生产计划调度岗位职责（精选12篇）
1、生产计划调度岗位职责
1、目的
建立生产计划调度岗位职责，切实履行调度协调、管理职能。
2、范围
生产计划调度
3、责任
生产计划调度应履行其自身的岗位职责，总调度负责监督、检查。
4、内容
4.1、原辅材料采购计划的编制
4.1.1根据销售部半月销售计划的急缓情况，制定原辅材料的采购计划并根据排产情况限定到货期；
4.1.2采购部所采购物资到司后，督促化验员对原辅材料的质量进行化验分析；
4.1.3及时联系装卸队对合格留用的原辅材料卸至指定仓库的指定位置；
4.1.4 临时性备品备件采购计划的制定；
4.2、设备检修计划的编制
4.2.1调度根据各车间设备运行状况报表，制定设备的检修、维修计划；
4.2.2因紧急情况需要立即进行设备检修的，车间在征得调度同意后可自行进行检修，调度要进行跟踪检查，以尽快完成设备检修任务；
4.2.3根据各车间设备运转状况安排设备检维修的具体时间；
4.3、生产计划的分解 4.3.1根据销售部半月销售计划的急缓情况，制定详细的排产计划；
4.3.2确定各产品的生产日产量、完成期限等要求；
4.3.3对生产计划完成情况进行跟踪、督促和检查；
4.4、生产调度
4.4.1掌握生产作业情况和动态，协调产、供、销、运，做好综合平衡；
4.4.2了解和掌握各车间的生产、原料与产品的库存情况，及时进行协调；
4.4.3了解生产过程中水、电、汽及相关设备的运行、平衡情况，及时进行协调；
4.4.4 针对销售计划分解生产任务指标，安排车间进行生产，并对生产过程进行监督检查；
4.4.5 对销售计划的变更和追加进行分解，及时通知车间进行生产；
4.5、计划完成率的考核
4.5.1 对采购计划的完成情况进行跟踪、督促，不能按时、按质、按量完成采购计划的，视情况对采购部进行考核；
4.5.2 销售部频繁变更和追加销售计划的，视情况对销售部进行考核；
4.5.3 对不能按照计划完成生产任务的车间，视情况对生产车间进行考核；
4.5.4 对不配合工作、不能按要求及时完成临时指派工作的，视情况对个人或单位进行考核；
4.5.5 每月对采购、生产车间进行计划及时完成率考核。
5、日常工作
5.1 在总调度的领导下对公司生产计划进行管理、生产相关数据收集、汇总与上报及日常事务的协调工作。
5.1.1 将每天各车间的产量、产品质量、设备运行状况等情况收集汇总，报生产副总、总工、总经理各一份。
5.1.2 将每天仓储走货、库存及盘库情况收集汇总，报生产副总、总经理各一份。
5.2 负责检查各车间生产情况及发现生产现场管理中存在的问题。
5.2.1 对非外因和非计划性停产的情况进行原因分析，并追究当事者的责任。
5.2.2 对生产过程中出现的一些问题协调处理，处理不了的及时向总调度汇报。
5.2.3 负责公司（北厂包含集团）急、难、险、重任务的指挥协调和人员组织。
5.2.4 完成各级领导赋予的临时性工作。
2、生产调度员岗位职责
1、生产调度员在项目执行经理的带领下工作。
2、负责全项目部日常生产、安全的协调调度和管理工作。
3、做好“上传下达”工作，负责及时准确地向劳务班组下传达生产任务、生产调度指令、各项通知、通报等；负责向有关领导及时汇报生产情况及主要生产进度。
4、随时掌握生产、安全动态；对现场生产进度情况进行重点了解，发现问题应及时如实逐级上报。
5、负责建立完整的原始记录，及时提出调度报表和生产、安全动态分析资料，做到汇报及时、数字准确、内容完整、问题真实。
6、对各区劳务队的组织机构、主要岗位人员的有关情况和变动要及时了解掌握。
7、负责每周、每天的生产碰头会的召集、记录等工作。
8、负责汇总上报各区劳务队的材料计划，并按项目部的既定程序审核、审批后报材料组采购和及时的催促。
9、负责每周现场安全生产检查的召集，配合安全负责人做好检查工作。
10、完成领导安排的其它工作。
3、生产调度员岗位职责
1、严格按照生产作业计划组织企业的生产活动，做到指挥正确，组织严密，均衡完成生产计划。
2、严格执行企业生产调度会上的各项决定与上级领导的指示，做到执行及时，并对执行的情况随时进行检查。
3、监督、检查生产作业进度，掌握企业生产动态，协调生产作业进度，做好综合平衡。及时了解并掌握各生产车间的生产、原材料供应与在制品库存等情况，根据生产作业进度协调、督促生产车间零件和各工序在制品的流转保持生产有效运行，对于不平衡现象及时进行协调，并加以妥善解决。
4、掌握企业的水、电、气等设备的运行与供应情况，保证企业生产工艺的稳定。
5、掌握企业主要工艺指标的执行情况，主要生产设备的开、停机情况，以保证稳定安全的生产。
6、衔接协调生产中各个环节出现的问题，督促检查各产品生产技术准备、物资准备、辅助条件准备情况和生产过程的质检过程、质量保证条件，及时向主管领导汇报，做到情况清、问题准。
7、经常深入生产现场进行生产作业调查与检查，监督、检查生产所需物料缺损情况，跟催生产环节缺失物料确保物料满足生产、及时到位。对生产薄弱环节进行现场调度，并处理当班生产过程中出现的各种问题。及时向主管领导汇报生产进度和发生的问题。掌握情况要准确，处理问题要及时，保证企业的正常生产。
8、协调相关部门做好生产设备的检修工作，协调、联系工作要及时，以尽快完成设备的检修任务。
9、对当班过程中出现的生产事故，要组织好抢救工作，防止事故扩大，妥善处理生产现场，尽快恢复生产。同时要向上级领导与企业安全部门汇报。
10、负责当班生产情况的综合分析，并总结当天的生产、设备检修以及产量完成情况，查找生产瓶颈、分析问题原因、提出改进方案、编写调度日报表并及时报送相关领导。
11、严格按照企业规定认真、准时做好交接班工作，在交接过程中，做到交接清楚，重点突出。
关键词：航天,调度,车间,生产计划
随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。
