市场营销之战略规划

市场营销之战略规划（精选8篇）

市场营销之战略规划 篇1

人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下的企业，其生存和发展必须具备长远的观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容，我们认为对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。品牌战略要求企业的所有营销传播活动都要围绕以核心价值为中心的品牌识别而展开，企业的任何营销策划、营销活动、公关活动、促销活动、产品设计、产品定价等，都要去演绎出品牌识别。德国宝马汽车是用品牌核心价值全面统领一切营销传播活动的成功典范。下面我谈谈宝马汽车品牌战略的特点。

一、满足不同消费人群的产品差异化策略

德国宝马汽车的产品研发与技术创新都清晰地指向如何提升汽车的驾驶乐趣。宝马汽车的外观也栩栩如生地体现出品牌的核心价值，体现出潇洒、轻松的感觉，与很多豪华车都十分庄重的特点形成鲜明的反差。在整体的品牌核心价值的统帅下，每一个系列的车型都会有个性化的差异，以适应于不同的消费人群。

1、三系列定位是年轻，运动。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。三系列敞篷车和运动型多功能车X5是家族的新宠，以浪漫和实用将力量、典雅和乐趣集于一身。

2、五系列定位商务，运动。备有强力引擎的中型房车五系列是的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。

3、七系列定位豪华商务。七系列无论从外观或内部看都属于大型车等级。七系列房车的特点包括了优艮品质、舒适与创新设计，已成为汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。七系代表着杰出的工程设计、前沿的科技创新、无法比拟的震撼力、纯正的驾驶乐趣，是品牌价值的最好诠释。新七系手动模式下，取代自动排档杆的是位于方向盘右上角，一个精巧的“变速柄”。换档时，双手可不离方向盘，使驾驶更简便，更有乐趣。新七系采用全新造型设计理念：均衡的动感、古典式的优雅、跑车的轮廓和完美的线条组合，尽显豪华气派而不失流畅和动感。

4、八系列定位超级豪华跑车。八系列延续了优质跑车的传统，造型独特、优雅。停产后，但又有“CS概念车-BMW8系复活”。

二、技术领先战略突出

坚持技术领先是德国汽车工业发展战略的核心。在世界范围内，德国的信息技术未处于领先地位，但在汽车技术方面，德国长期处于领先地位。这两方面存在的巨大反差，使我有时候大惑不解。按照经典的战略学研究成果，在市场竞争中，企业如果能够在市场上达到和保持技术领先，就意味着找到了保持竞争力的重要途径。德国汽车工业正是这一战略的典型代表。无论是生产高档豪华车的奔驰、宝马，还是生产普通乘用车的大众，都始终将追求技术领先作为企业发展的战略基点。

德国汽车的技术领先体现在很多方面。其一，在环境保护方面，2005年，德国人均汽车行驶公里数、公路货运量与1990年相比，分别增长了48%、138%，这一年的汽车尾气排放总量却与1990年的水平基本相当。一升一降间，折射出德国汽车环保技术的巨大进步。其二，在汽车安全方面，德国公路交通事故发生率一直保持较低水平，并逐年降低，这与德国汽车主动安全技术普及率极高有很大关系。很多安全技术在1981年就已成为常用的汽车标准，2007年德国汽车ESP的装配率达到了46%，我国则仅为7%。其三，在品质方面，德国汽车工业一直把质量监控放在首要位置，其产品多年来一直在质量排行榜上占据领先地位。如在客车领域，虽然中国是客车制造大国，但德国是这一领域中具有核心竞争力的国家，德国客车的使用年限也是最长的。其四，在新能源、电动汽车、混合动力等方面，大众巴西公司较早就有大量灵活生物燃料汽车投放市场，生产生物燃料的机械设备也正在建设中。宝马的氢燃料动力汽车已经过试验阶段，投产使用。其五，在装备制造业方面，德国使其与汽车产业发展同步甚至超前。众所周知，德国汽车装备制造业，以及其他行业的装备制造业水平都是世界领先的。

重视技术研发和产品储备是德国汽车工业保持技术领先的重要原因。德国的汽车企业始终把技术研发、产品储备和规划，当做公司持续发展的首要任务。整个德国汽车工业的发展，始终有系统的思考和规划。

保持技术上领先与德国汽车的企业管理者多为工程师出身也有一定关系。企业的管理者、管理团队的知识结构也是德国汽车工业核心竞争力的重要组成部分。德国企业大多秉承了“工程至上”的企业文化，企业领导者多数是具有专业知识的管理人员，既是一流的工程师，又是一流的管理者。比如，保时捷创始人弗迪南德?波尔舍，是汽车设计师出身；大众集团现任董事局主席文德恩，多年来也曾一直负责研发工作。拥有大量将工程技术和管理技术融为一体的管理者，是德国汽车企业人力资源工作对德国汽车保持技术领先的一个重要贡献。

德国汽车企业重视加强技术研发的投入。德国汽车的研发人员数量庞大，即使在这几年经济不太景气的时候，其高科技人才在汽车行业中所占的比例仍然处于增长状态，这些科研人员主要集中在研发领域。目前德国汽车企业研发人员所占比例约为11%，企业每年的研发费用很多。2006年的一个统计数字显示，德国每年在汽车研发方面的投入超过160亿欧元，这些投入每年创造出超过3600个专利

三、亚洲直销渠道策略

公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区分公司，总管新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。在销售方式上，公司采取直销的方式。独特、个性化且技术领先的品牌，锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要的销售方式。公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造的销售奇迹。

在亚洲直销的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强与顾客的沟通，使成为和顾客距离最近的一个成功企业;利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系;公司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通;利用已有的顾客的口碑，传递的信息，树立的品牌形象;利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。

