库存销售管理办法

库存销售管理办法（推荐7篇）

库存销售管理办法 篇1

价格体系的修改和制定

1.结合市场同档位品牌、促销政策、活动力度等因素来制定价格；

2.计算现有库存产品的成本来制定价格；

3.制定原则——保本不赔，略有盈余。

销售渠道的选定

1.代理商——所覆盖的渠道和店面；

2.公司直销所覆盖的渠道和店面；

3.既有销售能力又相对熟悉的名烟名酒、社区超市、餐馆、饭店等渠道；

4.全体员工的社会关系及亲朋好友渠道；

促销方案的制定

1.传统渠道：逐家拜访，力度加大，争取陈列，力争助推，赠品辅助，预热市场，赢得口碑；

2.关系渠道：根据是否开票情况出台提货价格，应低于或等于批发价。不同类型、不同主题的客户配赠不同的赠品。

3.赠品的搭配、比例、相关规则及方法。

促销品的选定：（选定的促销品要带有大漠酒业或大漠LOGO的字样！）

1.商务茶杯、2.U盘、3.等价香烟、4.雷锋书包或雷锋茶杯、5.德克士代金券、6.iPhone4s精美

彩壳、7.酒业笔记本、8.手机消毒器、9.导航仪、10.电子狗、11.车饰套装等。

销售队伍及所需的配套设施

库存销售管理办法 篇2

“ERP企业资源计划”依托IT技术及Internet技术的飞速发展, 是一种先进的企业资源管理概念, 它将信息集成并扩展到企业的每个层次部门, 打破了企业传统信息闭塞的常规, 在综合的墓础上给出具有全局性、前晗性、综合性和可操作性的企业管理决策, 由此实现了资源的合理整合、高度共享以及充分利用, 为企业计划、生产、控制物流活动提供了有力帮助, 成为了企业降低成本、增长效益、提高核心竞争力不可或缺的管理工具。本文主要就ERP在现代企业物流管理, 即企业采购、库存和销售管理进行研究, 以期提高企业物流效率、降低企业物流成本。

二、ERP环境下的物流管理系统

1、采购管理环节。

通过采购管理环节, 可以协助企业的采购人员完成物料采购任务, 包括采购的计划、申请以及到货接收、入库管理等。在整个采购系统运行过程中, 实现了采购人员的系统性管理, 如采购资料、采购申请及订单下达等, 全面性、动态性地反映采购单执行状况, 强化整个采购计划过程的落实, 对存在的采购价格差异进行客观分析, 及时发现采购成本的波动并分析原因, 督促供应商完成交货环节, 提高采购信息的精确性、完整性具体内容分析如下: (1) 在供应链管理模式下, 以订单作为采购的重要依据, 有客户需求生成制造订单, 再有制造订单形成了采购订单, 由供应商快速对用户要求实行响应, 提高供应链系统的灵活性, 保障库存周转效率; (2) 强化外部资源管理效率。在供应链运行的环境下, 通过采购的优化可有效增强外部资源管理, 改善以往采购和供应商之间缺乏联系、柔性不足等缺陷; (3) 提高物流管理的准时化运营。在供应链管理视角下, 十分重视订单流的按时生产提高供应链业务流程的精细化, 实现即时采购与即使供应; (4) 推动信息化的采购过程。通过应用采购管理系统, 实现了无纸化的采购管理操作, 可避免信息传递时繁琐的中间环节, 提高信息流动速度, 增强企业对市场的反应效率;

2、库存管理环节。

企业库存管理是一个系统性、繁琐性、规范性的过程, 与采购、生产及销售等若干环节密切相关。企业强化存货管理, 主要更好地满足生产与销售需求, 客观分析销售的年度预测指标, 提高预测的效率与精确度, 通过将销售目标层层分解, 分配到各个区域及销售代表, 并根据市场条件的变化而修正销售预测结果, 采购部与供应商结合, 完成整个预测过程, 加强供应商对市场的了解。

