某集团财务制度汇编

某集团财务制度汇编

某集团财务制度汇编 篇1

为加强公司财务管理，严肃财经纪律，规范财务行为，发挥财务在公司经济管理工作和提高经济效益的作用，集团公司成立财务中心，统一集团公司的财务结算、财务审计工作。根据《会计法》等有关法律法规政策，结合本公司实际,特制定本制度。

一、公司财务中心各职能部门必须对总裁负责，接受总裁、财务中心副总裁的领导和集团公司各职能中心、分公司总经理的监督。

二、集团公司内所发生的一切财务收支活动均需在集团财务中心统一结算，必须接受财务中心的监督、审计和管理。财务中心可以根据业务需要检查、审计、核对所有对应公司财务活动相关的资料。

三、由财务中心负责做好财务计划、控制、核算、分析和考核工作。

1、财务中心负责编制年度财务预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。

2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本集团公司相关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。

3、集团公司及各独立核算分公司的财务月度、季度、年度报表分别要求在期至的3、5、10个工作日内完成和上报。所有需外报的财务报表必须经财务副总裁审核后才能报出。

4、及时向总裁、财务中心副总裁提出财务管理工作中的合理化建议，当好领导的参谋。

5、集团公司财务中心应按本制度的规定，设置和使用会计科目。在不影响会计核算要求和会计报表指标汇总，以及对外提供统一的会计报表的前提下，可以根据本企业实际管理的需要自行增设、减设或合并某些会计科目。财务中心统一规定会计科目的编号、名称，以便于编制会计凭证，登记账簿，查阅账目，实行会计电算化。

6、公司对外报送的会计报表的具体格式和编制说明，公司内部管理需要的会计报表，由财务中心自行制定。公司会计报表应按月或按年报送财税机关、开户银行。会计报表的填列以人民币“元”为金额单位，“元”以下填至“分”，公司向外报出的会计报表应依次编定页数，加具封面，装订成册，加盖公章。封面应注明：公司名称、地址、开业年报表所属年度、月份、送出日期等并由公司领导和会计主管人员签名或盖章。

四、集团公司财务中心工作管理制度

1、文件资料的管理：

⑴财务部的会计凭证、会计账簿、会计报表、会计文件和其他与公司财务活动相关的资料，必须真实、明确、完整，并符合有关规定要求。对不真实、不合法的原始发票与单据，会计人员可以不予受理；对不明确、不完整、不准确的原始凭证应予以退回、更正或作补充处理；对发现情况严重的违规违纪行为，财务人员应及时向财务副总裁、总裁作汇报，并通知集团行政与人力资源中心，要求查实处理。

⑵所有财务凭证、账簿、报表和其他有保存价值的文件资料，均应按有关要求规范归档，并由财务部负责人负责保管。

2、严格“账款分离”、“印章分离”制度：

⑴“账款分离”：集团财务中心下属财务结算中心，统一负责集团公司各职能中心、各分公司的财务结算，财务结算中心下设会计部和出纳部，按照会计部管账，出纳部管钱的要求，严格执行“账款分离”的管理办法。

⑵“印章分离”：按照财务专用章、公司法定代表人财务印鉴章由会计部管理，出纳财务印鉴章由出纳部管理的办法，实行“印章分离”管理制度，任何人、任何时候不得同时掌管全套财务印鉴。

3、票据管理制度

⑴公司有价票据必须确定专人负责保管，建立收、支、存台账登记制度。使用有价票据人员必须严格遵守公司票据管理办法，按规定使用，按时登记与上缴，做到日清月结。

⑵发票管理：

①发票设专人保管，不得转借、转让、代开发票。

②填开发票时，必须按照规定的时限、号码顺序填开，填写时必须项目齐全、内容真实、字迹清楚，全份一次复写，各联内容完全一致，并加盖单位财务印章或者发票专用章。填开发票应使用中文，也可以使用中外两种文字。填错发票，应书写或盖章“作废”字样，完整保存各联备查。

③必须设置发票专库，或购置专用保险柜，保存专用发票的库柜应具备防盗、防火、防霉变、防鼠、防虫等条件。存放专用发票的地方应该安装铁门、铁窗，保险柜要固定在地板或墙壁上，并配备灭火器。

④发票应当妥善保管，不得丢失。发票丢失，应当于丢失当日书面报告主管税务机关，并在报刊或电视等传播媒介上公开声明作废，及时与税务机关进行沟通。

⑤开具发票应按照税务机关的规定存放和保管，不得擅自损毁。已经开具的发票存根联和发票登记簿，应当保存五年。保存期满，报经主管国家税务机关查验后销毁。

⑶支票管理

①严格保管“现金支票”与“转账支票”。

②所有支票由出纳专人保管。出纳休假时为了不影响工作，支票必须交给财务结算中心经理保管。并登记好编号及移交手续。

③出纳开具支票时必须核对好银行余额，杜绝开“空头支票”。④作废支票必须留存，购买新支票时交回银行，不可随意销毁。

⑤转账支票必须附上银行签章的进账单。支票头上必须有收款人与单位的签字。

4、资金管理

⑴公司出纳除在附近银行保留一个办理小额零星结算存款户外（5000元以内），其他资金必须当天存入公司“一般存款户”。杜绝“公款私存”。

⑵严格现金管理制度

①出纳的现金日记账和银行日记账必须按发生业务的实际内容，逐日逐笔认真、仔细、准确登记，不得跨日、跨月登记。没有特殊情况，每周必须向财务副总裁呈报《公司财务周报告单》；

②每天的账本余额必须与实际现金、存款核对相符。如不相符必须及时查找原因。严禁使用不符合财务会计制度规定的凭证顶替银行存款或库存现金；

③出纳周转备用金限额为5000元。特殊情况超出此标准备用现金的，应请求财财务中心副总裁的同意；

④凡现金存、取款达5000元以上业务的，需两人共同办理； ⑤严禁未经批准的“坐支”行为；严禁“白条抵库”；

⑥严禁挪用公司资金或利用公司账户替其他单位和个人套取现金；

⑦离集团公司总部2公里距离的分公司或项目部，可根据实际支取5000-10000元的备用金（备用金采取转账方式支取），资金由项目部主任或分公司总经理保管，使用和审批依照本制度的相关规定。

五、财务审批权限：

1、集团公司财务实行预算管理，分层、分级管理相结合的财务审批制度。

⑴各职能中心、分公司年度发展规划，由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑵工程预算：工程预算方案由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑶集团财务中心的年度预决算方案，由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论

通过，总裁批准生效；

⑷新项目立项可行性研究报告，促销方案由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑸各职能中心、分公司季度工作计划由总裁办公会（必要时可要求相关部门的专家）讨论通过，总裁批准生效；

⑹各职能中心、分公司二级机构季度工作计划由各职能中心副总裁、各分公司总经理审核批准生效，各职能中心、分公司二级机构季度工作计划上报总裁并分发各职能中心；

⑺工程款结算，由工程承包人（或施工单位）带《施工合同书》，《工程验收报告（单）》，经工程部经理审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后到财务结算中心结算；

⑻工程项目大宗（单笔采购金额10000元以上）物质、机械设备采购：

项目负责人根据工程预算和工程进度提前十天制定《材料采购计划表》，经工程部负责人审核，项目部主任或分公司总经理批准，采购部根据《材料采购计划表》的型号、规格、数量对三家以上供货厂家进行巡价（必要时可以采取招标）并提交《材料设备考察信息表》，营运中心副总裁审核采购部编制的《材料设备采购申请单》，经总裁批准后执行采购。供应商送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《材料设备采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经项目部主任或分公司总经理审核、营运中心副总裁批准、财务中心副总裁复核后方可到集团财务结算中心结算，超过预算范围的采购需经营运中心副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准方可执行采购与结算；