还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。

四、营销策略组合的科学性与艺术性的统一

营销策略组合即产品、价格、渠道、促销、广告、公关、品牌的整合传播的有效搭配。以上要素的简单相加，它是营销科学，也是艺术，是灵活与统一的有机整体，公司的成功是协调一致应用的成功。营销策略组合的成功揭示了以下规律：

1、策略要服务于营销战略。市场是策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。策略是为战略服务的，是实现营销战略的保证。公司的就是为其实现进入亚洲市场的战略服务的，而且有效地保证了公司战略目标的实现。

2、以目标市场为中心。一个方案是否卓有成效，首先要看它是否紧紧地以目标市场的需求为中心。方案的针对性越强，方案的成效就越好。汽车的就是十分有力地针对亚洲消费者的需要，各个要素都针对目标市场，并通过实施很好地满足了亚洲消费者的需求，因而赢得了亚洲市场。比如，的目标市场定位于社会地位较高、收入较高的消费者，因此，公司组织的国际高尔夫金杯赛和汽车鉴赏巡礼两个公关活动，都直接针对这个目标市场。试想，如果公司举办的公关活动是赞助足球赛，因为足球是大众体育，不能直接针对的目标顾客群，赞助足球赛就没有高尔夫球赛效果好。

3、营销策略组合从整体出发。是多因素、多层次的组合，在制订时，不能顾此失彼，而是要强调各种因素的整体配合。的效力正是表现在这种整体性上。它要求强调整个方案的最佳，而不是某个要素的最佳。汽车突出的重点是产品的高档次定位，因此，其所有策略都是围绕着这个诉求点进行整体搭配的。诸如产品的质量、功能、安全等方面的设计都是为满足高收入、社会地位高的消费者群的需求;车的高价格也是为体现产品的高档次;在销售渠道上，汽车的高收入、高社会地位的目标市场群当然喜欢针对性强、个性化的销售渠道，直销正能体现这一点;促销方式实际上是传递产品的诉求信息，同时公关活动也是针对目标市场的。比如，产品设计时突出高贵典雅，在广告上就要宣传这一产品特点，同时，广告的创意及其文案和图案都要体现这一诉求点，以保持统一。

五、汽车零部件等相关行业支撑作用突出 汽车产业长期维持国际竞争力离不开相关产业的支撑，欧洲特别是德国汽车产业的发展更是如此。德国拥有博世、采埃孚等世界一流的汽车零部件供应商，这对德国汽车在动力、传动系统及其匹配方面保持世界技术领先起到了很好的支撑作用。2008年，博世公司营业收入已连续4年名列全球500强汽车零部件企业榜首。另外，德国在激光焊接、数控机床以及油漆喷涂等重大装备领域的全球领先技术，对其汽车产业建立和巩固全球竞争力的贡献也不可低估。

值得深思的是，德国一流的汽车零部件供应商，从来都不是德国汽车整车厂的附庸，而是独立的零部件供应商，这与美国不同。这些专业、一流的世界级零部件公司，具有垄断竞争能力。其在市场上的垄断地位，不是体现在组织结构上的垄断，而是技术的垄断，是真正的垄断。在他们与奔驰、宝马等整车企业的谈判中，凭借其在技术领域的强势，同样不容小觑。

市场营销之战略规划 篇2

前几年, 我国车市的增长力量主要集中在京、沪、穗、深等特大城市以及中原地区的部分省会城市。此外, 还包括长三角和珠三角等经济发达地区, 内地的二三级市场并未真正启动, 而时下, “农村包围城市”似乎成了各大厂商时髦的口头禅。难道这些品牌一定要“先进村, 再进城”吗?难道所有城市都已被四个轮子的家伙堵的水泄不通了吗?还是由于农民没文化, 好忽悠?为何许多厂商也认可这种“曲线救国”的道路, 但最终却没能达到预期效果呢?如果仅探讨民族品牌先“进村”, 后“进城”的好处, 估计所谓的专家都能摆一大箩筐。但关键是怎么进, 进了以后怎么办?如何达到城乡共荣的局面?

许多厂商在各自细分市场的厮杀中早已血肉模糊, 因此他们来到尚未成为激战中心的农村藏身, 一边补充元气, 修炼内功, 一边扩大自己的农民军力量, 无不期盼有朝一日卷土重来。他们如此“忍辱负重”, 不就是为了厚积薄发吗?难道在中国汽车工业天生不足的情况下, 这种方式不值得我们去推崇吗?俗话说:狭路相逢勇者胜, 勇者相逢智者胜!

现如今在城市中, 每天都有人抱怨找不到停车位, 出门就堵车。大街上拿驾照的人都比拿身份证的都多。许多人搞不明白, 看似近乎饱和的市场为何有如此大的包容力?为何众多汽车厂商均将重心向二、三线市场集体迁移?笔者认为有以下原因:

一、政策利好:“三农”政策成就了农民现金收入的增长, 特别是在农村或者城乡结合部, 农民弟兄有了钱, 第一件事情是修房子, 第二是讨老婆, 第三就是买彩电、买车。因此, 这些好政策不仅改善了农民的生活, 还使汽车等与农民息息相关的产业从中受益。对部分小排量车型而言, 购置税减半及汽车下乡政策则成为它们开启农村大门的金钥匙。

