企业信用管理作业

企业信用管理作业（推荐8篇）

企业信用管理作业 篇1

管理及防范

学院：经济管理

专业：工商管理

班级：

姓名：

学号：

浅论企业人力资源危机管理及防范

[摘要]在激烈的市场竞争中，不可控因素越来越多，企业所面临的危机越来越多。其中，人力资源危机也成为企业发展不可忽视的问题。在当前经济环境下，人力资源是企业最重要的资源之一。因此，企业人力资源危机的防范也成为企业发展要解决的核心问题之一。企业可以根据内部、外部、员工因素等多个方面对企业的人才使用危机、人才流失危机、人才内耗危机进行管理并且建立相应的预防措施。只有这样，企业才能够获得持续健康的可持续发展。

[关键词]企业 人力资源 危机 防范

一、前言

在现代经济环境下，企业已经深深的意识到人力资源是企业赖以生存和发展的基础，并且把对人的管理上升到一个前所未有的高度。但是很多企业在规避和防范人力资源危机方面尚未给予足够的重视。针对我国企业目前存在的这一问题，因此，有必要对人力资源危机的涵义、特征、预兆等方面进行研究和探索，以便企业找到相应的解决方案，进而建立与之对应的防范系统。

二、企业人力资源管理危机管理

(一)企业人力资源管理危机的涵义

在目前中国学术界并没有对人力资源危机管理进行科学的界定，只是停留在认为企业在进行人力资源管理的过程中应该体现人力危机管理。[1]在中国学术界，研究者以危机和危机管理为基础，并综合人力资源自身的特点，将人力资源危机定义为：发现和确认人力资源危机的因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应对策略。人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。

（二）企业人力资源管理危机的特征

1.长期性

长期性是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。主要表现在企业在一定时期内人力资源招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各环节出现的失误。

2.持续性

持续性是企业人力资源管理中，在一定时期中持续存在的问题。是由于分配不公导致积极性下降和离职率增加，对工作岗位职能分析偏差和选拔制度不健全导致聘用不合适的员工。

3.危机的多样性

在如今的市场经济中，企业所面临的经营环境越来越多样化，这往往造成企业人力资源管理危机加剧。经营环境多样化、经营过程多样化都会给企业的人力资源管理带来危机。在企业人员选拔与录用、考核与任免、绩效评估、晋升与调配、薪酬管理、员工培训等任何一个环节出了问题都可能造成人力资源危机。

4.危机的突发性

在现代经营环境中，企业所面临的不可控因素越来越多，致使企业处在一种随时要应对突发性危机的状态中。当突发性显现事，如果超过企业短期可承受风险限度，那么企业就会陷入危机。

5.危机的灾难性

每一次危机都会给企业带来或大或小的灾难，如果企业的核心或关键技术人员退出从而导致重要信息丢失或外传使项目搁浅、群体的个人间出现名利之争、嫉贤妒能等引发人际冲突致使群体中各成员不和，指挥控制失灵，企业的生产经营活动将陷入瘫痪。

（三）企业人力资源管理危机先期预兆

1.员工积极性受非正常损耗影响而使企业信誉受损

（1）由于人为因素导致索赔、财产外流、投资失误;

（2）在企业正常业务活动中出现利用职务和工作之便贪污索贿受贿、消耗资产；

（3）企业员工创新精神不够、工作标准不高、缺乏主动性和责任心，造成企业资财浪费严重；

（4）人际关系和工作氛围严重恶化，员工对企业缺乏信心、出勤率下降、人员流失严重，核心人才招聘困难等。

2.由于企业机构臃肿反应迟钝而导致管理秩序混乱

（1）企业机构逐渐增多，闲散人员增多，从而造成层级增加、人员协调工作难度和数量增大；

（2）员工工作效率低下，丧失了对新鲜事物的敏感性；

（3）管理制度形同虚设：决策随意性极强、人均生产率低于行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。

（四）企业人力资源危机的因子

1.企业管理机制不完善是企业人力资源管理出现危机的根本原因

只有对造成企业人力资源危机的形成因素有了正确的认识，我们才能够对其进行防范。在企业管理机制方面主要有以下几点：企业缺乏集体愿景及相关清晰的远景传导与实现机制，导致组织陷入危机核效能减弱。决策者没有为组织管理提出科学可行的共享愿景并加以执行。经营理念僵化、用人不当、绩效考核、薪酬、激励机制有缺陷4企业战略、企业文化、组织结构等与人力资源配置不协调;员工对工作环境不满，文化价值观冲突，员工之间、员工与企业关系不和谐、企业经营效率大大降低。

2.企业关键性领导者领导力缺陷

领导者自身的素质低下，无法胜任相领导职能，存在管理能力缺陷。

目标管理失效、目标不当、人员不匹配、沟通不足、权责不清、奖惩失当。控制、协调、沟通、计划、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，具体表现为任人唯亲、集权控制等。

3.由于激励机制存在明显漏洞而产生危机

企业在实践操纵中对薪资系统的科学性、合理性和完善性缺乏没有给予应有的重视。赫兹伯格的“双因素理论”指出，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，一旦员工对自己的薪资待遇产生不满就可能导致员工对工作产生不满。老员工和新进的员工工资相差无几，老员工就会产生心理失落感。

企业不关心员工成长，致使员工缺乏归属感，对自身职业的未来感到渺茫，出现员工跳槽。

通过对企业人力资源危机管理的涵义、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企业获得持续有效健康发展的同时，让每一个员工也获得自身的提高与发展。现在综合以上因素制定出企业人力资源危机的预防措施。

三、企业人力资源危机的预防措施

1.以全局观念为导向，高度重视并且对人力资源进行合理的规划

要加强人力资源管理的开放性，其规划只有与企业其他职能部门规划相协调，对人力资源的弱势地位不断改善，对企业的价值观不断改进和提高，并且融入员工有见识、有创造的新理

念，才能够使员工在企业中友一种归属感，才能够同时实现员工个人和企业共有的价值。只有公司的价值观取得了大部分员工的认同，才会避免员工背叛企业，预防跳槽事件的频繁过高发生。由此可见，人力资源规划与其他部门的协调相当重要。同时，在在进行人力资源规划研究、制定和跟踪考核过程中因为其工作人员技能与素质局限性，人力资源工作必须依靠专业成员因地制宜、因人而异，可有效避免人力资源战略失误形成人力资源危机。

