备注：（1）指定跟踪业务员不在岗时，由业务主管临时指派本部其他人员暂时代理工作。

财务视角下的4S店经营与管理篇6

一、销售业务

1. 销售业务的特点

整车销售无疑是4S店的主要经营业务, 整车销售之外, 还有随车精品、装饰用品、代办上牌和保险等业务也归属在销售业务当中。该业务主要由4S店的销售部完成, 销售业务具有以下突出特点:

(1) 整车销售毛利主要来自于整车厂的返利。一般而言, 整车销售业务按向顾客开具的车价发票减整车厂对4S店开具的车价发票来计算大部分是亏损或微利, 特别是新设立的品牌4S店为开拓市场, 会出现较大的亏损。整车销售的利润主要来源于整车厂的一系列返利, 包括投资建店返利、交车贴息、销售满意度返利、销售竞赛奖等名目。返利金额有的按车价的一定比例、有的按批车 (或交车) 数量确定、有的按服务质量评分确定, 而且不同的整车厂政策不一;返利金额确定的时间, 有的按月、有的按季、有的为活动截止时, 甚至有的按年。另外, 整车厂对返利金额的发布 (确认) 时间滞后, 资金兑付大幅滞后也是一个非常明显的特征。

(2) 整车销售有季节性。根据ABC-4S店近三年来的交车量测算, 一季度为年度交车量的17%, 二季度至四季度分别为23%、29%、30%。

(3) 精品和装饰用品销售业务、保险和上牌代办等业务的毛利占比高, 约占销售业务毛利的30-50%。目前的销售业务, 收入主体是车辆销售业务, 利润主体已逐步从车辆销售业务转向精品销售业务和其他业务, 这与人们精神文明需求的逐步提高息息相关。在利润最大化的驱动下, 将销售随车精品作为销售代表业绩提成前提条件的做法在4S店行业并不鲜见。

2. 销售业务的管控

基于销售业务的以上特点, 在日常经营管理中, 需在以下方面进行重点管控:

(1) 建立单车毛利台账。ABC-4S店2013年整车销售业务毛利200万元, 其返利金额达310万元, 但由于整车厂的返利金额发布大幅度滞后 (例如:2014年3月20日整车厂才公布2013年四季度的贴息返利) , 加之整车销售的季节性导致月度交车量波动较大, 严重影响会计核算结果的准确性, 惟有业务数据才有较强的指导意义。

因此, 有必要根据车架号建立单车毛利台账, 登记车辆进店时间、交车时间、整车厂开具的发票金额、向顾客开具的发票金额、各项返利的政策依据和金额、精品收入和成本、增值业务收入和成本、整车毛利等项目。为便于与财务核算结果匹配, 台账以月度内向顾客开具销售发票的车辆为范围进行统计。由于大部分返利项目以月度、季度运营指标为依据, 每季度的前两个月登记预计毛利台账, 季度终了编制三个月的正式毛利台账 (前两个月的预计台账根据季度实际运营指标调整为实际台账。同时, 跨季返利项目可根据重要性原则将确定月份之前的估值认为是准确的, 仅在确定月份调差确保总额准确) 。

单车毛利台账能基本准确反映销售业绩, 用于4S店按周、按旬、按半月回顾销售业绩、寻找差距, 指导后续销售工作;月度台账可用于指导会计核算逐步贴近销售业务实质, 缓解诸多4S店按实际到账返利金额核算销售业务毛利致使经营数据混乱所带来的消极影响;更重要的是, 该台账可用来核对整车厂发布的返利数据是否准确, 存在差异时可根据相关依据要求整车厂进行纠正, 避免损失。

(2) 关注整车结构分析。目前大部分4S店只关注整车销售数量的激励, 这与整车厂占领市场的终极目标和配套的激励制度相关, 但在某种程度上致使销售人员忽视了分车型的盈利水平分析, 无法实施合理的结构调整增加效益。以下是ABC-4S店2013年不同车型的毛利水平, 见表1 (单位:元/台, 金额=销售发票价-购入发票价+返利, 无税) :

(单位:元/台)