申请单位凭经批准的《材料采购计划表》到仓库领用物料并办理出库手续。⑼工程项目日常物质（单笔采购金额9999元以下）采购：

工程施工物质由工程主管部门根据工程预算编制《采购申请单》，经项目部主任或分公司总经理批准，采购部依据经批准的《采购申请单》进行采购作业，供应商送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主管部门经理审核、分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后，方可到集团财务结算中心结算，超过预算范围的采购需经营运中心副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后方可执行采购和结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用物料并办理出库手续。⑽各职能中心、分公司日常运营生产资料采购: 各职能中心、分公司日常运营生产资料采购由各部门主管编制《采购采购申请单》，部门经理（部长）审核，职能中心副总裁或分公司总经理批准后，交采购部进行采购作业，供应商

送货进仓库（基建沙石除外），由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主管部门经理审核、分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后方可到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购采购申请单》到仓库领用物料并办理出库手续。⑾固定资产采购：

集团公司固定资产（价值500元以上，使用年限2年以上）添置由使用单位编制《采购申请单》，经办公室审查，是否可以在公司范围内调剂，确需要购买的由办公室报行政与人力资源中心副总裁审核，总裁批准，采购部进行采购作业，供应商送货进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，供应商凭《采购申请单》，《送货单》，《进仓单》经主行政与人力资源中心副总裁审核、财务中心副总裁复核、总裁批准后方可到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⑿应酬费开支：

正常需由公司安排的业务应酬，视应酬属性由对口接待人（总裁助理、职能中心副总裁、分公司总经理）对口接待，由办公室统一填写《业务应酬审批单》，对口接待人签名确认，单笔业务应酬在600元（含）以下的由各职能中心副总裁、分公司经理审核，总裁助理批准。单笔业务应酬超过600元的由各职能中心副总裁、分公司总经理提出申请，总裁助理审核，总裁批准。所由应酬由办公室统一安排，应酬事项完毕后，由办公室主任在《业务应酬审批单》上填写好“应酬情况记录”，并在一个工作日内交财务中心备案。

遇情况紧急而临时安排的业务应酬，应先向对应批准人口头提出申请，同意后方予安排，且在一个工作日内补填《业务应酬审批单》；遇外出期间经口头申请同意后而安排的应酬，应在回公司三个工作日内，补办按财务报销制度的规定履行报销签字手续后直接报销。

独立核算的分公司，业务应酬费用不得超过总运营收入的0.5%。⒀差旅费开支

公司员工出差，须事先详细填写《出差申请表》，经职能中心副总裁、分公司总经理签署意见，总裁助理审批，必要时报总裁批准。职能中心副总裁、分公司总经理出差由总裁批准；

如有特殊原因未能及时办理《出差申请表》的，返回后应在二个工作日内及时补办有关手续，如未补办或补办未获批准的，按旷工处理，所有费用自行承担。

员工出差差旅费由员工在返回后的三天内按财务部要求填写《差旅报销单》，正确贴上附件，经职能中心副总裁或分公司总经理审批、财务副总裁复核后到财务中心结算。

⒁临时现金采购（仅限于距离集团总部2公里以外的分公司或项目部）: 临时现金采购，生产运营急需的单笔价值在1000元以内的由使用部门填写《采购申请单》，分公司总经理或项目部主任批准，采购部（急需时可由分公司安排专人采购）根据经批准的《采购申请单》进行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的数量办理进仓手续，开具《进仓单》，采购员凭《采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经部门经理审核，分公司总经理或项目部主任批准后在分公司备用金中开支，开支经财务中心副总裁审核后由分公司总经理到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒂办公用品采购：

集团公司各职能中心、各分公司（龙腾大酒店另行规定）每月25日填写次月《办公用品申请表》，经职能中心副总裁、分公司总经理审核后，交办公室汇总，办公室编制次月《办公用品采购计划》，报行政与人力资源中心副总裁批准后，交采购部执行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具《进仓单》，采购员凭《采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经办公室主任审核，行政与人力资源副总裁批准，财务中心副总裁复核后在集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒃维护修理采购：

设备、物业保管、使用部门填写《维护修理物料采购申请单》，由部门经理审核、职能中心副总裁或分公司总经理批准后，采购部按经批准的《维护修理物料采购申请单》进行采购作业，物料采购回来后进仓库，由仓库验收质、量合格并按实际验收的合格数量办理进仓手续，开具进仓单，采购员凭《维护修理物料采购申请单》，《采购发票》，《进仓单》经部门经理审核，职能中心副总裁或分公司总经理批准，财务中心副总裁复核后到集团财务结算中心结算。

申请单位凭经批准的《维护修理物料采购申请单》到仓库领用并办理出库手续。⒄临时用工、机械租用开支（仅限项目工程施工期）：

项目工程施工期需要临时用工和租用机器设备的，由施工班组长提出申请，项目部经理批准后招聘临时工人或租赁机器设备，由经办人填写《临时用工派工单》、《施工机械临时租用单》，经施工现场项目经理审核，项目部主任或分公司总经理批准后小额经费在备用金中结算，大额经费到财务中心结算。

⒅车辆加油费：本地使用车辆在指定的加油站刷卡加油，公司统一结算，外出车辆加油司机凭《派车单》、《加油专用发票》，经办公室主任审核、行政与人力资源副总裁批准后到财务中

心结算。私车公用的由车主填写《车补申请单》经总裁批准后到财务中心结算。

⒆股份分配、红利分配由财务中心根据股份和红利分配协议（合同）计算，经财务副总裁审核，总裁批准后到财务中心结算。

(20)绩效考核奖金、年终奖金、各项评选先进奖项，由稽核考核部计算汇总，行政与人力资源副总裁审核，财务副总裁复核，总裁批准后财务中心拨款，各职能中心、分公司召开会议公开发放

(21)借（预）支：

①员工出差，差旅费等费用在500元以内的，公司原则上不予借款。出差费用较大的，根据行程编制《费用预算表》，到财务部领取《借款单》，经《出差申请单》批准人审批同意后方可按《费用预算表》借支。出差人员必须在回公司三个工作日内结算差旅费并归还借款。

②采购凭采购申请单可预支3000-5000元现金作为备用金（备用金可以转账支付），超过部分实行转账支付。采购备用金每天结算一次。

③非日常的临时性开支，如庆典、旅游、考察、参观学习、工衣、组织的各种活动等，先编制《活动计划书》，预计单笔开支在2000元以下的由分管副总裁或分公司总经理批准，财务副总裁复核，预计单笔开支在2000元以上的由总裁批准，在财务中心预支经费，开展结束后的而2个工作日内凭经分管副总裁或分公司总经理审批，财务副总裁复核的单据到财务中心结算。

④所有借款（备用金除外），超过1000元以上的应经过财务中心副总裁复核方可办理，所有借款，前款未清前不得再借，因此而影响工作的由借款人负全责。

(22)各种名义的降价、折扣、返点、让利、物料变卖、处理、报废，一律由所在部门经理填写《申请单》，经直属总经理或副总裁审核，财务中心副总裁复核，总裁批准后并由财务审计部、行政人力资源中心稽核部监督，按经批准的目录执行。

六、监督与审计：

1、单据报账的依据：

⑴采购单据：采购单据要附上经批准的《采购申请单》（一次性申请分次送货的注明采购申请单号），供应商《送货单》（采购发票），《送货单》（采购发票）上要有经办人、送货单位和送货人签名，供货单位电话号码，《进仓单》，经规定的审核人、批准人签名方可到财务结算中心结算入账；

