三星与TCL 案例

三星与TCL 案例（推荐6篇）

三星与TCL 案例 篇1

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

三星与TCL 案例 篇2

深圳赛格三星股份有限公司(以下简称“赛格三星”)于1997年6月11日在深圳证券交易所上市,是国内CRT电视彩管玻壳生产的龙头企业。

2009年3月27日,赛格三星在年报中披露了金融危机对整个行业带来的负面影响。全球性的需求减少,而竞争对手LCD、PDP等产品价格持续走低,从而将导致公司主要产品CRT的市场占有率继续减少,出现了减值迹象。为此,公司聘请了某评估公司按照重置成本法对CRT设备进行了评估,并对固定资产可收回金额与账面价值比较,结果表明CRT设备未发生减值,无需计提固定资产减值准备。与此同时,2009年3月25日,赛格三星董事会会议审议《关于公司设备改造和新产品论证及暂停运行CH2池炉的议案》,5月12日再次审议通过《关于停止运行CH2池炉及相应生产线的议案》,预计生产CRT产品的CH2相关资产报废损失将达3.8亿元。按照企业会计准则的有关规定,赛格三星对2009年第一季度财务报表进行更正,补充计提固定资产减值准备3.82亿元。2009年半年度报告则显示,2009年1-6月赛格三星计提的固定资产减值准备高达7.11亿元,发生亏损达9.70亿元。随着CRT生产线的全面停产,在2009年第三季度季报中,固定资产减值准备累计达9.90亿元。根据2010年1月13日发布的业绩预告修正公告,由于主营业务利润的急剧下滑和巨额减值损失的计提,赛格三星2009年度的净利润亏损金额预期达20亿元。

二、赛格三星资产减值会计处理存在的问题

(一)可收回金额的计量

资产减值准则规定,可收回金额应当根据资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未来现金流量的现值两者之间较高者确定。IASB在与《国际会计准则第36号——资产减值》配套的“结论基础”中提到,可收回金额的经济含义本质上反映的是企业的一种投资决策,建立在对资产产生的预计未来现金流量的估计基础之上。公允价值减去处置费用反映的是企业处置资产取得的净收益,预计未来现金流量现值则体现的是企业从资产的继续使用中可以获得的经济利益,理性的企业会选择这两个金额中的较高者,从而决定资产的最佳使用方式。赛格三星在2008年年报中披露的固定资产可收回金额的计量基础是评估公司在重置成本基础上确定的评估价值,不符合可收回金额的定义。

首先,重置成本不能反映公司从固定资产上获得的预期未来收益。重置成本是指按照当前市场条件,重新取得同样一项资产所需支付的现金或现金等价物金额。在市场价格或以市场价格为基础的最佳估计可以获得时,重置成本和公允价值比较接近,此时用重置成本来衡量可收回金额在一定程度上还能反映公平交易中处置资产的收益。然而赛格三星持有的CRT生产线及相关固定资产属于专有资产,不存在同类或类似资产的活跃交易市场。因此,此时的重置成本依据的是重新构建生产线所需的现金或现金等价物金额,既不能反映在公平交易中处置资产获得的净收益,也不能体现资产继续使用取得的未来现金流量净值。

其次,重置成本没有反映企业管理层对资产预期未来现金流量的最佳估计。按照新会计准则的规定,在企业无法可靠估计资产的公允价值减去处置费用后的净额时,应当以该资产预计未来现金流量的现值作为其可收回金额。在预计资产的未来现金流量时,需要以管理层对资产剩余使用寿命内整个经济状况的合理依据为基础。赛格三星在2008年年报中披露由于产品的更新换代,CRT的市场需求在逐年萎缩,公司主要产品CRT的市场占有率继续减少。2009年第一季度季报中主营业务收入的锐减更是使预期迅速成为现实。根据这些信息,可以判断赛格三星在未来期间CRT业务带来的现金流入将大幅下降,资产的预计未来现金流量的现值将受到不利影响。然而,在2008年年报中,以重置成本为基础估计的固定资产可收回金额仍然大于其账面价值,显然与管理层掌握的收入增长预期不符。

(二)减值损失确认时点和潜在的盈余管理动机

同IAS36一致,我国的资产减值准则对减值损失的确认也是遵循“经济标准”。减值损失的确认时点是由减值测试的结果决定的,如果可收回金额的计量结果表明,资产的可收回金额低于其账面价值,应当将资产的账面价值减记至可收回金额,减记的金额确认为资产减值损失,计入当期损益。同时,新会计准则还规定,资产减值损失一经确认,在以后会计期间不得转回,从而限制了企业利用减值转回进行盈余管理的可能。但是否由此就彻底杜绝了企业对准则范围内资产减值项目的盈余管理行为呢?在赛格三星的案例分析基础上,不难发现,企业仍然可以通过操纵可收回金额的计量决定确认减值损失的时点,为企业的目标盈余服务。结合2006-2008年的报表,可以发现赛格三星一直处在ST的边缘,2006-2008年归属于上市公司股东的净利润分别是5 025.31万元、-1.92亿元和2 073.20万元,其中扣除非正常损益后的净利润分别是-7 835.89万元、-2.23亿元和-1 484.57万元。如果将2009年半年报中确认的7.11亿元固定资产减值损失部分提前在2008年年报中确认,赛格三星很可能进入两年连续亏损、被ST的行列。可收回金额的虚增使赛格三星暂时逃脱了ST的命运,但在CRT生产线正式停产、资产报废真实发生时才确认减值损失,无疑降低了财务报告信息的及时性和相关性,违背了资产减值准则颁布执行的初衷。

