研发岗位企业调研报告（共11篇）
编 写 提 纲
一、立项的背景与意义
简述本项目的社会经济意义，立项的必要性等。
二、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标
1、详细说明本项目研发的主要技术内容及已做的研发工作，解决那些关键技术及工艺问题。
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2、重点说明本项目的创新点及特点，包括技术创新、产品结构创新、生产工艺创新等。
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3、说明项目的技术来源（企业自研或合作研发），知识产权归属情况。
4、说明项目研发阶段及项目完成已取得或预期取得的主要技术成果（包括新技术、新工艺、新产品等）技术水平等。
三、应用或产业化前景与市场需求
主要说明本项目产品市场需求及未来市场预测。
四、现有工作基础条件
项目实施在技术、设备、人才、资金等方面具备的条件和优势。
五、进度安排与计划内容
分列出项目实施进度安排、主要工作内容和主要目标。
六、经济、社会效益分析项目完成后的规模及产品生产成本和销售收入情况的估算以及社会效益进行综合分析。
关键词：研发企业；企业文化；初探
北京汽车研究总院（以下简称“总院”）在学习和实践科学发展观活动的开展过程中，紧密围绕总院“科学发展，优化机制，建设一流研发中心；科技引领，自主创新，打造北京汽车品牌”的主题，针对总院的发展定位、发展方向、运营机制、党委作用等方面，在党内外，在企业内外，组织开展了多种形式的调研，进行企业文化建设活动。通过高层、中层、全员等多层次、多角度的调研，研讨，总院员工们表达出了对企业文化建设的渴望和对营造一个和谐研发氛围的诉求。
一、企业文化是企业的灵魂
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它是经济意义和文化意义的混合。即企业形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它是人们对知识的态度，是对利润的心理，是人际关系所体现的处世为人的哲学。是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。它是在工作团体中逐步形成的，含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。企业文化建设有助于增强企业的凝聚力、执行力、生命力和核心竞争力。
企业文化以企业的精神文化为内核，指导下的制度文化、行为文化和物质文化四个层次的同心圆，具有“以人为本的管理特性，共同价值观的特质和核心竞争力的体现”三个显著特征。她是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
二、研究总院企业文化建设面临的问题
总院作为一个新组建单位，处在快速发展期，企业文化对于员工统一思想、促进文化的融合更是有着举足轻重的作用。通过调研有97%的员工认为根据总院的现状，应该加强企业文化建设。加强流程和制度建设、工作作风建设、团队和组织建设。对企业文化这种精神力量推动总院发展给予厚望。
党委要求：总院需要进一步加强企业文化建设，党委要发挥作用，改进职工文化生活；加强监督机制建设；强化协调能力、强化党管干部、党管人才的机制，促进团队建设；在建设一流研发中心过程中，全体党员，特别是党员领导干部要发挥先锋模范作用和无私奉献精神，进一步加强思想作风建设。
经营层要求：要解决制约总院快速发展的体制机制问题；要进一步提升总院的竞争优势，加强管理，提高制度决策效率和执行效率，完善制度建设；要加强部门间协调配合，明确职能职责，改善业务流程；加强技术积累；提高员工满意度。
这些都进一步表明了总院在发展建设过程中需要明晰的企业文化引领，在管理、决策、流程等多方面要加强建设。
三、构建研究总院具有特色的企业文化的初步构想
针对快速发展的现状，总院将坚持三结合，明确构建思路，打造具有总院特色的企业文化。
1.坚持继承传统与开发创新相结合
马克思主义认为：人们自己创造自己的历史，并不是随心所欲地创造，而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”企业文化建设也是这样，它应该是在传统文化的基础上进行增值和发扬。