⑵消费应酬单据：凭《业务应酬审批单》、《消费发票》，并要有经办人、审核人、批准人签名方可到财务结算中心结算。

⑶大宗采购和固定资产采购要附上《采购招标资料》和《采购合同书》；

⑷所有结算单据必须是正规发票，禁止白条进账。

2、财务审计的范围：

⑴所有到财务结算中心结算的单据是否符合规范（《采购申请单》、《送货单{采购发票}》、《进仓单》齐全），是否经过相对应的人员审核和批准，“三单”之间品名、数量、型号、规格是否吻合。

⑵付款方式是否符合《招标书》、《采购合同》的要求。

⑶供应商出现交期、质量、价格、服务等与《采购合同》要求发生变化而导致本公司经营、交期、利润、形象受损时，有没有进行相应的处理。

⑷《送货单（采购发票）》上是否留有供货单位或经办人的姓名、电话号码，查询是否属实。

⑸采购物料的质量和单价是否相对应，是否符合市场价格。

⑹仓库账、物、卡是否相符，仓库是否按规范进行摆放和管理,仓库是否定期盘点。⑺审核物料申请部门的采购量与实际使用量是否吻合。

3、每月出具《审计报告》，审计报告一式四份，总裁、财务中心副总裁、行政与人力资源中心副总裁各一份，自存一份。重大和典型案例单独审计，报告同上。

4、第三方审计：

集团公司每年度请第三方审计部门对公司财务账目进行审计。

5、现金支付：

如单笔现金支出金额达到壹万元或以上的，使用部门用提前向财务中心请款，财务部经理还必须在付款前请示财务副总裁，必要时由财务副总裁请示总裁后再行确定。否则财务人员不得实行财务支出行为。

七、责任：

1、违反财务制度，造成财务工作混乱的，给予500元以上的处罚；

2、仿造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的，给予1000元以上的处罚，情节严重的送司法机关处理；

3、利用职务便利，非法占有或虚报冒领、骗取公司财产的，没收全部非法所得，处以非法所得三倍以上罚款，严重者送司法机关处理;

4、连锁追责：

⑴仓管员验收物料后，数量仍然有短缺的由仓管员按短缺数量全额赔偿。

⑵由审核人审核出的经办人单据错误、价格虚高、数量短缺，由经办人全额赔偿，并给予

经办人错误部分金额20%的处罚。⑸

⑶由批准人审查出的审核人所审核的单据误差、价格虚高除由经办人全额赔偿，给予经办人错误部分20%的处罚外，给予审核人错误部分金额30%的处罚。

⑷由复核人复核或审计员审计出的批准人所批准的单据错误、价格虚高，由经办人负全额赔偿责任，并给予经办人错误部分金额20%的处罚外，审核人、批准人负连带责任分别给予错误部分金额30%的处罚。

⑸财务中心工作人员违规报账、支出的每次给予50元以上处罚。

5、泄露公司财务秘密的，给予1000元以上的罚款，造成重大损失的送司法机关处理； 6发生严重失误或由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的，除赔偿全部损失外，给予1000元以上的罚款，造成重大损失的送司法机关处理；

7违反以上2、3、5、6条的公司可以根据情节公开处理并予以辞退，并不给予任何补偿。

八、财务中心负责编制公司员工工资册，经财务副总裁审核，总裁批准后发放。

九、财务中心要搞好与财政、税务、银行等部门的关系，及时沟通、了解相关工作，向公司提供有关政策，如实反映有关情况。

十、财务工作人员要针对公司财务工作中出现的问题，及时提出解决的办法或改进建议和措施。

2015

年5月25日

某集团财务制度汇编 篇2

项目背景

某集团财务有限责任公司 (以下简称“财务公司”) 成立于2005年10月, 注册资本5.2亿元人民币, 隶属于集团公司, 是经中国银行业监督管理委员会批准、由集团公司及其所属成员单位共同出资组建、具有企业法人地位的非银行金融机构。

财务公司以“汇通财智, 创造价值”为公司愿景, 承载着“助推一流企业集团, 打造一流财务公司”的重大使命, 充分发挥各种金融职能, 创新金融服务手段, 为各类优质客户提供一流的金融解决方案。

随着我国金融业的快速发展, 信息系统运转能力与业务需求的匹配度也成为集中突出的问题, 一方面是快速增长的业务诉求, 另一方面是多重运维挑战, 如何达到IT为业务高效服务, 从而创造出更高价值, 是摆在财务公司IT部门的面前的一项艰巨任务。

运维难题

具体来说, 财务公司IT部门的运维难题集中在三个方面:

1.运维人员紧张, 运维工作量较大。

2.设备及主机系统较多, 运维复杂度高。

3.需要有专业的产品或服务来解决运维分散管理、设备故障技术告警、设备负载过高等问题。

解决方案

根据财务公司的运维现状, 结合多年金融行业的服务经验, 上海北塔软件股份有限公司 (以下简称”北塔软件“) 为其提供可以高效拓展业务价值的IT综合管理解决方案。

●全面、专业的服务器、数据库、中间件、应用管理

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按照部门级别简历不同的IP地址规划:提供全网“IP/MAC-所在设备-所在端口-所在VLAN-PC主机名称-端口状态-备注”等用户信息一览表;提供全网IP定位、MAC定位、捕捉地址盗用及非法设备移动, 提供全网IP/MAC地址绑定监查, 全网主机、PC、设备网络连接位置变动侦测, 捕捉地址盗用及非法设备移动。

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企业集团内部财务制度设计研究 篇3

主要的研究框架是，首先阐述了内部财务控制体系，对这种工作体系进行了较为详细的解读与分析，并提出要想建立和健全内部财务控制体系需要达到的相关标准以及内容要求;然后，探讨了民营企业财务控制模式选择的主要影响因素，结合M公司的实际发展状况，对其内部财务控制工作存在的问题以及产生原因进行阐述，最后提出了建立并完善M公司集团内部财务控制制度的相关措施以及具体的运行环境。

关键词：企业集团;内部财务制度;设计;研究思路

一、引言

集团企业一般都是以大型工作作为发展和运行的核心，通过契约等其他方式组建一个具有紧密关系的、经济利益连为一体的统一整体。在企业规模不断壮大、经济运行逐渐提升的作用下，企业集团成为大型企业发展运行的产物。世界经济竞争发展的最终影响因素是核心技术之间展开的竞争。大型企业集团一般都掌握着一个国家的大多核心技术，也在一定程度上代表着一个国家在某一个时期的经济实力。[1]所以，企业集团的实力受到了较大的重视和支持。

我国社会经济在长久发展的过程中很容易出现各种问题，也有的企业通过重组、并购形成一支影响力较大、巨大的企业集团。但是，我国集团企业在持续发展过程中，并没有对配套的管理工作机制进行建立和完善。若集团企业在对集团资源进行控制过程中，没有形成较为完善的制度，很容易出现业务失控、财务控制水平低、筹资活动以及投资活动效率低下的现象。当子公司出现失控时，也可能导致整个集团受到影响陷入各种困境，政治出现接解体的现象。我国民营企业集团制度化控制还处在探索以及学习阶段。当这些企业进行跨产业、跨区域、跨国经营时，其内部的图案多激励、治理结构、风险控制、信息体系的运作、财务监控等措施都可能会对公司的发展产生严重的影响。做好企业财务控制工作也是现代民营企业在发展过程中相对基础性的工程，也是保证企业可持续发展的基础。企业集团内部财务控制工作该如何进行，才能够达到竞争力不断提升的效果，并且不会对集团整体安全产生影响。