(三)资产组的认定

新会计准则引入资产组的概念,旨在解决单项资产可收回金额无法单独确认时如何进行减值测试的问题。当有迹象表明一项资产可能发生减值的,企业应当以单项资产为基础估计其可收回金额;企业难以对单项资产的可收回金额进行估计的,应当以该资产所属的资产组为基础确定。根据2009年半年度报告的相关信息披露,赛格三星对停产的CRT生产线专用设备计提了固定资产减值准备,并同时对相关账面金额为1.02亿元的无形资产和0.67亿元的长期待摊费用进行了报废处理。但对于CRT生产线所在的厂房及建筑物,赛格三星在编制2009年半年报时并没有进行减值测试,直至2010年1月13日的《2009年度业绩预告修正公告》中才披露对其计提了4.67亿元的减值准备。赛格三星在业绩报告修正公告中说明“公司厂房及建筑物系按CRT专用厂房要求设计及建造,在决定对CRT闲置设备进行处置后,房屋及建筑物的可利用程度大幅降低”。据此可以判断,该厂房及建筑物是为CRT生产线专门设计的,无论是单独出售还是仅供企业内部使用,都不能独立创造现金流入。按照新会计准则的规定,在2009年年初减值迹象出现时,就需要将其与CRT生产线及其他相关资产组合成最小资产组进行减值测试。从赛格三星对CRT生产线及相关资产的减值计提处理上看,上市公司对资产组的认定还欠规范,存在一定的随意性。

(四)资产减值相关信息的披露

赛格三星2009年并没有披露以下与资产减值相关的信息:1.上市公司管理层在确定可收回金额时的关键假设及其依据;2.管理层在确定各关键假设相关的价值时,是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致,以及不一致时的理由说明。IASB在与IAS36配套的“结论基础”中指出,以上信息披露可以帮助报表使用者判断资产及资产组可收回金额计量的可靠性,因此具有相关性,需要在年报中进行披露。相关信息披露的不规范和不完全,使得上市公司对可收回金额的计量存在更多的操纵空间,报表使用者很难通过最终的减值金额去判断可收回金额的计量是否合理、减值损失的确认是否充分,从而降低了资产减值会计信息的有用性。

三、政策性建议

为了规范上市公司的资产减值会计处理,提高会计信息质量,笔者在上述案例分析的基础上,提出几点政策性建议。

(一)加强会计人员后续教育,提高专业素质

资产减值准则的颁布对企业会计人员的专业素质提出了更高要求。在新会计准则中,减值迹象的判断、可收回金额的计量和资产组的划分等方面都要求会计人员有较高的职业判断能力。这不仅要求会计人员掌握全面的会计知识和专业技术,还要有丰富的管理经验和综合分析能力,能够在复杂多变的市场环境中做出准确的职业判断。因此,在实施新会计准则的同时,必须加强会计人员的后续教育和培训,提高业务水平和职业道德,才能保证准则的顺利实施。

(二)建立完善的内部预算体系,提高减值计量的效率

新会计准则适用的资产范围主要涉及固定资产、无形资产、长期股权投资等长期资产。在多数情况下,企业无法从市场价格或市场价格的最佳估计中获得资产公允价值减去处置费用的金额,因此在估计可收回金额时广泛使用现值技术。此时,完备的预算编制体系为在资产减值会计中运用现值方法提供了良好的基础。预算体系不仅是企业管理的工具,也为预测资产的未来现金流量提供了系统合理的依据。前期预算的执行结果还可以成为可收回金额估计前提是否合理可靠的参照系。在企业内部建立完善的预算体系,将降低企业运用现值技术的成本,提高减值计量的效率。

(三)加强对资产减值准备项目的审计监督

从赛格三星的案例来看,对资产减值准备项目的审计监督还非常薄弱。在2008年年报中,会计师事务所对赛格三星出具了标准无保留意见的审计报告;而在几个月后的2009年半年报中则出具了无法表示意见的审计报告。根据赛格三星在2008年年报公布前后的资产减值会计处理行为,可以认为会计师事务所并没有发挥其监督作用,没有及时向报表使用者揭示上市公司在资产计量和损益确认上存在的风险。新会计准则的执行在很多方面需要管理层的职业判断,从而也为其提供了盈余管理的空间。这对审计人员提供的审计服务提出了更高要求,需要审计人员对管理层职业判断的前提和依据进行评估验证,发现潜在问题,确保资产减值会计信息的真实可靠。

(四)严格执行资产减值的信息披露制度

新会计准则不仅为企业资产减值的会计处理提供了规范要求,也在信息披露方面提出了具体要求。资产组相关信息的披露为报表使用者评价资产组划分的合理性、一致性提供了依据;对重大减值项目的信息披露能够帮助报表使用者识别减值损失的主要来源和影响;对可收回金额的估计基础、估计方法和估计参数的主要依据的披露,有助于评价可收回金额估计的可靠性和合理性。赛格三星资产减值信息披露的不完整和不规范,并不是个别现象。严格执行资产减值的信息披露规范、完善信息披露制度是确保企业的资产减值信息相关可靠的必要前提。

