安徽大学企业资源规划论文

安徽大学企业资源规划论文（精选8篇）

安徽大学企业资源规划论文 篇1

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企业资源规划ERP在中国企业应用

引 言

近几年，众多国内管理软件厂商争相将目光从大型企业投向中小企业信息化，许多国际著名软件巨头也纷纷在国内寻找合作伙伴来“分食”这块蛋糕„„我国的中小企业发展十分迅速，其IT应用 市场也日渐成熟，许多中小企业对运用ERP手段来提升企业管理水平表现出十分渴望的心情。

中小企业相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件：一是中小企业ERP实施难度相对较低，容易获得成功，业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现；二是中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快，在实施ERP过程中通过管理咨询收效也比较明显。正确地实施ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程地及时监控，为企业的扩张打下基础。中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势，在快速求变地信息社会商务生态环境中，充分发挥“快鱼”的优势。

一．ERP是什么？

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

企业资源计划(enterprise resource planning，ERP),它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。

换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业资源规划 ERP(Enterprise Resource Planning)的合理运用已经改变了企业运作的面貌。ERP通过运用最佳业务制度规范business practice以及集成企业关键业务流程business processes来发问和提高企业利润，市场需求反应速度和企业。

二． ERP综述

2.1 概念

ERP（Enterprise Resources Planning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；

二是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；

三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP 的概念层次可如图2.1 所示。

图2.1 ERP 的概念层次

所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP 管理思想”、“ERP 软件”、“ERP 系统”的表述方式。

2.2 ERP在我国中小企业管理的发展趋势

现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力己经很难完全达到这些要求，必须借助当代IT的最新成果。实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。

实施ERP能给企业带来几大收益：第一，加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；第二，能为企业带来更多的客户和商业机会；第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。对于中国中小企业来说，要在管理问题还不是很严重的情况下引进 ERP要比出现严重管理障碍时引入更容易。企业可以采取总体规划，效益驱动，重点突破，分步实施的原则来逐步实施自己的ERP。

当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

总之，成功实施了ERP，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，接下来的电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统、商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署，并且很快取得实效，真正使信息系统成为企业管理的主系统，使每一个决策更具有科学性，使每一个新的战略得到更快速的落实，ERP系统是中小企业信息化的基础与核心，没有它就无法使中小企业真正走上电子商务的轨道。

三.ERP在我国中小企业管理的发展趋势

现阶段中国中小企业管理以建立竞争优势，提高企业竞争力为核心。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面加强企业管理。越来越多的优秀企业舍得在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。

四、实施ERP系统管理的意义

1、加快内部信息的传输、处理速度和工作效率；

2、能为企业带来更多的客户和商业机会；

3、使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。

当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

五． 企业应用ERP失败案例

（一）、三露联想“婚变”

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。

（二）、哈药“城门失火”

2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

六．企业应用ERP成功案例介绍

凌进电子有限公司ERP系统案例分析 6.1公司背景介绍

凌进电子有限公司成立于1993年，是一家集模具制造、注塑成型、丝印、移印、无尘喷涂、超声焊接、激光雕刻到电子产品组装等配套工艺于一体的综合性企业，在制造通讯产品、家电产品及IT产品外壳精密注塑及喷涂方面更是拥有相当专业的水准。

6.2 ERP实施前状况

作为一个大型制造企业，在导入神州数码ERP系统之前，凌进电子拥有和同等规模厂商相同的困惑，制造流程复杂，生产经营计划不准确；盲目采购，导致库存积压过大；资金占用过多;财务预算不严谨，财务报告不准确；成本管理方法不科学，难以科学地反映、分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益；各种信息失真，不集成，企业决策及日常工作缺乏科学的依据。

6.3公司实施ERP系统 2005年，公司决心建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理。为此，公司成立了信息化领导小组，同时建立ERP系统组和各部门的ERP实施组为体系的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。第一阶段是培训阶段。这个阶段用了2个月时间，进行了进销存和生产模块培训，确定了编码原则和BOM分阶原则确定，建立了基本资料。同时，组织对内部各关键用户进行熟练操作培训和强化教育。

第二阶段是流程讨论和模拟阶段。从2005年12月开始，考察了5家客户，重点了解其库存管理、报表打印、物料编码以及单据流程等方面的实施情况。通过初步实施，实现了对物流数据的集中管控，流程通畅，各种数据趋于一致，具备了二次开发的能力。

第三阶段进入了功能集成开发和应用完善阶段，用了一个月的时间考察流程管理和控制程序，提出了分量损耗等很多问题，并据此制定出阶段性目标。第四阶段系统实现顺利上线。通过整体演示，系统运行情况得到了专家组的一致肯定，进销存、生产、计划等模块全面上线。第五阶段主要侧重于二次开发，涉及BOM分量损耗，BOM审核，及业务开单等，二次开发程序做到了与原有系统的无缝衔接，实现了顺利运行。

期间，领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进。公司领导在项目启动伊始，在全公司范围内强调实施ERP系统对企业发展的重要性，迅速统一了思想、统一了意志。同时，基于对ERP实施可能遇到的问题的清醒认识和深入分析，统筹协调各方资源，认真对待、严格执行。通过把ERP的推行工作列入到部门的每月计划，确保项目的顺利实施。