通过科学合理的考核评价人力使用的效率性，激活全部现有的和潜在的人力资源。并建

立一套培训体系，根据培训对象不

同力求重点人才

重点培养。

2.建立危机

预警机制加强预

警培训

科学的人力

资源预警指标的设计是建立人力

资源危机管理预

警系统的必要前

提，缺乏科学的人

力资源预警指标，企业面对人力资

源危机就会毫无

反映，经过广泛深

入的调查，我们认

为，企业人力资源

预警指标的设计

应从以下几个方

面考虑(见表1)：

人力资源危

机管理不仅是事

后采取应对措施，事前更要做好预

警预控工作，在信

息收集的基础上

寻找、分析、预报危机信息，根据危机状态设定预控方案。多数人力资源危机是可防可控的，需要构建人力资源危机预警机制。员工满意度、出勤率明显降低则意味着离职危机升高。充分考虑信息的广泛性与决策的科学性、及时性，保证信息收集广泛并及时实施。定期对组织进行审定，把组织结构调整和精简列入议事日程，按照实际需要定期进行。在西欧、美国和日本的许多企业，每年都要审查和调整一次组织机构，包括职能部门撤并、事业部门的合并和改组，目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机发生。增强预测性，对人力资源现实需要详尽掌握、根据企业发展总体战略构想对可能开展的人力资源供需状况进行动态科学预测，作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。及时对一些危机征兆分析判断，员工收益、工作热情降低意味着人力资源效率危机就可能出现;人员流失率、工资增长等指标不断增长则意味着可能出现薪酬调整需求和人才短缺等问题。

3.采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。员工素质方面如果员工基本素质与岗位不匹配则可能出现管理危机。工作效率下降说明组织结构及流程有合理之处；工作责任心降低可能出现绩效考评或激励机制危机。加强企业人力资源管理人员的危机预警知识的培训，引起其对人力资源危机预警的重视，发挥其主观能动性，为人力资源危机预警机制构建提供良好的环境。通过科学的人力资源管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学有关理论对人力资源管理因素分类汇总、按照人力资源管理因素特点及分类构造预警指标，对人力资源管理危机合理预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面系统的预防性管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

4.建立长效预防机制，构建适应社会发展的企业文化

工作由人来完成，而文化会极大影响人的行为，因此要充分体现对知识和员工的尊重，为员工提供更为适宜的发展空间。改进领导方式，加强上下沟通。应建立一个独立于一般领导层的员工诉求反映渠道，调解雇员之间及雇员与上级之间的矛盾与不满，促进整个企业和谐氛围的建立。在改进和完善激励机制中，要完善薪酬系统，提高薪酬的外部竞争性，强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。一个好的工作场所能吸引并留住优秀的员工。文化基调由企业一把手确定，其素质和言行举止及其管理风格都会极大地影响企业文化。特别是对于高素质人才更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，只有这样员工才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系从而形成有效的工作团队。创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，给予员工最大的信赖;尊重每一位员工的价值和个人自由，尽量满足员工的要求。在强化物质激励的同时，要注意精神激励作用的发挥。实行员工职业生涯管理，对不同年龄、不同技能、不同个性的员工，必须在充分沟通基础上，有的放矢地为其规划职业通道。对于那些本身有较强流动性倾向的核心人才，可提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求。

5.注重人力资源部门的使命定位和发展

赋予人力资源管理更完善的管理职能。传统的人力资源管理部门主要从事单纯的事务性服务，局限性非常明显。为了解决这一弊端，需要推动人力资源管理从管理活动的框架中脱离。现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源专业顾问上，构建与项目团队“顾问型”、“咨询型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。让人力资源管理满足企业实际需要，在职能部门和人力资源管理管理部门之间起到平衡作用，为一线组织提供人力资源管理和开发的组织保证，并及时管控基础人力资源信息，对人力资源进行科学合理地规划和调度。注重项目人力资源职业发展设计，人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，做到事业留人。吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励，更重要的是提供公平竞争的环境，提供一种自主、宽松的工作环境。只有这样，企业人力资源危机的防范才能取得良好的成效。

四、结语

企业人力资源危机的防范是必要的，企业人力资源危机的防范对策要科学合理。为了有效预防企业人力资源危机，需要在科学合理的基础上采取科学严谨的人力资源规划基础上采取公平合理的人力资源管理方式。同时，要认真对待人力资源危机突发事件，耐心细致应对以防事态激化，依法依规妥善处理危机事件。

参考文献:

[1]孙泽厚，李冬梅。人力资源管理中的风险管理[J]。中国人力资源开发，2008.9。

[2]耿军。企业人力资源危机如何预防[J]。企业改革与管理，2009.8。[3]于光远。人力資源及其利用[J]。江淮论坛，1980，(05)。[4]王胜泉。试论我国的人力资源问题[J]。江淮论坛，1981，(04)。[5]罗帆。企业人力资源管理危机成因实证分析[J]。中国人力资源开发，2005.8。

企业信用管理作业 篇2

作业成本法(ABC)是根据产品或客户所消耗的资源,将资源分配给产品或客户,它显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业。资源消耗会计(RCA),可解决资源消耗,即价值从一个部门转移到另外一个部门的问题,故称“资源消耗会计”。RCA对辅助部门的费用分配具有两个特点:一是每一个单位都只有一种产出计量单位,也就是说只有一个成本动因,就能保证成本分配合理、正确;二是在计算单位费率的时候,把单价分为固定和变动两个部分,当一个单位的产出数量发生变化时,能够很容易地计算出适应这种变化的新的预算数字。一些最初的倡导者建议:在进行重大战略调整的背景下最适合RCA的实施,因为RCA成本会计方法的成熟和完善,依赖于组织在明确自身特定生产能力、竞争力、技术等方面的战略优势的基础上设计RCA,同时也深入考虑了资源优势。这个建议恰恰与国内通信运营企业所面临的即将发生的重大变革相适应,因此可借鉴该方法体系,为企业服务。