根据货品结构的清单, 完成物资需求计划, 再根据库存的信息状态, 确定不同物资的采购批量, 尽量确保库存的数量能够满足生产需要并且不会占用更多的资金;在传统的库存管理工作中, 没有认真记录企业的在库资源状况, 也就不能正确掌握库存数量;但是通过ERP管理模式, 对企业的所有资源进行详细记录, 要求库存管理人员进行循环式的盘点作业, 尤其加强对重要物料的标签管理模式, 详细记录日常入库、出库状况, 一旦发现物资降低到安全库存量以下, 则自动提出采购计划与生产规划。

3、销售管理环节。

(1) 构建并维护客户信息。基于ERP的销售管理思想, 主要以客户实际需求为出发点, 实现企业生产经营活动的规范化、合理化;在分析客户信息的基础上, 充分了解各种商品的性质、定价、销售模式、服务手段等, 实现企业产品的最优化组合策略。因此, 一个完整、有效的客户信息体系中, 除了满足基本的销售活动需要以外, 还应关注企业的生产经营活动, 建立客户信息档案, 包括客户的代码、名称、联系方法、开户银行及发货地址等信息资料。 (2) 加强信用管理措施。对于信用管理, 可主要包括以下两部分:其一, 结合客户资信的实际情况, 合理确定可赊销的额度;其二, 加强对日常赊销管理的重视程度, 经常性地分析销售业务的赊销额度, 对赊销额度超出的特殊销售业务进行分析与审批。为了避免产生坏账风险问题, 应在各部门、各岗位之间明确分工、落实责任;对于销售业务、信用额度审批以及信用检查等, 不能单独由一人负责;为了避免销售人员一味提高业绩而忽略可能给企业带来的信用风险, 企业必须对信用额度实行分级设置, 并在相应的程序中限制操作权限, 不同的信用额度由不同的管理人员负责审批。还应在ERP系统中构建完善的信用额度体系、审批程序等, 并对客户的信用与额度进行对比, 发现问题及时发出报警;对于不符合信用条件或者已经超过信用额度的行为, 必须及时制止。 (3) 加强对销售订单的优化管理。通过销售订单的模式, 将客户的需求输入到ERP系统中, 以此获取客户的真实信息、交易信息、产品销售内容等。其中应该包括的具体内容如下: (1) 订单号与订单内容, 如产品的数量、类型、价格、税率、要求等; (2) 客户代码与客户信息, 包括客户姓名、需求、数量等; (3) 时间数据, 如订货的日期、确认审核日期、提货日期等; (4) 其他信息, 如销售地区的代码, 运输方式、包装方式等。将销售订单输入到系统中, 可以对产品的整个销售过程进行优化, 确保各个环节有序开展。 (4) 及时安排发货。为了避免搬运人员随之装运没有经过授权的商品, 要求仓储部门的管理人员根据装运通知单的内容, 与系统中的销售单进行对比, 监督完成装运货品的过程, 并在销售单中签字确认;在ERP系统中标明已经装运的通知单, 自动生成销售的出库单, 根据已经批准并打印的出货单进行发货;有关发货环节的内部控制, 也非常重要, 系统根据销售单的内容, 完成全部销售出库单的管理, 提高销售单的内部追踪能力;避免仓库保管人员未经许可而私自发货。 (5) 办理收款业务。为了提高收款业务的合理性, 应确保收款业务按照ERP系统的流程开展, 避免出现账实不符、私设“小金库”等问题。对于已经不能回收的坏账, 应收集无法收回货款的证据, 经过审批之后再注销既可。针对在会计期末没能回收的款项, 企业应该将客户风险评估纳入到客户管理中, 并制定明确的信用政策与坏账预期;为了避免受到坏账风险的严厉打击, 在企业的内部控制程序中也应提高ERP系统的信息处理能力, 针对不同的客户制定计提准备方案, 确保坏账准备提取的精确性。另外, 在ERP系统环境下, 制定坏账政策也要适当授权, 结合企业会计制度的实际情况, 将坏账提取的职责与权力分离, 推动企业物流管理工作的正常发展。 (6) 客观分析销售数据。加强对销售数据的分析, 主要评价企业销售的实际成果。既可以客观分析生产经营水平、达到的预期目标等, 也可以发现在系统运行中存在的实际问题并采取解决措施。例如, 是否采用正确的决策、是否运行科学的组织机构、是否采取恰当的管理措施等。通过客观、合理的销售分析工作, 可确保销售记录的精准性, 为收集记录信息、维护系统运行起到积极作用。