站在提高4S店效益的角度, 在内部激励制度上要引导F车型、G车型的交车量提高, 尽量减少B车型、D车型的交车。当整车厂对低毛利水平车辆交车量的减少有负激励时, 要综合算账确定其合理交车量。

(3) 关注随车精品和增值业务的增长。从4S店的利润构成来看, 整车销售量只是一个推动指标, 交车量推动精品、装饰、维修等业务的增长才是形成利润的主要因素。因此, 关注精品和装饰品的销售, 重视保险和上牌代理等业务意义非常。要建立精装车辆比例、代办保险上牌车辆比例等指标和相应的评价体系, 完善业绩提成制度来提高销售人员的积极性。

(4) 关注营运效率。将车辆库存控制在月均交车量的1-1.5倍左右, 并维持比较合理的库存结构。

二、售后业务

一般而言, 随着交车量的增加, 4S店运营3-5年后售后业务的毛利额开始超过销售业务。售后业务的主要特点是台次多 (2013年ABC-4S店的维修台次为交车量的9.4倍) , 毛利率高 (2013年ABC-4S店售后业务的毛利率为销售业务毛利率的6.6倍;行业通行的售后毛利率计算不含维修人员人工成本, 行业指标为40%-60%) , 价格较高 (较私人不成规模的维修店价格高30%-50%) 。

售后业务在经营管理过程中, 应着重以下几个方面的管控:

1. 不同业务类别的毛利率水平管控。

可以将售后业务分为常规保养、一般维修、事故车维修、首保、索赔等类别, 每月登记业务台账, 并分析各类业务的毛利率水平变化趋势。其中, 首保和索赔业务的收入主要来自于整车厂, 但占售后业务收入的比例不高 (ABC-4S店约占15%) , 由于收入金额需待整车厂确认, 可将该类业务推迟到能确定收入金额时进行会计核算, 同时要求业务台账也按该口径统计。以下是ABC-4S店五类维修业务近三年的毛利率情况, 见表2 (单位:%, 按行业通行指标测算) :

(单位:%)

根据以上数据, 应挖掘一般维修项目和索赔项目毛利率下降的原因, 在业务接单和内部经济责任制上应有效引导事故车维修业务 (主要是和保险公司的良好沟通) 和常规保养业务的增长。当然, 4S店的维修业务不可能挑肥拣瘦, 但合理的引导还是必要的。

2. 以量化指标甄别保险公司的合作忠诚度。

事故车维修的毛利率水平较高, 在代办保险业务时一定要甄别保险公司的合作忠诚度, 以求互利共赢。个人以为, 按照投保额和事故车的维修产值孰高孰低无法反映实质, 而应采用出险返店维修率 (出险车次/返店维修车次) 指标来评价保险公司和其勘察定损人员的忠诚度。真实指标的取得有两个途径, 一是通过与保险公司销售经理、销售人员协调, 调用其系统数据来分析;二是以适当的回馈活动调查本品牌车辆出险情况来分析。相对而言, 第二种方法较容易获取真实指标。同时, 在市场经济环境中, 如何强化与保险公司和勘察定损人员的协调也是一门重要的学问, 筹划合理有助于事故车维修业务的稳定增长。

3. 建立常见维修项目的物料标准消耗。

综合网络等媒体消息, 售后维修人员通过多出库将配件材料私自销售, 用旧物资换新物资对外销售的情况并不少见, 有必要通过一年左右的时间建立常见维修项目的物料消耗标准。同时, 在仓库管理系统中开发控制程序, 对常见项目的发料控制在标准消耗量的100%-105%, 将物料消耗的管理前置化。

4. 配件、材料库存的管理。

在库存金额的控制上, 要与同行进行横向对比, 强化维修订单和物资采购订单的刚性连接, 将库存控制在1-2个月的消耗量水平。例如, ABC-4S店月均售后产值30万元, 其中配件和材料收入占70%, 配件和材料综合毛利率40%, 则配件和材料的库存应控制在25.2万元[2×30×70%× (1-40%) ]以内。而实际情况是2013年年底ABC-4S店配件和材料库存达90万元, 则有必要进一步分析库存结构, 将死库存和无效库存盘活, 降低常备物资的库存量。