1 航天生产计划管理
由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。
大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。
在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。
2 车间作业计划调度管理问题
就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。
有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。
3 车间作业计划调度问题的研究
3.1 基本问题
关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。
3.2 研究分析
在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。
4 结 语
随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。
参考文献
编号11-03
第一条：根据生产作业计划编制计划下达各班组。
第二条：了解图纸、工艺、原材料和毛坯落实情况，按照先急
后缓的原则，做好各项准备工作
第三条：深入班组，了解各工序进度，督促各班组按计划生产，做好工序衔接。
第四条：抓好外协，组织好产品外协件的购进工作。
第五条：负责生产过程中各项规章制度的监督执行职责，并对
相关人员实行考核。
第六条：负责本部安全文明生产，确保生产设备的完好。
第七条：负责本部发货，并及时提供发货资金计划。
岗位名称：生产调度员 所属部门：生产管理部
1、工作职责
1.1 生产调度员向生产管理部部门领导汇报工作；
1.2负责通知相关人员召开调度会并完善会议纪要形成调度指令； 1.3 负责全公司日常生产、安全、水电汽的协调调度并作好记录；
1.4 负责“上传下达”工作。及时准确传达生产任务、生产调度指令、各项通知、通报等； 1.5随时掌握生产、安全动态；对生产系统运行情况进行重点了解，发现问题应及时如实逐级上报；
1.6按程序及时向有关领导汇报各种影响生产的情况；
1.7 配合有关单位协调全公司范围内的停电、停水、设备检修、防洪、防汛、防雷电、防盗、防火、防寒等工作；做好节假日或特殊情况工作安排；
1.8负责建立完整的完善的与调度有关的原始记录，做到数字准确、内容完整、问题真实； 1.9及时汇报各部门提供的信息，保证调度工作的正常开展；
1.10按时完成各种涉及调度的统计分析工作，并向部门领导提出调度建议； 1.11依据《公司生产调度管理制度》开展调度督察工作；
1.12对各单位的组织机构、主要岗位人员、通讯方式及有关情况的变动要及时了解掌握； 1.13完成领导安排的其它工作。
2、工作权限
2.1 有权向提供信息资料的部门提出报表格式要求）； 2.2 有权要求提供信息资料的部门按时提供； 3.2 工作依据；
《公司生产调度管理制度》
4、上岗条件 4.1 基本条件
4.1.1 具有中专及以上学历；
4.1.3 身体健康，能适应本岗位工作。4.2 专业知识
4.2.1了解公司生产全过程，对各生产工序基本了解；
4.2.2 熟悉安全生产规程以及与安全生产有关的其它技术规程； 4.2.3掌握企业生产、技术的各项规章制度。4.3 实际技能
4.3.1熟悉全公司机构组织设置及其职能； 4.3.2具有一定的事故应急处理能力；
4.3.3熟悉各生产单位的生产环节和工艺流程；
1、生产调度员对于各车间不能处理的隐患，需要其它部门安排处理的要详细做好相关记录，按照整改时限跟踪落实；
2、生产调度员通过询问及各部门的汇报，动态掌握各车间的安全生产情况并熟悉本班全部工作情况；
3、生产调度员认真做好上情下达，下情上报工作，对上级主管部门及本单位的通知、通报、指示、指令、决议及时下达，并检查贯彻执行情况；对基层汇报的安全生产情况，出现重大问题，如实迅速地逐级按照程序汇报；
4、生产调度员对所汇报的影响安全和生产的情况，应积极联系解决，同时做好记录，记录要准确、有条理，字迹要工整、清晰，收、转、传不走样，各种记录要按时间顺序分类归档；
5、生产调度员对于突发性事故或重大问题，应及时按汇报程序向有关领导汇报，同时要调动一切力量做好抢救指挥工作，并记录在案；
6、生产调度员必须及时填写各种报表、记录、台帐，字迹要工整清楚；每天早晨早调会或交接班前，必须准时出齐各种报表；
7、生产调度员必须按时交接班；严格执行“五交清”制度：1）交清当班任务完成情况，并说明产量超欠原因；2）交清安全情况及各类事故，关键部位的变化情况；3）交清领导指示，上级通知和通报的贯彻执行情况；4）交清正在处理和待处理的工作详细内容；5）交清下一班生产任务预计和可能出现的问题。
8、生产调度经理随机进行检查，发现调度员对安全生产情况不能及
时掌握的、对隐患未按要求进行追踪落实的，对其进行相应处罚；
9、生产调度员接到通知、通报、指示、来文、来电等，未按要求落实、记录的，对其进行相应处罚；
10、生产调度员未及时填写各种记录、台帐，不能保证字迹清晰明白；每天早晨调度会或交接班前，不能准时出齐各种报表。对其进行相应处罚；
11、加强生产调度员业务培训。对遇到突发性事故或重大问题，生产调度员未及时按汇报程序向有关领导汇报的，对其进行相应处罚；
1 MES系统设计内容
对于前期已经具备DCS集散控制系统的化工生产企业来说, 如果计划投入一套MES系统, 应包括以下设计内容: (1) DCS、PLC控制系统的数据采集; (2) 实时监控、生产计划、生产调度、生产统计、工艺管理、质量管理、库存管理、设备管理、能源管理、安环管理、物料计量管理、绩效管理等功能模块的设计、开发、实施; (3) 与ERP、OA系统做接口, 实现过磅、计划、库存、产量等数据的交互。