三星与TCL 案例 篇3

6月1日，2007中外企业集团国际年会在北京举行，面对外界一直尘嚣甚上的失败论调，TCL集团董事长兼总裁李东生的脸上并没有沮丧的表情，一贯温文尔雅的他坦言，TCL集团不想成为海外并购的失败案例，今年，他们将重点收复国内市场。

“企业国际化经营是一场艰苦的战役，要有打持久战的思想准备。”李东生说，他希望，TCL集团的两个海外并购项目能给所有准备走出去的企业积累海外经验和教训。目前，他们已经进行了深刻的反思。

“走出去”遇挫

李东生介绍，TCL的国际化历程经历了三个阶段。早在上世纪90年代初，TCL集团就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。“因为这样的形式投资少、风险少，受国外市场的波动影响小。”1998年年底，TCL集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。“第一家工厂设立在越南，由于对国外市场不熟悉，亏损了18个月以后才开始盈利。”随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，“因为这些国家和我们差不多，在那里开展业务我们有优势，拓展和复制都比较容易，这为TCL集团积累了海外经验。”

到了2000年，TCL集团的海外业务已经超过了国内的市场。

随后，几乎“所有品牌都有销售的欧美市场”深深地吸引了李东生的目光，2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，热情高涨的TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

“成熟的市场和垄断格局是欧美市场的两个特点，如果以自己的品牌去赢得相应的市场定位，则需要很长的时间和巨大的投入。”TCL集团走海外并购这条道路，“目的在于以更低的成本和较少的时间和风险进入欧美市场。”李东生说，

尽管收购的是两家亏损的企业，但是，依照攻下越南市场的经验，李东生依然充满激情地宣称，要用18个月的时间在欧洲市场扭亏。

当时，法国汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，为此，李东升带领着他的高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务。“当时我看了欧洲的整合记录，觉得问题不太大，按照原有的系统运作，我做了最乐观的估计，2005年可以盈利100万。”这样的乐观缘自于一组数据，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。

到了2005年下半年，李东生发现，欧洲市场的情况也开始趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效，当年亏损了800万。“我们发现存在很大的问题，但是由于准备不足，在那时竟然不知道问题出在哪里。”到2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损达到了2.2亿欧元。

相反，当初不被看好的北美市场则取得了不错的进展。“2004年，北美市场亏损1.2亿美元，到2005年，亏损减少到4500万美元，2006年下半年，当期扭亏为盈，而今年的预期是全年扭亏为盈。另外，TCL集团在美国的市场份额一直保持在9%左右，销量居全美第三。”

中介机构提供的只是“面”上的东西

彩电行业在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的局面让李东生很是无奈。因此，在很多时候，TCL集团自己的经理人连英语都不熟练，就被派到前线冲锋陷阵。

“在欧洲进行重组的时候，我们聘请了当地最好的机构为我们进行评估，对政策环境、市场环境等了解的不可谓不多，但是，这些机构给出的却只是‘面’上看得到的东西，欧洲市场上的潜规则，只有在并购的实际操作过程中才能够了解和理解。”李东生说，比如关于裁员的问题，就不仅仅是补偿高低的问题。

据悉，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿外，还会要求增加一些额外补偿，超过10人以上的裁员，补偿的数额就要由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，其间资方需继续支付工资。一旦劳资谈判时间被拉长，将直接影响重组进程。“谈判一直进行得很艰难，到2006年5月份我们更换欧洲团队的时候，和工会的谈判仍然在进行，并且很难控制当时的局面。” 李东生感叹道。

TCL集团的一位内部人士曾经表示，并购法国汤姆逊彩电业务之后，导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机。

“欧洲管理团队的经营不当，业务重组计划又受当地法律和工会的擎肘，导致了欧洲业务的巨额亏损和经营失控。”李东生说，“欧洲市场的重组代价非常大，已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。”

相比之下，TCL集团在美国及墨西哥的业务比欧洲要好的多。

现在言败为时尚早

李东生至今仍然认为，现在言败，为时过早。因为，“TCL集团通过国际化并购，已经建立起了竞争优势，建立起了全球化的经营架构，获得了核心技术和专利，形成了全球供应链体系，突破了欧美贸易壁垒等。”

李东生透露，作为中国企业进军欧美、进行跨国并购的尝试，曾经陷入困境的TCL集团在欧洲的业务大规模重组目前已经基本完成，并与法国工会、法国政府有关部门就业务重组转型方案达成了一致。

据悉，在法国政府的协调和帮助下，重组方案终于得以顺利实行，为欧洲业务在2007年实现扭亏为盈创造了条件。在经历了欧洲业务巨亏后，TCL集团在资本市场上的步伐明显加大。日前，TCL集团发布公告称，向德意志银行发行1.4亿美元(约10.95亿港元)5年期的可轉债。这是TCL集团最近不到一个月内的第二次融资，也是李东生当初不想摊薄资金而选择贷款造成欧洲市场剧亏后的重新选择。