北京汽车工业历史悠久，几代北京汽车人为之奋斗和拼搏的：“奋力拼搏，团结协作，知难而进，志在必得”汽车精神应当是新建的总院应继承和延续的精神文化精华。在北京汽车不断发展壮大的过程中，要以发展的、创新的眼光构建具有特色的总院文化，关键是注重文化的整合。这不是文化地简单加成，而是精华的升华，对不同文化的整合重建，形成一个连续性的、得到广大员工认可的新文化。P·S·萨德沙纳姆提出：“每个公司在对文化多样性的宽容度上各不相同”，管理者应注意对企业内部文化的尊重、宽容和理解，找出不同文化的冲突点，加以同化、调和或合并，在企业内部逐渐建立统一的价值观念。总院的技术人员来自不同的企业，还有不少外籍专家，在企业文化整合和融合过程，要加强对道德行为准则、价值观念和组织机构等的整合，把不同文化背景下员工的不同价值取向等统一在同一个价值体系中，实现北京汽车企业文化与外来文化的成功融合，推动总院的健康发展。
2.坚持管理者引领与全员参与相结合
首先，企业管理者处于企业文化建设的核心地位，他们的思想、行为等对企业文化有很大影响，她的培育在很大程度上取决于管理人员的价值观和职业素质，确立更需要管理者自上而下地推动，用威信去整合企业中的价值观。
总院的领导集体一是要充分认识到企业文化这一无形资产的重要性，她渗透在企业一切活动中，无处不在。二是要利用各种方式传播和推行认同的文化，运用企业的核心价值观规范指导企业行为，言传身教，使自己成为企业价值观的化身。三是要不断提高自身的综合素质，与时俱进，不断学习、创新，以提高自己的道德素质和文化修养，注重树立自身形象，起到率先垂范的作用。四是要积极运用企业文化凝聚广大员工，发展企业。
另一方面，进行企业文化建设非常重要的一点就是全体员工的参与，员工的参与不但可以反映出员工对企业文化现状的看法，还可以借此活动使员工了解企业文化的内涵，为下一步各项活动打好基础。
通过问卷调查、座谈会、访谈、测评等方式，对员工满意度、员工对企业文化的认识、建议等进行收集。对这些员工所提议的模糊、分散的素材从口号与标语的提炼、故事整理、公司典范式人物的塑造三个方面进行整理、归纳。得到群众性的初步认同后，将反馈回来得的意见加以剖析和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、部分员工认同的内容和形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式和内容。再把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，再加以必要的理论加工和文字处理，用最精炼的语言表述出来，从而形成总院的企业文化元素。
3.坚持以人为本与制度完善相结合
企业价值理念和精神是企业文化建设中的软管理，软约束，它强调的是价值理念的倡导和信奉，注重对员工思想、心灵的灌输、培训、宣传、倡导，但如果仅仅停留在灌输、倡导，流于一堆口号，企业文化是建立不起来的。企业文化建设应该与企业的生产、经营、管理活动融为一体、密不可分，既要把企业提出的价值理念转化为员工的价值共识，又要把它转化为每个员工岗位的行为准则。建章立制，把企业的价值取向、经营理念、职业道德等形成制度，并在企业的生产、经营、管理各环节有效贯彻执行。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合，用制度规范员工行为，最终形成员工自我约束、自我控制的机制，才能建成成功的企业文化。
4.认真筹划，层层落实，努力形成有研究总院特色的企业文化
企业文化的形成与铸就过程，其实质就是员工对企业的认同，企业制度“内化”为员工自觉行动的过程，企业文化的形成不是单靠某一个或某几个部门，一蹴而就的事。总院的企业文化建设通过党委牵头，制定《北京汽车研究总院企业文化建设规划》，从企业文化建设的目的、企业文化建设的基本原则、成立企业文化建设领导小组、进行企业文化基本知识的培训、组织员工对现有公司文化进行总结和评估、整理和提炼、编制企业文化手册、培育新的宣传载体，加强培训，将企业文化建设责任层层分解，形成党、政、工、团齐抓共管的局面。
与此同时，通过宣传传播展示示范，构建视觉识别系统，通过员工手册、项目管理手册、企业文化手册、规章制度、创建学习型组织构建行为系统，通过确定企业发展战略、企业愿景、宗旨、精神、核心价值理念，企业管理方针、企业作风、经营、创新、质量、人才、法制理念，构建理念系统。
二是，重点抓好团队意识和沟通、协作意识的培养。结合总院非党高知多，外籍专家多的实际，建立内部、内外团队沟通方案努力探索统一战线参与企业民主管理的新途径，发挥好统一战线在政治生活中的“稳定剂”和经济发展中的“助推器”作用。工会通过开展“文明职工小家”创建活动，畅通员工间，特别是员工与外籍专家间的沟通渠道，加深彼此了解，促进团队协作。
三是，建立院领导信箱、院领导接待日制度，完善职工诉求和利益表达的机制；通过组织“我为总院建一言，我为北京汽车献一策”活动，指导工会开展“合理化建议”等活动，广开言路，虚心接受广大职工对北京汽车和总院科学发展的意见和建议。