在项目组长、公司领导的亲自推动下，系统组以系统工程的方法，制订了详细、周密的项目实施进度计划。在整个实施过程中，严格按照计划控制、检查进度，遇到困难，系统组、实施组努力协调，寻求解决方案，最大程度减少了不良因素对项目可能造成的影响。在系统的严格控制和努力协调下，各部门得以明确目标，统一思想，保证了凌进电子的ERP项目按计划成功上线。

6.4实施ERP取得的效益

通过ERP的实施，凌进公司各部门实现了数据集成、信息共享，库存帐务及时准确，物流、财务流紧密集成，计划自动运算，降低了成本。更重要的是实现了业务流程的规范化，操作者必须按系统既定的流程严格进行，各环节的过程和结果可以控制和预测，问题能够及时分析和反馈，为凌进电子有效应对市场挑战提供了强大支撑。

作为服务于通讯行业的制造企业，市场对凌进电子生产提出了很高的要求，即“短、平、快”，通过导入神州数码的易飞ERP系统，凌进电子各方面管理都发生了突飞猛进的变化：以前拿一个订单可以超领10次，现在初步实现了产品订单的单据化管理，完全杜绝了超领的现象。以前盲目采购，重复下单，不该采购的物料也采购进来了，上了ERP之后，物料消耗明显下降，初步实现了全公司的物料管控，以前生产一个手机最长需要两年的时间，现在只要3个月就可以搞定。

上了ERP系统之后，公司库存的准确率从30%提升到98%左右，很多不按计划的生产得到了有效控制，可追溯性大大增强了，不仅可以倒查库存，还可以深入查询产品、生产等报表的相关数据。生产管理全过程通过ERP实现监控，同一套产品使用同一种编码，实现了数据共享，公司信息的流通率和透明度都有了很大提高。

由此，凌进电子从一个依赖手工作业的企业成为了一个运行高效的信息化企业，通过数据的精确化管理和流程的标准化，实现了信息集成，大幅提高了企业的工作效率，在一定意义上帮助企业实现了绿色运营。

6.5 案例分析

凌进电子有限公司ERP能够成功实施的原因在于：

（1）成立ERP项目实施机

公司为了建立企业集成信息系统，引进ERP加强企业资源管理，成立了信息化领导小组，同时建立了ERP系统组和各部门的ERP实施组的实施体系，不仅提供组织上的保障，而且添置了硬件设备，准备了专门的培训课室，提供了硬件的保证。（2）公司ERP的实施得到了领导的支持和重视。

企业领导特别是一把手，始终如

一、全面的支持是 ERP 成功实施的关键因素。凌进电子有限公司领导的支持和重视促使ERP系统组、实施组成员按照要求密切配合，持续推进，迅速统一了思想、统一了意志。同时，ERP的实施具有了资金和组织上的保证，遇到问题也能够迅速得以解决，保证了工程实施的落实。

（3）在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍，为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。

（4）公司分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行员工培训，提高全员对实施ERP项目根本意义的认识、积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。

七.ERP在我国中小企业实施中面临的问题

北京市三露厂和哈尔滨医药集团就是两个比较典型的例子。为什么会出现这种问题？中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:

1、企业使用的盲目性

企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的问题。或者就是企业为追赶潮流，把钱花在外部包装上。没有坚实的基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。这样的结果，往往是企业的投资远大于获得的增益，软件与公司实际不相符，系统无法正常有效的运转，不仅使得系统丧失了它本身的价值，也使得企业背上了沉重的包袱。

2、市场上相关产品众多

这也使企业面临一个选择的问题。企业往往需要综合考虑成本，便利，安全以及是否符合企业实际等等因素。这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”，对ERP的使用呈观望态度，也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。、不同生产（经营）业务流程之间的差异 不同管理方式之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。不同行业之间的差异。传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。

八． 我国中小企业实施ERP的环境条件分析

中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类 ：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。

8.1 社会环境条件分析

社会环境条件的第一层含义是指我国中小企业所处的宏观经济环境。其最大特点是社会主义市场经济体制尚不完善，市场对资源的配置还处于初级阶段，同时与市场经济相适应的各项法律法规尚不健全，企业与企业之间存在着很多的无序竞争、不正当竞争。第二层含义是指实施ERP的中小企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度会在很大程度上影响企业ERP项目实施的效果。供应链上游供应商的可靠程度，供应链下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度，都会影响实施企业对ERP的运行效果。目前，我国各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构还存在很多不合理的地方，因此，企业在考虑引入 ERP之前，需要对所在行业的特点进行分析研究，考虑相应的对策。否则，即使企业内部的管理基础很好，也不能充分发挥ERP应有的威力。

8.2 外部资源条件分析

首先，来自软件公司的风险。目前，我国市场上的ERP产品主要有两大类：国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段，因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性，但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高，实施难度大。国内ERP软件供应商凭借着对中国国情的了解，能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜。但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。另外，目前我国的ERP供应市场也表现得不成熟。个别软件供应商为了单纯追求利润，根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户，这种不负责任的做法，极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场，常常会过分满足企业提出的不合理要求，从而出现“穿新鞋走老路”的

现象，没有起到优化流程，管理模式创新的目的。

其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。目前，我国的管理咨询机构尚不健全，水平也参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验都丰富的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。