二、购买力和购买欲望的同时具备:中国能够买轿车的人远不止统计局所公布的数字。随着城乡务农经商人员的钱包越来越鼓, “进村”的好时机也就悄然而至了。中国人对轿车的热爱程度并不比外国人低, 不少欧美国家的小孩从小就在他父亲的汽车里面成长, 他们觉得没什么大不了。而在中国的二、三线市场中, 目前具备购买力的人群绝大多数在孩提时代只能看到少数的达官贵人坐轿车, 当美丽的小轿车从身边经过时, 艳羡不已。心想何时自己才能享用呢?所以“买轿车、坐轿车”成为了许多中国人儿时便埋藏心底的梦想。如今, 他们成为了社会的主要力量之一, 在拥有购买力的同时, 实现这个梦想变成了必然。此外, 很多中国人苦日子过的太久, 消费欲望长期被压抑。如今随着城乡贫富差距的缩小, 农村物质生活水平的提高, 精神方面的需求也逐渐体现出来, 凭什么农民辛苦一辈子就不能享受一下?汽车是一个载体!它甚至承载了一个农民家庭许多代人的梦想。在国力不断强盛的今天, 他们理应享受实现梦想的快感。

在我国现有的采购及支出成本下, 有的轿车厂只要能做到4.5-5万台/年的量, 就能达到盈亏平衡点。许多功利的厂商在一些空洞的噱头上动脑筋、背后则是聚敛利润暴力的肥手和被利欲熏黑的心。他们天真地以为, 营销就是促销!只要上央视镀个金, 到二、三线市场搞搞巡展, 知名度上来了, 市场就一定能打开。殊不知, 问题的关键不在于活动形式, 而是其对品牌美誉度是否起到了真正的提升作用。品牌推广是一项目的性、综合性、规划性非常强的工作, 应着眼从影响客户需求、购买决策、信息来源等方面来定位, 有的放矢, 通过精确制导来降低运营成本, 将有限的营销资源最大化利用。但如果服务水平无法迅速匹配认知度的扩散速度, 那么“卖一方, 黑一方”的历史悲剧就一定会重现, 而且一定会“推的越快, 死得越快”, 最终成为“一锤子”买卖。原因何在?就是因为你的产品在迅速打开市场大门的同时, 另一扇门紧紧地关闭了, 这个门便是老百姓的心门。这也正是我们许多品牌“曲线救国”却未能达到预期效果的主要原因之一。

此外, 消费者愈发理性, 购买决策过程变得更为复杂。而开展系列的广宣活动则是各个厂商最常用的促销措施:新车鉴赏会、区县巡展、大型室内车展、客户联谊会、媒体座谈会、平面媒体、电视媒体、自驾游、送装潢、降价等等。几乎每个品牌的促销活动都是围绕这些相同的内容按部就班的开展, 效果可想而知。难道品牌推广真的别无他法了吗?笔者认为, 在汽车工业高速发展的今天, 如何保持品牌宣传的一致性、服务高水准的持续性、产品定位的准确性以及上市步骤的合理性显得至关重要。这里面体现着厂商的营运水平和服务功力。因此, “农村包围城市”绝非哗众取宠, 而是一种差异化的品牌定位, 在执行战略方针的过程中, 厂商需要通过优质服务为“村, 城”的客户创造更多价值, 给消费者更多更直接的优质品牌体验。例如, 针对二、三线市场年轻客户购买力相对偏弱的特点, 在个别区域进行零利率等金融信贷的试点工作, 若效果良好, 则逐渐推开, 通过客户群及影响力的不断壮大, 最终通过口碑的有效传播而达到“农村包围城市”的理想效果。同时, 厂家的发展战略及营销策略需基于对客观数据的理性分析, 对市场特征的深度挖掘以及对经销商和自身客观状况进行全面把握的前提下进行制定, 并不断致力于提高经销商的盈利能力, 培育优质的长期战略性合作伙伴, 共同增强“免疫力”。从而在把握主动营销模式的同时, 提升企业的综合能力并构建企业的核心竞争力, 达到“整体抗衡、差异化竞争、服务制胜”的优势竞争效果。

很显然, 这才是一个共赢的结局!俗话说, 强者眼里处处是路, 弱者眼里处处是山, 智者不惑、勇者不惧、适者生存, 仁者无敌!不久的将来, 我们必将带着青纱帐里生机勃勃的百万绿林大军卷土重来, 让我们在与“敌人”狭路相逢的过程中亮出宝剑!杀出一条通往“底特律”的血路, 以告慰那些早年夭折的汽车品牌在天之灵!

重品营销经典之《蓝海战略》 篇3

本专题《不经历“红海”，怎么见“蓝海”？》一文中提到，钱·金教授认为很多人误读了他的“蓝海”，其实在钱·金看来，蓝海不仅存在于红海之外，也存在于红海之中，“皮之不存，毛将焉附？”没有红海，哪来蓝海？

而所有的比喻都有缺陷，“蓝海”也是如此，在另一篇专题文章《蓝海战略之父重谈“蓝海”》中，摘取了钱·金教授在“蓝海战略”的网站(www.buleoceanstrategy.com)上，对《蓝海战略》在全球受到的各种误解、批评和质疑做出的集中答复。

其实“蓝海战略”是一种极富东方智慧的竞争策略，作者的初衷是“一谈到竞争大家就想到了血腥的战争，非输即赢。我和莫博涅教授(《蓝海战略》第二作者)觉得这个问题很让人深思”。可以说，通过开创新市场空间的操作手法，钱·金把东方传统的“以其不争，故天下莫能与之争”，“不战而屈人之兵”等思想融合进了经管理论中。

但是在长期处于供应过剩状态的市场里，所有的“浅海”都已经“红”透了，不是轻易能够“变蓝”的，剩下的选择是--只有越“深”才能越“蓝”。真正的“蓝海战略”表述为“深海战略”应该更易接受。而大多数人都试图在“浅海”中寻找“蓝海”，这也是“蓝海战略”倍受质疑的重要原因所在。希望“重品营销经典之《蓝海战略》”专题能够为读者寻找“蓝海”打开思路。