2 MES系统设计原则
MES系统设计的原则应是从化工生产企业的实际出发, 充分利用管控一体化的方法和具体技术, 实用性与先进性相结合, 以实现目标的要求, MES系统的安全、可靠、开放、扩展及经济性等应是化工企业首先予以考虑的, 其中安全性是指MES系统设计应采用安全可靠的隔离技术, 在底层控制系统与本系统之间建立数据传输通道, 保证数据的单向传输。应采取可靠的技术手段, 保证系统的网络安全性, 防止实时/历史数据库服务器受到黑客的攻击和病毒的侵扰, 保证数据不被非法读取和修改, 从而保证数据的一致性和完整性。另外应确保所有数据只可上传, 不可修改, 防止对控制系统造成影响。MES系统的开放的设计应包括开放性网络、支持多协议、具有良好的设备兼容性和互通互连能力等几个方面。应能与第三方软硬件兼容, 实现系统间的无缝连接。MES系统的软、硬件亦必须可扩展, 系统配置和设计容量应合理冗余, 符合扩展需要。具体就是在新增加DCS或PLC系统时, 只要其提供OPC等数据接口, 即可把其加入到本系统中, 为企业节约投资。
3 MES系统功能模块
MES系统功能模块包括生产过程实时监控模块、调度管理模块、质量管理模块、设备管理模块、能源计量模块、安环管理模块、物料计量管理、绩效管理等。
化工企业在具体进行MES系统设计时应从企业实际出发, 深入了解企业对MES系统的需求后, 本着“总体规划、分步实施”原则逐步增加功能模块的投入, 深化MES功能模块应用。成功一个, 投入一个。
3.1 生产过程实时监控模块
MES系统可实现生产过程中自动化系统的数据采集和联网, 中控室人员可以在监控中心监控生产线运行情况, 各级管理人员亦可在自己的办公室监测各生产生产线运行情况。该模块作用包括提供实时模拟图监测;趋势图, ;生产过程报警统计;预留与其它控制系统的接口, 方便系统扩展, 工作站可查看实时运行数据、历史数据, 并可对数据进行统计分析、报表可以导出EXCEL等格式进行整理和打印等。
3.2 生产调度模块
调度指挥系统模块可根据公司生产目标 (计划) 以及生产过程中的原料、产品、质量、设备、公用工程等多方面的信息, 下达生产调度指令、安全指令的执行情况并进行监督、检查, 结合现场工艺状况形成新的生产指挥调度信息, 记录生产情况, 纠正执行中的偏差, 就具体问题召开部门内部及跨部门和单位的生产协调会议, 发出通知通报, 实现组织, 协调, 平衡, 指挥, 督办的作用, 使生产制造活动稳定持续进行。该功能模块可实现如下作用:调度值班日志、调度巡查、调度预案等。
3.3 生产统计模块
生产统计是化工企业生产过程中进行调度指挥的重要内容。通过系统自动及时地对生产过程数据进行统计分析 (无法自动采集的数据提供手工录入接口) , 可以大大提高企业管理人员的工作效率, 同时可保证统计数据的客观准确, 为化工企业生产管理者提供实时准确的生产数据, 为管理者快速决策提供依据。如以经营管理为主线的报表:如成本分析报表、绩效考核报表等。
3.4 质量管理模块
质量分析系统模块可对质量数据进行管理, 为统计过程控制提供在线数据源, 是化工生产过程质量管理的基础。系统将实验室的分析和化工生产过程的工艺指标数据为原料采购、化工生产过程控制与管理、产品销售等活动所共享。
3.5 与ERP、OA系统接口
企业MES系统在于第三方系统对接时协作相当重要, 应得到企业领导者的重视。MES系统与第三方系统如ERP、OA等数据的交互通过以下方式实现: (1) 实时数据通过OPC Server交互, MES为数据提供方; (2) 其他数据的交互采用数据集成 (关系数据库中间表) 或基于http的Web Service、Web API。可优选后者。
4 结语
随着中国工业智能化的深入发展, MES系统将会有一个较大的发展空间, 因MES系统可提供DCS系统、ERP系统无法实现的调度管理功能、可提供化工生产数据的获取与分析功能、是化工生产和管理之间的桥梁, 可以为化工生产企业带来可观的经济效益。
参考文献
1、贯彻执行国家的安全生产方针、政策和上级有关安全方面的规定、指标、通报、通知。并及时准确、认真地传达上级有关安全生产的指令、命令、决定、通知、通报等,并检查落实情况。做到及时准确的上情下达、下情上报。
2、在公司分管副总经理的领导下，负责施工现场日常生产指挥、协调及统一调度。
3、定期组织召开生产调度会，及时掌握各作业地点施工计划及完成情况，对于未按时完成的督促其加快进度。
4、对上级来文及时收转，做好记录。认真接收开工前、生产中、收工后及现场管理人员汇报，详细询问生产中的安全情况，并认真做好记录。
收集、整理、归档业务资料，确保资料的准确、完整。
5、对现场管理人员反映的不安全隐患，要严肃对待，及时通知有关单位，调度员解决不了的，及时向值班领导请示汇报，作出处理决定。
6、参与规程审批，坚决认真地按三大规程及有关安全规定组织协调工作。
7、对生产过程中一切灾害、事故，要迅速掌握情况及时向值班领导汇报，并按事故汇报程序在规定时间内逐级汇报，根据事故情况，及时通知有关部门。进行故障排除和事
故处理、抢救时有权调动公司的一切人力、物力等。
8、积极主动地参加矿组织的安全质量大检查、协助各科室搞好质量标准化。
2、做好日常安全检查工作，消除安全隐患，制止违章操作，确保安全生产;
3、督促设备管理人员和班组做好设备日常维护保养和消缺工作，确保设备完好;
4、贯彻落实生产过程中各项工艺技术文件，指导督促质检工作认真开展，产品质量不断提升;
5、指导并监管库管人员按公司规定做好库房材料出入库管理工作，提醒跟催所缺各类材料;
6、积极推进材料整合与长期库存材料代用消化工作;
7、做好成品发货监管工作，做到不漏发、不错发、及时发，力争生产现场不积压产品;