有分析人士认为，国内市场已经成为李东生决心要调整的重心。这从他在不到40分钟的演讲时间里强调了三次要恢复国内市场就可以看出。

日、韩汽车企业能够在国际市场上“攻城掠地”，稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力，能够支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但此前，TCL集团在国内的生存根基却正在动摇。

据悉，电话机早已经不是TCL集团的主要业务，TCL手机在国内市场上的销售也急剧萎缩，虽然TCL的彩电产量位居世界第一，但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有掌握。“可以说，在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL，虽然在国外的收入增长迅速，甚至超过国内市场的销售，但这个现象却意味着TCL的生命更加脆弱。” 有专家评论道。

“我们在国内市场一直很低调。”李东生坦言，事实上，由于受到国际市场的拖累，TCL集团中国区的业务已经出现了下滑。“对我们来说，现在的重点在于如何恢复中国市场。在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，巩固国内市场。”

据李东生介绍，为了收复国内失地，目前TCL集团在通讯业务方面正在践行“135”规划：自今年起，一年内成为国内最健康的手机公司；三年内成为国内最大的手机公司；五年内成为和国际品牌同台竞技并在中国市场首先胜出的手机公司。

“TCL集团国际化战略的选择是正确的，因为这让TCL快速进入了欧洲和美国市场，化解了国内单一市场的经营风险。”李东生说。

战略管理案例TCL康佳等 篇4

本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。

讨论参考题

1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?

2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?

3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入? 4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？

案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。

TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。另一方却认为，网络运营服务会给TCL带来更多的发展机会。网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。

分析要点

1、使命、目标与战略

TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。

1999年5月份，李东生应北大“与总裁的讨论”系列讲座项目组的邀请，进行了以“从TCl的发展谈企业成功之道”为题的演讲。李东生对民族工业的使命感与责任感给北大学子留下了深刻的印象。李东生期望TCL能作为中华民族工业的代表，屹立于世界企业之林。TCL的中期具体目标是进入世界电子五百强。TCL通讯产品市场以及家电市场竞争激烈，增长空间不大，TCL若想有所突破就需要寻找新的经济增长点。中国计算机市场还处于高速增长阶段，其行业吸引力非常大。TCL进入IT的战略与其使命、目标相关联。

2．SWOT分析

TCL的优势在于其品牌影响力以及强大的资金支持。TCLl998年净利润为4．2亿元，中行授予30亿元的信贷额度，工行也有18亿元的额度。

TCL的IT产业经验缺乏，人才也不足。

中国计算机市场呈高速增长态势，但其竞争也越来越激烈。

3．切入点与

PC体系

TCL进军IT切入点的选择是建立在对自身优劣势的分析及对市场环境的判断的基础上的。PC是否是其最好的选择呢?作PC能给TCL带来什么?有什么利弊?

从总公司战略层的角度来看TCL的IT战略，可以发现PC在TCL的IT战略中所处的特殊地位：PC利润越来越低，竞争也愈演愈烈；然而，在中国目前的环境以及TCL的资源约束下，要想立足于IT界，TCL却似乎非做PC不可。这种认识是否是一个误区，TCL以及IT方面的专家也许都很难对之做出回答。PC在TCL集团的定位，成为TCL总体战略制定的关键。要不要卖PC、PC该不该作为重点，对这个问题的不同回答，都将引发不同的战略安排。

TCL现有的PC体系是另起炉灶，与台湾OEM厂商合资建成的。从中可以看出TCL彩电的发展历程，TCL的决策者借鉴了彩电的成功经验。但是，这种经验能否推广、移用到IT产业?或者说，TCL若想在原有体系上发展PC的话，又该如何做?这样做又有什么样的得失?

4．产品线策略

TCL现在已在IT行业全线铺开，目前面临着产品线策略的问题：是在IT产业各个领域全线发展，还是专注于某一个领域。TCL在IT行业，从软件、PC到系统集成都已经涉及，另外TCL也已开始准备信息家电的生产。在这些领域里，TCL到底该将哪一个作为战略重点，或是全线发展，这取决于TCL进入IT产业时所设定的目标战略集团：是定位在类似联想的战略格局的企业，还是定位于只提供某一类产品的厂商。公司的战略决定了其产品线策略。

5．组织体系

著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变。TCL现有的组织构架显然不适应IT产业的特征，组织变革势在必行。确定了产品线策略以及战略重点之后，就应该考虑组织结构的设计，以便有效地实施战略。TCL的IT产业中的企业涉及各个领域，其股权结构也各异，要想整合这些企业，发挥领域间的协和作用，一个有效的组织结构必不可少。目前较具体的问题是：TCL的PC销售渠道如何建立，是否应与原有销售体系进行整合？

6．资本运作

如果考虑到以下的资本运作，TCL是会适当地调整战略的。

TCL在国内已有通讯这一块上市，近期正准备家电在香港上市——现已得到批准，前期手续也已办妥。而关于信息产业这一块，TCL的目标是在美国的二板市场NASDAQ上市。如果后两项工作顺利的话，TCL的资本运作就可以有所作为，IT行业的战略布局也就可能会有所改变。TCL既可以在现有的基础上稳步发展，也可以通过收购、兼并走出一条超常规的发展路程。这两条道路是摆在TCL面前的不同的选择，TCL人该如何作出决策呢? 战略管理案例：深圳康佳电子有限公司的创业发展