二、如何在电信企业中成功引入作业成本法

基于作业成本考核的作业成本管理,它跟我们以往的成本管理有什么不一样呢?我国的电信运营商在前几年主要是处于基础网络的建设,所以我们的直接成本比较高,但是随着我们网络建设的稳定,越往后这种直接成本是下降的,而我们的间接费用不断地上升,比如我们的广告费用、我们的促销费用,各种经营费用会不断地上升。用传统的会计核算方法不可能把这些费用分摊到你的活动和产品当中去,所以这样对成本的考核和优化是不利的。我们提出的ABC可以按照业务流程确定,比如我建立一个呼叫中心,呼叫中心每天一个电话分成十个流程,每个流程消耗公司哪些资源,那么我就会知道这十个流程当中哪一环是有效的,哪一环是可以不要的。我们在很多电信运营商,比如德国、奥地利电信都已经推广了我们的ABC作业成本法,我国的民生银行也在做。

从传统会计科目的角度看企业的成本,这些成本包括日常消耗的用品、折旧、薪酬、差旅等等。但是没法回答一个问题,这些成本究竟发生在企业运作的哪些环节上,如果要优化一个企业的运作,我究竟应该从何处着手。作业成本完成了这部分的工作,他把会计科目上的成本分摊到流程和作业上每一个环节当中去,包括处理定单,投诉处理,营业厅管理等等一系列的作业当中去。通过这样的作业成本的分摊方式,可以很清晰地看到,究竟是哪些企业的环节产生的成本高过于业界的平均水平。

我们可以构建两大模型完成作业成本法的工作,把企业的成本分摊到各个产品当中去,分摊到各个客户群中去。这两大模型,一是网络模型,一是作业模型。网络模型主要是把网络元素的折旧投入这个模型分摊到各个产品当中去,继而分摊到各个客户当中去。电信行业当中,60—70%的成本来自于网络成本。第二个模型是作业模型,它把企业其他一系列的作业,包括营销、销售一系列的作业分摊到客户当中去,继尔分摊到产品当中去。通过两个模型的划分,能够把一个企业的成本完完整整地分摊到各个产品当中去,从而回答一系列的问题。从而看出哪个客户群是给我们带来最大价值的客户群,哪一个产品是盈利的。

成本盈利的关系和成本分摊的方法可以指导我们差异化的营销。这是一个典型的例子,一家电信运营商当中占12%数量的大客户给企业在收入的比重上带来23%,利润上带来的是25%,只有成本分摊才能完成这样的成本盈利的分析,使我们很清晰地看到哪些客户群是我们真正的盈利点。

作业成本法(ABC.Activity Based Costing)对于电信企业来说还是一种比较新的方法,在很多方面都比完全分担成本法有很大的改进。其基本思想在20世纪30年代末就已形成,是由美国会计学家科勒为解决水力发电行业间接费用分配问题提出的,当时由于各种条件还不成熟,而难以真正实施起来。进入80年代以后,全球性竞争的趋势日益强烈,暴露出传统管理的局限性;计算机技术的发展和应用、信息处理技术的发展义为成本数据处理奠定了坚实的技术基础,因而ABC得到了广泛的应用和发展。ABC最初应用在制造业,进入90年代被越来越多的银行、电信、电力、医院等服务行业所接受,而且从服务行业间接成本占较大比例的成本构成特点看,服务业似乎更适合应用作业成本法。

作业成本法认为:产品消耗作业,作业消耗资源;生产导致作业发生.作业导致成本发生,作业是成本管理的重点。ABC计算成本的基本原理是将资源成本通过资源成本动因追溯到作业.再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象。如图7-2-1所示。

参考文献

[1]诸幼侬:李国邮电通信经济学[M].北京:中国经济出版社,1993

[2]张锋:引入作业成本制度提升企业管理水平[N].人民邮电报,2004-11-25

邮政企业实施作业成本管理研究 篇3

关键词：作业 资源 邮政企业 作业成本管理

一、邮政企业现有成本管理体系中存在的问题

邮政企业属于劳动密集型服务行业，产品种类繁多，各项专业产品都是通过共享综合服务平台完成的。甚至大部分专业服务都需要经过不同地区、不同省市的邮政局所共同完成，属于典型的全程全网联合作业。正是由于其生产经营上的特点决定了其成本核算的复杂性和多样性。邮政企业的成本费用项目主要包括人工成本、低值易耗品摊销、修理费、业务费、运输费、折旧费等。目前，邮政在成本管理上存在的问题主要有以下几方面。

（一）各专业产品成本信息准确性相对较差

目前，邮政企业正在全面实施责任中心损益核算，能够提供各专业的成本信息及损益核算结果。但是，由于在分配各责任中心的共同性费用上还具有一定的主观判断性，不能客观准确地计算各专业成本。

（二）内部结算价格的制定缺乏客观依据

邮政企业目前的责任中心核算还只是停留在省内各专业之间的结算，以及干线运费和航空运费与各专业之间的结算。由于缺乏客观的成本依据，现在还无法实现省际结算。而且，目前省内所做的各专业的损益结算由于内部结算价格具有一定的主观判断性，所以结算结果不够准确。

（三）无法满足定价决策的需求

邮政目前的成本核算体系，只能完成各专业成本的核算，还无法提供各专业内所有产品的成本信息，使得依据成本定价的决策方法一直无法实施。现行价格是否合理，还有多大的降价空间或还需要提升多少才能弥补亏损，我们都一无所知，因为在现有的成本核算系统下无法提供相关信息。

（四）现有成本核算方法造成客户相关成本信息扭曲

由于邮政企业是为用户提供信息传递服务的，所以要想提高业务量水平，企业需要采取各种措施吸引或留住客户。企业在不同客户身上所花费的成本费用是不同的。有些客户虽然业务量较大但要求也较多，而且经常还会投诉，因此企业需要为其提供较多的附加服务，以满足他们的要求。有些客户业务量大而且稳定，对服务要求也不高，这些客户是企业应重点发展的对象。企业在对小客户应服务上的投入大但效益差，也是企业应重点管理的对象。但现有成本核算体系在进行成本分配时由于无法按成本动因进行成本归集，使得计算出来的成本无法反映实际耗用，在管理上不具有参考价值。