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市场营销之战略规划 篇4

市场导向战略规划是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持切实可行战略的管理过程[1]。企业市场导向战略规划是一种管理过程，其任务是发展和保持企业的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应关系，其

目标是形成和重新开拓企业的业务和产品，以期获得目标利润和成长。市场导向战略规划的主要内容

市场导向战略规划的主要内容是：

1、正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。

2、根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每次具体业务的未来利润潜力。

营销战略规划 篇5

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营销战略规划的基本思路

营销诊断

通过对企业外部市场及内部营销运行的调研，即通过市场调查、竞争对手调查和对原有营销体系的调查，综合分析企业的营销状况，向企业提供营销诊断报告。

营销战略规划

在全面调研和分析的基础上，制定出新的营销战略。

营销策略

在新的营销战略的指导下，系统规划产品和品牌策略、营销全程的价格策略、渠道策略、传播策略，并梳理整个营销组织的结构和流程。

营销组织改造与建设

通过对企业原有营销组织的改造，建设强有力的适合企业战略、规模和经营模式的营销组织。设计营销人员绩效管理和激励制度。强化对营销团队的管理。

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品牌建设

通过品牌建设提高企业的核心竞争优势，从品牌调查、评估、规划开始，制定品牌战略，同时，在品牌战略的指导下，制定品牌运作的策略。并辅导实施。

渠道规划和建设

在营销战略的指导下，规划整个营销渠道和终端，建立渠道管理的体系和制度。

新产品上市策划

市场营销战略策划 篇6

信息化时代背景下，通信工程企业迎来了营销市场的春天，为自身的可持续发展创造了有利条件。而与此同时，作为一种服务行业，通信工程企业间又不可避免地存在激烈竞争。如何提高营销实效、抢占市场份额，成为了通信工程企业面临的主要问题。本文在对我国通信工程企业市场营销现象作出分析和论述的基础上，提出了一些促进通信工程企业市场营销的建议，以期推动通信行业的发展，满足人们信息化生活的需求。

【关键词】

通信工程企业;市场营销;通信服务

通信工程作为通信行业的衍生产业，服务是其本质属性和价值，关系到国计民生。在信息技术的支持和推动下，通信工程行业已渗透到我们生活中的多个领域。现代生活中，我们时刻感受着通信工程行业带来的便利与快乐。时至今日，通信工程企业市场营销越来越多地受到人们关注，因而也迎来了新的契机。成功的市场营销成为了众多通信工程企业共同关注的话题，这也是本文研究的意义所在。

一、我国通信工程企业的市场营销现状

总体来看，在国民经济发展的带动下，我国通信工程企业市场营销形势良好。但是，受各种因素的影响，通信工程企业市场营销中不可避免地存在一些问题，具体表述如下。

(一)品牌影响力低。品牌形象是通信工程企业产品、文化、服务等的外在表现，它在很大程度上决定了企业能否得到公众认可和消费。尤其是市场经济条件下，提升品牌影响力对促进企业营销具有莫大的益处。然而事实证明，我国大多数通信工程企业的品牌建设效果不尽人意。以中国联合网络通信有限公司石家庄分公司为例，虽然其在总公司支持及自身努力下已有一定知名度，但是占有的市场份额与预定目标依然存在差距，这跟它的品牌影响力不无关系。造成通信工程企业品牌影响力的因素有很多，包括科技含量低、服务水平差以及宣传不力等。只有广为人知的企业品牌，才有可能博得更多客户认可，使市场营销策略创造更大收益，从而进一步稳固自己在业界和市场上的地位。

(二)内部动力匮乏。长期受行业垄断的影响，我国通信工程企业普遍存在产品创新意识、市场竞争意识以及服务优化意识较差的现象。部分通信工程企业即使制定了有效的市场营销计划，也给予了产品开发高度重视，但没有员工的配合一切都是空谈。知识经济时代，企业的核心竞争力是人才。在工作实践中，有些通信工程企业一味地强调技术型人才建设，而一度忽视了对员工的职业道德、服务知识等方面的培训，加上人力资源配置不合理，限制了企业的长效发展。此外，部分通信工程企业由于内部管理制度不完善，不能对员工作出客观、综合的评价，偏重于短期效益考核，员工滋长了不满情绪。现代企业人力资源管理中人是主体，其一切相关工作的顺利开展都离不开专业人才。正是由于企业发展与员工职业发展的不同步现象，使得通信工程企业市场营销内部动力匮乏。

(三)营销策略问题。通信工程企业作为一个特殊的经济体，其行为始终受市场的引导和约束。而且市场营销是一项系统工程，其成功与否受多重因素的影响。因而，制定科学合理的市场营销计划十分重要和必要。经调研发现，我国通信工程企业同时面临着品牌竞争、服务竞争和业务竞争三方面压力，这也是通信工程企业营销计划的主要切入点。有的通信工程企业尚未清楚地认识到市场竞争的特性，依然沿用传统营销模式，很难吸引客户注意，从而增加了自身市场营销的难度。也有部分通信工程企业忽视了对市场需求的考察，亦或对市场行情掌控不够精准，闭门造车或盲目跟风，导致推出的一系列营销策略与经济市场不符，最终造成市场营销失败，同时也在某种程度上增加了成本、浪费了资源。