最后，企业与外部源的合作风险。合作风险是指实施ERP的企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP系统实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。从实施企业的角度来看，合作风险可归属于企业的选择风险，即软件选择风险和实施咨询公司选择风险，以及合作时企业认识上的错位风险。

8.3 企业内部环境因素分析

内部环境因素主要指实施 ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。

（1）中小企业当前管理水平

中小企业引进ERP系统的根本原因是它所包含的先进管理理念和管理手段，但其在项目实施过程中如果忽略其中的管理因素而仅仅将它看作软件必然会失败。伴随着ERP系统的实施，企业业务流程需要整合优化，去除多余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织结构进行相应的调整，实现扁平化管理，以适应ERP所贯彻的管理参考模型的要求。因此业务流程变革是ERP系统实施过程中不可缺少的环节，而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距，如果差距过大，则实施难度也很大。因此根据企业当前真实的管理水平，采取合理的措施，选择合适的ERP产品，中小企业当前管理水平可以从以下几个方面加衡量：资金周转率；新产品设计周期；基础数据管理；人均劳动生产率；人均利润率；自动化水平；企业组织结构稳定性；企业发展速度。

（2）中小企业信息化基础

信息化对中小企业ERP实施的重要性不言而喻。企业信息化基础如何，可以从企业信息化过程中软、硬件方面的资金投入和使用情况，以及具体使用信息化系统的人员所具备的素质等角度来反映当前企业信息化的真实水平。中小企业当前信息化基础可以从以下几个方面加衡量：企业中人的因素，包括员工信息化的认可程度、操作熟练程度；现有信息化软件使用情况，包括所用产品类别和数量、应用范围；信息化硬件投资情况，包括硬件数量、投资额、联网程度、年均运行维护费用。

（3）中小企业资金支持能力

中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入，这些投入不仅包括初期的一次性投入，而且还包括运营过程中的人员培训费用、系统维护费用和系统升级费用，这些都要求企业在ERP项目资金投入方面有一定的保障。如果项目资金支持不力，或企业对此没有充分认识，那么项目在实施过程中就会产生问题，甚至会因为后期资金投入的不足而引起整个项目的失败，使得前期的投入不能很好地发挥作用。

中小企业资金支持能力可以从以下几个方面加衡量：企业盈利能力；有无完善的资金使用规划；有无项目预算；ERP项目初期实施费用(价格与初期维护费用)与年盈利的比率。

（4）中小企业技术支持能力

项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持，这些工作主要包括项目规划和实施建议、项目目标及需求调查、新系统功能描述和要求、系统配置、必要的二次开发、系统维护和系统升级工作。因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度，影响着系统实施的效果。企业技术支持能力可以从以下几个方面加衡量：企业 ERP项目组成员的构成情况(后面将详细讨论ERP项目的组织结构)，按照专业、学历及工龄划分；接受培训程度，包括ERP原理、ERP产品和实施流程及规范的培训情况；人员数量、相关经验等方面考虑。

（5）中小企业领导重视程度

ERP项目是一把手工程，企业最高领导层的参与和支持是ERP项目成功的关键。这种参与过程不能简单地理解为审批和签字，不能只是口头上的支持，形式上的参与，而是需要企业领导真正意识到ERP的重要性，能够在根本上推动和促进项目的实施进程。企业领导重视程度可以从以下几个方面加衡量：项目负责人是否为企业最高决策者；项目实施小组的重要级别；企业有无CIO设置；企业领导参与项目会议的频率；企业领导支持工作的力度即解决具体问题的数量，是否把 ERP项目放置到仅次于企业正常生产经营之后的第二重要位置。

（6）项目前期筹备情况 良好的开始是实施成功的一半，ERP实施的前期筹备工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。在前期筹备期我们需要弄清如下问题：企业领导决策引进ERP系统的原因是什么？对项目的期望是什么？对实施过程中的困难是否了解并做好了心理准备？对于产品选型是否科学而无偏爱？对 ERP产品的功能和效果方面了解程度？

项目前期筹备情况可以从以下几个方面加衡量：企业需求是否明确；实施目标是否明确且一致；是否对项目资金要求和实施的难度有所认识；是否有具体的系统规划和实施计划草案；是否对所选择的ERP产品有足够的了解；对企业现有管理模式的优缺点是否有充分的认识。中小企业可以在实施ERP系统之前，按照自己的实际情况，对这些内部环境因素的衡量指标打分评估，判断出自己企业的ERP实施能力如何。

如何提高ERP应用的成功率在我国企业实施ERP的对策和建议

通过对我国一些实施ERP系统的中小型企业的深入分析,我认为要想成功实施ERP,企业应该注意以下问题：

（1）ERP软件的本地化问题(2)必须满足用户的个性化需求

（3）ERP实施成功的关键在于企业领导的支持和参与（4）企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机制的转换相结合（5）正确地、实事求是地选择好企业管理信息化的突破口（6）ERP的教育和培训必须放在重要位置（7）从基础工作抓起

（8）强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用（9）扶植和发展国产ERP商品化软件产业是当务之急