四是，建立、健全职工代表大会制度，动员和引导广大员工审议通过企业的经营方针、规划、计划，并提出意见和建议；审议通过企业重要的规章制度；决定有关职工生活福利的重大事项，为员工提供与行政沟通、参与企业民主管理的机会。员工通过行使民主权利，参与企业经营管理，参与完善企业制度，达到对企业制度、对企业价值的认同，形成和谐的企业文化。
四、结束语
企业文化是现代企业不可缺少的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展，不仅具有鲜明的时代性，且深受传统文化的影响和制约，企业文化强大的生命力，就在于它具有全新的物质基础，并创造性的对待历史传统，继承和吸收传统文化中的优秀成份。只有植根于北京汽车悠久的历史文化积淀，围绕推进集团化发展战略，打造千亿元企业集团的时代特点，再创新发展的、具有特色的北京汽车研究总院的企业文化才是有生命力的企业文化。
参考文献：
[1] 王吉鹏，《论企业文化》，中国发展出版社，2006.12
[2] 李玉海，《企业文化建设实务与案例》，清华大学出版社，2008.10
[3] 单凤儒，《管理学基础》，高等教育出版社，2005.12
[4] 孙慧阳，构建中国特色的企业文化，商业经济，2006.01
[5] 张素芳，禇君，《从迪斯尼经历，看跨文化管理中外企业文化》，2007，（3）
[6] [美]托尼，《卓越项目领导与团队精神》，机械工业出版社，2006.09
一、目的
为了提升工程师个人素质和能力，充分调动全体工程师的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司研发人员的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。
二、适用范围
数字视频摄像机研发技术岗位
三、研发工程师晋升通道
研发工程师的晋升通道有二种：技术通道，管理通道，细则如下：
1、技术通道：
1～3级：助理工程师级别 ； 3～9级：工程师级别； 10～19级：中级工程师级别；
20-25级：高级工程师级别（可根据公司情况，任命为首席工程师）； 25级以上：技术专家。
2、管理通道：
主管，经理，总监，副总公司管理层。参考公司《内部调配管理制度》
四、研发工程师的等级晋升方式
1、技术专家类与晋升方式有二种，如下：
（1）公司每半年由人力资源部主导，研发部配合，完成对所有研发工程师 的贡献点进行统计，完成相应的等级晋升。
如该工程师半年累计贡献点达20点不到40点，则等级升1级； 如该工程师半年累计贡献点达40点不到60点，则等级升2级； 如该工程师半年累计贡献点达60点不到80点，则等级升3级； 以此类推，贡献点每增加20个可晋升一级。
（2）有重大意义技术创新或重大特殊贡献时，由部门经理申报、研发分
管副总审核批，总经理批准后直接升级。
2、部门管理通道人员按照公司其他相关制度晋升。
五、研发工程师的等级
1、工程师等级代表对该工程师对公司长期的贡献，代表该工程师的品德与专业能力。等级与奖金、工资及公司各方面的福利相关。
（1）奖金：助理工程师级别：等级上升1级，现金奖励600-1000元；
工程师级别：等级上升1级，现金奖励1000-1500元； 中级工程师级别：等级上升1级，现金奖励1500-3000元； 高级工程师及以上级别：等级上升1级，现金奖励2000-5000元。
（2）工资调整：岗位等级每上升2级，工资相应增涨1-2级；
（3）福利待遇
10-14级工程师，享受公司主管级福利； 15-19级工程师，享受公司经理级福利； 20-24级工程师，享受公司总监级福利； 25级以上工程师，享受公司副总经理福利。
（4）其他
10级以上工程师，可获得独立进行项目开发资格，可以自由组织项
目成员；
10-14级工程师，每年可以享受公司1000-2000元的技术培训补贴； 15级以上工程师，每年可以享受公司2000-5000元的技术培训补贴。
六、研发工程师等级初始登记评定
1、试用期满时由研发经理与研发副总判断定级，人力资源保留存档。
2、判断依据：学历、工作经验、技能水平三方面的能力综合定级。（1）学历：大专0级，本科1级，研究生2级，博士3级；（2）工作经验：2～3年1级，4～8年2级，8年以上3级；（3）技能水平：根据使用情况判断。
七、研发工程师贡献点的获取与扣除
1、公司研发项目类
（1）公司研发项目包含新产品开发和优化升级项目，在确定产品立项时确定产品类别，不同类别项目贡献点值参阅附件《研发各项目贡献点标准》，（2）项目的贡献点除根据项目类别区分外，产品经理可根据项目的重要、紧急程度提交增减20％内的贡献点值，项目最终贡献点在项目任务书上确认，由研发分管副总和总经理最终审批。