二、促进通信工程企业开展市场营销的建议

通过对我国通信工程企业市场营销现状的分析，有针对性地提出了以下几种促进通信工程企业市场营销的建议，以供参考和借鉴。

(一)塑造品牌形象。新形势下，通信工程企业必须要深刻认识到品牌塑造对促进市场营销的战略意义，并结合自身实际情况逐步加大投入力度。信息化时代背景下，通信工程企业可借助各大电视媒体、网络媒体等进行品牌宣传，明确指出自己的优势和竞争力所在，尽可能吸引客户注意，并初步建立其对企业的认可和信任。在此基础上，通信工程企业要重点做好客户后期维护工作。简单来讲，通信工程企业应积极引入先进科技，在保证质量的前提下不断开发新产品、新业务，从而为广大顾客提供更优质的服务。俗话说:打江山易，守江山难。通信工程企业品牌形象塑造亦是如此，只有以维护客户利益为根本出发点，不断提高自身的服务水平和质量，与客户之间建立和谐、稳定的关系，企业才有可能得到持续的发展。

(二)加强内部控制。通信工程企业应积极引入竞争机制，并在现有管理制度的基础上进行补充和完善，从而营造良好的内部环境，提升自身核心竞争力，为成功市场营销夯实基础。具体而言，完善的通信工程企业内部控制制度应该包括管理制度、考核制度、激励制度以及奖惩制度等，明确各阶段工作的重点，为广大员工提供公平竞争的职业发展平台。在一系列制度的保障下，通信工程企业还应该制定长远的战略发展规划，重视员工培训和人文建设，激励他们努力实现职业价值和人生价值。企业可以组织员工开展多种形式的文化活动，潜移默化中培养员工良好的企业责任感和认同感，不断提高他们的职业道德素养，树立其正确的创新意识、服务意识以及竞争意识。亦或企业可以通过培训、讲座等活动，及时更新员工的知识结构和思想观念，培养和提高他们的综合能力，以使其在本职岗位上得到更好的发展，并为企业创造效益。

(三)调整营销方案。通信工程企业市场营销是一种特殊的经济行为，以市场需求为导向，旨在促进企业可持续发展。除了上述两项工作外，通信工程企业成功市场营销还需要通过调整营销方案实现。实践证明，不同的经济发展时期，市场需求千变万化。通信工程企业要想有针对性地提供服务、占领市场，必须要精准地掌控经济市场的动态变化，并以此为依据不断调整和优化营销方案。通信工程企业可借助网络公共信息平台，搜集一切与市场需求相关的数据信息，重新审视自身现有的产品或业务服务结构，有意识地进行改进和创新。另外，通信工程企业还应加强行业交流，共同分析当前的市场动态，并积极借鉴其他企业的优势经验，藉此弥补自己市场营销上的不足。值得注意的是，单纯地依靠他人经验并不能实现企业的可持续发展，相反还可能限制企业的发展空间。因此，通信工程企业应辩证地认识发展，有选择性地汲取经验，注重推陈出新。

三、结语

总而言之，市场营销对通信工程企业发展而言意义重大。未来，在竞争激烈的经济市场环境中，通信工程企业将面临更多营销机遇和挑战。本文的相关研究可能存在不足之处，希望业界更多学者关注通信工程企业发展，并深度剖析其市场营销现状，有针对性地提出一些改进建议，从而保证通信工程企业发展的稳定性和持续性。

【参考文献】

［1］杨忠荣．通信企业市场营销的现状及对策［J］．科技与企业，20__，17:223～224

［2］廖红云．关于通信行业市场营销管理体系的构建问题探讨［J］．中国新通信，20__，2:42～43

［3］李少洲．浅议如何创新移动通信业的营销策略［J］．信息通信，20__，9:287～288

市场营销之战略规划 篇7

此规划出台后, 在化肥界引起了热烈反响, 许多人都把它看成是化肥市场一次新的机遇, 那么究竟应该如何看待规划的出台对化肥市场的影响呢?

规划出台之背景

由于国家高度重视“三农”问题, 大大提高了农民的种粮积极性, 加之农业科技水平的不断提高, 自2004年以来, 我国粮食生产连续五年丰收, 形势喜人。2008年, 我国粮食总产达到10570亿斤, 比历史最高年份1998年增产324亿斤;亩产660斤, 比历史最高的2007年提高30斤。总产连续5年增加, 单产连续5年创纪录。目前我国粮食市场供给充足, 储备充裕, 市场平稳;粮食进出口贸易正常发展, 谷物呈净出口格局, 进口的粮食主要用于国内品种调剂。

但我们也要清醒地认识到, 虽然近年来我国粮食生产发展和供需形势呈现较好局面, 但农业仍然是国民经济的薄弱环节, 粮食安全面临诸多挑战:粮食生产逐步恢复, 但继续稳定增产的难度加大;粮食供求将长期处于紧张平衡状态;农产品进出口贸易出现逆差, 大豆和棉花进口量逐年扩大;主要农副产品价格大幅上涨, 成为经济发展中的突出问题。

从中长期发展趋势看, 受人口、耕地、水资源、气候、能源、国际市场等因素变化影响, 上述趋势难以逆转, 我国粮食和食物安全将面临严峻挑战:包括消费需求呈刚性增长、耕地数量逐年减少、水资源短缺矛盾凸现、供需区域性矛盾突出、品种结构性矛盾加剧、种粮比较效益偏低和全球粮食供求偏紧。

由于人口增加, 我国粮食需求总量将继续增长。据预测, 到2010年, 我国居民人均粮食消费量为389公斤, 粮食需求总量达到5250亿公斤;到2020年, 人均粮食消费量为395公斤, 需求总量5725亿公斤。但由于受农业结构调整、生态退耕、自然灾害损毁和非农建设占用等影响, 耕地资源逐年减少。据调查, 2007年全国耕地面积为18.26亿亩, 比1996年减少1.25亿亩, 年均减少1100万亩。耕地面积不足与人口增加导致粮食需求增加的矛盾日益突出。

我国作为世界上最大的人口国, 粮食必须主要依靠自给 (我国确立的目标是粮食自给率达到95%以上) , 为保障国家粮食安全, 满足人民群众的粮食需求, 适时启动1000亿斤粮食增产计划势在必行。