九、总结

安徽大学企业资源规划论文 篇2

企业信息资源规划的基本理论和方法

1.企业信息资源规划的基本概念

在我国较早提出企业信息资源规划理论的, 是大连海事大学高复先教授。他对企业信息资源规划理论的定义是:企业信息资源规划是指对企业生产经营活动中所需要的信息, 从产生、获取到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。企业信息资源规划, 是从信息工程和信息资源管理等理论发展而来的。企业可以通过信息资源规划梳理企业业务流程、明确企业的信息需求、建立企业信息标准和信息系统模型, 再用这些标准和模型来衡量企业现有的信息系统及各种应用, 符合的就继承并加以整合, 不符合的就进行改造优化或重新开发, 从而稳步推进企业信息化建设。

2.企业信息资源规划方法

虽然企业之间的生产、经营或服务的范围、内容和对象有所不同, 但是企业信息化的基本目标是一致的, 企业信息资源规划的方法也是大体相同的。信息资源规划方法论可概括为四个方面:一是模型 (起指导作用的一组概念和规则) ;二是语言 (用于描述建模结果的表达法) ;三是方法 (实施设计的具体做法) ;四是工具 (支持方法的软件) 。

在对企业进行信息资源规划的过程中, 首先要从需求分析阶段开始, 以企业战略和经营目标为基本出发点, 调查分析信息需求和数据流。在需求分析基础上, 企业进行信息资源规划的系统建模阶段。在这一阶段, 要在整体上构思和把握信息系统框架, 包括建立系统功能模型、数据模型和信息体系结构模型。企业信息资源规划工作, 还包含了大量的调查资料的整理和分析, 在众多人员参与下, 需要保持定义与理解的一致性。总之, 信息资源规划方法论, 是将方法、标准和工具有机结合起来, 形成了一套科学、简明、实用的企业信息资源的开发方法。

企业信息资源规划的必要性

1.企业信息化的推动

目前, 我国企业普遍重视信息资源, 而如何对信息资源进行有效的规划管理, 却明显不够。据调查表明, 企业75.2%的软件与服务占其信息化投资的比例超过30%, 而45%的企业甚至超过50%。这说明大部分企业信息化基础设施建设基本完成, 开始以信息系统应用为重点, 企业更加关注如何通过信息化构建企业核心竞争力。

2.适应企业发展战略的需要

为适应企业发展战略要求, 提升企业信息资源的规范化水平, 满足市场和客户需求, 进而实现信息资源商业价值最大化已经迫在眉睫。对于企业来说, 信息资源规划保证了企业战略数据规划得以执行, 促进了企业数据环境由低级向高级的进化, 实现了最终的数据共享与系统集成, 是企业IT战略的重要组成部分。它直接决定着企业的竞争力和发展方向。同时, 良好的信息资源规划不仅可以方便信息产品开发和信息服务提供, 还可以形成企业的核心竞争力, 因此在企业信息资源规划与企业总体战略之间有着紧密的联系。

我国企业信息资源管理存在的问题

目前我国很多企业还仍然停留在单一信息系统的使用和维护上, 没有从企业整体视图的维度去深层次考虑企业信息资源的规划和管理问题。

1.严重缺乏有效的基础信息

信息资源管理的对象是信息, 但目前企业只注重投入大量的资金去搭建信息化的软硬件平台, 却不重视系统运行所需的基础信息的准确性, 致使信息资源管理系统成为一个空壳, 使企业在信息化方面的投入与回报比例失调, 最终导致企业对信息资源管理失去信心。

2.信息化人才缺乏, 存在经济效益评估“瓶颈"

人才缺乏、人才流动大是大部分企业信息化过程中遇到的难题, 引入专业的信息管理人才是企业加快信息管理知识普及和提高信息管理水平的唯一出路。聘请信息管理领域的专家做顾问则是企业提高信息管理水平的快捷途径。同时, 企业存在信息化经济效益评估难的问题。一是部分无形效益难于计算。由于信息化本身并不能直接产生效益, 而是要和其他生产要素相结合才会产生效益。传统的会计方法只能对现有的、显性的业务进行核算, 而科学综合的评价方法应用还不普遍, 一些对于无形效益的评价方法尚在探索阶段。二是传统计算方法缺乏系统性。目前传统经济效益评价方法仅从几个方面计算了信息化建设为企业带来的经济效益, 它没有考虑企业的高速成长, 也没有估算每年因业务增长而带来的各项基数和指标收益的增长。

3.“信息孤岛”现象难以克服, 无法满足企业应用需求

目前大部分企业由于历史原因形成的跨部门、跨平台的孤立信息系统普遍存在, 在企业内部不同职能部门之间形成了由不同团队主持、规划、开发的应用不同技术及模式实现的信息资源管理软硬件平台。这些系统平台的应用, 提高了各个职能部门的工作效率和经济效益, 但是, 由于它们之间技术不同或者设计模式不同, 相互之间没有通信的接口, 使得它们成了一个个的信息孤岛。具体表现在两方面:一是信息交流效率低下;1T部门和业务部门各自为政, 没有形成合力。信息系统没有在业务人员和信息技术人员之间产生化学反应, 信息系统没有发挥出应有的价值, IT与业务的融合问题急需解决。二是数据冗余、一致性差;各信息系统都使用专用的数据文件, 这些互不关联的数据文件增多到一定程度时, 就会出现数据项重复定义、同一数据以不同的格式、甚至不同的值、存在于不同的系统等现象。