（3）项目任务书需明确项目的时间及质量目标，达到目标即为项目完成，可以提取贡献点。根据项目达成的具体情况有如下方式的增减方式：
项目提前结束：额外奖励贡献点1-5个；
项目正常完成：品质较高：额外奖励贡献点1-5个；
项目延期：减少该项目的贡献点1-5个（视情况而定）；
项目开发失败：该项目贡献点为0，且额外扣除项目小组0-5个贡献点；
试产一次性通过：奖励1个贡献点；
试产第三次通过：该项目减少1个贡献点。
（4）项目总时间超过半年时，可根据当前项目进度预支贡献点，最终项目贡献点的获得可参考（3）条执行，预支的贡献点扣除；
（5）因公司原因取消的项目，可根据项目进度获取由分管副总评定后获取贡献点。
2、公司专利类
（1）获取一个外观专利获取1个贡献点；
（2）获取一个实用新型专利，获取2-5个贡献点；
（3）获取一个发明专利，获取2-10个贡献点；
（4）获取软件著作权，CE，UL等证书获取1-5个贡献点。
3、公司企划类
在知名杂志上以公司名义发表文章可获得1-3个贡献点
4、公司高品质与创新设计类
（1）产品设计时有提升了产品品质，得到公司认可，可获得1-5个贡献点；
（2）产品设计时有进行创新设计，得到公司认可，可获得1-5个贡献点。
5、公司行政类
（1）获得月度优秀员工，获得1个贡献点；
（2）获得年度优秀员工，获得3个贡献点；
（3）获得批评1次，扣除0.5个贡献点；
（4）获得警告1次，扣除1个贡献点。
6、特殊贡献类
对公司做出特殊贡献时，总经理批准后直接获得贡献。
八、研发工程师贡献点的报废
1、每半年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于5个贡献点时，则半年度统计时，该半年度的贡献点自动报废。
2、每年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于10个贡献点时，第二年的第一个半年度结算，需满足30个贡献点后方可晋升1级，获取相应一级的奖金。
九、贡献点的意义
1、工程师等级晋升使用
等级每升一级，该20分贡献点不再能作为提升等级使用。剩余点继续往后累计。
2、年终奖的换取
年终时根据工程师本年度获取的贡献点获取年终奖。
3、考核评定时进行参考。
十、贡献点的日常管理与统计
1、工程师获得贡献点后，填写《贡献点获得书》，研发经理，核实部门签字确认后，上交研发副总签字，总经理签字。研发负责保管《贡献点获得书》，并复印1份 给工程师本人一份。
2、研发部文员每月将《贡献点获得书》汇总并公布，将统一将本月的《贡献点获
得书》复印给人力资源部备案。
3、人力资源部每半年对研发工程师贡献点进行统计，做好工程师等级调整与薪资
调整工作。
2、负责公司新产品的预研、立项、开发、验证、确认和设计变更过程的控制工作;
3、负责制定研发部质量管理体系文件和技术管理文件，并监督实施;
4、协助注册产品的临床试验、注册检验、注册申报和注册变更等相关工作;
5、负责组织技术研发、攻关、技改等，并负责相关预研、技改项目的总体管理(预算和控制、资源配置等);
6、负责监督及审核产品设计开发过程中风险计划的制定、风险分析、风险控制措施的实施、风险管理报告的编写。
关键词：企业研发；财务管理；财务预测
一、企业研发财务管理的现状
财企[2007]194号第三条规定：对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，集团公司可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。近几年来，越来越多的企业开始重视研发财务管理，并且不断更新以及改进该项财务管理的功能以及作用。企业将现金流量管理作为核心，对资金预算安排进行合理的细化，以此提高其研发资金的利用率。目前，在企业开展研发管理工作的过程中，其具体管理模式会受到相应技术手段的影响。分散的管理模式、较低的电子化程度，会降低财务管理工作的效率。
从企业当前研发财务管理工作现状来看，由于受到内外部的各种限制因素的影响，导致难于采用科学有效的分析工具进行研发财务管理，其中具体原因如下：第一，缺乏管理资源，经营者未受过良好的专业训练不能使用科学的决策分析工具；第二，没有明确划分组织机构简单和管理行为；其三，贴现技术的分析成本过高。此外，有不少企业领导者对于研发财务管理方法缺乏正确的认识，致使企业内部存在职责不分，越权行事等现象，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。另一方面，企业管理者没有将研发财务管理工作，纳入管理有效机制中，未树立起现代财务管理观念，使研发财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