化肥市场利好作用明显

规划的出台, 对化肥市场的利好作用是非常明显的, 主要体现在以下几个方面。

1. 国家高度重视粮食生产, 是对化肥行业的最大支持

化肥是为农业生产服务的, 只有农业生产搞好了, 农业发展了, 农民收入增加了, 种植积极性提高了, 化肥行业才可能得到健康稳定的发展。国家高度重视粮食生产, 是对化肥行业的最大支持, 等于是给化肥企业吃了一颗定心丸。

2. 有利于增强农民的购买力

新增1000亿斤粮食是个庞大的系统工程, 为了确保增产落到实处, 国家将采取一系列措施调动农民的种粮积极性, 其中一项重要举措就是增加对农业的补贴, 这将有助于增强农民的购买力, 使农民买得起化肥, 用得起化肥, 不会因为化肥价格的上涨而降低化肥用量。我国自2006年开始实行农资综合直补制度, 对农民因化肥等农资价格上涨实行财政补贴, 2006年全国农资综合直补金额是120亿元, 2007年是276亿元, 2008年大幅提高到716亿元, 2009年虽然化肥等农资价格有了明显的下跌, 但为了调动农民的种粮积极性, 鼓励农民多种粮, 直补标准还是保持2008年的716亿元不变。

3.有助于缓解化肥市场的供需矛盾

近年来, 我国化肥产能、产量保持强劲增长, 产品供需矛盾越来越大。2008年我国尿素产能6100万吨 (实物量, 下同) , 产量5633万吨, 同比分别增长10.9%和3.7%。磷酸二铵产能1300万吨, 产量800万吨, 同比分别增长18.2%和16.1%。钾肥产量292万吨, 同比增长16.8%。扣除农业和工业需求, 2008年我国尿素过剩约600万吨, 磷酸二铵过剩约350万吨。2009年, 国内新增尿素产能约260万吨, 供大于求进一步加剧。新增磷肥产能约100万吨, 主要为四川灾后恢复项目及滇、黔、鄂等地新上项目, 供需相抵, 将过剩310万吨。

新增1000亿斤粮食有助于增加化肥市场需求量, 缓解目前已相当严峻的化肥市场的供需矛盾。

新增1000亿斤粮食不等于化肥使用量增加10%

虽然新增1000亿斤粮食对化肥市场的利好作用是非常明显的, 但也不能把这种利好过分夸大。现在许多人认为, 新增1000亿斤粮食, 也就是粮食产量要增加10%, 那么意味着化肥使用量也要增加10%。实际上这种看法是错误的, 化肥是粮食的粮食, 农作物离不开化肥, 化肥对农作物增产的贡献率在40%以上, 粮食产量增加意味着化肥用量也将增大, 这点是没有疑问的。但是否也会同比例增加, 粮食增加10%, 化肥使用量也会增加10%呢?这就不一定了。

影响粮食产量的因素很多, 有种子, 土壤, 气候, 肥料, 灌溉, 农业机械化水平, 耕种方式与田间管理等等, 化肥只是其中一个因素, 另外还有近60%依赖其他因素。随着现代农业技术的发展, 对化肥的依赖性会逐步的减弱, 特别是在现在部分地区化肥施用量已过大, 造成环境污染、能源浪费等负面效应的情况下, 减少化肥的施用量已成为一种必然趋势。

另外, 即使单独从施用化肥的角度来说, 随着测土配方施肥、缓控释肥的兴起, 化肥的利用率在提高, 也将降低化肥的实际使用量。所以说, 新增1000亿斤粮食, 从化肥总使用量来说, 会有所增加, 但不一定是10%。再者, 增产1000亿斤粮食是个中长期规划, 是到2020年才增产1000亿斤, 并不是说现在就要增产1000亿斤, 随着社会的发展和科技的进步, 种粮技术不断提高, 也许到那时用不了增加多少化肥用量就将增加1000亿斤粮食。

化肥企业如何抓住机遇

毋庸置疑, 新增1000亿粮食对化肥企业而言的确是个机遇, 那么究竟应该如何抓住这一机遇呢?笔者认为主要应从以下几个方面努力。

1.在上规模、上档次上下功夫

由于粮食产量在不断增加, 化肥的使用总量也在增加, 但由于现在化肥产能过大, 产量的增长速度超过了需求增长速度, 市场竞争日趋激烈。企业必须在上规模, 上档次上下功夫, 下大力气降成本, 努力使自己的生产成本低于社会平均成本, 多生产质优价廉的化肥, 这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2. 力争成为高产示范地的配套化肥

为提高粮食产量, 近两年农业部门在大力开展“高产创建”活动。所谓“高产创建”, 是指集成技术、集约资源、集中力量, 打造一批万亩连片的高产示范片, 通过高产示范片的建设来集成展示推广优良的品种和配套的高产栽培技术, 来辐射和带动大面积的平衡增产, 从而提高粮食的整体单产水平。如果能成为“高产创建”示范地的配套化肥, 既能提升自己化肥的品牌形象和知名度, 又能扩大销量, 这是件非常好的事情。

3. 适应化肥市场新变化

去年中央下发文件, 在稳定和完善农村基本经营制度的基础上, 按照依法自愿有偿的原则, 允许农民通过转包、出租、互换、转让、股份合作等多种形式来流转土地承包经营权。这样使得土地集约化程度在不断提高, 一批种粮大户、农庄、农村合作化组织在兴起, 他们对化肥价格、化肥质量、化肥品类及农化服务提出了更高要求, 这是化肥市场出现的一种新变化。作为化肥企业, 应主动适应这种新变化, 可采用直供的方式, 为种粮大户提供优质化肥。