8、审核生产日报，审核各工队月度加工量报表，并对准确性负责;
9、关注一线人员工作状态及思想动态，协助厂长做好人员管理及团队建设工作;
10、不断探索提高工效、优化生产工序的方法、思路;
11、有效推进5S管理，持续提升现场管理水平;
1 如何发挥生产调度在煤矿生产中的作用
煤矿企业的安全生产问题是由煤矿生产调度部门负责和组织的, 其主要职能包括煤矿生产的收集信息, 统计数据, 分析反馈和调度协调等, 这要求生产调度部门要在遵守各种法律法规和相关政策的基础上, 要规范的进行生产调度, 在牢记“安全第一”的工作理念的基础上, 达到生产目标的计划。相关部门要理性全面的掌握生产动向和计划的完成情况, 并及时发现和掌握企业的困难和偏差, 并及时解决和修正。在进行安全生产时, 煤炭生产调度部门作为协调部门, 要在保证计划性, 务实性, 预见性和灵活性等方面的基础上, 切实做好生产组织, 经营管理, 安全监督工作, 达到安全生产和生产经营的双向共赢。在具体的工作流程中, 相关工作人员必须要根据煤矿的安全流程, 作业规范和操作指南及领导指示使用职权进行调度, 跟踪生产的全部过程, 对作业结果进行综合梳理, 记录, 分析判断以及计划改正, 全力为调度做好基础性的工作, 确保生产计划顺利进行。
煤矿调度在实际工作中应做到如下几点:第一, 生产管理方面, 应当对安全生产规则守则的执行表现有个全方位的掌握和了解, 定时定期对在岗的工作人员进行检查考核及督促指导, 对于是否能达到工作计划量和工作是否按照规章程序开展做到心中有底, 着重解决矛盾和问题集中的环节, 并及时的关注涉及安全问题的角落, 切实修正和改进基础性设施, 落实安全生产计划。
第二, 安全管理方面, 要坚决杜绝“三违”, 将安全生产计划贯彻落实到底, 对违章作业和违反劳动纪律的事件坚决严重处理。要确保24小时全天候值守工作, 工作人员倒班时间安排妥当, 对于职权外的或能力不足不能妥善解决的情况, 要及时向上级报告。
第三, 抢险救灾方面, 组织抢险救灾工作必须按照事故应急预案进行。对于突发事故, 必须弄清事故时间地点, 人数, 危害程度, 损失估数, 涉及范围和趋势等, 随后即刻启动应急预案, 紧急通知相关工作人员撤离现场, 与此同时, 要及时通告附近的医院, 救护队等奔赴现场, 根据事故的严重程度及时展开救援。随后相关工作人员应及时向上级汇报, 估测损失数量, 进行抢救及弥补方案, 并立即通知安保处维持矿区秩序, 并做好井口安保工作。
第四, 日常调度方面, 要严格做好生产任务的完成记录并着重解决重大问题, 及时向上级领导或值班人汇报情况, 认真接受上级的指示, 按时落实基层亟待解决的事项。每个工作日结束之时, 要将指标是否完成的情况汇总, 并填写调度台账。
2 煤矿生产调度工作的重大意义
煤炭生产调度系统的正常运作关系到企业的经济命脉, 也是企业进行生产经营和应急救援的指挥中心。作为企业的重要信息枢纽, 调度系统的优劣与煤炭企业的生产组织, 经营管理, 对事故的处理能力有着不可分割的关系, 因此, 调度工作对于煤炭企业来说有非同小可的意义。
生产调度系统是煤炭企业管理的重要组成部分之一, 要加快实现企业的现代化管理, 就必须建立现代化的煤炭生产调度指挥中心。在调度的过程中, 要发挥其指导, 协调和监督作用, 以使之成为企业员工进行安全高效生产运营的有力保障。调度的职责所在是组织和指挥生产, 依据生产的客观规律和生产计划, 对煤炭生产中所产生的问题和矛盾采取及时有效的措施解决, 以便消除生产阻碍, 克服薄弱环节, 使每一部分都能协调有序的进行。在我国, 煤炭行业属于高危行业, 从业人员不仅需要较高的专业知识, 还需要井下工作的经验, 对煤炭安全生产的全过程做到心中有数, 了如指掌。此外, 还要熟悉井下作业的原料, 电力等生产要素, 了解安全生产的相关法律法规和章程制度, 熟悉运输, 排水, 通信等生产系统的情况, 保障指挥生产任务的顺利进行。
煤炭企业的员工素质与任务的按时完成有着密不可分的联系。调度者的安全责任意识和技术水平直接决定安全生产是否能顺利进行。作为高危作业人员, 万万不可高估自己的技术能力, 要始终保持谦虚谨慎, 如临深渊的心态, 不可掉以轻心。同时, 从业人员还需要较强的公德心和责任感, 严明的纪律感和良好的职业道德素质。因为作为高危作业人员, 工作的微小闪失可能会酿成大祸, 危机整个煤矿的安全问题, 造成一失足成千古恨的悲剧。因此, 调度人员要养成稳妥严明的工作作风, 沉着冷静的工作状态和有条不紊的处事原则, 打造煤炭企业一流的指挥任务。
3 结语
煤矿的生产调度工作在煤矿安全生产中担负重大责任, 不仅要对安全生产进行调度, 还要担负起紧急救援等重要任务。煤矿生产调度是企业产生决策, 生产运营和实现的重要基石, 需要对统计数据进行整理分析及判断, 还要用调度的指挥功能下达命令, 汇报情况, 以及运用调度的监督功能推行企业经营策略的贯彻落实。因此, 如何让煤矿生产调度工作顺利进行并在安全生产中发挥重大意义, 是煤矿管理者值得深思的重大课题。
摘要：煤炭资源关系国家经济命脉, 是各项能源的基础性产业, 其比率在一次性能源中高达70%。而调度工作是上下管理层联系各项工作的桥梁, 是各个企业生产环节的纽带, 起着协调, 平衡, 指挥, 监督等重要作用, 使得生产过程协调均衡的进行。而煤炭生产调度专业性十分强, 是集生产技术和企业管理为一体的综合性工作, 涉及面之广决定了其重要意义。
关键词：煤炭,基础性产业,调度,综合性工作,企业管理
参考文献
[1]刘金凤, 贺志芳.煤矿生产调度管理系统中的多媒体网络技术[J].煤炭技术, 2013 (6) :262-264.
[2]黄伟力, 刘幸来.煤矿安全生产调度管理系统的设计与实现[J].煤炭工程, 2013 (6) :125-127.