一、历史的回顾

1979年，深圳市华侨城东部工业区还是一片荒凉的黄土地。康佳就在这里诞生。当时的康佳公司是由广东省华侨企业公司同香港港华电子企业有限公司合作经营的一家光明华侨电子厂。在这基础上，双方签约合资设立广东省光明华侨电子工业有限公司。1980年5月间的首期投资颇为4300万港元，其中内地以实物投人计价1542万元，现金投入658万元，占总投资额的51．1％3港方以实物投入计价1000万元，现金投入1100万元，占总投资领的48．9％。1980年正式投产，生产立体声收录机、电子手表和电子元器件。产品在国内的注册商标是“KONKA康佳”。

创业过程是艰难的。最初三年都出现亏损，到1983年才获得微利。脚跟方才站稳，公司又迈步踏上了新的台阶。1984年，第一条电视机生产线建成投产，主要产品开始由收录机向电视机过渡。

1986年，深圳特区华侨城经济发展总公司成立。经国务院特区办公室和深圳市人民政府批准，由华侨城经济发展总公司承接原届广东省华侨企业总公司和广东省沙河华侨企业公司在华侨城范围内的全部企事业单位。据此，广东省华侨企业公司把它在广东省光明华侨电子工业有限公司的中方股权移交给深圳特区华侨经济发展总公司。

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公司自电视机生产线投产以来，中外双方同心协力，狠抓管理，采用先进技术设备，不断提高产品质量。1987年，国家给公司颁发了收录机及彩色电视机生产许可证，公司成为国家定点生产收录机、电视机的骨干企业。由于产品的质量好，先后获得美国UL、加拿大CSA以及德国FTI标准认证，因而产品大量进入国际市场。到1988年，电视机的产量为968449台，外销占62．5％。同年，公司税后利润首次突破千万元大关，达到1725万元，并在广东省电子行业中率先荣庸“国家二级企业”的称号。

1989年，经上级批准，“广东省光明华侨电子工业有限公司”更名为“深圳康佳电子有限公司”。这十年，公司工业总产值、销售收入、利税、工业净产值分别以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增长。1990年，国内市场疲软，许多企业摇格欲坠，而康佳则巍然不动，销售收人比上年猛增了152．8％。

二、生产情况

公司的主要产品有14个系列280多种型号。

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彩色电视机。康佳生产的彩电从17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10个规格，年生产能力100万台。其中51厘米(20”)彩电获国家优质产品奖、“1990年全国员畅销商品”s 53厘米(21”)平面直角彩电为优质产品，产品主要出口。

收录机。这是公司的传统产品。在控制规模的同时，公司注意提高产品档次，已生产带激光唱机收录机、带黑白电视收录机等。收录机共有23种款式与规格，年生产能力为20万台，产品主要出口。

组合音响。可生产高、中、低档组合音响共20多种款式，年生产能力20万台。1990年，组合音响产量占全国第二位。KK—U888高级镭射组合音响获全国高档机评比第一名，并获综合优秀奖。

激光唱机。这是公司从日本引进技术生产的新产品，能力20万台。年生产

传真机。该机具有电话、传真、复印、储存、液晶显示等十多种功能，年生产能力3万台。该产品已获邮电部检验合格，将要成为公司的主产品。

对讲机。公司生产手持、汽车对讲机。这种对讲机具有自动搜索、外接喇叭、40个频道、频道显示等功能，年生产能力8万台。

电话录音机。用电脑控制，自动应答，年生产能力70万台。

值得注意的是，上面开列的产品虽然名目繁多，但是从销售收入来计算，电视机占了极大比重。1990年，电视机的销售收入占总销售收入的89．82％。公司的领导已经认识到，非解决广品单一的问题不可。

公司下设七家工厂，生产有关产品。

电脑模具中心。追踪国际潮流，开发收录机、音响、电视机等家电产品的精细摸具，年产模具600(20套)。

注塑厂。为本公司配套生产收录机、音响、件，并开展对外加工。

机芯厂。为四个整机厂插制印刷线路板。电视机的注塑

音响厂。生产收录机、组合音响，共有3条生产线。

外销电视机厂。生产外销的各款彩色、黑白电视机，’共有3条生产线。

内销电视机厂。生产内销的各款彩色电视机，共有两条生产线。

通讯产品厂。生产对讲机、图文传真机等通讯产品，共有两条生产线。

为了提高技术水平，康佳公司组建了“技术开发中心”，聘请海内外设计师主持工作。该中心配备有目前国内员先进的“计算机辅助设计(CJ0)系统”，以保证新产品的商标准和高质量。公司的外销产品已获得美国、德国、澳大利亚、英国和加拿大等国家的质量标准认证。公司每年以20％的速度更新仪器设备，进行技术改造，提高技术层次”，以追求生产技术和手段的先进性和前沿性。

三、营销状况

康佳努力提高产品的国产化比率，目前与公司配套供应之器件的国内厂家达68家。主要产品原材料的国内外供应比例如表所示。

原材料国内采购主要先由公司定点选择供应厂家，择优采购，国外采购依照货比三家、择优择廉的原则选购。实际上，公司的国外采购主要透过外方股东香港港华电子集团公司的供应渠道进行，港华对康佳的供应量占康佳国外采购的80％。·