随着自动化程度的不断提高，邮政企业产品成本中的间接性费用和运输费用所占的比重越来越高。面对业务产品种类繁多，作业流程复杂，产品要求多样化的特点，现有的成本核算方法已经无法满足成本管理的需求，作业成本法正适用于共同费用所占比重大、而产品种类多样数杂、生产流程复杂的企业。

二、作业成本法的基本原理

作业成本法是对间接费用和辅助成本合理分配的一种成本核算方法。作业成本法认为资源被消耗的直接原因是作业的执行，而作业又被最终产品、服务、客户所消耗。因此，作业是资源和最终产品之间的桥梁。作业成本法以作业为中介，将资源消耗和最终产品联系起来。作业是产品生产过程中的组成部分，资源消耗与最终产品之间不仅仅与产品数量有关系，很多资源的消耗还与最终产品的种类以及最终产品、服务、客户的特殊需求有关。在作业成本体系中，首先将生产经营过程中消耗的资源费用按照资源动因归集到相应的作业当中。这里的资源动因一定是能够用来衡量资源消耗量的合理依据。然后，再将各项作业成本按照作业动因归集分配到消耗各项作业的最终产品中。这种分配过程将资源的耗费与产品种类和生产的复杂程度之间的关系很好地反映出来，使得不管是基本作业还是辅助作业，其资源耗费都可以通过合理的作业动因直接分配到相关产品中去，使得计算出来的产品成本更加准确。

三、邮政企业实施作业成本管理的设计思路

目前，邮政通信部门所经营的专业服务主要有函件、包件、机要通信、报刊、电子商务、 集邮票品、代办业务、分销等。根据现有管理体制，企业所有实体部门分为专业实体部门和综合平台实体部门。专业实体部门负责完成各专业产品的业务，综合实体部门承担多项专业产品的服务。在邮政企业实施作业成本法，应从以下步骤入手。

（一）分析确定各项作业，建立作业中心

邮政企业实施作业成本管理主要针对综合平台实体部门，因为综合平台实体部门承担综合的生产和管理职能，为所有业务提供服务和支撑，所以需将综合平台实体部门各项资源费用合理地分配计入各项作业，然后再按作业动因分配计入各专业产品，实现业务成本的准确核算，以及为各综合平台实体部门之间的内部结算价格的制定提供可靠的成本依据。因此，邮政企业可按现有各级综合平台设置作业中心，在各作业中心的业务流程的基础上划分作业。

由于邮政业务具有全程全网联合作业的特点，业务流程较为复杂，所以在确定作业时可以先确认总流程，再进一步细分为子流程，最后再对子业务流程进行详细分解，在每一个子流程中主要任务的基础上，合并任务确认作业项目。在作业确认时，注意不要分得过细，当然也不要太粗。因为过于细分在成本准确性上已起不到什么作用，反而还会造成分析紊乱。相反，分的过粗则难以满足中层管理者分析控制作业成本的需求。一般一项作业可包括6-12个具体动作。

（二）归集汇总各作业中心资源项目，并将资源合理分配给各项作业

建立作业中心后，首先按作业中心归集资源费用，再将各项资源项目按照资源动因分配到作业里，形成作业成本，将各项作业成本汇总就形成了作业成本库。邮政企业属于服务行业，涉及的资源项目主要包括人工成本、营销活动费用、折旧费、修理费、租赁费、水电取暖费、物业管理费、业务材料用品、运输费等。目前，邮政核算体系对企业发生的成本费用主要按照责任中心进行归集，对于责任中心直接发生的能够明确受益专业和重点产品的成本，同步标识其专业和产品属性，属于多维度反映成本。因此，各作业中心的资源费用在现有的财务账户体系中很容易找到，从而能将各作业中心的资源费用按照确定的资源动因分配到各项作业。资源动因是资源被消耗的直接原因，也是分配资源费用的数量标准。确定资源动因的方法有很多种，主要包括经验法、测量法和回归法，其中较长使用的方法是经验法。

在整个作业成本管理体系中，除了要正确分配各项作业的资源耗费外，还要对资源消耗进行价值分析，提高资源的使用效率。

（三）确定成本动因，计算成本动因率，计算产品成本

成本动因是驱动作业成本发生的直接因素，与作业成本的发生有着密切的关系，也是作业成本分配计入产品的依据。成本动因选择是否合适将直接影响作业成本计算的准确性。因此，在选择成本动因时应注意其相关性，邮政企业各作业中心的作业服务于多种产品，受产品多样性和操作流程复杂性的影响。邮政企业的作业数和作业成本动因相对较多，在同质作业合并的基础上，一项作业将对应一个成本动因。另外，在确定成本动因时，还应注意其易得性和导向性，应尽量避免重新搜集成本动因数量。同时，确定的成本动因应能使相关责任人找到降低责任成本的渠道。确定成本动因后，用归集到某项作业身上的资源成本费用除以作业成本动因得到成本动因率，用成本动因率乘以某产品消耗该项作业数量，就能将作业成本分配到各产品身上。

（四）持续改进业务流程及资源利用率加强邮政企业成本控制

作业成本核算方法进行成本核算时，假定各项资源都被有效利用，各项作业都用于产品生产的合理消耗。但实际生产经营过程中，有些资源过剩利用效率低，相关的消耗没能产生相应的价值。同样，有些作业的执行在整个产品生产经营过程中不是必须的，可以通过改变操作流程或重新规划生产场地免去该项作业的发生。因此，作业成本系统的核心是作业成本的持续管理，通过成本动因价值分析，持续改进企业作业流程，努力提高资源利用率，最终达到降低成本费用，提高企业经济效益的目标。

目前，邮政企业实施作业成本法正处在起步阶段，在建立作业成本管理体系的过程中，需在分析各项业务流程时注意分析哪些业务流程可以进一步优化，哪些资源消耗可以进一步降低，从而为作业成本核算进入良性循环做准备。随着作业成本管理系统的逐步实施，邮政企业可以通过成本动因的价值分析，持续加强成本管理，从而不断提高企业的经济效益。