参考文献

[1]周新韶.企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究[J].中国商贸, 2012 (15) [1]周新韶.企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究[J].中国商贸, 2012 (15)

库存销售管理办法 篇3

【关键词】庫存管理；润滑油；销售企业；销售预测方法

一、产品分类方法的运用

润滑油品种繁多，其需求特点各不相同，为了有的放矢的进行优化，首先需对产品进行分类，然后针对不同的产品类别采取不同的优化策略。根据ABC管理法的基本原理按重要程度、价值高低、消耗数量等进行分类，三类产品的特点如下：

A类产品：以液压油及内燃机油为主。特点是量大，单次供应量多，消费群体比较庞大，需求量相对稳定，其年销量占总销量的70%。

B类产品：以齿轮油、电器绝缘油、热传导油、压缩机油、汽轮机油、润滑脂为主。特点是需求量较稳定，需求紧迫性低，但需求品种分散，其年销量占总销量的28%。

C类产品：以特种用油为主，特点是需求量低，需求不稳定，需求区域集中，需求紧迫性高，其年销量占总销量的2%。

二、销售预测方法的运用

A、B类产品需求有较强的季节性，需求量较为稳定，适合采用季节指数法对销量进行预测推导。C类产品需求不稳定，没有季节性特点，只能通过与销售代表的预沟通提前做好安排。本节拟对某A类油品采用季节指数法进行销量预测。步骤如下：

①收集历年（通常至少有三年）各月或各季的统计资料。

②求出各年同月或同季观察值的平均数。

③求历年间所有月份或季度的平均值。

④计算各月或各季度的季节指数：用各年同月或同季的平均数除以历年所有月份或季度的平均值得到季节指数。

⑤根据未来年度的全年趋势预测值，求出各月或各季度的平均趋势预测值，然后乘以相应季节指数，就得未来年度内各月和各季度的预测值。

现收集了某仓库A类油品“CI-4 15W/40柴油机油＼170kg”2012～2014年实际销售数据，根据直接平均季节指数法计算出各月的季节指数（表1）：

根据历年销量及2015年销售政策，可预测2015年CI-4 15W/40柴机油＼170kg销量将增长6%，即可预测2015年该油品年销售为1850桶，则2015年预测月平均销量为154桶（1850/12=154），从而可用各月的季节指数乘预测的月平均销量得到2015年各月的预测销量如下（表2）：

三、补货策略及方法的运用

根据不同类别润滑油产品的需求特点，采取不同的库存管理策略：

A类产品：采取连续检查补货策略进行库存优化，强化安全库存的控制，当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（以经济批量EOQ为标准）进行订货补充。

B类产品：介于A类和C类产品之间，可采用与A类产品相同的订货策略。

C类产品：由于品种比较分散且难以预测需求时间及需求量，可采取与销售代表加强沟通的方式按需下单备货。

拟对上一节中的A类油品采取连续检查补货策略进行库存优化。

（一）订货点的确定

对某仓库“CI-4 15W/40柴机油＼170kg”2015年的出库情况进行分析，得出概率分布表，以95%作为服务水平目标，将累计概率达到95%时所对应的出库量31桶作为安全库存ss来考虑，订货期间消耗的库存量为q×t（q等于当月销售预测量Q除以天数30，t根据运输到货天数确定为2天），则再次订货点 ，q可根据预测的2015年各月销量确定，则可确定各月的再次订货点（表3）。

（二）各月经济订货批量的确定

由于润滑油销量受季节因素影响较大，各月需求波动较大，所以通过对月成本求最小值确定各月经济订货批量。

可计算各月的经济订货批量，其中：S平均每次进货费用为150元，C单位存货月度存储成本为2.5元/桶，计算结果见表4：

四、案例结果分析

在上述订货点和经济订货批量的前提下，以第三天作为到库的时间，对2015年库存情况重新拟合，可见优化后库存水平明显降低，虽出现两次缺货，但服务水平已高于预先设定的95%的标准。