三、人力成本

整车厂对4S店的岗位配置有明确要求, 大部分岗位不得兼任, 随着该行业的兴起, 人力资源争夺也越来越激烈, 如“火上浇油”般推动着人工成本的上升。特别是交车量和售后业务量增长幅度不大的4S店, 人工成本收入率 (收入含整车销售业务、售后业务、精品销售业务等) 大幅度攀升 (例如:ABC-4S店2011年至2013年的人工成本收入率分别为2.8%、3.9%、5.8%) 。另外, 4S店特别是民营4S店人员构成的显著特点是劳务派遣比率高, 一般在60%-90% (ABC-4S店为85%) , 而自2014年3月起施行的《劳务派遣暂行规定》要求企业两年内将派遣劳务工比例降至10%以内, 这将进一步提高人工成本。

人力资源成本的控制, 主要在合理增加整车销售和售后业务量, 有效摊薄人工成本。另外, 要开始关注不同性质岗位薪酬水平的结构性调整, 将能为公司提升效益的岗位收入适度增加, 以内部经济责任制调控部分不增效岗位的收入。

四、税务筹划

税务筹划是在法规框架内通过合理的业务和核算调整, 以降低公司税金支出的一项管理活动。4S店本身和配件供应商大多数身处高度民营化的行业, 部分单位和个人的采取核定征收方式纳税, 为税务筹划提供了较好的宏观环境。

1. 减少不必要的税金支出。

在列举税收筹划案例之前, 先说说提高核算水平减少不必要的税金支出。2013年, ABC-4S店的顾客采用积分、工时券方式抵扣维修费用10万元, 而积分和工时券是车辆成交时的附属品, 其税收已经在售车发票开具时交纳, 但ABC-4S店在会计核算时将该10万元计入维修收入按17%计提增值税, 同时结转到销售费用。很明显, 该账务处理无畏地增加了增值税及附加税费1.6万元 (10/1.17×0.17×1.12) 。而正确的处理方式是, 积分和工时券建立系统或台账管理, 顾客使用时按实收款项 (应收款项扣除积分或工时券所抵款项) 计收入, 按实结转成本即可。

2. 改变税种降低税金支出。

ABC-4S店原从M供应商按2400元 (含税) 采购DVD一体机, 由M供应商指定驻店维修工人代顾客安装后, 再按3400元 (含税) 与车款一并收费并开具增值税发票, 该1000元增值额需交17%的增值税。2014年与M供应商签订合同, 以整车销售过程中可向顾客推荐DVD一体机品牌的优势收取进场费 (不与销售台数挂钩) 为M供应商促销, 业务调整后, 进场费只需交纳5%营业税。以上进场费实质上是否与销量挂钩难以评价 (完全可以第一年定额收取, 销量与预期的变化在次年进场费中调整) , 同时M供应商是核定征收增值税的, 给4S店的差价并不减少。按2013年300台销售量计算, 节约税金支出3.2万元 (30/1.17×0.17×1.12-30×0.05×1.12) 。该类业务可进一步拓展至价值较高的GPS、太阳膜等业务, 以尽量减少税金支出。

3. 规范业务合理降低税负。

整车销售行为完成之前的汽车装饰美容是混合销售行为, 销售行为完成之后为兼营非增值税应税劳务;代顾客到其他4S店代购整车, 如不垫付资金, 其他4S店向顾客开具发票后原票原转, 收取的手续费征营业税, 如自行垫付资金, 差价部分需征增值税;业务费、广告费的合理控制等等。以上业务的合理、规范, 一是需要财务人员熟悉法律法规, 二是需要4S店业务架构清晰。