现代企业管理作业 篇4

万维公司的组织结构变革

1.分析事业部制组织结构的优缺点

答：事业部制组织结构的优点是：有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，集中精力于总公司系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；有利于发挥各事业部领导者的责任，发挥其搞定本单位生产经营活动的主动性和创造性，积极研究和开发市场，提高企业的市场适应能力，从而提高经济效益；有利于培养和考察干部，能使各事业部领导从公司的整体出发来组织本部门的各项管理业务，使干部的领导素质得到全面的培养和提高；同时，由于各事业部均为独立核算单位，也便于考核其成绩。

事业部制组织结构的缺点是：各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大，容易造成人、财、物的浪费；由于各事业部实行独立核算，独立性较强，易生成本位主义，不利于部门间的横向联系，忽略公司整体利益；职权下放过多，削弱了高层管理者的控制权，不利于全局协调。

2.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由总经理统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区别，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了各部门间缺少沟通、管理队伍能力不足、员工士气越来越低落等问题。

3.分析矩阵式组织结构的优缺点。

答：矩阵制组织结构的优点是：加强各项职能部门的协作和配合，实现企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发他们的创造性，有利于个人的提高和发展。对企业来说，有利于专项工程或新产品的开发试制；能节约开支，在不增加人员和结构的前提下，完成临时出现的新任务，提高管理效率。

企业管理学作业1 篇5

一、名词解释

1、企业治理结构

企业治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义上来说是指有关企业控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样的一些问题。

2、企业文化

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合3、现代项目管理

4、标准成本

一种成本计算方法。这种方法不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度

二、问答题

1、简述影响生产率的因素

影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。

影响生产率的其他因素还有：

1．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。

2．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。

3．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。

4．废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。

5．员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。

6．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。

7．员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。

8．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。

9．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。

2、简述组织的基本要素

1.目标与任务

3、简述民主决策的积极作用有哪些

4、阐述企业组织建立的基本原则有哪些？

5、阐述全面质量管理的主要工作内容

三、案例分析

1、联合邮包服务公司（UPS）

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

试回答以下问题

本文体现了企业管理思想的哪些内容？

2、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争

美国福特汽车公司是1903年由亨利•福特与詹姆斯•卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1912年福特公司聘用詹姆斯•库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。

⑴、对生产品“T型车”做出降价的决定。即1910年定的售价950美元降到850美元以下；

⑵、按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12.5小时出一辆“T型车”，9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；

⑶、在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。

1919年，亨利•福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的“，实行以产定销的策略，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。结果，“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。

美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下的分散作业"，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。

企业战略管理作业汇报 篇6

首先是长虹各发展阶段所采用的基本竞争战略，我们小组经过讨论认为，长虹在各发展阶段采用了成本领先战略、差异化战略。

首先是第一阶段，从1989到2000年，长虹集团大规模采用降价策略试图走出艰难的局面。第一次的价格战成为四川长虹的转折点，长虹市场占有率迅速扩大到8%，第二次价格战中，长虹25－29英寸彩电市场占有率从16.68%大幅提升到31.64％，而两次的价格战之后，四川长虹的市场占有率达到了35%。至此，可以看到长虹前两次降价的效果是十分显著的，但同时也将长虹更加牢固地定位在降价这一发展思路上，使长虹走上了以降价促销售，以规模降低成本的成本领先战略之路。

第二阶段，我们小组认为四川长虹在背投彩电之战阶段采用了差异化竞争战略。1.特定的细分市场

2001年5月，集“精显”彩电与“东方影都”背投彩电优势于一身的精显背投彩电在长虹公司研制成功。之后便将消费市场集中在彩电高端消费人群，借助精显这一子品牌的高科技形象和市场影响力，即突出产品的科技含量，又强调产品的王者风范，刺激消费者追求高科技精品的心理。2.产品差异化

初尝技术甜头的长虹加大了背投彩电的技术研发力度，产品更新换代速度不断加快。继2001年5月推出了热销海内外的国际领先水平的第三代背投彩电后．又于2002年在全球范围内率先推出了世界领先的第四代背投彩电。为了保证长虹“精显王”背投彩电的顺利销售，长虹营销部门在售后服务方面也实施了一系列的举措（实行一对一全程贴心服务、“花钱买顾客意见”）并提出了以“精显背投产品组合”为单位进行市场营销的新概念。产品组合主要围绕着顾客的需求展开，顾客希望可以在一个地方购买到所有的产品。背投彩电之战使长虹在产品和销售上占据优势。3.特殊竞争力

长虹利用他们所开发和研制的高技术产品精显背投作为一种工具来满足最佳消费者的最高需求。由于具有特定的细分市场和产品的差异化，四川长虹在彩电市场上具有了特殊的竞争力，市场不断扩大。

从这两个阶段长虹所采用的竞争战略中，我们不难看出，加速创新，提高企业核心竞争力是一个企业走向成功的不二法门。企业不能过于执着与某种战略，要及时根据市场环境的变化而改变自己的战略，作出一个正确的战略选择。

在长虹的发展阶段，我们小组认为四川长虹采用了虚拟经营的战略。1.虚拟销售

2001年起，为实现四川长虹的海外战略、提高销售额，四川长虹选择虚拟经营战略，以虚拟销售的形式与美国APEX公司合作，专门成立APEX项目组和联络点进行海外销售，利用APEX的销售网络打开美国市场。2.虚拟技术开发

重整旗鼓阶段，四川长虹利用合作伙伴的技术力量，来弥补自身的不足，先后与微软、中国电信和上海盛大网络合作，开拓3C融合新市场和网络电视市场，从而实现传统家电业向信息家电业的转型。这个阶段我们小组认为长虹采用了虚拟技术开发。

长虹在尝过一定的苦头之后，紧跟时代的步伐，善于抓住外部机会与外部力量，采用虚拟技术开发的形式提升整个公司的综合竞争力，不仅有利于促进企业内部产品的品质提升，提高效率，降低成本，更有利于促进企业与外部力量的技术融合，实现双方共赢。

除上述内容外，我们小组还讨论并分析了四川长虹发展阶段的先动优势，从1993到1997年，长虹取得了巨大的优势并在声誉、品牌形象上都占据优势。长虹的第一点先动优势就是降低成本。1989年长虹通过打价格战，想要使利润得到大大提高，第一次和第二次的价格战成为长虹发展的先动优势，使其市场占有率大大提高。但是几次价格战之后并没取得正面的效果，正如材料中所说的，“牛奶”变成了水。长虹的第二点先动优势体现在加速创新，背投彩电之战阶段，长虹研制并批量销售了精显背投彩电，先进的技术和良好的市场反应使长虹在产品和市场上占据先动优势，成为长虹业绩的新亮点。