我国民营企业在发展过程中还面临着很多财务控制问题，其中较为明显就是管理工作观念难以满足企业管理规章制度的实际发展需求，家长式管理模式较为明显。很多民营企业都是由家族企业发展而来，产权关系模糊不清，从而引起集团组织机构设置存在一定的不科学和不合理，资金管理工作不能顺利进行，财务监督难以发挥出实际的职能。[2]有的民营企业虽然也实施了现代企业的管理观念和模式，但是管理工作水平依然较低，不能够全面、充分地建立并完善财务控制体系。还有的民营企业把集全控制模式发挥到极致，将财务权利集中在少数人手中，其他部门很难参与其中，或是把集团财权分散到所有的部门，从而导致资源难以实现整合。

二、内部财务控制制度理论概述

（一）内部财务控制定义以及本质分析。所谓的内部财务控制主要是指事业、企业或者行政单位所实施的各种财务活动，根据财务计划的实际要求对这些财务活动进行严格、全面的监督，从而把财务活动限制在整个计划范围之内。当发现任何偏差时，需要及时对其进行修正，不断对经验进行总结，改进工作，保证财务计划的顺利进行。

（二）内部财务控制、内部控制、会计控制之间的关系分析。内部控制分为内部控制体系，定义为企业组织机构的实际设置、财务工作内部治理等，其主要目的就是能够对企业资产进行维护、保证会计信息的可靠性以及准确性，从而保证企业集团各项经营方针能够顺利执行。内部控制包括财务部门直接进行的各种控制，包括成本控制、预算控制、定期报告、财务控制、内部审计以及培训计划等。内部控制特点主要分为管理控制和会计控制两种。彼此之间的关系如下图所示：

图一  内部控制、财务控制以及会计控制的关系

内部会计控制范围包括会计事项各种业务，一般是指财务部门为了避免发生侵吞财务等其他违法现象的出现，为了达到保护企业财产安全所制定的各种措施以及程序。

内部管理控制范围包括企业的技术、生产、管理各个层次、各个部门以及各个环节等，执行内部控制的主要目的就是为了从根本上提升企业管理工作水平，保证企业有关方针、经营目标、经营政策的执行和贯彻。

会计控制欲管理控制呈现的是一种并列关系，二者的控制对象和控制目的各不相同，会计控制主要是为了提供各种有价值、客观存在的会计信息，其控制对象时管理、规划和组织当局经济业务授权的程序、记录。管理控制主要是为了保证现代企业经济决策能否顺利执行，从根本上保证企业各项决策经营能够顺利执行，实现各项经济活动的效果性以及效率性得到全面的控制。

管理控制和会计控制是有机结合、相容的两个成本，会计控制一般是对财务记录产生影响， 管理控制则是对财务记录产生各种见解影响。管理控制是结合会计控制的基础对整个控制工作进行调节。会计控制对管理控制所反馈的各种评价结果来对会计控制进行调节，所以，会计控制和管理控制是互相统一的。

从图一来分析，财务控制从体系上属于管理控制的一个构成要素，从管理控制的目的不难发现，范围也包括财务控制的目的，活动包括财务控制，所以，把财务控制纳入到管理控制体系中相对科学。

（三）内部财务控制体系目标。企业集团内部财务控制是现代企业发展过程中相对重要的一项控制活动，也是现代企业价值的一种控制表现，所以，内部财务控制的主要目的就是为了能够保证企业经营管理工作达到高效率的要求，保证财务报告和经济信息的可靠性和真实性、企业资产的完整和安全性。具体分为以下方面。

（1）保证企业管理和领导阶层实现各种经营目标和方针。企业内部财务控制就是对企业整体资源进行整合，从根本上实现各个部门的利益能够与企业整体目标利益的一致性，从而保证各个部门的工作能够顺利开展，最终实现整体发展目标。（2）企业财务内部控制工作还要让企业资产实现完整和安全性的要求。财务内部控制是现代企业财务控制的主要内容以及核心内容，内部财务控制就是为了让企业各项资产达到安全性的要求。（3）保证企业集团各项业务经营信息的完整性和真实性。企业要想顺利开展财务控制工作，就要能够拥有更多的财务信息，企业财务信息的及时、准确、有效性的反馈到管理和领导层，是各个部门之间开展协调控制能够达到整体发展目标的一个基础性条件。

（四）内部财务控制工作的原则。根据证监会、财政部、银监会、审计署、保监会执行的企业内部控制基本规范条例来分析，财务控制制度需要在具体的规则下执行和和制定，企业需要建立并实施相应的内部控制工作，并遵循以下相关原则来实施。

（1）全面性原则。所谓的全面性在原则主要是指企业在进行内部控制工作时，需要贯穿执行监督以及决策过程中，保证能够涵盖企业集团所有附属企业的相关业务。企业财务控制工作中的全面性原则主要体现在两个方面，首先，企业内部控制制度在具体的设计过程中，要能够达到全面性的要求，企业在对内部控制制度进行建立时，需要对企业集团的各个方面进行考虑，涉及到企业资金、资产等其他相关业务。还要关注企业未来发展方向、组织制度、企业文化等其他相关因素。也就是密切关注内部财务控制体系所表现出的健全性，并给与内部财务控制制度的运行营造一个较为和谐融洽的环境。企业集团内部控制在具体的实施过程中要达到全面性的原则。企业集团在对内部财务控制制度进行制定过程中，要能够根据自身发展状况来全面进行，并不是说在整个企业集团个别部门或者个别公司开展。内部控制制度作为一项系统的工程，是一个有机的整体，控制制度能否发挥相应的功能、达到预期目标，主要在于企业监事会、董事会、经理层的各种高层管理者的通力合作以及积极参与，共同对责任进行担当，这不仅时财务部门所需要执行的职责，还要协调企业集团能够参与到制度的制定以及实施过程中。（2）重要性原则。任何企业在发展过程中都存在主要点和次要点之分，内部控制原则中要求企业在对内部财务制度进行制定过程中，重点抓住企业集团的各项高风险业务以及重点项目。企业集团的财务控制一般关注的重点包括人力资源、资金、监督以及预算等方面。集团公司在发展的不同阶段有着不同的财务控制核心。所以，内部财务控制重心也随着集团的实际发展而出现变化。（3）成本效益原则。集团开展财务控制的主要目的就是为了从根本上提升企业集团的整体发展效益，若集团在进行财务控制过程中花费的实际成本超过财务控制带来的效益，则该项控制措施的价值很难发挥出来。母公司在对财务控制体系进行制定过程中，要能够八五重要性以及合法性的要求，要集中考虑公司成本效益。集团财务控制制度的环节越来越多、措施以及方法越来越紧密。所以，民营企业集团需要进行控制和选择，在整个集团内部建立起全面的财务控制制度，要求集团根据实际状况对所在企业的规模以及行业特殊性进行考虑，从根本上抓住重要控制点，从这些控制点中建立起互相牵制的有效控制制度，从而达到集团财务控制效益的目的性结果。（4）制衡性原则。内部控制工作的制衡性原则要求企业在对组织机构进行设计、全责分配、各种业务流程方面要做到相互监督和制约，对企业发展以及运营效率进行兼顾。需要密切关注两个不同点，首先在设置企业组织机构上，要保证每一个部门都能够互相制衡，并和解企业自身的发展阶段、性质、企业管理文化等要素，保证每一个职能都能够清晰，实现权力职责之间的互相牵制。还要对企业内部不相容岗位的实际设置进行关注，保证执行者和授权者是由不同的人员或者部门进行承担，企业出纳工作人员不可对银行对账单进行勾稽和审核。

三、M集团内部财务控制存在的问题

（一）预算管理工作水平较低。M集团预算管理水平相对落后，经过对集团预算状况分析，内部财务预算控制如下表所示：

表一  M集团预算控制情况分析

单位：万元

M人造板有限公司

从上表中不难发现，M集团的利润在最近几年一直呈现出下降发展的趋势，在销量不断上升的状况下，人造板市场的成本费用开始逐年上升，集团自身的内部控制很难从根本上发挥作用，M集团在对成本费用进行预算时，所用的大都是调整预算法，在预算制度上虽然使用了滚动预算和零基预算法，但是，受到财务工作人员自身素质、预算人员短缺因素的影响，很难采取较为先进的滚动预算法和零基预算法。[9]