在销售方面，经过十年拓展，康佳已拥有稳定的海内外客户及销售渠道。公司内销的主要市场为华南、中南、东北、西北和华北。在上述地区，康佳这个牌子已颇具知名度，市场占有率不断提高。

康佳的外销产品，由于已经获得好多个国家的质量标准认证，所以能远销世界各地，但以北美、欧洲、中东、东欧为主要市场。近三年来，海外订单均以20％的速度递增。康佳产品的外销主要由香港港华电子集团有限公司协助，该公司协助外销的产品占康佳总外销量的90％左右。

公司生产经营完全接受市场调控，实行以产定销，产销率为100％。1990年，康佳电视机出口量居全国第一位，占全国出口量的l／5。内销市场受国家计划指标的限制，只能按国家计划指标销售。随着公司外销产品的增长，近年国家下达的内销计划指标都有提高。

1990年创汇14464万美元，比1989年增加二倍多，创汇额居全国同行之首。净创汇能力也得到迅速提高，1990年净创汇达1339万美元，比上年增加203％。

四、发展战略

1990年，康佳的领导班子组织人力专门研究制定了90年代的发展战略，提出了“股份化、多元化、集团化、国际化”的发展战赂。

(一)企业股份化

康佳人认为实行股份化的意义在于：

通过股票发行，将公司置于社会大众的监督之下，可以促进企业内部行为的规范化、法制化，有利于更快、更好地形成企业的自我约束、自我积累、自我发展和社会监督机制。

通过股票发行，经营权与所有权的分离，建立一套按国际惯例运作的管理体制，将公司的生产经营与国际市场更加紧密地衔接起来，树立起一个管理结构分明、颇具发展力的优秀企业形象。服票的流通和交易，有助于提高企业知名度，为国际市场熟知和接受，便于企业参与国际经济竞争，促进外销产品生产的扩大和市场拓展。

通过股票发行，使公司的资金来源市场化，因而必将增强企业经营的市场意识。而低成本的筹资途径，有利于培育出企业强大的市场竞争能力和开拓创新能力。

通过股票发行，将使公司的多元化、集团化、国际化发展目标的实施具备可靠的资金保证。

通过股票发行，公司员工购股成为公司股东。可以大大激励起公司员工全员参与管理的热情，有利于加强企业管理，体现员工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公开发行股票的申请，并积极进行股份制的改组工作。原来的深圳康佳电子有限公司改组为深圳康佳电子(集团)股份有限公司。总股本为12886．9万服，每股面额l元。其中包括原来资产折股9871．9万股，发行新股3015万股。随后，公司另发行人民币特种股(B股)1000万股。在原有资产折股中，人民币普通股5034．67万股，占发行总股本的39．07％，由原股东深圳特区华侨城经济发展总公司持有并行使股东权益；人民币特种股4837．23万股，占发行总股本的37．54％，由原股东香港港华电子集固有限公司持有并行使股东权益。在发售新股中还包括社会公众股2650万股和内部职工股365万股。

(二)企业多元化

现代的社会发展空前迅速，特别是高科技不断取得突破性进展，导致产品的生命周期大大缩短。面对变化莫测的市场需求，要及时把握其变化趋势，在竞争中处于稳定和领先的地位，维护企业的生存与发展，就必须实现企业多元化，这不仅可以使企业多渠道、全方位进入市场，增强企业的影响力，而且可以优化企业的投资组合，减少经营风险，保证企业的稳步扩张。

为顺应国际潮流，公司及时提出了企业多元化目标，并规划了多元化的发展方向：以电子业为导向，致力于产品多元化，并涉足金融、证券、贸易、资产经营等多个领域，走向产业的多元化。在产品多元化方面，据预测，90年代电子业将超过机械业而成为比重最大的工业行业，而微电子、通讯和电脑将是电子工业的三大主流产业。其中电脑年增长速度将达12％，通讯产品达14％。随着数字化技术的发展和应用，家电产品不仅在质量上有一定的飞跃，而且销量也进入一个新天地。为此，公司决定实行产品多元化。在横向方面，以高、精、尖、高附加值的产品为主，形成三大“龙头”产品系列：家用电器、通讯、电脑；纵向方面，发展精密模具加工、注塑、元器件等。根据实施计划，公司业已投资建成了模具中心、注塑厂，并出资收购了一家生产元器件的公司；建成了对讲机、电话传真机生产线各一条，现已有产品面世。产品多元化的步子已经迈开。

(三)企业集团化

随着商品经济的发展，竞争的日益加剧，企业集团化应运而生了。组建企业集团不仅是商品竞争的需要，而且是社会发展的需要，因为集团化企业可以推动企业科技开发能力的长足进步，并因此确立企业在竞争中的领先地位。科技每前进一步和取得突破性进展，都需要巨额的投资，并伴随着高风险。对此，一般企业已无法承受。唯有集团性企业可以肩负起这一重任。高投资、高风险能带来高收益，而高科技、高效益又进一步增强了企业的竞争实力。