岗位名称：调度员
负 责 人:
直接上级: 生产负责人
直接下级：三班班长、和毛班长
岗位职责：
1、组织安排生产计划：组织领料、备料、配料，通知工艺人员制
定工艺，编排和毛顺序及批次；
2、编制工序的生产计划表：每班一份，做到生产安排准确、合理、不脱节；
3、保证所有产品的生产交期；
4、有权对车间下达完成或配合完成生产计划方面的调度命令，并
对各班组执行调度命令的情况和生产任务的完成情况进行督
促、检查和考核；
5、配合生产负责人工作及协调各班长的管理工作；
6、负责制成率完成工作及原料回用工作；
7、对原料、辅料中的湿块、脏料及早发现和及时处理；
8、做好在机产品统计工作，按时填报生产月报表；
9、生产计划表准确详细，并注明批次计划的重要性，下达调度时
注明班产量，并对班产的完成情况进行考核；
10、其他临时性工作。
考核规定：
1、对由于计划不周，调度工作不力，影响全厂产量、品种计划完
成情况的对生产调度罚款20元；
2、对下达调度命令的正确性负责，每出现一次错误调度罚款5元；
3、对因管理不善，造成各工序纱管、半成品供应不能满足生产需
要或储备超过定额的，每发现一次，对生产调度罚款20元；
生产计划、调度管理办法
1.目的
明确公司（含外埠项目组）生产计划、调度工作的工作职责、内容和程序，确保公司生产经营有计划进行。2.适用范围
生产部、技术部（含外埠项目组）、市场运营部、财务部在生产准备阶段、生产阶段以及生产维检修、全过程所涉及的计划、统计调度工作均适用本办法。3.职责
3.1财务部经理
3.1.1负责统计台账科目设置和调整； 3.1.2负责编制生产财务计划； 3.1.3负责生产成本分析。3.2市场运营部经理
3.2.1负责依据销售合同与生产部共同编制《月生产计划》；
3.2.2据生产部，技术部报送的申购计划，汇总编制《月申购计划》； 3.2.3责召集市场运营例会，并协调生产部、技术部完成合同计划。3.2生产部经理
3.2.1负责编制本部门计划、统计工作的管理细则；
3.2.2 依据公司阶段管理目标，组织制订各项技术经济指标,生产及消耗定额； 3.2.3负责对下属部门各项计划完成情况的检查和督办； 3.2.4负责生产计划统计报表审核； 3.2.5负责编制下达生产执行计划；
3.2.6负责生产与人事、运营、财务部门相关工作的协调； 3.2.7有对计划统计人员的推荐权和考核、评价权；
3.2.8负责根据财务要求完善生产运行记录表单，以满足成本分析和计划管理的需求；
3.5技术部经理负责项目生产计划、统计的督办和报表审核； 3.4项目经理负责项目组生产计划、统计的督办和报表报审；
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文件号： 生产计划、调度管理办法
3.5生产部计划调度员负责生产计划和统计数据的核对和相关台账登录、报表的登录和分析；
3.6项目组分管计划统计的人员负责该项目生产计划和统计数据的核对和相关台账、报表的登录和分析。4操作内容
4.1生产部计划、调度操作
4.1.1市场运营部依据销售合同与生产部共同编制《月生产计划》，经总经理签批后由生产部执行；
4.1.2生产部经理依据《月生产计划》组织进行以下生产作业计划编制： A根据生产计划，按定额组织进行工装、工具及人员等生产准备；
B依据计划对照原材料、辅助材料等库存量，编制并审核生产物资申购计划； 4.1.3计划调度员
A根据生产进度计划和统计数据制定生产计划，在规定的时间向生产部经理上报；
B根据当日生产记录和仓库出入库统计凭证登录统计台账并核算日产品发送量和生产量，C传递产品批量出库单和出门证；
D每日与用户和供货户沟通当日供需计划并做出运输车辆调度公示表，以与生产班组和库管员共享，共同做好接送车准备； E根据生产负荷和岗位定额测算外用工需求；
F统计中发现的异常差值应即刻进行复查并指导改正；如差值较大马上报生产经理处置；
G经常性核查原料、辅料、燃料库存，保证库存有7-10天储备； H与市场运营部协调，优化原料、产品的进出厂计划； I经常性核查以确保生产操作记录数据的真实性和时效性；
J每天8：30 时为生产统计时点，并以统计凭证按财务规定的科目登录统计台账。并填制《生产统计报表》<见附件一>，报生产经理审签后次日9：00报市场运营部；
K每月25日按当天8：30时点编制当月《生产统计月报》
L每月26日前完成《生产统计月报》经生产经理核签后报送报财务部。
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文件号： 生产计划、调度管理办法
M保存生产统计记录和原始凭证等资料，保存期1年
N每月对工厂统计数据进行整理、分析,满足各级部门对统计信息的需要。4.2项目组计划、调度操作
4.2.1项目组统计人员项目经理指定，其职责同4.1.3； 4.2.2项目经理职责同4.1.2款；
4.2.3技术部负责本部门计划调度管理细则的编制和执行监督； 5附件
《生产统计报表》<见附件一>
培训要点
统计是生产部的数据管理和控制中心，随时掌握并提供生产动态情报信息，通过核算与生产相关的其它重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、有序
真实 时效 齐全
现在，约束计划的开发已经吸引各个领域的专家的高度注意，因爲，它是有潜力解决现实中的非常难的问题。不仅基於很强的理论基础，而且，也广泛吸引商业利益。特别是在对变异的建模优化与满意问题。无论我们是用先进的基因演算法，还是用人机互动式的仿真方法，都需要对制造业的复杂约束，多目标优化，大规模的搜索和车间生産的不确定性的问题进一步研究，以适用实际需要。
在人类努力的大多领域，约束在不断的增加。它们在物理世界形成互相依赖。约束是在一些未知或变化 的简单的逻辑关系，在给定的领域，每一个约束取一值。约束就限制了变化所带来的可能的值，它反映部分资讯，约束也可以是不协调的，它可以在不同领域 互相约束。实际上，我们都用约束来指导推理和决策，是每天的常见行动的重要的一部分。如，我可以从5点到6点在那。这就是典型的约束，我们用它计划我们的时间。自然，我们不能仅仅解决一个约束，因爲约束很少是独立的。，所以，我们不得不接受的现实是这些问题比较复杂。
约束计划是基於约束规则的电脑系统的程式，约束计划的概念是详述问题的约束来解决问题。结果是找到让所有的约束满意的方案。计划调度的实施的关键是基於约束规则，基於约束自动的调配资源，优化计划，来达到你所需要的计划目标。对离散的制造行业解决复杂的加工过程如多工序，多资源等（Jobshop调度），对重复式或流程式的制造行业解决顺序问题如优化排序等（Flowshop调度）。