（二）应收账款存在一定的安全隐患。M集团采用的是集权性质较为明显的资金管理工作模式，虽然使用拨付备用金的管理工作模式，但是，资金管理模式是集团根据自身时间段来给公司拨付一定的备用资金，让所有子公司的收入都纳入到集团总财务部，出现的成本费用支出，需要结合具体的规定进行报账。[10]由于内部交易出现的资金占用在一定程度上会导致集团资金的有效利用受到影响，资金周转效率相对低下，很容易出现资金短缺以及闲置的现象。

四、完善M企业集团内部控制工作的相关措施

（一）建立并改善科学有效的财务预算管理工作体系。M集团没有根据自身发展状况建立一套独立、完整的财务预算工作管理体系，没有形成一套对目标进行规划分析、监督控制、总结修正的方案，从而导致企业集团很难实现既定目标，对于实现长远发展有着一定的负面影响。所以，M集团企业要首先设置一套覆盖管理层的财务预算工作机构，明确管理层的内部权责，根据现有的管理工作体系，保证财务预算管理工作的顺利进行。[11]协调预算决策机构、预算执行机构、预算常规管理机构的关系，保证机构设置能够让相关部门积极配合工作，发挥自我优势，从而让集团财务预算工作能够顺利进行，满足科学预算的要求和目标。

（二）做好资金管理控制工作。根据M集团的实际发展现状来分析，集团一直将财务控制模式投入使用，资金管理所用的也是拨付备用管理发展模式，这必然会对集团实现可持续发展产生负面影响。可以在今后的财务结算工作中对资金管理思路进行开拓，在高速发展时期，可以将财务结算中心看成集团内部银行，做好融通以及资金结算工作，从而保证集团财务能够对指导工作进行负责。所有子公司的资金来往都需要在财务结算中心的指导下进行统一结算、统一计划以及统一考核。子公司可以开始存款银行，将经营活动中的资金存入其中，这个存款银行发挥的是中转站的作用，将所有资金转入到集团发展中心银行内部，有集团公司进行统一管理和划拨。

结语：民营企业作为我国社会主义市场经济的重要构成要素，对于我国经济发展将会产生直接的影响，本文主要对集团企业内部财务制度的设计进行分析，运用公司法、财务管理法以及经济学等知识对我国民营企业集团的控制模式选择进行分析[12]。结合M集团公司在内部财务管理工作存在的问题进行分析，并提出相关的完善措施，从而保证民营企业集团能够在今后的社会发展以及运行过程中创造更大的经济以及社会效益。

参考文献：

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[2]吴康为. 企业集团内部财务管理与控制探析[J]. 现代商业，2008，14：242+241.

[3] 邵军，刘志远. 企业集团内部资本配置的经济后果——来自中国企业集团的证据[J]. 会计研究，2008，04：47-53+94.

[4] 李志刚，常青. 企业集团内部财务管理体制的建立——基于新企业财务通则的思考[J]. 中国管理信息化，2008，17：53-55.

[5] 杨棉之，孙健，卢闯. 企业集团内部资本市场的存在性与效率性[J]. 会计研究，2010，04：50-56+96.

[6]柯力. 企业集团内部审计制度的构建[J]. 商业经济，2010，17：70-72.

[7] 贺勇，刘冬荣. 融资约束、企业集团内部资金支持与R&D投入——来自民营高科技上市公司的经验证据[J]. 科学学研究，2011，11：1685-1695.

[8]梁晓聪. 企业集团内部财务控制探讨[J]. 现代商贸工业，2007，04：84-85.

[9] 杜晓艺，崔爱丽. 我国企业集团内部财务管理体制构建[J]. 合作经济与科技，2009，16：72-73.

[10] 徐洁. 浅议强化商业企业集团内部财务管理[J]. 内蒙古科技与经济，2005，11：24-25.

[11] 潘爱玲，吴有红. 企业集团内部控制框架的构建及其应用[J]. 中国工业经济，2005，08：105-113.

[12] 石建光. 企业集团内部财务控制之我见[J]. 北方经济，2001，

某集团内部培训师管理制度 篇4

时间:2011-03-10 20:59来源:未知 作者:71nx 点击:19次某集团内部培训师管理制度

一、总则 第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。第二条 为了组建这样的一

某集团内部培训师管理制度

一、总则

第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。

第二条 为了组建这样的一支内训师队伍并实现对内训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。

二、内训师的组建及选拔

第三条 公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

第四条 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，均可参加内训师选拔。第五条 内训师选拔程序：

（一）由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门总经理或副总经理审核，报人力资源部审核。

（二）人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关专业技术专家确定内训师人员名单，报公司领导审批。

第六条 凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。第七条 内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

（一）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级 别 初级讲师 中级讲师 高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）120 150 300

（二）在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

（三）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容。

（四）满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

第八条 当公司内部缺少某一专业知识的讲师时，人力资源部可考虑在社会上聘请，相关管理明细在双方合同上规定，不列入本管理制度。

第九条 各分公司/部门应积极协助与支持内训师的授课管理与培养工作。

三、内训师的待遇

第十条 内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费： 级别 初级讲师 中级讲师 高级讲师 授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间 30 45 60 非工作时间 40 55 70 每年辅助资料费补助 200 300 400 发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

第十一条 课程安排由非内训师讲授的，根据所讲课程深度，对应给与相应等级内训师的授课费。

第十二条 以下情况不属于发放授课费的范畴：

（一）各类公司、部门会议、活动；

（二）管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

（三）试讲、经验交流、其它非正式授课。

（四）由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

（五）工作职责要求的授课。

（六）授课时数不足1小时的课程。

第十三条 内训师可旁听公司所有培训课程，如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

第十四条 人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

四、内训师工作职责及入职资格

第十五条 内训师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料。

第十六条 内训师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人力资源部反馈申请（如必要教材的购买、场地、器材的配套等）。第十七条 辅助学员制定培训后的行动改进计划。

第十八条 内训师组织的教材、教案，归公司所有，公司有权在企业内部网上发布，供学员下载。

第十九条 内训师必须参与考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人力资源部完善岗位培训课程体系。

第二十条 内训师作为本职专业的先导者，可为人力资源部提供外部优秀的、有价值的培训信息，并填写《外部培训信息收集表》反馈到人力资源部，这些培训信息可考虑作为内训师或者公司员工的培训内容。

第二十一条 公司内训师队伍的所有人员必须接受《内部培训师培训》的课程培训，《内部培训师培训》课程共分为三个级别（初、中、高），公司人力资源部负责根据内训师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

所有接受《内部培训师培训》的内训师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课中的不足之处，人力资源部负责监督实施。第二十二条 内训师入职资格 初级内训师入职资格

英语水平具备专业英语的阅读能力,基本能翻译技术资料。课程等级 讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发 把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力 具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导技工或一、二级工程师进行作业。中级内训师入职资格

英语水平具有英语四级同等水平和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。业务指导能力 在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导二、三级工程师进行作业，并能够指导初级讲师提高授课技能。高级内训师入职资格

英语水平具有英语六级同等水平，和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力 对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系,能在实际工作中指导四、五级工程师进行作业，并有标准教材审核能力，能指导中级讲师提高授课技能。

五、内训师的管理与考核

第二十三条 人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

第二十四条 人力资源部对内训师的授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加0.5分，年终绩效考评分加分最多为3分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加3分。