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康佳集团将是运用股份化体制、进行多元化经营的集团。通过企业股份化，实现企业的所有权和经营权分离，在股东大会的有效监督下，充分发挥经营瞥理者的才能；通过企业股份的持有和互持，增强集团的渗透力和凝聚力；通过股份买卖，有利于优化集团内的产品结构和产业结构，增强集团企业的群体组合优势。在集团企业内部，母公司是控股公司，“投资中心”负责集团的战略决策，运用控股权，通过财务、人事两个途径指挥、监控下屑企业的运作；子公司是下属的独立企业、“利润中心”、“成本中心”，按母公司的决策进行经营。

(四)企业国际化

企业要加速自身的发展，拓展更大的生存空间，就必须走国际化道路，因为国际化意味着先进的管理、高新的技术、广大的市场。随着国际分工、国际交换的日益深入，经济国际化已成为世界经济发展的主流。企业国际化可以打破国际技术封锁，获取先进的技术和关键设备，加速企业的发展。企业通过在海外直接投资办厂，不仅可以突破贸易关税和非关税壁垒，赢得广大市场，而且可以带动其他产品的出口，拓展企业的生存空间。

康佳已有多年出口的历史。产品85％外销，累计出口760万台，公司的外向型经济发展格局已经形成。丰富的经验积累，大量的人才储备，使康佳具备了从外向型经济提升到国际经营的可能性。

早在1990年，公司就制定了企业国际化的战略目标，并明确：康佳公司的国际化是建立在股份化、多元化、集团化基础上的国际化，康佳应成为一个跨国股份制集团企业。它运用股份化的资金和经营管理机制，借助集团化的经济规模和技术实力，通过多元化触角，按国际分工的相对优势原理，进行跨国经营。随后，公司的国际化也迈出了步伐：如为保护公司的知识产权，将日渐声隆的“KONKA”商标在世界各国注册，在英国已完成注册工作；在公司产品的主要销售地，设立技术经营部，负责产品的售后服务；在法国，公司已长期派驻两名技术人员。通过产品质量良好形象的树立，在当地拓宽消费市场，为公司到当地直接投资办厂开辟道路；在香港设立了经营办事处，负责开拓采购、销售网络。为培养技术骨干，公司先后派出20名年青的科技人员到香港学习两年。公司还计划通过股份化改组，在海外发行康佳股票，让一些国际知名企业成为公司的股东，以此借助它们的管理、技术、市场而走向国际化。还可以运用多元化经营，通过证券对海外企业进行反投资，以分享它们的技术和市场。

思考讨论题1、2、从康佳公司的发展历史中你可得到哪些启示? 如何评价康佳公司的90年代发展战略?如果你是公司老板，你认为康佳应选择什么样的战略。

案例：

惠普转变之道

随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界让许多传统的实体企业陷人迷茫。在一波又一波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变、鹊噪一时，令大部分传统企业无所适从。

面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势?正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的惠普公司(HP)(以下简称“惠普”)可谓是这方面的佼佼者。

惠普中国区经理孙振耀阐述了企业在向电子化时代转变的过程中该如何提升和利用传统的优势。孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力四个方面。其中，以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以1—10分为评分标准，那么，传统企业在速度和弹性方面的得分在4—5分，而互联网企业则可以取得8—9分。”孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为，互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做得更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和执行能力方面没有作改变。”惠普希望通过改革开发潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。

确立发展主轴

朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E—工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。

孙振耀讲道，“电子化服务的简单定义，就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收人或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收人。

孙振耀说：“从战略上来讲，过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以，我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。”“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，力量才会产生出来。”孙振耀说：“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。”

电子化服务战略是惠普的核心战略，同时，也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀以打印服务为例，说：“如果我们只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天，如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚报》，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择《北京晚报》，它就帮你印出一份和物C京晚报》一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3％，还有97％的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。它不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。

打造竞争优势

核心能力是一个企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。

随着互联网时代的到来，“在这一段时间的研究里发现，我们公司最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势。”孙振耀说：“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位o：我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。”，惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决方案，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益，提高生产率并增强自己的竞争能力。被称为互联网之王的思科(Cisco)和著名的信息技术企业甲骨文公司(oracle)先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。

在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E—工作程序、公司文化及行为准则。‘他认为，改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Calry所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为，使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。

孙振耀在进一步阐述Cady的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了时空的距离，企业若想通过计算机、网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。他说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功，文化本身非常重要。”一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发话力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。

新的车库准则

惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出；“在改革的过程中，惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。孙振耀说：“我们提出一个新的要求，有11条新的行为准则，’又叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法.新的车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。

孙振耀指出：“有60年历史的惠普公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了不好的东西，可是，我们大家都没有觉察。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，损弃人们多年以来形成的,冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。

为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条?信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人行为的于部分，如果做得不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定，希望你也同意我也同意，我们才做。如果我同意而你不同意，这样，我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。‘所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则i这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式，有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化作出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。

倡导新型领导

当“新经济”在走一条全然不同于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁作出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网，是把信息从一种权力转变成为一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。”

“过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以，我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你?所以，领导的能力和方式要做很大的改变。”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具，每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(M此e‘frame，eetthepeoplefree)。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内，员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。

面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了，这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇；但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具，为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。”

突破思维方式

针对中国传统企业向互联网化的发展，孙振耀建议中国传统企业进人互联网之前必须考虑以下两个问题：

(1)互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助?