如你的主要目标是一个满足所有任务规定的完成日期吗？ 还是你重点是提高设备利用率，减少非生産时间（准备时间和设备维护时间）？ 确定基本计划的目标是选择合适的规则的先决条件。一旦决定你的目标，你就可以选择规则来完成目标。
一、基於订单（Job-based）排程方法
工作中心WC A 有两个资源 工作中心WC B 有一个资源
订单MO-1 最高优先顺序。
订单MO-2 次优先顺序
是基於订单的优先顺序决定下一个订单的加工，可以自动识别订单的优先顺序和手工定义优先顺序，在电脑自动的根据规则的优选级排出生産计划後，还可以手工介入，修改优先顺序进行重排。以满足复杂的现实的需要。
约束规则如下：
（1）瓶颈：基於次要任务选择规则的排列。向前和向後方法来计划所有未分配的任务订单。重点是瓶颈资源的工序的。双向模式只计划需要指明瓶颈资源的任务。能用任何可得到的规则计划剩馀任务。
（2）完成日期：基於最早完成日期。
（3）先到先服务：按照先到订单，先安排生産。
（4）升幂订单属性值：按规定的订单升幂的值排列。订单的属性可以是数值，字母。
（5）优先顺序：按照最小数值优先。如果你用此规则，优先顺序栏位必须在订单上定义。
（6）加工时间：按照订单最小的加工时间优先。
（7）下达日期：按照最早开始日期优先。
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（8）相反优先顺序：按照最大数值优先。如果你用此规则，优先顺序栏位必须在订单上定义。
（9）闲散时间：按照最小闲散时间优先。
二、基於事件（Event-based）的排程方法
是基於高利用率的方法。实现其计划的关键是二步导向的规则使用。有二个基本的规则：（1）工序选择规则OSR；（2）资源选择规则RSR。
针对不同産品和资源，必须选择不同的规则，在决定是使用工序选择规则或资源选择规则时，主要考虑的是什麽是一个好的计划标准？一旦确定你的目标，你就可以选择工序和资源选择规则来完成目标。一般来说，先选择工序选择规则，然後选择合适的资源选择规则。在一些情况下，有关的资源选择规则被工序选择规则所决定。
工序选择规则OSR（Operation Selection Rule）
至少一个资源是空闲的，二个或多个工序能用於这个资源，采用OSR。此规则决定那一个工序被载入。这就是决定计划结果质量好坏的关键因素。独立的工序选择规则详细介绍如下：
（1）最早完成日期：选择最早完成的工序（也许是订单完成日期）
（2）最高优先顺序第一：选择最高优先顺序（最低值）的工序
（3）最低优先顺序第一： 选择最低优先顺序（最高值）的工序
（4）最高订单属性栏位：选择最高（最大）订单属性栏位的工序
（5）最低订单属性栏位： 选择最低（最小）订单属性栏位的工序
（6）动态最高订单属性栏位：选择动态最高（最大）订单属性栏位的工序
（7）动态最低订单属性栏位： 选择动态最低（最小）订单属性栏位的工序
（8）计划档案订单：选择订单 出现先到先服务的工序
（9）关键率：选择最小关键率的工序。
关键率=剩馀计划工作时间/（完成日期-当前时间）
（10）实际关键率：选择最小实际关键率的工序
实际关键率=剩馀实际工作时间/（完成日期-当前时间
（11）最少剩馀工序（静态）：选择最少剩馀工序时间的工序
（12）最长等待时间：选择最长等待时间的工序
（13）最短等待时间： 选择最短等待时间的工序
（14）最大过程时间：选择最大过程时间的工序
（15）最小过程时间： 选择最小过程时间的工序
（16）最小工序闲散时间：选择最小工序闲散时间的工序。
订单任务的闲散时间=任务剩馀完成时间-剩馀工作时间
工序闲散时间=任务闲散时间/完成任务的剩馀工序数
（17）最小订单闲散时间：选择最小订单任务的闲散时间的工序
（18）最小工作剩馀：选择所有需要完成订单的最小剩馀过程时间的工序。
资源选择规则（RSR）Resource Selection Rule
RSR选择工序载入到资源组内的哪一资源。
（1）最早结束时间：选择将要最先完成工序的资源
（2）最早开始时间： 选择将要最先开始工序的资源
（3）最迟结束时间： 选择将要最迟完成工序的资源
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（4）与前工序一样： 选择被用於前一工序的资源
（5）非瓶颈最早开始时间：选择将要最早开始工序的非瓶颈资源
相关选择规则：
如果选择一工序选择规则，就自动的选择相应的资源选择规则。
（1）系列顺序回圈：选择同样或下一个最高（最低）系列值的工序。当没有最高值的工序，顺序将相反，选择最低的工序。
（2）系列降顺序：选择同样或下一个最低系列值的工序
（3）系列升顺序： 选择同样或下一个最高系列值的工序
（4）最小准备系列： 选择最小准备时间及最近的系列值的工序。
（5）最小准备时间： 选择最小准备或换装时间的工序
（6）定时区的系列顺序回圈：选择同样或下一个最高（最低）系列值工序。且只考虑在特定的时区 的订单完成日期 的工序。当没有最高值的 工序，顺序将相反，选择最低的工序。
（7）定时区的系列降顺序：选择同样或下一个最低系列值工序。且只考虑在特定的时区 的订单完成日期 的工序。
（8）定时区的系列升顺序： 选择同样或下一个最高系列值工序。且只考虑在特定的时区 的订单完成日期 的工序。
（9）定时区的最小准备系列： 选择最小准备时间及最近的系列值的工序。且只考虑在特定的时区 的订单完成日期 的工序。
（10）定时区的最小准备时间： 选择最小准备或换装时间的工序，且只考虑在特定的时区 的订单完成日期 的工序。
工序选择规则的分析
标准的工序选择规则有二十多个标准规则。不同的规则对应不同的目标。这些规则可以进一步分成静态与动态的规则。
静态规则：爲所有在排队中的订单，所有等待的工序提供一简单的索引机制。这些规则在每一次预先类比时间时不需要再次评估。用於工序选择规则的叁数是固定的。例如规则是最早完成日期规则，完成日期在顺序排程中从未改变。在排队中的第一个工序被分配到一等待资源。因爲规则总是选择第一个等待工序，此规则执行的非常快。
动态规则：每一个在排队的工序被每一次调用的规则检查。因此，我们是基於当前的订单任务和系统的状态决定我们的选择。这个机制充分考虑了任何改变出现的时间和事件的结果。例如，最小工序空闲规则，因爲工序的空闲值随时在改变。因爲动态选择规则需要在每一次事先类比以後检查在排队中的每一个工序，它比静态规则要慢一些。