发展企业信息资源规划理论的建议

如何根据信息资源的特点对信息资源进行管理和规划, 及有效利用, 是当下企业急需解决的问题。

1.积极获取和更新基础性信息, 规范基础信息管理

企业要规范基础性信息, 具体可从三方面入手:一是积极获取基础信息。如果企业没有充足的基础信息做支撑, 那么将导致信息系统运行的后继工作难以进行。企业要积极取得基础信息, 从源头上把握基础信息的数量和质量。二是及时更新基础信息。企业经营环境及其竞争对手的信息无时不在变化中, 企业如果不能够及时掌握基础信息的变化, 将造成基础信息失真, 误导企业的生产经营决策, 企业应根据内外部环境的变化及时更新基础信息。三是完善基础信息管理。大多数企业还没有有效的信息管理, 从而造成信息的海量增加, 信息的价值含量无法测度, 为企业信息利用的有效性带来困难。只有规范企业的基础信息管理, 才能使企业最大限度地发挥信息资源的价值。

2.树立信息化人才观, 完善信息化人才激励机制

信息化综合人才是企业信息化发展的动力, 是提高企业竞争力的核心。树立信息化人才观和完善信息化人才激励机制要做到以下两方面:一方面树立信息化人才观, 保障和促进信息化人才的健康成长。企业在信息化人才培养上必须克服短视心理, 树立正确的信息化人才观, 扎实有效促进信息化人才的健康成长。同时, 在信息化人才的培养、使用和评价上要坚持德才兼备的原则。另一方面, 要进一步完善信息化人才激励机制。完善信息化人才激励机制, 要坚持物质奖励与精神奖励相结合、短期与中长期激励相结合、激励与约束相结合的原则, 推行科学的奖惩制度。

3.有效实现信息资源整合, 最大限度发挥信息资源的价值

由于我国企业面临“信息孤岛”的难题, 所以如何实现信息资源的有效利用, 如何在统一的体系框架下, 整合企业的信息资源、指导新系统的开发, 从根本上避免形成新的“信息孤岛”, 将在一定程度上影响我国企业信息化建设的方向。实现有效的信息资源整合, 要做到以下两点:

(1) 实现企业业务与IT技术内部的有效整合。管理和技术的融合是保证现代企业成功的关键。企业信息化进程中, IT和业务的关系在不断发生着变化, IT的地位也从支持企业经营业务活动的附属角色向主导业务、创新业务的决策性角色转变。IT与业务的融合既需要理论的支持, 更需要方法的创新。

(2) 实现企业信息的外部有效整合。企业可以将其信息系统扩展到顾客、供应商、合作伙伴等企业面对的基本外部环境, 实现企业内部信息与外部信息的整合与共享。在企业信息外部有效整合的情况下, 企业可以随时获取顾客需求、竞争态势、供应行情等信息的变化, 并及时调整策略, 使企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

企业人力资源规划分析探讨 篇3

关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式

科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。

一、企业人力资源管理创新的重要性

随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、企业人力资源管理存在的问题

1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。

2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。

三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础

企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。

1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。

2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。

3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。

四、企业人力资源管理创新发展策略

1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。

2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。

3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。

五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划

人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。

1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。

2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。

3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。

总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。

参考文献

[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010

[2]时明德.论创新竞争背景下企业人力资源管理模式的创新[J].企业经济 2011

企业如何进行人力资源规划 篇4

现在就把在人力资源规划中的心得与大家一起沟通一下。

一、要与企业的管理者探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的必要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。这样才能取得工作开展的保障。

二、多沟通，首先与管理者沟通企业发展的战略目标，清楚的知道企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况。

以上这两点是我们作好人力资源规划的必要准备。因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

人力资源规划的目的是什么呢？无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人员工作；同时合理利用现有人员。所以我们制订出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

制订人力资源规划的步骤。

一、首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告对人员进行盘点，列出企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，陈述出公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

二、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。而且企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，职务编写是一项一直延续的工作。

三、预测人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和各层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

四、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工已经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训的过程，而且如果是提升调动，还可以大大的增加员工的积极性。但外部招聘也不是不可行，如果招到适合的人选也会给企业带来好的效果。

五、编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

六、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

七、编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用。

怎样才能制订出合理，有效的人力资源规划呢？

一、周期不易太长，以半年或一年为佳。因为企业的发展是在不断变化的，而且变化是在随时的，如果判断分析不利，可能做出的规划并无用处，所以周期短不仅比较容易预计，可行性高，而且能够提高规划的有效性。

二、核查现有人力资源情况。看现有人员的工作饱和度，以及缺口人员的重要性。首先看内部是否有人员能够不失本职的情况下顶替缺口，这样才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本。

三、作足人力需求的预测和供给预测。结合企业的战略规划，预测出未来半年至一年的人员增涨情况，同时作好人员临时离职的风险准备。根据需招聘人员的数量制订便捷、可靠、低成本的招聘办法。

四、起草规划，合理匹配供需。

五、执行规划，并实施监控。HR人员在制订规划的同时应该清楚的记得每一项内容，规划的执行力更多的也在于HR人员的带头和催促，但自己首先要具有原则性。

企业资源规划ERP实施三步曲 篇5

认识ERP是什么

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的简写，意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起，充分地实现部门间的协调与合作，减少摩擦。通过对企业所有资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。ERP在对企业各个部门的运作的集成时必须将企业的经营理念与思想，发展战略与实现手段设计到系统中去，并通过对ERP系统的实施而得以实现。