二、企业研发财务管理中存在的问题
（一）企业研发财务管理不注重事前预防。不注重事前预
算，并且没有将事后分析做到位。大部分企业管理者没有认真分析采集到相关数据以及编制合理的预算方案，并且在事中执行这一过程中也没有严格考核预算完成情况，因此越来越多的企业面临着事后评价不到位以及分析不到位的情况。较低的信息化程度并且缺乏创新。
（二）缺乏完善企业财务管理控制制度。一些企业没有建立健全的财务架构，并且没有设置合理的组织机构。大部分企业所设置的财务机构中间层次是比较多的，这就会降低他们的工作效率；还有就是不完善的内部控制体系以及缺乏一定的风险管理意识。有一部分企业没有规范自身的财务运作，并且没有将权利以及责任划分清楚，从而不能够合理的控制企业的财务制度。
（三）企业研发财务管理不注重事后评价。在费用开支过程中，有一部分企业没有建立严格的管理制度，因此在管理资产的时候一部分企业没有对资产进行定期的盘点，这就会出现资产实物与账簿不相符，这就在财务管理中出现了较多问题。在企业研发财务管理的时候由于成本核算方式较为粗放以及对成本没有进行严格的控制，这就会在核算中出现混乱，从而不利于对成本进行控制。有一部分企业管理者忽视了生产过程中的成本控制，在事前控制能力以及事中控制能力较低，这就会出现浪费现象。在企业研发财务管理过程中会出现以上这些不同的问题，因此企业要想增强自身的竞争力，企业要加强财务管理，促使企业抵抗市场风险能力得以提高。
三、解决企业研发财务管理问题的措施
（一）加强财务管理的事前控制。财务决策可以提供客观的以及直接的依据，因此要做好以下三个方面的工作。
第一，财务预测的工作。在构思研发的时候要将初步设计转化为科学的财务预测。其中要全面预测成本费用，这主要是由于研发所产生的效益要在新产品进入市场之后才会显现出来，在研发过程中不仅要考虑到所用到的研发费用，而且要考虑到相关设备以及工具的费用以及新产品的推广费用。与此同时，要合理的估计收益，将现金流量作为重要的参照指标。第二，与预测结果相结合，分析投资方案的可行性。在整个分析过程中要考虑到资金来源、成本以及市场等不确定因素。通过分析可以得出的结论就是：研发投资过程中可行性的程度；在整个研发过程中可能会遇到的问题以及相关对策。第三，确定合理的融资策略。研发业务具有较高风险的特点，因此要探索科学的融资渠道。
（二）完善企业的内部财务控制制度。在企业研发过程中存在着许多不确定的因素以及风险，所以研发财务决策是一个漫长的过程。通过采用科学的、合理的方法来对其跟踪管理，并且要对财务进行合理的控制，为此要做好以下两个方面的工作：一方面，对会计核算进行不断的完善。通过全面核算研发，建立真实的原始记录，并且要分别核算研发业务以及其他业务，从而可以获得较为完整的研发核算资料，并且要合理的分析其他业务。另一方面，对财务控制进行加强。要将研发经费控制在一定的范围内，建立起科学的、严格的审批制度。
企业要建立内部控制制度以及会计控制制度，从而可以对对外投资进行合理的控制。通过实施内部控制制度，确保不同岗位进行相互制约。另外还可以建立回避制度，确保财务管理工作的顺利开展。企业研发的财务管理存在着财务风险，任何一个环节出现的失误都会给企业带来财务风险，企业经营者、管理者以及财务人员要认识财务风险的重要性，对企业财务运营的实际情况进行了解，并且要对财务机构进行优化，从而可以对企业的不良经营状况进行改善，最终促使企业的健康发展。在企业研发过程中，人起着至关重要的作用。因此企业在研发过程中要充分发挥人的作用，通过财务激烈机制来激发人的主观能动性。在企业研发过程中，财务激励是一种最基本的形式。奖罚较为分明的考核制度。
（三）加强对财务管理的事后评价。在会计核算资料过程
中，财务评价起着基础性的作用。在财务评价过程中，要合理利用技术手段，对相关指标进行合理的计算，并且要分析评价以及合理预测企业财务状况以及经营成果，这样做为企业提供科学的决策。在评价财务的时候要根据研发业务特点出发，做好评价财务这一工作。财务评价会贯穿在整个过程中，要分析事中控制。也就是说与原决策方案以及财务预算相比较，研发过程中的原始记录以及核算资料具有属于其自身的特点，通过对比从中可以发现新问题，并且针对新问题提出切实可行的措施。同时还要合理分析其中的差异，调整原决策方案以及财务预算。另外，要对传统的财务分析指标进行拓展，在研发财务分析指标体系的时候不仅要财务因素，而且要考虑到非财务等因素。比如：分析非财务人员中研发人员数、新产品在全部产品中所占的比重等。与此同时，通过对无形资产以及人力资源的构成部分进行分析，从而可以对企业研发能力进行合理的评价。在评价财务的时候要具有长远的目光。也就是说财务评价的理论方法不仅要考虑到当前的绩效，而且要考虑到研发所带来的经济效益。通过分析新利润增长点，从而可以得出企业新产品的利润率，促使企业的健康发展。企业在研发财务管理的时候，要注重财务评价的重要性，确保企业财务管理得以顺利开展，并且也可以保证企业资金链条的正常运行。