电网企业资产标准化作业管理研究 篇7

对企业的生产经营来说, 资产管理是一项非常重要的工作, 资产管理的好坏直接影响企业的经营业绩。电网企业的资产较为分散, 其资产管理是以企业的资产台账为基础, 以资产工单的提交、审批和执行为主线,综合资产的采购管理、库存管理、使用管理等,对资产进行全生命周期性管理。电网企业资产管理具有以下特点:

(一)资产种类繁多 。 与其他行业中的企业相比, 电网企业的资产种类繁多,除了办公、经营、交通运输工具及建筑物等一般性的资产外, 还有许多其他专用资产,如输电线路、变电设备、配电线路电路及用电计量设备等。

(二)资产分布广泛。与其他企业相比,电网企业的资产分布非常广,比如说, 输电线路分布在从城市到农村的任何一个地方, 用电计量设备分布在每一个用户之中, 导致电网企业对资产的日常管理和维护的工作繁重且困难重重。

(三)资产变动频繁 、技术更新快 。随着经济的发展和人民生活水平持续提高,社会用电量不断增加,由此带来的技术改造、输电线路升级以及配电线路的分割、拆除、延伸等资产变动经常发生,这给电网企业的资产管理造成很大困难。伴随着资产的频繁变动,电网企业的技术更新逐渐加快,电网企业须进一步提高信息化水平,及时准确反映资产的变化,提高资产管理水平。

(四)资产资金比重大。作为资金密集型企业, 电网企业的资产总额很大。且随着输电电网改造与建设的速度不断加快,其资产总额将越来越大。因此电网企业的资产管理水平实质上反映了企业的资金投入水平及资产投入产出效益的高低。

二、电网企业资产管理的现状

(一)资产的变动 、报废困难 ,资产虚增现象明显。一般来说,电网企业在实施资产管理时, 将一整条线路作为一个资产单位进行登账, 除了线路的自身价值外,还包括输电线杆、梁、工程附加费及固定资产折旧费用等。但是,电网企业的输电线路变化频繁,原有的线路部分拆除或废弃、部分线路已切改到新建线路中去、旧线路中的部分“路由”用于新铺杆线等都会导致原整条线路的资产无法部分消减,而新线路又对该资产进行重复计算,造成资产虚增。

(二 )资产投资决策科学性不强。对输电线路的修理和技术改造有助于电网企业增强输电效率, 但需要的资金量大, 且主要以上级企业的拨付为主。基于此,电网企业的线路改造项目的计划性强, 而且按年度报送下一年度改造计划, 具有一定的超前性。但是, 现阶段电网企业对资产的投资决策的准确性不高, 不能保证投资效益的最大化和生产经营的可靠性。

(三 )缺乏专业化资产管理方法。电网企业的资产分布广泛、种类繁多、变动频繁, 随着我国对电力改革的不断深化, 电网企业的资产管理难度逐步加大, 急需专业化的管理方法提升资产管理水平。一方面,电网企业的资产管理部门众多, 应设立综合部门负责资产管理工作;另一方面,电网企业已采用了先进生产信息系统、财务管理软件等管理信息系统, 但缺乏专门的资产管理系统。

(四 )缺乏库存资产管理 , 难以进行库存成本控制。有分析指出,我国电网企业已经普遍采用了生产管理信息系统, 且已经满足了企业基本业务管理需求, 目前正向以资产和设备为核心, 实施资产和设备的全生命周期的管理方向发展。但该系统仍处于不断完善状态, 仅能确保企业资产的正常运行,保证企业安全生产,还没有实现充分提高资产的管理水平、控制资产使用成本、提高企业经营能力的要求。因此, 电网企业应选择一种更合理的资产管理系统来辅助企业安全、高效运行,不断降低资产成本,提高资产的投资回报率, 不断提高电网企业的经营能力、经济效益。

三、电网企业资产标准化作业管理体系设计

(一)设计原则。从系统学的角度来看, 电网企业是一个非常复杂的系统,包括资源流、能量流和信息流等因素, 因此需要信息化系统做支持。此外, 电网企业的信息化系统与企业的组织层级、管理制度以及经营流程等因素密切相关, 是一个多目标、多因素、多环节、多指标的综合性问题。电网企业在设计资产标准化作业管理体系时,应以系统学理论为基础,以企业战略规划为导向,集自然科学、社会科学等学科为一体, 统筹规划资产标准化作业管理的平台, 科学构架资产标准化作业管理 的总体方案及 实现方式, 使企业资产标准化作业管理与管人、管事相结合;与企业的权、责、利相结合;与技术管理、经济管理相结合;与硬件系统、软件系统相结合;与企业制度、企业文化相结合。

(二)设计方案。电网企业在设计资产标准化作业管理体系时, 应设计详细的框架结构图,一般来说,电网企业的资产标准化作业管理体系包括设计、实施和评价三部分, 也即建设前期、具体建设期和建设后期。作为信息化管理平台, 电网企业资产标准化作业管理体系是在设备维护系统的基础上发展起来的, 涉及企业原始资产数据、资产变动数据和资产处置数据。因此, 电网企业应用项目管理方法实施资产标准化作业管理体系, 并用技术经济评价方法 来评价体系的 运行效果。具体包括设计、实施和评价三个阶段,如图1所示。

(三)功能描述。本文认为电网企业的资产标准化作业管理体系应贯穿到电网企业资产流转的全过程, 其功能包括设备物资管理、资产盘点管理、资产验收管理、资产入库管理、库存管理、调拨移库管理、领用出库管理等,该体系功能模块如图2所示。

1.设备管理。电网企业的设备管理体系是指通过建立全方位、 全过程的设备管理平台, 跟踪设备的日常运行状态,并提供设备处理数据等。设备管理跨越企业的多个层次, 服务于全局管理,构建多维度的设备管控平台。设备管理能进一步细化电网企业资产标准化作业管理, 提高资产管理准确度与深度,保障电网企业的资产安全,帮助企业实现利润最大化。电网企业应建立健全统一的设备管理平台,有助于各业务部门对资产的需求, 保证信息统一性, 实现设备物资自动化管理和信息共享。