第二十五条 内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

第二十六条 人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。

六、附则

第二十七条 本管理规定解释权属于人力资源部。第二十八条 本管理规定自发布之日起生效。

集团人力资源部

2009年12月12日

某集团财务制度汇编 篇5

目录

第一章

某集团财务制度汇编 篇6

xxxxx置业有限公司 员工招聘管理规定

一、目的和适用范围

为持续优化公司人力资源配置，建立健全系统有效的人才选用机制，为公司业务发展提供必要的人力资源保障，并明确员工招聘工作的原则和操作流程，不断完善公司人力资源管理系统，特制订本管理规定。

本管理规定适用于公司所有B2（含）以下级别员工的招聘工作，但不包括董事会和专家委员会成员、各类外聘顾问、通过劳务输出方式录用的人员和其他经董事会特别批准的人员。

二、工作职责

公司综合管理部是员工招聘工作的直接责任部门，负责对内部人力资源配置情况和潜在人才市场供应情况进行分析，为招聘决策提供依据；

各用人部门负责拟定各类专业人员的任职资格和甄选办法，配合综合管理部组织完成各类专业化面试、笔试和其它必要的甄选活动，负责对所属试用人员提出考核意见。

子公司总经理在授权范围内负责核准B2级（含）以下员工的招聘录用工作。

三、招聘工作的指导原则

（一）“宁缺毋滥”原则

为保证公司所有员工均为通过与必要数量的同岗位应聘人员竞争后的胜出者，在所有岗位人员甄选的最后环节，必须要有三名（含）以上的达到岗位要求标准的应聘人员同时参与评估，否则该岗位招聘工作自行终止，直至有足够数量的竞争者出现。

（二）“人岗匹配”原则

基于公司现行的岗位工资体系，为有效控制人事费用支出，在招聘工作中应坚持录用“最适合”该岗位要求的应聘者，而非采用“最佳”原则作为人员甄选标准。

（三）“全员参与”原则

员工招聘工作是培育公司核心竞争力的重要环节，公司鼓励全体员工在任何情况下积极推荐各类优秀人才加入公司团队，并对有突出贡献的员工给予表彰和奖励。

（四）“内部优先”原则

员工招聘工作中，在同等条件下，应优先考虑符合公司系统内部调动条件的应聘人员，为公司员工提供更为广阔的成长空间。

四、招聘工作计划

（一）招聘工作计划

公司各部门应在每年年底前编制下一人员需求计划，综合管理部汇总各部门的人员需求计划后，根据公司全年的经营目标要求和人员现状拟定下一招聘工作计划，报公司领导审批后执行。

制定招聘工作计划的基本依据包括：组织架构图及岗位编制表、公司及用人部门的薪酬分析和预算、拟招聘岗位的职位说明书、现有人员的调配和培训计划等。

（二）临时招聘工作计划

各部门对于因人员离职、调动或其它原因造成的临时招聘需求，或因业务发展需要新增设岗位编制等情况，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门负责人填写《招聘申请表》，每月汇总一次，报分管领导和总经理批准后，交综合管理部作为临时招聘工作的计划依据。

招聘计划应包括拟招聘岗位、人数、任职条件（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、职业资格等）、招聘费用预算、招聘工作时间计划和岗位薪酬标准等项内容，详见附件：《招聘申请表》。

五、招聘工作的费用预算管理

综合管理部在编制招聘工作计划时，应一并编制招聘费用预算，包括招聘广告费、招聘中介机构（猎头公司）服务费、招聘会务费、招聘场地及物品费用、因招聘工作发生的差旅费和招待费以及外聘专家的劳务费等全部相关费用。

招聘费用预算报经总经理核准后执行。

六、人员甄选的方法和工具

（一）基本的人员甄选方法 1．结构化面试

由综合管理部组织和安排，对所有岗位应聘人员的工作、学习经历、家庭情况、性格倾向、个人职业意愿等作一个全面的了解，并做好面试记录，填写应聘人员初试评价表。

2．专业化面试

专业化面试由用人部门负责组织实施，综合管理部负责协助。3．笔试

笔试内容包括行政能力测试和专业知识考试两部分内容。各用人部门负责建立并维护相关专业笔试试题库，提供试题标准答案和评分办法，由综合管理部随机抽取试题组织笔试。

（二）必要时可选择的其他甄选方法 1．实际操作

由综合管理部和用人部门共同组织，根据不同岗位安排不同的实作题，进行现场实际操作测试和评估。

2．模拟情景测试

主要通过公文处理、无领导小组讨论、角色扮演等方式，用以考察应聘者在模拟环境中的工作能力(如工作独立性、组织与规划能力、决断能力等)；

3．心理测试和性格测评

由综合管理部组织，利用专业的心理特质测量表，测量应聘者的心理素质和性格特征，用以考察面试时难以确定的某些特定素质(如行为风格、动机、职业兴趣等)。

七、招聘方式和渠道选择

综合管理部应与各类招聘渠道保持良好地联系和沟通，在招聘过程中注重建立和维护公司企业形象，尽量节约成本，提高招聘工作时效。外部招聘应根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，具体招聘渠道如下：

（一）校园招聘

每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业分配办公室，对专业对口的 3

院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。

（二）媒体招聘

通过相关网站、大众媒体、专业刊物刊登广告发布招聘信息，查阅应聘人员情况，根据需要考核录用。综合管理部应该保持与多家招聘媒体的经常性联系，积极维护合作关系，了解对方的招聘政策，控制招聘广告费用支出。

（三）内部员工推荐

公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由综合管理部本着平等竞争、择优录用的原则按招聘程序考核录用。

（四）参加招聘会

对公司组织的大型人才招聘活动，综合管理部应派人参加此期间举办的重要的人才招聘会，或组织专场招聘会。参加招聘会招聘人才的同时，还可实现宣传公司企业文化，树立公司品牌形象的目的。

（五）委托招聘中介（猎头公司）招聘

对公司关键的管理和技术职位的招聘工作可采用通过人才中介和猎头公司来进行。综合管理部应保持与多家人才中介结构的经常性联系，并积极维护其合作关系，了解对方的人才信息动态。

八、招聘工作的实施

（一）初步筛选（应聘人员分析）

招聘报名截止后，根据招聘岗位的要求，由综合管理部负责于一周内完成简历初选工作，统计应聘人员信息，编制应聘人员台账，提交推荐面试人员名单。

（二）初试

综合管理部对初选合格的应聘人员通知面试，并要求其提供学历、资格证书和身份证等相关证件的原件进行审核并留存复印件备查。初试由综合管理部人员担任主试人，会同用人部门共同完成结构化面试、专业化面试和笔试工作。

主试人负责组织具体的初试工作，作好初试记录工作。初试意见分为两种：推荐复试和不予考虑。

初试时应要求应聘人员填报《应聘人员登记表》，并向其说明公司的招聘工作流程。

高级专业技术人才和管理人才可由总经理直接面试，简化招聘流程。

（三）复试

复试由复试小组负责组织，复试小组成员应包括：用人部门和综合管理部负责人及分管领导，对专业技术人才和管理人才的招聘必要时可邀请资深专业人士参加。

复试除采用面谈方式外，也可结合实际操作、模拟情景测试和性格测评等其它方式同时进行。

复试结果分为三种：推荐录用、存档和淘汰，复试小组负责人应表明结论意见并填写复试评价表。

（四）背景调查

应聘人员提供的资料和证件必须真实、准确。综合管理部负责审查应聘人员的工作经历和各种证件的真实性，应对拟聘用人员进行必要的背景调查。

（五）核准

综合管理部将通过复试的应聘人员情况汇总上报公司领导，依核决权限进行最终的录用核准确认。

（六）健康检查

所有新录用人员在报到时必须提交县级以上医院出具的健康检查证明，对健康检查不合格或不能出示健康检查证明的应聘人员，取消其录用资格。

（七）录用通知及入职手续

综合管理部根据应聘人员体检结果，对合格者办理录用手续。对社会应聘人员发送《员工录用信》，对被录用的应届毕业生向其所在高校出具接收函，签定就业协议书。详见附件：员工录用信。