总结：在公司经营管理过程中，财务管理是一个非常重要的环节。做好财务管理工作，不断健全财务管理制度，确保会计信息的及时性以及准确性得以提高。企业在研发财务管理的时候，要合理有效的使用资金，确保资金可以正常运行，这样做也可以维护资金的安全，最终使得公司的经济效益得以提高。
参考文献：
[1] 许罡.企业研发支出资本化和费用化的价值研究[J].统计与决策. 2011（12）
2、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是“设计--建立--测试”循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在)，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行“设计--建立--测试”循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。
3、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。
4、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。
2.对正在进行的研发项目进行有效的监督、管理,及时发现并组织力量解决技术难题，保证各研发项目的进度和质量。
3.负责组织各项目的阶段评审，各项目的评审结果审核应及时归稍。
4.向工厂提供准确、完整的生产技术资料，解决生产中存在的设计技术问题,保证各研发项目转化成产品。
5.对工程实施人员进行技术上的培训，解决工程实施中的技术难题。
关键词：研发投入；企业绩效；创业板
一、引言
技术进步与创新已经成为当今世界的主流，企业之间的竞争是以技术创新为主的竞争，想要领先竞争对手，在市场占有一席之地，关键就是科学技术。据《2013年科技事业发展报告》显示，2013年我国全社会投入研发经费11906亿元，比上年增长1608亿元，同比增长15.6%，研发经费投入强度首次突破2%，由上年的1.98%提高到2.09%。创业板上市公司大多为高新技术企业，但往往都为刚成立不久的公司，业绩不突出，但是它们的成长空间很大。创业板上市公司想要有更好的发展，无疑要推进企业的科技创新。
本文以创业板高科技公司为研究对象，探讨研发投入对绩效的影响，希望通过本文的研究为企业管理层提供决策的依据，有助于实现企业的可持续发展。
二、文献回顾
我国有不少学者对主板研发投入企业绩效的关系进行了研究，但对创业板市场的研究较少。任海云（2009）实证研究发现我国制造业企业研发投入与企业绩效呈现显著正相关的关系；赵晖（2010）等也研究得出相同的结论；但郭媛嫣（2008）研究认为研发人员的投入与企业绩效没有明显关系。柴小康（2013）以创业板市场2009年-2011年的上市公司为样本，加入董事会治理变量，得出創业板上市公司企业绩效与研发投入显著正相关的结论；史维维（2014）将企业绩效分为财务绩效和市场绩效，并分别采用主营业务收入和托宾Q值进行分析得出，创业板制造业上市公司的研发投入不仅可以增加主营业务收入，还可以使主营业务成本有所减少，且研发投入绩效具有明显的滞后效应。
三、理论分析与模型设计
技术创新对高科技企业的发展有很大的推动作用，主要表现在提高劳动生产率、改进产品性能、改善产品结构、提升企业的核心竞争力、降低产品生产成本等方面，大部分学者都认为企业研发投入能够显著促进公司绩效。我国不少学者研究得出研发投入与企业业绩显著正相关（任海云、师萍，2009；游春，2010；周艳、曾静，2011；何强、陈松，2012）。因此，本文基于以上理论，提出假设：
假设1：研发投入与企业当期绩效存在正相关关系。
企业的研发投入到绩效的实现中间有一个漫长且艰难复杂的过程。赵心刚（2012）对我国A股制造业上市公司2007年至2011年连续五年的面板数据进行研究，以ROE代表企业绩效，研发投入与主营业务收入的比例代表研发强度，构建双向固定效应模型，最后得出研发投入对公司绩效有显著的滞后效应的结论，并且其滞后效应在第二年达到最高，第三年有所下降。因此，本文基于以上理论，提出假设：