五、全面预算与经济责任制

1. 全面预算

4S店的全面预算重点在销售业务、售后业务、人力资源成本、部门费用、库存预算、资金预算等六个方面。销售业务、售后业务可使用增量预算法, 在前一年或前几年的数据基础上结合市场预期调整, 关注各车型销售数量、单车毛利、精品和增值业务毛利、各类别售后业务量和毛利率。人力资源成本、部门费用可采用零基预算法, 逐项根据销售业务和售后业务量推算。库存要结合自身实际情况和行业情况, 本着提高资金使用效率的原则确定。资金预算需结合其他五个方面的预算结果和未来市场环境下信用政策可能发生的变化, 以确保资金不断链和有效降低资金成本为原则确定。

2. 经济责任制

目前4S店大多数没有公司层面的经济责任制, 只有部门内部的经济责任制, 且指标以量 (整车销售量、售后维修工时等) 为主。个人认为, 随着竞争态势的日益激烈, 有必要制订公司层面的经济责任制。销售部门、售后部门管理人员, 其他部门人员薪酬应与公司效益挂钩 (配合部门与主体部门毛利等重要指标联动) , 销售代表、维修工人可维持目前4S店按交车量、维修量为主要指标的责任制模式, 根据自身情况各部门设置若干重点工作促使目标的更好完成。以下是针对ABC-4S店实际情况设定的公司层面的经济责任制:

(1) 销售部管理人员。主要设置销售毛利、部门费用、部门服务与工作质量等考核指标, 并同时设置降低长库龄车辆利息支出、降低车辆库存、提高销售满意度等重点工作。

考核指标的权重方面, 销售毛利、部门费用、部门服务与工作质量可按照5:3:2左右的来设定。相关重点工作设置目标, 根据完成情况给予奖励或考核。其中, 为规避季节性影响, 销售毛利指标可结合历史情况在年度预算总额不变的前提下按季进行分解。同时, 对因工作失误造成应获取的满意度返利等利益没有实现, 应根据可控与不可控情况按照一定比例核减相关人员工资。另外, 由销售部结合各车型、精品等毛利水平自行制订销售代表的基薪和提成办法, 交公司讨论通过。

(2) 售后部管理人员。与销售部相仿, 主要设置售后毛利、部门费用、部门服务与工作质量等考核指标, 并同时设置提高售后毛利率、降低配件库存、提高售后满意度等重点工作。

考核指标的权重方面, 售后毛利、部门费用、部门服务与工作质量可按照5:3:2左右的来设定。相关重点工作同样设置目标, 根据完成情况给予奖励或考核。同时, 由售后部结合各类维修项目毛利率情况自行制订维修人员的基薪和提成办法, 交公司讨论通过。

(3) 市场部、关爱部、财务部、行政部。主要设置毛利 (销售毛利和售后毛利) 、部门费用、部门服务与工作质量等考核指标, 并同时根据各部门职责设置重点工作。设置毛利指标, 主要是加强相关部门对销售、售后工作的支持, 考核方法可以按照销售部、售后部因毛利指标的完成情况增加 (减少) 工资的80%来确定。部门费用、部门服务与工作质量的考核力度与销售部、售后部相当。重点工作的设置上, 市场部应关注新增客户、加强销售及售后满意度监管、广告费控制等工作;关爱部应通过日常演练提高销售部应对“神秘客”的能力、加强销售及售后满意度监管工作;财务部应关注纳税筹划增效、加强月 (旬、周) 度分析, 查找问题等工作;行政部主要关注完善公司考核体系, 激发员工热情、研究企业用工政策法规降低人工成本等工作。

4s店展厅展车管理篇7

关键词：4S店；内部控制；风险管理

随着我国国民人均收入水平的提高，我国汽车销量出现了爆发式的增长态势，但国内市场的快速增长从某种程度上掩盖了很多管理和服务上的问题，4S店承受和面对的风险也变得更多和更复杂，很多4S店风险管控和内控制度的构建比较缺失，没有重视对财务风险的控制。风险管理和内控的结合有助于平衡公司各个部门的利益，也有助于让全体员工树立起风险意识、分析风险敏感性和提高内控理念，及时分析、准确评价和适当控制风险，确保4S店的所有经营活动都在可控范围之内，实现4S店价值最大化。