2.采购管理。资产采购是电网企业生产经营活动的重要环节, 也是电网企业构建资产标准化作业管理体系的重要内容之一。资产采购管理系统通过对供应商、采购环节实施有效管理,构建企业资产管理平台,帮助企业建立围绕资产采购活动的管理体系,集成资产的采购计划与库存管理,不断减少企业的资产积压、保证资产的供应与库存管理。

3.库存管理。资产库存管理是基于资产条形码和资产移动作业技术,实现对资产验证、移动与移库管理,实现资产身份 验证和库存移 动同时进行。资产的库存管理贯穿资产到货、入库、调拨、出库、盘点等全过程,实现资产仓库内部流转的全流程监控。目前来说, 电网企业的库存管理依旧存在着效率低、错收及错发等不合理因素,企业资产的库存准确率也随之降低。在资产标准化作业管理体系下的库存管理系统支持资产的货位管理、批次管理等,结合资产的详细信息,满足资产出入库及盘点管理, 提高资产库存管理的效率,保障资产数据的准确性,实现资产库存管理的“账、卡、物”相符,实时分析资产库存现状,提供资产库存变动依据。

4.盘点管理。电网企业在实施资产盘点时, 应按照事先计划好的资产盘点计划、路线以及标准,逐一对库存资产进行识别, 并对资产的盘点情况与账面情况进行对比, 完成相应的资产账务处理,保证资产的账账相符、账物相符以及账卡相符。企业在实施资产盘点过程中, 将完成的盘点计划分解成各个相关性不大的小计划, 从而解决资产账面和实物在时间上不同步的问题。盘点管理不需要人工完成数据分析工作, 大幅提高了资产库存盘点效率和质量。

5.调拨管理。电网企业在实施资产调拨 管理时 , 应在企业组 织结构下,充分合理利用资产 ,提高资产使用效率, 按规定完成资产调拨手续。根据电网企 业资产标准化 作业管理体系,企业的资产调 拨流程为 :资产使用部门提 出资产调拨 申请→资产管理部门审核→资产调入、调出部门领导签字→资 产管理部门根 据调拨单完成资产调拨。

四、电网企业资产标准化作业管理体系实施

(一)开展企业资产标准化作业管理的经济评价与可行性研究。电网企业应从资产标准化作业管理的必要性出发,从技术可行性、经济合理性等方面实施综合评价。技术可行性主要说明技术方案、技术路线、技术关键及技术基础等是否成熟, 并进一步说明技术推广及更新空间; 经济合理性主要说明实施该项技术的成本及收益,用技术评价指标对其进行财务评价,分析企业的盈利能力、偿债能力。

电网企业在实施资产标准化作业管理体系时,应力求实现成本、质量与安全的协调一致。资产标准化作业管理体系有助于企业健康发展, 为此企业应从项目管理的角度出发,将成本、质量与安全的协调一致始终贯穿于管理体系构建的全过程, 从而实现良好的综合效益。

(二)开展企业资产标准化作业管理的内部条件与外部环境分析。内部条件是企业实施资产标准化作业管理的基础,主要涉及企业的生产条件、设备技术条件、生产工艺流程、管理规章制度等。为此,企业既不能过于追求革新、又不能过于保守,应充分考虑企业的资产管理现状及战略发展目标,在此基础上制定符合企业内部条件的管理方案。外部环境是企业实施资产标准化作业管理的保证,包括政策法规、企业所在地区的自然环境、政策环境、交通通讯条件、投资环境等。为此,企业在制定资产 标准化作业 管理体系时,一方面要符合宏观政策要求,另一方面要满足行业政策、生态环保政策等的要求。

(三 )使企业技术管理、经济管理和人力管理相结合。企业资产标准化作业管理及其实现需要充分考虑企业的技术水平、 研发能力、经济管理水平、财务能力、人员的知识水平、业务能力及人力资源管理等。要求企业本身的硬件、软件相配合,又要密切结合企业的产权制度、组织制度和管理制度等。为此,企业资产标准化作业管理体系的实施应做到与企业的资产管理技术的设计、现代企业制度的建立和企业文化的建设同时策划、同时设计、同时实施。为此,电网企业在实施资产标准化作业管理时, 应结合企业的技术开发、企业管理和信息数据等资料,使企业的经济管理、资产管理和人力管理相结合。

企业信用管理作业 篇8

关键词 价值链管理 作业预算管理 会计制度

一、推行作业成本预算编制的必须性

1、环境适应性分析。基于企业传统预算管理开展时忽略了企业外部环境的影响，因此，本文从不同视角下分析基于价值链的作业预算管理体系的构建问题，以推进企业资源的合理分配，增强企业对外部环境的控制能力和主动适应能力为目的，通过并将作业预算管理扩展到企业内外价值链下，确定对消费者和企业有价值的活动，实现不同活动对整个价值链增值的贡献程度有效分析。另外，企业需立足于外部环境与内部组织架构有效分析的基础之上，进一步促进对企业业务流程整合及其具体作业优化，企业“价值链”一经优化，势必将以较为直观的链式结构准确反映出企业的内部作业链，与供应商、客户、竞争对手等各方关系，以此，为企业开展作业预算管理提供了组织平台。总结来说，基于价值管理模式的作业预算管理有助于更好的适应企业内外环境的变化，同时，价值链理论和业务流程整合对企业开展作业预算管理研究具有极其重要的现实意义。

2、编制准确性分析。价值链管理模式下的作业预算打破了传统预算的诸多滞后环节，在其编制过程中始终以终端价值链为期待你，以作业为核算，之后分别对满足终端需求的产品所需作业和企业资源的数量和类别进行一一预测。同时，基于价值链管理模式下的作业预算以资源流动为线索，以资源耗用的因果关系为成本分配的依据，以此，为企业提供准确的预测信息，从而，真实、客观的反映出企业高新技术环境下各产品的成本。真实、准确的预测信息基础之上，有助于增强企业作业收入预算编制、作业增值预算编制以及作业效率预算编制的高效性，为实现企业预算管理效益价值最大化打下坚实的基础。