表4从平均库存降低幅度、库存周转率的优化幅度、平均库存周转时间的优化幅度三个指标的情况进行库存优化效果分析，各指标明显优化的深层次意义在于提高了企业资金效益。

本文选取具有代表性的润滑油品种进行分析，可将其扩展到其他产品，实际上是为与此类似的销售环节拓展了物流改善的方向，在实际工作中具有一定的实用性。

参考文献

[1]张素婷，莫悚，郑丽丽.对润滑油物流仓储模式优化的探讨[J].物流港，2010，（1）：87-89

[2]郑丽丽.对优化润滑油物流配送模式的探讨[J].物流港，2009，（2）：90-92

[3]陈增良.包装润滑油的物流研究[D].清华大学，2006.

库存控制 VS 库存管理 篇4

然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”， 我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。

所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：

1.库存资金的计划

我们知道， 从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”， 但问题是库存到底“恶”在哪里呢? 有几个人能够说的清楚呢? 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事， 相反可能会是好事!问题在于：

- 如何设置合理的库存?

- 你怎么知道你的库存是合理的?

- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗?

- 库存风险的比例有多大， 你知道吗?

这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期， 单台(片)用量， 价格， 损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变， 每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢? 本人曾经于208月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率?》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯!人们在拼命地“控制”库存!包括那些人们熟知的国际大公司也不例外!期末低的那个点对他们简直太重要了!于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1. 让货运代理遭点儿罪， 能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物!只要是不进我的仓库就行!因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐(系统)的库存为准!至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了， 先等几天吧!你是我的供应商，你能不听我的?至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款， 没关系， 那是下个月的事情了!

2. 物到了仓库不入系统， 只要不入系统， 财务睁一只眼闭一只眼， 也就过去了 ?C 大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛! 库存价值太高，大家都不好看嘛!

3. 期末底大出货!跟客户/分销商打好招呼，帮个忙， 先把能发的货发走再说，

其实, 真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲， 如某钣金厂， 假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板， 然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单 ?C 只有一种物料， 随时都是配套

的，无论产值有多高， 只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多， 供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样， 要加工什么就加工什么， 问题不就解决了吗?当然了实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存 ?C 天底下最大的库存管理谎言!

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢?即使像某著名的美国计算机公司(名字就不提了!)这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗?把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP(应付)了吧?什么叫JIT(及时制)与SOI(供应商拥有库存)?说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛!这里有两个问题需要大家冷静思考：

1. 你有这家计算机公司这么“牛”吗?

2. 如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了， 你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利!这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛!

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商， 无论是国内的还是国外的， 在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗??

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

库存管理 篇5

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

库存销售管理办法 篇6

上世纪90年代末开始, 中国已成为全球第二大润滑油市场。2010年我国润滑油实际需求总量660万吨, 同比增长8%。2011年全国润滑油实际消费量达690万吨, 微增4.5%。

需求的增长刺激了润滑油产能和进口的迅速增长, 润滑油市场的竞争变得更加激烈。国外各主要石油公司以及中石油和中石化润滑油公司都在不断扩大产能, 增设中心库, 增大库存, 加快对市场的保障, 以提高市场占有率。而在市场扩展的过程中, 库存积压所引起的财务费用上升、运营效率下降也日益突出。

如何降低产品的生产和仓储、配送成本, 以获得成本竞争优势;如何优化库存结构, 优化库存布局, 提高物流保障速度, 这已经成为各润滑油企业必须要迫切解决的管理问题。

目前, 无论是国外品牌还是国内品牌, 都在争取最大的市场份额, 润滑油市场竞争激烈, 润滑油公司的生存面临极大的压力, 在价格波动不大的情况下, 每个企业都建立了向管理要效益的基本思路。润滑油产品的特点是品种多、批量小、布局广、客户分散、市场波动频繁, 产品库存庞大、繁杂。因此, 如何优化润滑油的库存管理、加快产品周转, 降低运营成本和财务费用, 提高企业效益, 是需要我们深入思考的课题。