ERP不是神话

很多企业老总们认为，只要上了ERP， 企业的很多管理问题就会迎刃而解。遗憾的是，ERP若被当作灵丹妙药来服用的话，必然会让人失望。事实上，ERP作为一种系统软件，其本身并非是一种战略，而是一种战略的实现工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。ERP实施周期长，费用大，企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心理上有充分的准备是才可以上马，否则其结果不但不能够为企业带来预期的效益，有时会严重影响企业的正常运行，为企业带来经济损失。ERP是否能够带来成功，关键在于组织实施。

选择ERP没有最好只有最合适

当企业决定实施ERP后，首先面临的是ERP选择的问题。因为国内外的ERP软件不下几十种。国外知名的ERP软件有SAP的SAP R/3，Baan的Triton，PeopleSoft的PeopleSoft，Oracle的Oracle Manufacturing等。国内的ERP软件还没有非常著名的，通常都是一些财务软件商开发的从财务系统伸展出来的系统以及很多小企业开发的小规模的ERP系统。

在选择ERP系统时，企业老总们通常会问“那一种最好?” 事实上，ERP系统没有最好，只有最合适。每个ERP系统，不论其企业规模大小，都是基于一种管理理念设计与开发的。一般地讲，如果ERP系统的管理理念与企业的相近，则实施成功的把握较大，反之则较小。当企业与系统的管理思想不一致时，有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或者是改革企业体制以适应系统的要求。在二者中做出选择的时候要进行效益与成本分析、比较二者的利益、改造与修改成本，以及会带来的负面影响。很多企业老总们这样认为：系统的管理思想是很多优秀企业的管理思想的总结，因此企业应该尽量地向系统的`管理思想上靠。其实不然，企业的管理思想通常是在特定的商业环境中长期磨合出来的，企业的存在与赢利就证明了其存在的价值。再者，任何一个子系统在一个大系统中都起到一种均衡的作用。一旦子系统产生变化，其大系统将会失去平衡。

ERP的实施，不仅要选择最合适的系统，而且要选择最合适的系统集成公司。系统集成公司作为ERP的实施顾问，除了对ERP系统及其开发工具的了解与掌握外，还应能够深刻理解企业存在的环境，企业的经营理念与文化，对企业与系统的选择上做出正确的判断。更为重要的是选择一家对企业文化与管理思想认同的系统集成公司，这样企业的管理思想就不会被轻易地忽视。

实施ERP 不是一个产品而是一个过程

ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程。如果将ERP的实施当作为一次系统安装，那么企业肯定难于应对ERP的实施将会对企业产生的冲击。一般地说ERP的实施需要2到3年的时间才能够见到成效。 它不仅仅牵涉到企业对系统在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大的调整，是企业在权、责、利上的再分配。因此，企业对实施ERP一定要在财力，人力，精力和心理上有充分地准备。

ERP 作为一个过程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上ERP软件，最后进行培训。这样的顺序造成ERP前期投入很大，实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，硬件价值已经大大地贬值，造成不必要的浪费。另外，在软件确定之前对硬件的需求不明确，往往造成硬件的超标准购买，带来不必要的浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。

培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。

软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想;简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统;自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。

实施一个成功的ERP项目

ERP实施失败率如此之高，原因何在呢t 一些学者认为是企业组织结构的不合理;另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。 这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向;ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对性地解决这两个点则是成功实施ERP系统的基本保证。

首先，明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目标以及对实现这一目标的系统要求。ERP系统对贯穿区域，产品，分支机构及职能部门的关于计划安排，采购，预测，与财务等关键数据进行集成。系统可以实现对上述各个方面在细节上作出准确的反映，并对之进行有效控制。然而，反映的详细与否，控制的程度的高低在某种意义上反映了企业的特征与文化，并非为越详细，越高越好。然而，对细节处理的方法可谓是百家争鸣，各有道理。倘若企业没有一个非常明确的战略取向，象ERP这样庞大的系统很难在总体上得到统一。

电力企业人力资源规划研究 篇6

人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 人力资源规划是人力资源管理的起点, 是在岗位优化配置和组织设置基础上, 明确企业自身发展的各阶段人力资源目标, 制定相应的人力资源管理措施, 更新企业管理机制, 使人力资源适应企业战略发展的综合动态循环发展的管理过程, 并在一定程度上决定了企业的长远健康发展。

社会对电力需求的不断增加, 为电力企业的发展提供了广阔的空间, 同时也给传统的电力企业人事管理方法与制度带来了新的挑战, 电力企业作为传统国有企业, 管理水平、应变能力、创新能力等不足, 制度体系不够健全。因此, 我国电力企业人力资源管理必须以企业发展战略为指导, 针对企业人力资源管理存在的问题, 改进现有管理模式, 实现科学的人力资源规划, 以适应新时代发展的要求。

1 电力企业人力资源规划现状

我国电力企业人力资源规划发展较晚, 目前尚处于起步阶段, 大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘, 把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段, 将其简单等同于招聘填补计划, 制定、实施真正人力资源规划的企业很少, 缺乏科学的管理理念。总体来说, 人力资源规划的基础薄弱, 缺少全面系统的研究。