假设2：R&D投入的绩效存在滞后性，滞后一年的研发投入与企业绩效存在正相关关系。
根据以上文献回顾及理论研究，本文建立如下模型，相关变量解释见表一：
ROE=α+β1R&D+β2LEV+β3SIZE+β4GROWTH+β5CASH+ε
四、实证检验与分析
表2为模型的回归结果，从表中可以看出，研发投入对企业绩效的影响系数为0.1269，并在10%的水平上显著，这说明研发投入对企业绩效有正向的影响。验证了假设一。同时，滞后一期的研发投入对企业绩效的影响系数为0.1725，并在5%的水平上通过了显著性检验，说明研发投入的绩效存在滞后性，滞后一年的研发投入与企业绩效存在更显著的正相关关系。滞后两期的研发投入与企业绩效正相关，但是系数仅为0.0648，且不显著，这说明研发投入提升企业绩效的功效在之后两年时有所下降。我国创业板上市公司研发投入对企业绩效的影响存在着滞后效应，且最佳滞后期为一年。
五、研究结论与建议
本文主要研究结论如下：
第一、企业研发投入对企业绩效有正向促进作用，增加研发投入有助于提升企业绩效。第二、研发投入的绩效存在滞后性，滞后一年的研发投入与企业绩效存在正相关关系。滞后两期的研发投入与企业绩效正相关，但并不显著，研发投入提升企业绩效的功效在之后两年时有所下降。我国创业板上市公司研发投入对企业绩效的影响存在着滞后效应，且最佳滞后期为一年。
基于此，本文提出以下政策建议：第一、加大研发投入，加快研发成果的转化。创业板公司的研发投入比重偏低，研发投入力度有待增强。经理人应当清楚的认识到研发投入的滞后效应，了解本公司产品研发投入滞后的周期，为进一步提高研发投入的绩效做努力。第二、保证充足的研发投入资金。企业在技术研发过程中不论是研发人员，还是配套设备与原材料，都离不开充足资金的支持。充足的资金是研发活动的根本保证，更是高科技公司得以生存、发展和壮大的必要条件。
（作者单位：广东外语外贸大学会计学院）
参考文献：
[1] 朱焱，张孟昌.企业管理团队人力资本、研发投入与企业绩效的实证研究[J].会计研究，2013.
[2] 杜剑，周鑫，曾山.创业板上市公司股权激励机制对R&D的影响分析[J].会计之友，2012
2、负责相关医疗器械设备的策划、设计、研发、测试，领导生产团队试制、调试和评价产品，分析测试结果，解决相关技术问题，改进设计;
3、指导研发项目相关的软件开发;
4、负责研发项目筹备，建立研发的标准化流程，规范技术文件的管理;
5、负责研发、生产人员的管理，建设研发团队，跨部门工作协调;
6、组织研究行业最新技术发展方向，为公司决策提供建议;
研发机构的经济类型构成情况
在被调查的439家机构中，国有、集体经济成分的研发机构184家，是企业研发机构的主力军，机构数量、科技人员数量、科研经费数量分别占总量的41.9％、60.4％、52.4％；股份制企业研发机构也十分活跃，达143家；私营研发机构32家，是正处于孕育阶段的新生力量。值得关注的是外商投资研发机构数在被调查总量中虽比例较小，仅76家，占17.3%，但其科技人员数量和科研经费数量相应的比例却很高，分别为16.6%和34.2%。
研发人员的学历构成情况
研发人员是研究机构竞争力的最重要因素。本次调查的研发机构本科以上学历的研发人员平均占70％，研究生以上学历人员平均占23.6％。
在本科以上学历研发人员中，国有、集体经济成份的研发机构中本科以上学历研发人员占56.5%；股份制研发机构本科以上学历研发人员占21.8%；私营研发机构本科以上学历研发人员占1%；外资研发机构本科以上学历研发人员占20.6%。硕士以上学位的研发人员中，国有、集体经济成份的研发机构中占46.3%；股份制研发机构占18.6%，私营研发机构占0.6%；外资研发机构占34.4%。
外资研发机构本科以上学历的研发人员占研发人员总数的86％，研究生以上学历人员占研发人员总数的48.8％，是各经济类型研发机构中人才素质最高的。国有、集体研发机构中两项指标均低于平均水平。股份制研发机构本科以上学历的研发人员占研发人员总数的70.2％，研究生以上学历人员占研发人员总数的20.4％。研发人员学历素质最低的是私营研发机构。
研发经费投入情况
研发机构经费投入强度是反映机构竞争实力的又一重要指标。外资研发机构的科技经费在各类研发机构经费投入中独占鳌头，机构平均经费近5000万元，人均经费52万元，平均经费最低的是私营研发机构，平均经费是106万元，人均经费是7.5万元，国有研发机构平均经费是3000万元，人均经费是22万元；股份公司研发机构平均经费是950万元，人均经费是15.3万元。
在国有研发机构中，转制院所平均经费和人均经费分别达到了4700万元和24万元，超过其他国有企业办研发机构。这说明转制院所创新能力得到了增强，从市场中获取经费支持的能力有了很大提高。