（九）报到

被录用员工必须在规定时间内向公司报到。报到时，向综合管理部提供个人相关证件备案，填写《员工登记表》，同时签定劳动合同。

（十）未录用人员的资料管理

对达到岗位要求标准但暂时未能录用的应聘人员，纳入公司储备人才库，其应聘资料保留两年。

九、对招聘工作的评估

综合管理部应于每年一月份组织对上招聘工作进行有效性评估，作为改 5

进工作的必要依据。具体评估指标包括但不限于以下内容：

（一）人均招聘费用 = 当年招聘费用总额 / 当年入职新员工总数 其中，当年招聘费用总额包括招聘广告费、猎头公司服务费、招聘会务费、招聘场地及物品费用、因招聘工作发生的差旅费和招待费以及外聘专家的劳务费等全部相关费用；也可采用“当年转正新员工总数”来计算“有效人均招聘费用”。

（二）平均招聘周期 = ∑ 各岗位招聘周期 / 当年入职新员工总数 其中，各岗位招聘周期为从用人单位的招聘需求获得批准到人员实际到岗之间的时间，按天计算。

（三）招聘到岗率 = 当年实际到岗人数 / 当年计划招聘数量 * 100%

（四）试用期适岗率 = 当年试用期转正人数 / 当年计划转正人数 * 100%

（五）有效招聘率 = 1 – 当年离职新员工人数 /（上结存新员工人数 + 当年入职新员工人数）

其中，“新员工”是指入职不满一年就离职的员工，包括员工因工作原因的主动辞职和被公司辞退两种情况。

（六）用人部门满意度

由综合管理部组织各用人部门对招聘工作进行满意度调查，调查内容包括招聘工作效率、服务质量、信息反馈及时性、入职人员的适岗程度等指标，结果采用量化评分方式。

十、附件

本管理规定之附件包括以下内容： ——员工招聘工作流程图 ——招聘申请表 ——员工招聘需求计划表 ——应聘人员信息登记表 ——初试评价表 ——复试评价表 ——员工录用信 ——人事变动审批表

——新员工试用期转正考核表

十一、其它

企业集团财务人员委派制度的构建 篇7

关键词：集团公司,财务人员,委派制度

集团公司应以协调、统一、效益为原则, 高起点、高标准采用先进的管理思想和管理方法来加强对集团母子公司的管理。企业集团是以母子公司为基础的复合结构, 虽然母公司是子公司的出资者和所有者, 拥有子公司的所有权, 但是子公司是一个独立的法人, 具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构, 这一事实使母公司承担了多重代理风险和成本。委派子公司财务人员是母公司作为出资者对子公司进行监督和管理的监控体系的一个重要组成部分。母公司董事会直接向子公司委派财务人员实际上是缩短了所有者与经营者之间的代理链, 降低了代理风险和成本。

一、企业集团财务人员委派制的模式

1. 集中管理委派制。

其基本做法是:在集中财务管理权力的基础上, 对子公司的财务人员实行统一委派, 集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。这种方式的优点:一是强化了集团公司的财权, 密切了财务人员与集团的利益关系, 财务监管职能得到落实;二是能把好财务人员进入关, 有利于集团财务人员素质的整体提高;三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换, 优化财务人力资源配置。其缺点是, 财务管理权力过于集中, 各子公司财务人员和所属企业完全脱钩, 财务人员往往会游离于企业的经营活动之外, 不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性, 不符合“分层授权管理”的原则, 最终影响管理的效率。

2. 资格管理自主制。

该方案是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件, 所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定, 只报集团公司备案。对特殊情况不符合任职资格但业务能力确实强, 可胜任岗位工作的, 子公司可上报集团公司, 由集团公司按例外原则予以审批。该方案的缺点是强化了所属企业选择适合本企业需要的财务管理人员, 有利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合。同时确保了财务人员的基本素质。其不足之处是:一方面由于财务人员自身“饭碗”和利益的原因, 很难达到集团公司对所属企业财务监管的目的;另一方面也难以对任人唯亲进行有效的控制。

3. 下管财务负责人制。

即集团公司总部只负责管理子公司的财务负责人, 实行财务负责人下管一级, 对其他财务人员授权子公司财务负责人进行管理。该方案的优点:一是有利于集团公司对所属企业的管理监控;二是符合分层分级管理原则, 提高了管理效率;三是财务负责人责权明确, 利于调动财务负责人的管理积极性。其缺点是:一是较难准确界定子公司财务负责人的责权, 易和一级子公司负责人冲突;二是集财务管理与财务监管于一身, 常使财务负责人左右为难。

二、企业集团财务人员委派制度构建思路

目前企业集团对财务人员的管理方式各有利弊, 综合各方案的优点, 可以选择以下的方案达到“运作高效、监管得力”的管理目标, 即对财务负责人实行下管一级和分层分级管理, 其他财务人员进行资格管理, 例外审批。这种模式的重点是对财务负责人的管理, 如何管好、用好财务负责人是这一管理模式成功的关键。财务负责人下管一级不是由集团公司简单地任命一级子公司的财务经理或财务总监, 它包括一系列的管理环节和管理要求, 如完善的公司治理结构、财务负责人角色的定位、职权的界定、薪酬及绩效的管理、岗位轮换制度等。

1. 完善的公司治理结构。

财务负责人委派从根本性质上不是一个财务体制, 而是一个公司治理问题, 公司治理问题就必须从公司治理入手, 完善的公司治理结构应该是在明晰产权基础上的“三权”分立, 即开成决策权 (股东大会、董事会) 、监督权 (监事会) 和经营权 (经营者) 各司其职, 相互制衡的运行机制。财务负责人不仅是公司董事会成员, 受董事会任命, 对董事会负责, 在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能, 同时又是子公司管理层或经营班子的成员, 由子公司总经理直接领导, 组织指挥公司财务动作, 具体来说做好总经理决策参谋, 为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理;子公司不再另设总会计师、财务总裁等岗位, 同时需完善内部控制制度及审计制度。

2. 财务负责人角色的定位。

财务负责人由过去的单一的监督职能转变为现在的经营管理与监管职能, 几乎是集监督权、执行权和决策权于一身, 事实上, 具有内部人及外部人的双重身份, 一味追求监督职能和母公司的利益, 可能造成子公司经营者有意抵触的情形, 从而降低子公司的决策效率, 最终伤害母公司的利益, 但是如果弱化对子公司的监控而突出作为其经营决策层成员的决策职能, 显然也违背了委派出所制度的初衷, 因此在工作中应把握好尺度, 注意两种职能的协调。

3. 财务负责人的职责与权限。

财务负责人职权的划分关系到财务负责人下管一级的正确实施。财务负责人除需具备其作为财务管理者的本身的职权外, 作为集团公司委派的监管者, 还应具有以下几方面职权: (1) 对本单位重大经济事项研究的参与权。重大经济事项包括投资与产权变动、经济合同、工程招投标、融资与提供担保抵押等。 (2) 资金联签制度的审查权。所有资金付出均须由企业负责人与财务负责人联签才能生效。 (3) 监督本单位资产营运、财务收支和执行集团公司管理政策和管理规章的情况。财务负责人对违反集团公司管理政策和管理规章的事项及可能造成企业经济损失的行为, 有权加以制止和纠正。 (4) 负责对附属公司财务负责人和本单位财务人员的配备、任免及考核, 并提出意见。 (5) 行使对子公司重大例外事件的决策处置权。