一、汽车4S店需重点防范的风险

本文从关键控制流程和关键控制活动的视角，分析目前汽车4S店需要重点关注的风险，这也有助于4S店分析其在内部控制中存在的问题。

（一）资金流入和流出风险

财务部门对投融资活动及资本运营过程中与现金流动有关的风险认识不足，导致企业资本结构欠缺合理性，财务风险增加，筹集的资本没有发挥其应有的效益，盲目筹资扩张使得企业遇到机遇时无力投资，资金链条运转不畅易引发财务困境。

（二）销售渠道狭窄、贷款回收难等销售风险

销售是4S店的立店之本，企业要想获得可持续发展，就必须拓宽市场销售渠道，加大销售投入，培养并留住优秀的销售人才。但许多企业陷入经营困境的很大一部分原因是销售不当，如销售人员违规操作行为，侵占了4S店的整体利益，另外销售人员的频繁更换也给企业人才和客户流失带来一定的损失。

（三）管理层内部控制意识薄弱、内控制度不规范、内控监管缺失等风险

管理层对4S店日常经营过程中的内部控制事项不甚重视，缺乏内控意识，直接导致下属员工在执行内控制度时不够重视。4S店内控制度仅是为了应付有关单位的检查或为“装点门面”，内控制度失去原有的意义。4S店普遍轻视内控监控机制的建设，内部审计并未发挥实效。

二、完善汽车4S店内部控制的建议

本文基于目前4S店的关键风险环节，从COSO内部控制五要素出发，提出完善汽车4S店内部控制的建议。

（一）培育良好的控制环境

4S店应健全法人治理结构及相应的规章体制，明确员工职责分工和各岗位权、责、利。此外，还应提升管理层内控意识从而引导其下级员工更好地贯彻实施内控活动。4S店还应完善薪酬与激励、考核、聘用与培训等管理制度，调动员工积极性，组织员工培训，为员工创造优良深造平台，定期评估员工执行内控活动绩效分值，并以此作为调岗调薪、辞退聘用的重要考评点。

（二）定期进行全面风险评估

对所有员工普及风险管理理念和文化，使其能够认识到可以借助风险管理，实现提高企业管理水平的目的。同时，加大风险管理文化的宣传，使企业每一位员工都能够理解风险管理文化的含义。

定期进行全面风险评估，重点有以下几条：一评估全部客户风险，不能忽略次要客户，根据客户结构与比例的变化转变其评估策略以使评估贴合实际并行之有效；二注重风险评估的全面性，同时关注内外部有关风险并提出相应解决措施；三；普及风险评估有关知识，使4S 店全员都能深入了解其所在岗位方面的内控活动可能存在风险。

（三）依据关键控制点实施关键控制活动

销售控制。综合考虑竞争策略、库存、售后等信息，制定销售策略以提高市场占有率，防止销售员工不恰当地赊销、直接收取货款等现象的发生。

资金控制。销售整车与售后维修款是4S店主要的资金来源，首先应健全资金内控制度。严格贯彻不相容岗位相分离原则，监督资金的保管和收支，建立人员相互监督相互提升机制，细化资金支付审批、支付办理等控制点的内部控制设计。从资金支出来看，水电费、工资、供应商货款等款项支付应获得相关责任人的授权审批。

厂家返利控制。管理层应分析厂家返利政策并将其具体下分到各级员工落实指标，财务人员要随时跟踪政策实施进度确保账务处理无误，防范人为调节利润。

售后控制。企业应按其权限执行销售折扣，规范化操作回收件及未结算工单，由专人与厂家及时核对车辆保修、召开等有关的修理费，保障款项及时回收。

采购控制。科学制定配件、整车、精品等采购计划，控制合理的采购数量和成本，评估供应商所提供信息，规范采购合同订立流程，建立健全物资验收机制，完善材料入库与单据核对一致后方可入账。

（四）信息与沟通

4S店应健全包含财务、库存、会计核算、内控、资产、维修维护等管理活动在内的高效信息管理系统，进一步提升4S店内控执行力度。定期组织集体活动增强员工交流，加强与客户和供应商的沟通，推动三方共赢发展；同时应做到各部门各管理层级信息传送更顺畅。

（五）内部审计