4. 主动加入到测土配方施肥行列中来

测土配方施肥对提高肥料利用率和减少用量, 提高农作物产量, 改善农产品品质, 节省劳力, 节支增收具有积极意义。中国农业科学院在全国进行的试验示范结果表明:通过测土配方施肥, 水稻平均增产15.0%, 小麦增产12.6%, 玉米增产11.4%, 大豆增产11.2%, 蔬菜增产15.3%, 水果增产16.2%。以小麦平均亩产450公斤计算, 增产12.6%就是增产56.7公斤, 按每公斤1.6元计算, 则为90多元。加上减少的化肥使用量带来的成本降低, 每亩将增加效益超过100元。

市场营销之战略规划 篇8

尽管表面上看是被竞争对手干掉的，但所有的失败者，都是被客户抛弃的结果。

美菱、上菱等冰箱品牌，金星、熊猫等电视品牌，威力、小鸭等洗衣机品牌，这些曾经的中国知名品牌，今天已经无踪可寻。

远的不说了，单单说曾经的手机霸主摩托罗拉、诺基亚就足以令人扼腕长叹。它们既不是品牌不够强大，也不是技术和研发能力不够强大，仅仅是没有洞察客户需求变化，没有把能力转化为客户服务方案，或者更直接地讲，没有推出客户喜闻乐见的产品。

我们曾经提出这样的命题：产品打天下，创新定乾坤。近十多年来，越来越多的证据证明，客户忠诚于产品，而不是品牌。尤其是对那些具有时尚元素的产品和时尚偏好的客户。

市场周期与客户关系管理

由于客户需求的变化，市场处于持续的演进之中。市场演进包括产品更新换代和产品完善多种方式。与之相对应，客户关系管理也必须与时俱进。

市场周期可分为微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期。

微观市场周期指的是产品品类的市场周期。

超越企业，从市场角度看，每种需求都对应着不同的产品品类。市场可以无限细分。细分的目的是锁定目标客户并采取具有针对性的满足方式。所有满足方式加总起来就构成了产品品类。

比如液晶电视。无论是知名的还是不知名的，高档的还是低档的，长寿的还是短寿的，它们都会在市场上共同形成一个整体的品类产品生命周期，有导入期、上升期、成熟期和衰退期。这个就是市场的微观周期。

这个部分的客户关系管理由两个方面构成：战略性客户关系管理（确定为谁服务、与谁竞争以及提供什么层次和特色的服务）和战术性客户关系管理（确定以4P为核心的所谓营销组合）。

上述问题解决后，最有用的管理手段就是产品生命周期这个管理工具。

1.导入期客户关系管理。这个时期最重要的任务就是开发客户。开发新客户就不用多说了，在这个环节最具挑战性的工作是如何让老客户认可并使用新产品。许多企业天真地认为自己的老客户会自然地接受新产品。多年的经验告诉我们，这种认识误区是新产品推广失败的最主要原因。

新客户开发是从竞争对手那里抢客户，或者是让那些观望中、潜在的客户变成现实客户。在现实中表现为客户的绝对增加。这对企业当然意义重大。

让老客户接受新产品，既是固化老客户，防止被竞争对手抢走，同时也是管理或提升客户价值的主要手段。其意义当然更加重大。

2.上升期客户关系管理。当产品导入到一定程度，就会形成市场（轰动）效应。此时，产品销量就会进入一个快速提升阶段。无论是客户数量还是销售数量，都会迅猛增加。此时企业既面临着一个更大发展的可能，也面临着问题迅速积累的可能。这时客户关系管理的核心任务就是“客户异议管理”：迅猛增加的客户对产品有什么负面感受？有什么个性的、合理的、建设性的要求？如何根据这些信息对产品进行最大限度的完善，以提升客户满意度，就成了决定成败的关键。在这个方面，苹果、三星、华为都做出了典范性努力。

3.成熟期客户关系管理。在产品成熟期，除了对营销组合进行常规性管理外，客户关系管理最核心的任务已经不再仅仅是客户对产品一般性问题反映的管理，而是客户需求变化的管理。即在产品衰退期正式到来之前，就根据客户需求变化，研发并推出新一代产品。在这个方面，从iPhone1到iPhone7的产品创新过程就是最好的研究案例。

4.衰退期客户关系管理。产品衰退期是客户满意度出问题，并批量流失的高危时期。摩托罗拉、诺基亚就是没有解决好这个问题才退出市场的。迄今为止，苹果还没有出问题的迹象，好像三星已经出现了些许征兆。

当一个畅销产品业绩出现下滑时，就是推出新产品的最后期限。许多企业一旦业绩出现下滑，不是在产品更新上采取措施，而是在价格、渠道和促销上做文章，这种行为无论多么努力，都是强弩之末。产品一旦落伍，再优秀的补救措施都难以挽回败局。诺基亚不是没有产品研发的能力，而是在苹果及其追随者的强大市场攻势面前，没有挽回败局的信心和能力。因为在苹果最终击败它之前，它已经蹉跎了很久。

由此也可以得出结论，产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。满足程度不高，是产品不够完善。当需求出现变化之后，产品就过时了，如果企业仍然在产品完善上做文章，就无济于事了。

质量管理的关键在产品生产之前或者生产过程中，客户关系管理的关键也是在问题出现之前，而不是在问题出现之后。日本电器、日美汽车的整体衰退都是发生在问题产品大量召回之后。再好的补救措施也改变不了对客户信任造成的既成伤害。

中观市场周期指的是行业性市场周期。

所有行业都处于周期性发展之中，决定行业周期的是市场周期。所有产品对应的是市场上的所有需求。它们构成的就是中观市场，或者说行业性市场，比如电视市场、白酒市场、饮料市场等。