爲有助於分析规则，我们对规则进行分类。分成四个主要类别来对应四个不同的计划目标。它们是
1、预先确定任务的叁数。
2、最小化任务缓慢。
3、最小化任务流程时间。
4、最大化设备利用率。我们将讨论每一个核心目标和相应的工序及资源规则以支援这些目标。规则的分类目的是帮助你爲达到你的核心目标而缩小你的规则的选择。对某一类的规则选择是基於你的计划问题。每一个类别的规则都混合一些静态和动态的规则。
预先确定订单任务的叁数：是基於预先定义订单任务的优先顺序来选择下一个工序或用户规定的属性栏位（如成本）。一般来说，每一个规则由特性的最高，最低的值被调用。这类包括最高优
Page 3 of 8 先顺序，最低优先顺序，最高订单特性栏位，最低订单特性栏位，动态最高订单特性栏位，动态最低订单特性栏位，计划档案订单，最长等待时间，最短等待时间，和最大过程时间。
最高优先顺序和最低优先顺序是分别用最高或最低优先顺序选择工序的静态规则。
最高订单特性栏位，最低订单特性栏位是和优先顺序规则相似的静态规则，除了基於用户定义属性的选择。例如。最高订单特性栏位规则用一个属性栏位定义，如由成本的最高值来选择任务。因爲这是一个静态规则，它假设当订单任务正在等待处理时成本是不变的。
动态最高订单特性栏位，动态最低订单特性栏位规则是动态的。虽然这些规则执行较慢，它们也适应当订单任务正在等待时属性栏位可以改变的情况。
计划档案订单规则是一静态规则，是基於已进入资料库的订单来选择订单。这个规则和先到先服务规则相似。
最长等待时间，最短等待时间规则是一动态规则，它是基於订单任务被等待计划的时间来选择工序。
最大过程时间规则是用最大过程时间来选择工序。预先确定任务的叁数规则一般用於订单任务的特性的情况。（如优先顺序或成本），不考虑任务完成日期或设备利用率。因爲这些规则忽略完成日期，它们典型更适应面向库存生産（MTS）环境，而不是面向订单生産环境（MTO）。
最小化任务延缓：在许多面向订单生産环境（MTO），计划目标是保证每一个订单任务按期完成。最小化任务延缓的规则是建立一最小化延缓任务的计划。这类规则包括最早完成日期，最小化运行闲散时间，最小化订单闲散时间，关键率，和实际关键率。这些规则的最简单的是最早完成日期。这是一静态规则。虽然这个规则执行的非常快。这一类所有的规则是基於空闲时间计算的动态规则。空闲时间是完成日期和最早完成时间的差异。
最小订单闲散时间规则选择一个父项任务的工序，父项任务有最小的闲散时间。如它没被选择，这个订单任务大多可能是延迟的。
最小运行闲散时间规则是基於每一个工序的平均闲散时间（订单任务计算的闲散时间/剩馀工序数量）而不是任务的剩馀闲散时间。这个基於闲散时间的规则形成的基本想法是每一个剩馀工序有一固有的风险，根据它延迟的可能性，每一个工序的最小闲散时间的订单任务是最关键的。因此，如果我们在同样的闲散时间中选择订单任务，我们会选择最大剩馀工序数量的订单任务，因次，根据每个工序最小闲散时间的规则来选择处理风险最大的订单任务。
基於闲散时间规则的最後的差异是关键率。这个规则选择父项任务有最大关键率的工序。关键率是剩馀工作时间/（剩馀工作时间+闲散时间）。注意只要闲散时间是正的数，分母大於它，关键率就小於1。就此，任务还没有延迟。如果关键率大於1，闲散时间是负数，任务就不能按期完成。关键率规则与最小工序闲散时间规则相似。相同的是，它们都是用闲散时间来计算的。不同的是它的剩馀工作已完成。它的基本的前提是剩馀闲散时间本身在决定最关键订单任务时并不重要，即相关的剩馀工作已完成。如我们有许多剩馀工作，那麽，我们需要较大的闲散时间来保证我们的订单任务不能延迟。
最小化任务过程时间：在一些环境，关键问题是计划设备的效率来最小化订单任务的平均时间。在最小化任务过程时间规则 忽略任务完成日期而集中於减少订单任务的时间。这类规则包括最小化流程时间，最少剩馀工序，最小工作剩馀。这类规则是基於过程时间最短的概念，减少所有订单任务的平均任务过程时间。
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案例一：
有二个订单任务A，B。在单一的机器上加工处理。让我们假设任务A需要4小时，B需要量10小时。如我们加工A，B，任务A立即开始及4小时完成，産生4小时的过程时间。任务B开始等待4小时，加工10小时産生14小时。两个订单一共用了18小时，所以平均过程时间是9小时。
如我们把加工顺序倒过来，B的过程时间是10，和A的过程时间是14。两个订单一共用了24小时，所以平均过程时间是12小时。
虽然，这是一个非常简单的例子。如果有许多机器和许多不同的订单任务的应用就较复杂。不管怎样，这类规则都是用同样的概念-最短处理任务的时间，仅仅不同的它是怎样决定最短任务。最小化处理时间规则是静态规则，用最短工序时间选择工序。最小化工作剩馀规则是动态规则，它是基於父项任务的最小剩馀工作选择工序。剩馀工作是对所有任务的剩馀工序的合计时间。最小化过程时间规则检查单一工序的加工时间，而最小化工作剩馀规则检查所有的剩馀工序的加工时间。最少剩馀工序规则和最小剩馀工作规则相似，除了这个规则是基於剩馀工序数量而不是过程时间的合计。
最大设备能力：在一些面向库存生産的环境（MTS）中，关键的问题是设备效率。即最大化整个设备的生産能力。在最大化设备能力规则 忽略任务的完成日期而集中於设备的能力效率来産生计划。这类规则包括最小准备时间，系列顺序升UP，系列顺序降DOWN，系列顺序周期，和用系列的最少准备。另外，每一规则都与时间相连。所有这类规则都集中于减少转变成本，最大化的设备能力。这个转变成本能在一顺序相关的准备时间中设置。我们正努力消除设备的任何没有必要的非生産时间。
如果我们爲整个工序的排序，在连续的工序之间，要考虑顺序相关的准备时间及转变成本，此时，我们就能用系列规则。
案例二：
在混合油漆中，我们在定义好的顺序中一般要逐渐从淡色移动到深色。如从深色移动到淡色时，就有整个清洗混合的油箱的准备时间即转变成本。在一些情况下，我们有事先规定好的顺序。例如，我们也许要处理顔色顺序A，B，C，D，E的订单，这就称爲系列顺序。如果我们刚要加工顔色A，我们会首先寻找有顔色A的其他订单。如没有，我们会寻找顔色B的订单，依此顺序，等等。系列规则提供这个能力。这些规则允许我们规定一个系列值。（如油漆顔色，温度，等等）。每一个订单/工序及动态建立系列，或自动的增加，减少，或使系列值上下回圈。