2 我国电力企业人力资源规划存在的问题

2.1 人力资源管理观念意识较低

传统电力企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作, 实行统一的行政式管理, 人事管理缺乏灵活性和自主权。把员工看作管理和控制的工具, 固定在特定的组织结构和岗位上, 没有摆脱传统人事管理的模式, 缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念, 不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系, 人力资源规划不完整。

2.2 人力资源规划重点不突出

很多电力企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工, 降低了人力资源管理的运作效率, 增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才, 把影响企业发展的核心人才作为规划的重点, 提高人力资源规划的效率。

2.3 薪酬分配机制缺乏激励性

我国电力企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成, 成为制约电力企业长远发展的障碍。主要表现为电力企业一般实行的是简单的平均主义分配制度, 绩效评价在薪酬体系中作用不大, 不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理, 人员流动性差, 对员工的激励作用不明显。

2.4 人力资源规划忽视个人需求

企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。电力企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合, 为员工设计职业发展通道, 这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同;同时, 职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

2.5 人力资源规划缺乏专业化

人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节, 要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。电力企业的人力资源规划发展较晚, 方法、技术比较落后, 没有形成较为成熟的体系模型, 应立足企业实际, 在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法, 提高其科学性和先进性。

3 电力企业人力资源规划的整体思路

3.1 更新人才观念

在新形势下, 电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理, 全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础, 而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新, 创新的主体是人, 因此, 用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会, 人才已成为最富活力的“第一资源”, 因此, 应及时更新人才观念, 以人力资源规划为基础, 做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合, 才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。

3.2 完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争, 在电力企业改革中, 电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升, 只有科学地进行人力资源规划, 才能适应时代发展的要求。

3.2.1 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时, 应根据不同岗位的要求确定相应的标准, 为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺, 尤其是县区电力企业人才缺失的棘手问题, 改革毕业生招聘办法, 采取定向招聘, 根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要, 在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议, 逐步改善县区和生产一线单位人员结构, 解决人员不好配置的问题。

3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性, 对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则, 打破身份、级别的限制, 广泛拓宽选人渠道, 使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案, 建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系, 大力提倡一岗多能, 以能力建设为核心, 大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划, 为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生, 逐步实现人才培养的跟踪制度, 细化培养流程, 加强监督考核, 有的放矢地培养人才, 使他们尽快成长起来。

3.4 建立有效的激励机制, 完善薪酬分配制度

目前电力企业正积极稳步推进薪酬体制改革, 加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度, 吸引、留住了人才, 同时, 员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动, 与其岗位职责和劳动贡献相关联, 充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系, 以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核, 薪酬制度结合绩效考核的改革, 是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.5 人力资源规划设计思路应符合发电企业特点

发电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点, 形成科学、实际的设计思路, 以切合发电企业的生产、技术和管理特点, 体现发电企业技术密集型人才需求的特点, 形成具有发电企业特色的人力资源规划体系和方法。发电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块, 为“规划”而规划, 应从适应企业发展的人才战略高度出发, 以人力资源规划为导向, 加强企业其他管理模块, 实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑, 逐步提升企业的管理水平和管理效率。既要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构, 又要结合发电企业的特点, 选择合适的方法和规划突破口。

4 结论

电力企业人力资源规划要围绕电力企业总体发展目标, 把握现在及未来电力企业发展的内外环境, 协调整个企业人力资源管理活动, 构建科学合理的人力资源规划, 以适应激烈的市场竞争环境。人力资源发展规划是一项动态工程, 过程中还可能会出现一些新的问题需要进一步研究解决, 我们将继续深入实地调查、研究, 期望能给电力企业带来一些启示。

摘要：随着电力市场改革的深入, 传统的电力企业人力资源管理制度与方法已经难以适应电力企业快速发展的要求。人力资源规划有助于人力资源管理体系各模块的有机结合, 促进人力资源管理与企业发展战略的有效衔接, 本文介绍了目前我国电力行业人力资源规划的现状, 针对电力企业人力资源规划方面存在的问题提出了建立电力企业人力资源规划的整体思路。希望对推动电力企业人力资源规划提供一些帮助。

关键词：电力企业,人力资源,人力资源规划

参考文献

[1]黄维德.人力资源管理与开发案例[M].北京:清华大学出版社, 2005

[2]蒋春敏.电力企业人力资源管理研究[M].成都:西南财经大学出版社, 2006

[3]王垒, 张爱琴.企业组织发展与员工职业生涯管理.中国人力资源开发, 2003 (3) .65～67

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 1997

基于企业战略的人力资源规划研究 篇7

[关键词] 企业战略人力资源竞争优势

在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。

一、基于公司战略的人力资源规划

公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。

1.基于增长战略的人力资源规划

增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。

增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。

产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。

外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。

2.基于稳定战略的人力资源规划

稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。

在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。

3.基于收缩战略的人力资源规划

收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。

在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。

二、基于竞争战略的人力资源规划

竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。

1.基于成本领先战略的人力资源规划

成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。

在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。

2.基于差别化战略的人力资源规划

差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。

在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。

3.基于集中战略的人力资源规划

集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标的细分市场上，为特定的顾客提供产品或服务的战略。成本领先战略和差别化战略都是在整个市场中谋求竞争优势，而集中战略则是在整个市场中的某些特定的细分市场中谋求竞争优势，这种竞争优势可以在特定的细分市场中通过成本领先来获得，也可以通过差别化来获得。