一个中观市场周期，可以由众多微观市场周期构成。比如电视市场的黑白电视市场周期、平面直角彩色电视市场周期、纯屏彩电市场周期、液晶电视市场周期等。它们之间的关系或共存或替代，共同支撑着市场，这其中还交织着每个类别的产品层次。

毫无疑问，由于需求和环境的变化，它们之间存在竞争和替代关系，但只要不出现同质化，竞争者之间存在差异和优势，市场竞争就在周期内展开，一旦创新乏力，出现行业性同质化，那么行业的任务或者竞争的焦点就会集中到启动新周期上。否则，整个市场就会增长乏力，整个行业就会出现低迷。

当微观市场周期平稳过渡的时候，中观市场周期就可以无限长。中国的电视市场周期（中观市场周期）就经历了从黑白电视到液晶电视的一个相对漫长的历程。可以说，这一个周期从中国的改革开放一直到新常态出现，长达35年以上。中国的家电企业虽然一红就死，没有把握好产品生命周期或者微观市场周期，但挑战者的风起云涌，弥补了那些市场嗅觉迟钝的领先者的不足，推动了中国家电市场的长期繁荣。

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行业产能过剩只是一种表象，根本原因在于行业创新乏力。否则，即使通过行政手段将过剩产能去掉，市场与行业仍然会低迷。因为继之表现出来的就是在世界领域内，你剩下的产能仍然是“过剩产能”。假如中国各行各业创新强劲，并成功实现国际范围内的比较优势，那么，怎么可能会有什么产能过剩问题？其他国家的相应产能，才是过剩产能。

宏观市场周期是整个国家所有行业共同的市场周期。

所有中观市场总和构成宏观市场；所有中观市场各自的演变及其相互作用，共同形成了宏观市场周期。而宏观市场周期对应的就是一个国家的经济周期。

理解市场周期，无论是微观、中观还是宏观市场周期，对所有人、所有企业都是一个挑战。由于中国市场足够大、起点足够低，在过去相当长时期，企业家或者营销人根本就不需要研究和关注这些问题。而到了今天，就不得不研究和关注这些问题。

从哲学上看，世界上万事万物都是相互联系的；而从经济上、营销上看，各行各业也是相互联系的。

中国经济之所以低迷，原因就是微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期，由于创新不足，一起进入了衰退期。此时尽管有创新因素，甚至运用创新产生了良好的市场效果，但由于规模和影响力还不足以推动微观市场、中观市场和宏观市场进入一个新的发展周期，因此，只能发挥局部作用，没有带动行业和国民经济进入一个新的发展状态。

营销的良性循环

导入市场演进及周期性变化概念后，我们会认识到市场营销是循环运行、周期性发展的。而实现营销良性循环的关键则是对目标客户需求的研究及其满足管理。在上一篇文章中，我们把它归结为“客户关系管理的战略过程”，而管理这个“战略过程”的精髓就是对客户需求及其解决方案的周期性、循环管理。产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。

任何业已成功的企业，只要关注并聚焦客户及其需求，都可以形成良性的营销循环。所以从成功走向失败，最大的问题就是一旦成功，尤其是巨大的、长期的成功，很容易反客为主，把自己的利益置于客户需求及其变化之上。

企业的“我要怎样”一点也不重要，客户需要你怎样才是最重要的。

企业的目的是赢利，但企业的使命却是研究客户需求，通过创新更好地满足客户需求，并持续地积累客户。做不到这些，企业是赚不到钱的，或者即使一时能赚到钱，也难以长治久安。

无论企业的理想多么宏伟、多么远大，都建立在既有业务能够实现营销的良性循环基础之上，否则，都是无本之木。

近日张维迎先生与林毅夫先生进行了激烈的争论。“经济学家”张维迎先生认为，中国过去30多年在持续经济增长的同时，却并没有创造能对人类未来发展提供重要推动力的新技术。他说，英国产业革命期间创造蒸汽机，带来了机械化；美国在南北战争之后30年里在电器以及汽车等方面取得突破性的进展。而中国什么突破也没有实现，对人类进步没有什么贡献。他甚至气急败坏到有失斯文。

中国作为后发国家，毫无疑问会有后发优势，即可以建设性地利用迄今为止人类科技发展的成果。尽管是学习与模仿，但能够建设性地发展经济，那就是创新，哪怕仅仅是在中国国内。很难想象没有创新就能把一个落后的国家发展成为世界第二大经济体，而且是第三名的两倍以上。

一个国家、一个企业的创新能力都是逐步累积起来的。中国的航天工业、高铁工业已经成功步入创新轨道，并取得了突破性进展，其他行业的突破，只是时间问题。

张维迎先生既然相信市场的力量，那他就应该明白，当不创新就死的局面形成后，中国企业的创新压力就一定会转变为创新行动。张维迎相信市场的力量，相信企业家的作用，但他与中国多数企业家一样，并不真正知道应该如何看待、对待客户，应该以什么样的态度服务于客户。

在一个既定的市场格局内，只有客户才是决定市场的力量，企业及企业家无论多么强势、多么智慧，都是客户的奴仆，尽管企业和企业家挣了客户的钱，掏了客户的腰包。

客户并非企业的上帝，但客户永远是主导市场的上帝。所有失败者，都是被客户抛弃的结果。良性的营销循环，归根结底，就是把客户关系管理置于良性的循环之中。兢兢业业服务于客户，以创新为利器，永不偷懒，永不故步自封。

（作者单位：金珞欣，深圳信息职业技术学院商务管理学院；金焕民，郑州轻工业学院经济与管理学院）

编辑：

王 玉 289360562@qq.com

产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。

产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。