一、库存管理现状及存在的问题

(一) 库存管理现状

为缩短物流供应时间, 及时快捷地满足市场需求, 中国石油润滑油公司建立了以“三圈两辅一区” (三圈两辅一区是指东北圈、华东圈、西北圈、成都厂、北京厂、新疆区) 为核心的物流体系, 以生产厂和各中心库为辐射中心, 加快对周边市场的配送。

目前, 全公司有12个生产厂和20多个中心库, 分布于全国各地, 形成了庞大的物流供应网络和仓储布局。

(二) 库存管理存在的问题

1. 基础油供应与需求不完全匹配, 造成部分基础油利用率低, 形成库存积压

润滑油公司的基础油资源是主要依托于石化企业, 由于石化企业提供的资源与润滑油公司的基础油需求不匹配, 不能够完全满足润滑油生产所需, 使供应与需求在一定程度上造成脱节。这种基础油资源的不均衡和结构的不合理, 导致基础油库存居高不下。

2. 成品油库存结构不尽合理, 部分库存产品周转慢, 活跃度低, 造成库存积压和折价处理损失

2009-2012年, 公司每年积压的超过两年期的产品4000吨以上, 折价损失超过800万元。

二、库存优化管理的思考

(一) 基础油采购应建立上下游协调机制, 避免出现积压现象

截止2012年8月末, 润滑油公司基础油库存达到33万吨, 占整个存货库存的50%。1-8月份的基础油库存始终保持在33万吨左右。其中Ⅰ类基础油MVI150、Ⅰ类基础油MVI300、Ⅰ类基础油HVI150、Ⅰ类基础油HVI200、Ⅱ类基础油HVIP5、Ⅲ类基础油VHVI4、Ⅲ类基础油VHVI6等品种的库存还在不断增加。可以看出由于基础油供给不均衡, 不匹配, 造成基础油库存居高不下。

针对目前这种状况, 急需建立一套中石油内部两个板块主体之间的定期协商机制 (每季度一次) 和石化公司与润滑油公司之间沟通渠道 (每月一次) , 在保证炼厂后路畅通的同时给润滑油公司提供结构合理的基础油资源, 从而生产出更多适销对路的产品, 有效降低库存, 不断提高润滑油的市场份额和核心竞争力。

(二) 加强产销衔接, 提高计划准确率

1. 提高销售计划准确率, 从源头上控制不合理库存

销售计划的准确与否决定着企业资源的配置效率。销售是企业的龙头, 企业物资采购和生产组织都围绕销售计划来进行。润滑油公司原材料采购、生产组织和产品销售存在距离远、范围广、品种多、链条长的特点, 存货周转周期相对较长, 对销售计划的准确性提出了更高的要求, 一旦销售计划不准确, 按照销售计划采购的原材料、生产的产成品都会以存货的形式沉淀下来, 导致高位库存, 增加资金占用成本, 降低公司的竞争力。

销售计划的准确率不仅要求产销总量上平衡, 还要求品种结构上保持一致。只有原材料品种结构与生产需要保持一致、库存产成品结构与市场需求保持一致, 才能减少存货数量, 提高存货周转率, 进而提高资金周转率。

销售计划和生产计划虽然总量一致, 但是由于品种结构的不一致, 同样会产生不合理库存。当销售计划与生产计划准确率越高, 上面两个圆圈重合度就越高, 因计划准确率差异导致的缺货和存货 (产成品) 沉淀就越少, 反之, 不合理库存占用会增大。

因此, 应建立一套完善的销售计划管理机制, 强化对销售渠道的掌控, 为生产和库存储备提供科学依据。一是确定销售分公司与用户年度框架协议;二是按季度分解年度销售计划 (2:3:3:2) ;三是按月度计划完成情况给予不同折扣;四是建立客户终端系统, 加强信息沟通, 引导客户有计划消费;五是以销售订单 (计划) 为主线, 形成生产、采购、物流联动的高效机制 (附需求与生产和库存匹配表) ;六是以销售订单为导向建立mrp体系, 指导原材料的采购和库存。