3、控制有效性分析。由于企业价值链的作业预算控制需以预算结果为依据开展。价值链管理模式下，信息系统进一步提高了动态预算效率和水平。其不仅有助于推进企业事后的会计信息向实时反映企业经营活动过程的动态信息转变，而且还可以促使企业外部信息实现内部化，同步提高信息的质量和速度，不断增强企业对价值链变化的敏感度，从而使企业以实时信息为依据进行预算编制，推进企业预算管理工作由静态的结果控制逐渐向动态的过程控制转变；另一方面，企业在落实价值链管理模式的作业预算管理时，通常以作业增值和作业效率为控制衡量指标，其优势在于：一是控制衡量指标与企业整体战略目标相一致；二是通过对不同作业、不同产品间的横向纵向比较能够准确判断某个作业环节对整个价值链的贡献程度与创造价值与消耗成本之间的关系，从而使企业充分利用预测信息开展价值链管理模式的作业预算管理。同时，将价值链思想全面渗透到企业控制目标、控制内容、控制信息、控制方式以及控制属性等方面，很大程度上提升了价值链管理模式下预算管理的高效性。

4、流程整合性分析。企业立足于重组后的组织结构和业务流程的基础之上构建价值链管理模式的作业预算管理体系，该体系不仅缓解了传统预算管理只注重结果，不关注流程等不足之处，而且还优化了企业生产流程、产品流程和资金流程，实现了整个企业流程之间的衔接，充分发挥了预算在会计管理活动中的应有职能；另一方面，为满足企业各流程的资源供求需求开展作业预算，因此，企业作业预算管理将预算引入“作业”层面，有助于企业及时了解每项作业所耗费的资源极其变化状况，从而实现整个企业的资源合理配置，确保企业各部门顺利开展各项业务。总结而言，作业预算管理打破了企业部门长期分割的不良局面，促进了预算管理与其他管理手段的相机结合，对提升企业整体的业绩水平产生着至关重要的积极影响。

5、作业预算管理有利于业绩评价与考核。

企业的成本中有不少是承担的部门无法控制的，比如保管部门的储存费用中就包括由于过多的进货或生产过多而造成积压的库存费用，这些费用理应由产品供应部门或是生产部门承担，传统的成本核算方法，无法对此做出反映，容易造成各部门、各环节管理人员对成本费用责任不明确，以至于成本上升的责任无法追究。而作业预算管理则可以较好地解决成本上升的责任问题，它将成本的计算与作业环节、服务水平联系起来，从而分清各项成本是由于什么原因、哪个部门的责任造成的，从而有利于业绩的评价和考核。

6、对成本性态划分的改变，便于成本的分析和控制。

作业预算管理按成本动因将成本分成短期变动成本、长期变动成本和固定成本，按这样一种方法对成本进行分类，可以避免在决策时只考虑短期变动成本，而忽视长期变动成本，这样的成本分类能准确、全面地反映企业生产经营过程中资源耗费状况，能满足企业进行长期分析、预测的目的。所以作业预算管理能提供战略管理所需要的具有长期性、全局性的成本信息。

二、基于价值链的作业成本预算编制模式

基于外部价值链的作业成本和基于内部价值链的作业成本共同构成企业基于价值链的作业成本。对于基于外部价值链的作业成本而言，其是指企业与供应商往来所消耗的成本费用，如采购成本；对于基于内部价值链的作业成本而言，其是指企业开展各项内部经济活动所消耗的成本费用。企业依据供应商管理系统，与供应商达成战略伙伴合作关系，以此实现资源共享，从而准确的预测作业成本。本文以“产品消耗作业，作业消耗资源”为作业成本预算原则，实施作业成本预算时，首先，确定产品所需的标准作业种类和内部价值链所需的作业；其次，确定每一个标准作业所需消耗的各类资源；再次，以作业所消耗资源的成本动因和成本动因率为依据，计算每种作业所需消耗的各种资源需求量；最后，汇总各个作业消耗的资源总量，并以此为依据计算出产品消耗资源的总量（产品的成本）。

基于价值链的作业成本预算编制步骤：第一，作业预算法的实施需以产品消耗作业的原因和方式为依据，结合企业需求，确定生产各类产品所需的各项作业；第二，依据作业消耗资源的种类和成本动因率，计算完成某项作业所需的各项资源数量与资源成本；第三，实现资源的数量合并，得出某种资源的总需求量；第四，将各项资源的成本叠加，计算出各项作业的成本；第五，将各作业成本相加，计算出总成本；第六，确定各项预算目标。

三、作业预算控制的具体实施策略

作业控制是作业预算控制的出发点，就不同的作业而言，其预算控制重点有所不同。对于重要的作业，其控制重点为控制作业效率；对于不重要的作业，其控制重点在于如何消除。现阶段，我国企业常用在作业控制方法具有四种：作业消除、作业改善、作业合并以及作业创新。

1、作业消除。作业消除是指消除无附加值的作业，即在作业成本法深入地成本分析后，可以找到无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除。与基于内部价值链中的作业消除相比，基于外部价值链中的作业消除较为复杂，此时，企业可与供应商建立战略合作关系，尽可能选择信誉良好的供应商，最大限度上降低消除原材料的检验环节。

2、作业改善。作业改善是指改善企业作业效率低的作业，提高其效率、减少作业所耗费的时间、资源等，同时，立足于资源耗费和作业耗费的基础之上，分析提高该类祖业的方法和途径，并寻找其动因。如，科学合理选择运输距离运输工具。

3、作业合并。作业合并是指企业将具有同一性质的作业归并为一类。

4、作业创新。作业创新是指企业以传统先进作业为依据，通过汲取和借鉴西方发达国家先进的作业，实现对现有作业技术、规模和形式上的大突破。如，局部改进的作业创新和改变现有产品的外观包装等。

参考文献：

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[2]张双才.基于作业成本法的预算管理体系.东南大学学报（哲学社会科学版）.2002（S2）.

[3]王桂珍.作业成本法在全面预算管理中的应用.合作经济与科技.2007（10）.

[4]张光岩.关于引入作业成本法完善成本支出预算管理的探析.科技信息（科学教研）.2008（10）.