在增加系列的情况下，系列升顺序规则选择一系列值并大於或等於被选择工序的系列值的工序。如，如果我们建立一零件尺寸的增加系列值，规则选择同样或下一个最大尺寸的工序。如等待工序没有同样或大的值，规则就开始一个新的系列顺序。
系列降顺序规则也是类似的。
案例三：
生産化工纤维材料时，根据産品的型号和厚度对品种进行分类，对品种的最优排産。
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如取最小值= { 3m/1。4m，6m/1。4m，┅。}来决定在哪个订单的加工顺序及哪个资源最经济。
系列顺序回圈规则在增加顺序和减少顺序前後交替。如系列增加，它将继续增加，直到没有一样或较大的系列值订单剩馀的订单。当这种情况出现，规则会转爲减少系列值并开始选择有一样或较小系列值的订单。当所有这样的订单耗尽，它就回到增加系列的策略。这个规则以此方式继续，在增加和减少系列值之间重复回圈。
案例四：
在热处理时，温度是间隔的增加到最高，然後降低。
最小准备系列规则结合最小准备时间规则和系列顺序回圈规则。最小准备时间和最靠近的系列值的工序被选择。
定时的规则仅仅考虑任务完成日期正好落入规定的时区的工序。时区必须定义在资料库。如，你要跟踪顔色的系列，但是，你仅想考虑在下一周的完成的订单任务。这个规则既要最小化顔色的改变。又要不能延迟订单任务。
资源选择规则分析
虽然工序选择规则在决定生産计划方面起着重要作用。资源选择规则在加工处理中也能起重要作用。尤其在最小准备时间和系列工序选择规则上，资源选择规则是由工序选择规则自动决定的。（如选择最小准备时间工序规则，最小准备时间资源选择规则被自动选择）。然而，在选择所有的剩馀工序选择规则时，你必须在资源选择规则中选择其一。
最早结束时间是缺省的资源选择规则。它选择将完成的第一个的工序。基本策略是尽快完成工序。因此，此规则与工序选择规则的最小化过程时间相似。
最早开始时间规则选择将开始第一个工序的资源。这些规则集中减少资源闲散时间。
最迟结束时间规则选择将选择最後完成工序的资源。如果资源不包括在有效资源组，缺省最早结束时间规则。
非瓶颈的最早结束时间规则将首先完成工序的非瓶颈资源。非瓶颈最早开始时间规则将首先开始工序的非瓶颈资源。
三、基於物料约束（Material Constrain）
当生産计划想要计划一个需要某物料的工序时，它将仅仅计划库存水平足以满足当时或以後的工序。如果在计划时区不能满足条件，物料约束计划将首先查看是否有未分配的定单，産生库存需求。如果它找到这样的定单，它将首先计划定单，然後计划工序的库存需要。如定单産生库存需求另外的未有的库存，物料约束计划将象以前一样寻找定单来计划。这个过程将重复许多次。如果有不够，就需要库存补充。
静态物料约束规则（SMC）
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先对每一个物料从ERP系统导入建立可用量清单，最早开始的订单和被分配的物料，随着物料业务，订单日期的延迟，或变化，系统会自动调整或显示订单的变化。
MO-3只有在MO-1，MO-2，PO-1完成後，才能开工。
因爲MO-1的延迟，自动调整MO-3的开工日期
动态物料约束规则（DMC）
当计划建立时，动态分配物料，允许重新分配物料到另外的一个订单，它可以处理物料的有效期，变化的产出率，和减少在制品等实际问题。
MO-3 只有在MO-1，MO-2，PO-1完成後，才能开工。
而MO-1延迟，导致调整MO-3只能用MO-2-1，PO-1，MO-1的物料，而原来的MO-2-2的物料可以重新分配到MO-2，PO-1的完成後就可以开工。
从库存取出约束（Take from stock kit）
定义在一工序需要的子项。在我们做计划时，考虑子项物料从库存的可用量的约束来排计划。
放入库存约束（Put to stock kit）
定义从工序的父项産出结果。在我们做计划时，考虑産出的约束，必须考虑库位所能容纳的约束。
生産计划根据産品结构的相关性来分配物料的约束，查询约束可以按物料编码报告物料约束。也可以按订单号报告物料约束。工具约束：工具子项反映关键工具作爲资源，也可以作爲约束物料，如你可以定义工具産生约束，如工具维修，故障。
总之，制造业对客户需求的回应越来越强烈。现在生産计划调度系统正开始将基於约束规则基因搜寻和类比仿真模式结合起来，解决制造同步化问题和工厂的顺序冲突问题。
现在，约束计划已经成功应用到许多不同问题领域。它和分析DNA结构一样多样化。对医院的时间表和工业的排程。实践证明它能较好适应解决现实的问题。因爲，许多应用领域自然的需要约束。分派问题也许是第一个工业应用约束解决工具。用甘特图来描述计划可能是最成功的应用领域如有限约束排程。
在现实中，约束计划可以广泛的运用，但是当前的工具也有可能没有涉及到的领域或局限和缺点。无论是从理论上，还是实际的观点来看，约束的定义促使问题可追踪是非常重要的，约束计划的有效性仍然是不可预测的：何时，如何使用约束。通常直觉是决策的最重要的部分。有时，盲目的快速搜寻如按时间顺序後排比约束进化（基因演算法）更有效。在许多约束模型 的特别问题是成本优化。有时，它是对改善起初的方案是非常困难的。且一个小的改善就会花去很多时间。
约束计划也在不断的进化，它们能动态的增加约束。大部分情况下，约束系统産生的计划是可执行的。除了机器故障，延迟的计划，在最坏的情况下，新订单的接受。这是需要快速的重排计划
Page 7 of 8 或提高当前的方案来解决未预料的事件。同时，在通常较紧计划优化的方案和可以解决较少差异的，稳定的，次优化的方案之间交替选择。
当前的约束满意系统的缺点标志着未来研究发展方向，在它们之间，建模看上去是最重要的之一。已经开始讨论使用全局约束，把主要的约束预先设置到套装软体。（如所有不同的约束规则）。目前，建模语言较多的使用ILOG公司的（ILOG Solver）来表示约束问题。（如名列前矛的商业管理软体供应商均采用此技术）
从较低层次的观点，视觉化的技术越来越流行，他们帮助定义系统的瓶颈。各种约束解决方法的交互研究是最具挑战的问题之一。混合演算法结合各种约束技术是这个研究的结果。另外感兴趣的研究领域是解决协同和对应的结合的理论。约束满意技术和传统的OR（Operation Research）方法如整数规划是另外的挑战。研究平行和并行的约束已作爲提高效率的方法，在这些系统，多层代理技术是最有前景。
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