在差别化战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做强、做大，等积累到足够的实力之后再去发展。这时人力资源管理部门应加强知识的培训和知识的积累，可以把各岗位数年的述职报告整理在一起，然后对这些报告进行整合和加工，提炼出这个岗位的经验和教训，那么这些就是企业最宝贵的财富。

安徽大学企业资源规划论文 篇8

一、企业人力资源规划管理存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

二、人力资源规划管理影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

三、针对企业人力资源规划管理出现的问的应对策略

1、提升企业凝聚力，减少技术人员外流。

当前，受多方面因素的影响，煤炭企业在招聘专业人才方面遭遇到困难与尴尬局面，有些采矿专业的毕业生根本不愿到煤炭企业工作，甚至于企业原有职工尤其是专业技术人才流失现象也日趋严重，人才短缺成了煤炭企业所面临和亟待解决的一个大问题。如果说企业文化是企业经营活动的“统帅”和企业活动的思想指南，那么，人力资源应该是企业发展的关键。因此，企业应该遵循“以人为本”的理念，通过创建最佳的企业文化，加强凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变，只有当职工对企业文化接受、理解和认可时，才能将被动的约束与规范变成职工的自觉行动，才能以健康向上的企业文化来丰富职工的团队精神。作为企业的决策者，首先要树立“尊重知识、善用人才”的思想，把人作为企业的第一资源，高度重视并施以人性化管理，以此来提升职工的奉献意识。在实际运作过程中，要注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，积极调动职工的创造热情，让他们对企业产生强烈的归属感。同时要舍得资金投入，加强对技术人员的在职进修。必要时还可以结合煤炭企业实际，制订具有企业特色的学习计划，侧重培养特殊人才。这不仅关系到企业的生存与发展，而且能够有效地减少技术人员外流。

2、建立科学奖惩机制，有效利用人力资源。

“重赏之下必有勇夫”是古代兵家在作战时为达到某种目的所采取的一种激励手段。这一理论如果应用到企业管理当中同样具有一定的实用价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，企业在处理利益关系的问题上，既要考虑经营者的利益，又要考虑职工的合理需求，进而建立科学有效的奖惩机制。此时，如果能把物质激励和精神激励有机结合起来，做到赏罚分明，就更加有利于企业经济效益的提高和人力资源的开发。回顾煤炭企业的发展历程，受长期的计划管理模式的影响，煤炭企业人力资源管理体制仍然留有深刻的行政管理的印记。由于专业技术人员地位、待遇与管理干部相比存在差距，致使许多专业技术人员主动脱离了原有发展空间，去刻意寻求“仕途”之路以获得较高的经济收益[1]。这种“错位”的选择，便是企业内部激励机制缺乏或不够完善的原因所致，从而严重影响企业技术的进步。由此可见，企业有必要针对这一状况重新审视分析，构建符合现代企业薪酬管理的薪酬体系，设立职位分析、职位评价、职务薪酬、能力分析、能力定价、能力薪酬等科学合理的分配制度。在人才引进上，树立“不为所有、但为所用”的观念，既要引进矿井急需的技术型人才，也要引进投资型、管理型、经营型等人才。而且要对人才资源的配置进行优化，以激励为重点，有效开发和利用人力资源，在留住人才的同时最大限度地发挥专业技术人员的内在潜能，为企业创造更多的价值，进而彻底解决职工的思想问题，确保企业和谐发展。

3、加强绩效考核，促进企业持续发展。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，它是指用人单位采用各种科学的定性和定量的方法，对员工所做的工作及其产生的实际效果、对企业的贡献或价值进行考核和评价，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。其目的是通过考核提高个体工作效率，最终实现企业的目标[2]。事实上，人力资源的管理过程就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。而作为企业人力资源管理中的一个重要环节———绩效考核，恰恰是这一过程的枢纽和核心。在人力资源管理中，它不仅可以起到调整薪酬和绩效奖金分配的作用，而且能优化企业的人力资源，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。科学地进行绩效考核，是煤炭企业人力资源管理中一个十分重要的基础工作，是员工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节。煤炭企业员工的工作绩效，主要由技能、机会、激励、环境等因素决定，具有多维性、多因性和动态性的特点。在推行岗位技能工资制和绩效工资制度时，必须明确员工对企业经济效益的贡献度，让其真正感受到自己在企业中的价值和作用，充分调动每一名员工的积极性和创造性。切实把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂起钩来，实行一流人才、一流业绩、一流报酬、一流使用，使知识价值、人才价值在政治待遇、经济待遇和生活待遇上得到充分体现。同时，对于那些脏、累、苦、险的第一线岗位，要采取工资福利的倾斜政策，给予多种奖励，使其感到有付出就会得到相应的回报。由于煤炭企业生产具有一定的特殊性，还应妥善解决企业职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤炭生产之中，最大限度地发挥自己的创造潜能。实践证明，正确实施绩效管理对于煤炭企业的人力资源管理大有帮助，不仅可以促进煤矿企业安全生产管理，还可以突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，促进煤炭企业的可持续发展。

传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

5、建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。引进国际化管理的企业文化体系。企业文

化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

四、企业人力资源规划管理方案设计与内容

(一)企业人力资源规划管理步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划管理方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

致谢