4. 薪酬的管理。

资薪奖金关系着财务负责人的切身利益, 处理的好坏直接影响到财务下一级管理模式的实效。工作中有三种管理方式:一是工资由集团公司核定, 在所属单位发放, 资金由集团公司考核发放。这种方式下财务负责人与集团公司利益关系密切, 监管比较得力, 也有利于财务负责人的轮岗调配, 缺点是资金未与所在单位经济效益的好坏挂钩, 不利于财务负责人尽职尽责地为本单位经营服务。二是工资由集团公司发放, 资金由所在单位考核发放。因财务负责人资金与所在单位经济效益挂钩, 有利于工作的主动性和能动性, 也有利于同企业负责人工作的协调配合, 另一方面, 由于财务负责人与集团公司的利益关系不够密切, 财务监督的效果也不太理想, 并且不利于财务负责人在不同效益二级企业的轮岗与调配。三是工资资金全部由集团公司。该方式强化了对二级企业的监管, 但完全削弱了财务负责人为所在单位理好财的积极性。综上所述, 笔者认为较好的方式为:工资由集团公司承担, 但对财务负责人的考核应采取集团公司与其下属公司共同实施的方式。

5. 述职、考核、岗位轮换制。

建立健全财务负责人奖惩制度及日常管理制度, 财务负责人应定期向集团公司进行述职, 年度终了应提交正式述职报告, 并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见, 作为考核依据。集团公司每年应组织对下属企业财务负责人的考核, 考核的内容包括会计基础工作、会计报告、公司财务管理政策和财务控制、执行集团管理政策、审计意见等方面。为加强集团公司对下属公司的财务监管, 防范和杜绝腐败行为的发生, 集团公司应建立财务负责人的定期岗位轮换制度, 轮换应考虑周期、轮换面及工作的平衡衔接。

6. 适当的人文关怀。

进行人文关怀会收到意想不到的效果, 这可以满足马斯洛需求层次中的社会尊重需求。给予财务负责人相应的人文关怀可以使财务负责人的社会尊重需求得到满足, 使财务负责人真正体会到自己的企业主人翁地位以及企业对自身的认同感, 同时也是对财务负责人劳动的一种认可。

参考文献

[1]、王录.企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见.财务与会计.2001-01

[2]、冯卫东、胡兴国.对于试行会计委派制度若干问题的认识.财务与会计.2001-05

[3]、杨帅、吴国栋.谈集团公司财务负责人委派制的实施.财会月刊.2006-10

论施工企业集团公司财务管理制度 篇8

【关键词】施工企业；财务管理制度；内容分析；创新管理

一、对于施工企业的财务管理制度的探讨

对于施工企业来讲，作为一个自负盈亏的单位，其财务管理制度建立的目的就是为了保证企业的未来经营能安全、稳定、高效的发展，能够充分体现企业的价值最大化。需要实现以下财务控制目的及意识效果：

1.合理控制施工企业生产成本，考虑企业未来的科學发展。保证科学合理的企业成本投入机制，是实现施工企业管理成长的必要步骤，以防止企业生产成本的过度膨胀，保持企业资本金的正常流动。

2.保证施工企业投资回报值的最大化。其回报值的高低直接影响了施工企业财务风险的水平，回报值越大，证明企业的财控管理水平越高，决策程序越正规。

3.充分利用施工企业资源，保证企业价值的持续发展，实现企业的品牌增值。通过企业控制制度，保证有效利用企业资源及企业利润价值最大化，增强企业的品牌价值。是国家、集体、个人实现利益的根本期望，直接影响社会的可持续发展。

4.施工企业在加强明确企业财务管理制度目的的同时，应树立企业的财务管理制度的文化意识，以制度束人、以制度育人。首先，培养施工企业相关管理人员的成本产出意识。在条件不变的情况下，通过成本核算来降低企业的成本，增加企业的经营业绩。其次，树立风险和回报共存的意识，通过科学合理的计算来控制企业风险和回报的平衡点。最后，树立企业资源有效利用率最大化。通过利用企业各种财务指标，达到企业财务项目结构上的完善，实现以物益效。

二、对当前施工企业财务管理制度运用中发现的问题与不足的分析

1.在施工企业财务管理制度中，缺少科学的财务预算监控措施，相关管控部门责权制度不清晰。施工企业在财务管理上经常是计划编制过多，计划控制规范过少。在民营施工企业中，其财务的监管主要是领导眼中的“大方向”不差就行。以至相关费用不受限制，企业挂帐不及时清理等现象时常发生。

2.在施工企业财务管理制度建设中，资金活动的内部控制不强。由其是一些中小施工企业，在财务制度建设中，过于注重眼前利益，忽视了企业资金活动的控制是一个长期行为。首先，企业在筹、投资活动控制的建设上没有制定准确的规范，使制度过于形式化。其次，企业资金的流动过程管控制度不严，至使企业资金使用效率不高，出现了非法侵占及挪用等事件发生。

3.在施工企业财务管理建设中，企业缺少相关财务网络信息管理建设，相关人员素质有待进一步提高。随着施工建设项目的大而杂的变化以及下属项目队伍的过于分散等，缺少网络信息技术的支持，企业职能部门很难对企业进行有效的管理。这对于正在实施规模化管理的施工企业而讲，传统的管理手段及相关人员素质已经很难满足现代企业管理需要。

三、创新完善施工企业财务管理制度的办法

1.加强施工企业财务预算分析系统和创新监控企业权责的考评机制，以完善企业的成本控制，提高施工企业资产的保值和增值水平。根据企业经营目标，科学的编制财务预算，再把预算结果加入考评机制，设立专门部门负责考核，以实现企业的财务活动在计划中运行。对于施工企业成本，企业物资费用占工程项目总成本的基数较大。因此，必须建立有效制度来控制物资费用实际的支出，这对降低工程总成本，提高经济效益至关重要。施工企业要建立健全对物资的出入库管理，严把物资取得使用流程。制定科学的成本核算程序，定期点库，对于周转使用的物资要及时回收整合，从而降低成本。同时，灵活运用存货资产，加速资本周转，提高资产整体效益，这些措施的执行需要建立控制责任点，明确各流程部门职责，全方位的设计责任会计规范。

2.创新施工企业资金流程的内部控制制度，加强企业财务风险防范措施，以构建加强版的财务管理系统。①加强施工企业筹、投资环节的控制力度，施工企业根据其选择项目的特点，合理配置筹资结构，降低资金使用成本。在投资环节，投入的规模方式要与企业自身的能力相适应和相关的成本与收益要便于控制。②加强资金流动环节的控制，流动资金实行集中统一管理。③加强对施工企业债权的监控。由于施工企业的工程结算款额的数目过大，在产生交易行为时必须合法，债权的确认要准确无误，定期组织人员按合同规定清账，建立专门部门负责考评，以此防范相关财务风险的产生。

四、结束语

在加强施工企业财务信息化管理制度建设中，应以企业资金流动为内容，把财务控制管理作为重点，实施企业资源全方位的信息化管理。企业管理信息系统的功能应从施工项目的业务核算整合到全方位的管理控制和考评。其实施是以整合企业的资源为管理目的，全面的控制与企业财务管理相关的所有企业资源信息，实现企业经营业务流程的一站式管理。通过全方位的施工预算分析处理和建立相关考评系统，多层次的对企业资源和财务状况进行即时和动态的控制。企业发展以人为本，在建立相关制度时，一定要把人员素质培训划入日常规范中去，建立专门的人事考评机制。在实现企业管理信息化的同时，注意和相关系统软件公司加强人员交流培训，使相关人员能独立的应用相关信息化软件，同时加强相关人员财务管理知识的创新教育，使企业的未来发展能更加的适应社会的发展变化。

参考文献：

[1]张辉.加强资金管理，提高企业财务管理水平[J].知识经济，2009.（04）