专利申请情况
2003年，439家研发机构共申请专利3425件，其中发明专利2360件，占申请总量的68.9％。其中，国有、集体研发机构专利申请729件，占专利申请总数的21.3%；股份制研发机构专利申请1311件，占专利申请总数的38.3%；私营研发机构专利申请92件，占专利申请总数的2.7%；外资研发机构专利申请1288件，占专利申请总数的37.7%。
本期由锐珂医疗全球研发总监张继武博士客串主编,从成长型企业与成熟型企业的研发管理差异之比较、流程管理、知识管理到研发预算管理、研发绩效管理等方面,谈了一些实际工作当中发现存在的问题,以及一些解决策略。成长型企业与成熟型企业在研发管理方面相比较,首先从产品决策方面有一些差异,成长型企业的决策相对迅速,领导意志比较起作用;而成熟型企业的决策周期相对要长,会经过各种调研、讨论、论证。诚然,在不同阶段,有着各自的优势和弊端。其次,在流程方面也有一些差异,成长型企业的流程相对比较薄弱,而成熟型企业的流程相对比较完善,它可以确保工作过程中基本不出错。再者就是战略和文化的差异了。流程管理和知识管理在研发的整个管理过程当中也是不容忽视的两个方面,有人认为,坚定地执行流程会扼杀创新?其实并不然,具体请参阅本期“流程不例外”,文中详细阐述了流程执行和创新法则的关系。
本文关键字 张继武 研发管理
张继武&王玉荣对话研发管理,相关视频详见视频:讲武堂第六期:研发管理,企业成长不能承受之“轻”
研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题,随着国内公司规模的不断发展壮大,研发管理日益成为这些公司发展的短木板,如不把这个短木板加长,中国企业想与国外同类对手竞争,将变得愈加困难。研发管理,企业成长不能承受之“轻”。
目前很多企业已经迈入第四代研发管理,进入第四代研发管理的企业,将创新视为企业经营面最重要的议题且这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理。无论在技术研发、市场发展、生产制造的组织运作、流程管理、策略规划等,都以持续创新做为最高的指导原则。
国内企业界有一个通俗的说法,叫做“一二五是个坎”,也就是说,企业的销售收入在达到1亿元、2亿元、5亿元时都是一个坎;同样,企业收入在10亿元、20亿元、50亿元时也都是一个坎,一旦越不过去,企业就走下坡路了 。
为了越过这些坎,企业就必须进行管理上的一些查遗补缺。研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题,随着国内公司规模的不断发展壮大,研发管理日益成为这些公司发展的短木板,如不把这个短木板加长,中国企业想与国外同类对手竞争,将变得愈加困难。
本期从成长型企业与成熟型企业的研发管理差异之比较、流程管理、知识管理到研发预算管理、研发绩效管理等方面,去谈了一些我在实际工作当中发现存在的问题,以及一些解决策略。成长型企业与成熟型企业在研发管理方面相比较,首先从产品决策方面有一些差异,成长型企业的决策相对迅速,领导意志比较起作用;而成熟型企业的决策周期相对要长,会经过各种调研、讨论、论证。诚然,在不同阶段,有着各自的优势和弊端。其次,在流程方面也有一些差异,成长型企业的流程相对比较薄弱,而成熟型企业的流程相对比较完善,它可以确保工作过程中基本不出错。再者就是战略和文化的差异了。流程管理和知识管理在研发的整个管理过程当中也是不容忽视的两个方面,有人认为,坚定地执行流程会扼杀创新?其实并不然,具体请参阅本期“流程不例外”,文中详细阐述了流程执行和创新法则的关系。
研发预算管理一直是研发管理中的比较弱势的一个环节,加之前国内许多企业对研发预算管理的认识还很模糊,管理手段也相对落后,因此研发预算管理的制度化和规范化必须引起重视。然而在研发预算受限的情况下,企业又应该做出什么样的应对战略管理呢?
研发绩效考核,也是摆在众多企业面前的一大难题,如何制定出合理的绩效考核标准和体系,对于有效地激?研发团队积极工作,促成研发成果有着重要意义。
在中国企业日趋走向壮大的过程中,研发管理还不是那么的尽如人意。把刚刚走向国际舞台的中国企业与那些已磨炼多年非常成熟的全球领先企业相比,显然过于苛刻。然而苛刻并不等于我们不需要比较,也不等于我们不需要去追赶。注重研发管理也必须落实到企业扎扎实实的工作当中才能见到成效。研发管理也不只是我们上述提到的那几条,企业应该注重研发“组合拳”的锻炼,否则各项零碎的努力,往往就像“拳头打在棉花上”,力道消于无形。
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