2. 确定合理的存货形态, 优化库存管理

润滑油产品主要的原材料是基础油, 以基础油形态保存可以使产品质量更稳定, 成本更低, 以成品油形态保存可以使供需更及时灵活。

润滑油产品以原材料形态保存则存货质量较稳定, 如果将其加工成为产成品保管, 存放时间长反而容易影响产品质量的稳定性。

润滑油产品从仓储成本和包装成本来看, 存货以原材料的形态保存比较合理。因为原材料基础油保存在油罐中, 如果将基础油加工成产成品的话, 就会使油罐空置, 反而增加了产成品的仓储成本;另一方面, 产成品需要独立的包装物, 如果放置时间长包装容易破损、腐蚀, 进一步增加库存成本。

市场需求千变万化, 企业要根据客户的需求生产适销对路的产品, 每个客户的需求不同, 而原材料具有宽生产的特点, 可以具有一对多的灵活性, 所以我们根据产品生产周期、需求批量、需求频次进行分类管理。对于生产周期较短、产销量大、产能充足的产成品而言, 可以存储原材料, 根据销售需要随时生产, 转换存货形态;对于生产周期长、销量少的产品, 尽可能以产成品储备, 根据订单再分装成各种规格, 即可以实现快速保障, 又可减少积压风险。

(三) 统一招标和采购, 整体配送, 降低库存成本

润滑油公司生产分散, 部分采购物资有同质性, 如添加剂、包装物等, 如果各个生产厂自行采购, 一是没有价格优势, 二是增加了库存成本。在润滑油公司物资采购集中管理制度下, 通过统一采购计划、统一采购招标、统一供应配置, 减少单个储备数量, 降低整体库存量, 提高资金使用效率。对于就近供应的物资, 如包装物通过集中采购优势与供应商谈判, 实行按需供应, 按使用量结算, 实现公司零库存。

对于标签和个别添加剂远距离采购, 无法实行零库存管理的, 每月要求各厂提报原材料报表, 对于积压的原材料要在全公司范围内进行调剂, 物尽其用, 减少积压损失。

(四) 仓储规划、建设、运行统一管理, 科学调整仓储布局、统筹协调产品配置, 提高配送效率, 降低库存成本

仓储统一管理, 有利于提高库房利用效率, 提高库存产品周转, 降低库存成本。

一是按照区域进行仓库分类, 区域内为厂库和区域外设置仓储中心库。仓储库配送区域为500公里。大订单 (10吨以上) 以厂库直发为主, 小订单、超出厂库合理配送区域的, 以区域所属中心库配送为主。

二是中心库的布局要合理, 库存规模、数量、品种与所辐射区域市场需求一致 (以500公里为辐射范围, 区域年销售达到10000吨以上, 建立中心库) 。在厂库配送半径达不到的区域设置中心库。

三是加强异地库房之间的调剂, 根据地区需求的变化, 可以适时调整发货地点, 以调整各库库存结构。对需求量小、需求不确定的C类产品集中在少数库区 (以厂库为主) , 多点配送, 避免由于储存点多, 而出现地区性缺货和地区性积压的双重矛盾。

(五) 实行产品ABC分类, 对润滑油产品进行定额管理, 优化库存

库存结构不合理导致需求与库存不匹配。这种结构性的不合理既影响了物流配送效率又造成产品的积压和库容的低效运行。因此, 需要对库存产品的结构进行ABC分类。

1. ABC分类

具体做法为根据历年销量、增长趋势、生产周期、产品活跃度 (在一年当中有需求订单的月份数) 以及季节影响等因素, 对库存物资进行分类。原则上, 对年销量大于500吨的大包装、大于200吨的中小包装, 确定为A类, 约占总销量的70%;对年销量小于200吨大于50吨的中小包装确定为B类;对年销量小于50吨的小包装确定为C类。中心库主要储存对A类、B类产品, C类产品采取见订单生产的方式, 在中心库少存, 或者不存。

A B C分类管理根据生产厂规模的大小, 库房规模及辐射半径等因素再进行调整。并根据促销政策、市场变化等情况每月进行维护。同时借助信息系统平台, 提前设定每个品种的安全库存, 当低于安全库存, 自动显示红色进行预警。

该分类法在兰州厂、华东厂等主要生产厂已经进行了应用, 并且取得了显著效果。A类产品的保障能力提高了5天左右, 计划完成率达到98%以上;C类产品的积压得到了有效控制, 逐月降低。特别是公司统一进行中心库流向规划和C类产品调剂后, 积压库存的消化明显, 预计2012年下降1000吨左右。

2. 制定库存定额

润滑油公司根据近几年的各区域产品的生产周期, 发运周期以及实际销售数量等资料进行测算, 制定出合理库存量。对补仓采取预警值的管理办法, 即当库存量下降到预警值时进行补仓, 补库计划根据市场需求和现有的库存量来确定, 同时考虑库存中的待发量和在途量。这样, 则对入库计划的准确性提出了更高的要求。

由于润滑油公司产销研一体化的特殊性, 生产部门根据市场需求制定生产计划, 销售部门制定库存商品储备定额, 同时确定补货点、补货量, 并对产生的产品积压负责。在销售部门密切注意和分析市场需求的情况下, 生产部门提前制定生产计划或供货计划, 在既定方向不变的情况下做出适当调整。这种适应供需双方的定额管理模式, 可以促进企业有目的的完成企业阶段化生产经营, 为市场提供充足供应, 同时减少库存积压, 实现供需平衡。

三、考核

(一) 建立合理考核机制

目前润滑油公司还没有建立起一套比较完整合理的库存考核管理办法, 只是简单的以各生产厂、销售公司和控股单位近3年的库存周转情况作为参考, 实行分地区分公司的库存周转率 (天) 考核, 方式简单, 矛盾突出, 合理性差。因此, 建立高效、完整、合理的库存考核机制已经刻不容缓。为此, 思考建立一套平衡计分卡模式的定量、定性指标积分考核体系, 作为未来润滑油公司库存考核的前瞻。

1. 确立考核对象

将润滑油公司机关及所有下属单位的计划、采购、财务、销售、物流等部门作为库存考核的对象。

2. 针对不同的库存考核对象建立不同的定量定性指标

例如库存周转率、采购商品损失率、年计划和月计划执行准确率、库存产成品损失率客户满意情况 (库存管理方面) 、产品库龄情况、订单执行准确率和仓储中心库存周转率等。

3. 建立标准分值体系

由于润滑油公司各下属公司比较分散, 遍布全国各地。每个生产厂、销售公司、控股单位都有鲜明的地域特点, 原料性质和市场容量差异性大, 因此, 每项指标的分值在整个指标体系的权重, 对考核的准确性和合理性至关重要。

(二) 明确考核目标

加强润滑油公司的库存管理工作, 减少资金占用, 确保库存物资的数量和结构合理完整。

四、关于未来库存管理的思考

十大常见库存管理误区 篇7

在超过24年的时间里，Demand Solutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断，并给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。

误区之一：绩效考核面过窄

症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程人手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。

对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。

日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。

解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。

误区之二：让资质不足的员工管理库存

症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。

分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。

缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。

强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。

解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。

为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。

尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。

误区之三：预测管理缺乏规范的流程

症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。

通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。

解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。

除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能推翻预测结果。各公司推翻预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。

实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之四：不在内部进行沟通

症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&O P流程或该流程效率不高。

“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。

没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。

解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。

在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。

误区之五：不与客户对话

症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。

“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。

订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。

解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。

与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。

误区之六：强推预算

症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。

不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。

解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。

误区之七：使用再订货点管理库存

症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。

解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。

采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之八：分散于各处的SKU过多

症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。

无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。

采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。

大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。

解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。

根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。

SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。

尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。

误区之九：用单一方式管理所有产品

症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。

安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。

解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。

误区之十：从未尝试新事物

症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我进步的动力，员工就不会愿意接受改变。

解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在“试错”阶段因为失败而惩罚他们。

与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。

与主要供应商共享采购时间表：公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。