(2)互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响?

孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现，许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境作改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游供应商和下游经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其他服务。他说：“互联网不仅可以做电子商务，而且可以在网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。

‘

如果一个家电企业在网上卖微波炉时，登记购买用户的资料。那么，当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源创造新的收入?通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹任课堂，提供 有关微波烹任的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。

不过，与国外传统企业相比，中国传统企业文化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为，创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为风尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查、研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。”

三星与TCL 案例 篇5

实践考核报告

题 目： 考生姓名： 考 核 号： 准考证号： 考核教师：

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案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．３

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３ 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．４ 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５ 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６

案例三：项目经理的困扰

问题1：小李应该为此项目产生的问题负责么? 答：影响项目采购管理的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。(一)内部因素 1．跨部门协作和沟通

采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。2．采购批量和采购批次

根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。3．交货期、供货地点与付款期

供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。

4．价格成本分析和谈判能力

采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。(二)外部因素 1．市场供需状况

影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。2．供货商生产技术、质量水平

一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。

3．采购企业与供货商的合作关系

在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双

方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。4．供货商的销售策略

供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。5．供应商成本

一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。(三)意外因素

自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。

问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？

答：(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。

(2)低报价、高索赔，这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨，就必须加强索赔管理，这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界，必须提高索赔意识，了解索赔内容，掌握索赔技能。

(3)索赔工作在工程施工中至关重要，只要合同执行者有强烈的索赔意识，对合同中索赔事项了如指掌，加上高度的责任心和严谨的工作态度，索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。

问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？

答：小浪底工程以其在治理黄河中重要的战略地位揭开了人民治黄的新篇章。现工程的各项既定的开发目标已全面实现，工程总体质量良好，运用正常，国民经济效益已全面发挥。目前，黄河下游的防洪标准已由约60年一遇提高到1000年一遇，凌汛问题已基本解决。在黄河连年枯干之际小浪底调节径流发挥了供水灌溉的显著功效。面对被国内外专家公认为是世界坝工史上最具挑战性之一的小浪底工程，以黄委设计院为龙头的工程设计者及参与施工、监理的建设者一起，以科学的实事求是的精神，敢为人先，解决了一系列极具挑战性的技术难题,创造了辉煌的业绩。设计建造了高160m、总体积5100万m3中国第一心墙堆石坝;设计建造了深84m、厚1.2m中国最深最厚的混凝土防渗墙;设计建造了世界坝工史上绝无仅有的大型进水塔群和综合消力塘;设计建造了我国在沉积岩地层跨度最大并采用顶拱柔性支护和岩壁吊车梁技术的地下厂房及密集的地下洞室群;首次在世界上采用了多级孔板消能技术将导流洞改建为永久泄洪洞;在排沙洞设计中,首次在世界上采用了双圈缠绕无粘结后张预应力混凝土隧洞衬砌技术;首次在国内成功地进行了GIN法帷幕灌浆；首次在我国水利水电系统成功地设计建造了具国际先进水平的水库遥测地震台网。

通过小浪底工程，是不是就实现了与国际接轨？是不是我们已经具备了走向世界的能力？探讨起这个问题，加拿大国际工程管理公司的项目部副经理吉斯·普力先生没有正面回答：“小浪底是我碰到的被承包商索赔最多的工程。这说明你们还有许多工作需要改善。你们在国际招标中唯一有竞争力的，是你们廉价的劳务。单靠这一点，是很难赚到钱的。”自己人的回答，更加直白。吴云红说：“即使说通过小浪底的锻炼，我们适应了国际惯例。但置身国内市场，又不行了。因为缺乏实行国际惯例的环境。你按国际惯例办事，人家不按照；你提出索赔，人家不给；你能怎么办？再说，现在许多业主，就是你的顶头上司，别说索赔，看你不顺眼，一句话就会把你撸了。”一位参加过鲁布革工程的领导同志告诉记者，当年我们从鲁布革学到的东西，并没得到很好的应用„„

要真正实现与国际接轨，绝不仅仅是提高管理水平和技术水平，我们的原材料市场发育也不健全，我们的资金市场、劳务市场、技术市场发育还不够快。此外，种种不正之风的存在，也使我们同国际接轨有不少困难。就拿招标来说，国际招标从招标设计、编制标书，到投标书评审、合同谈判等全过程，都在国际通用条款约束下严格按规定标准操作。承包商处在公开、公平、公正的同一条件下竞争。而国内如何建设公平竞争的环境，任重道远。

参考文献：黄艺;浅谈工程索赔的作用[J];沿海企业与科技;2003年03期

刘怡;王月明;;我国现阶段的建筑工程索赔研究[J];四川建筑科学研究;2006年03期

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成

本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？

答：（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

案例四：三峡工程的进度管理

问题1：三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？

要确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、施工承包商层和监理层。并且针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？

因为项目进度基准计划是指导项目进行的关键，相应的人员，修改基准计划，物资等资源调配等问题就会随之产生。

业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。

三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。以此可看出项目进度基准计划的重要性。

要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。

问题3：.从三峡工程的时间管理中你能学到什么？

三峡工程强调工期进度计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不

犹豫地确保质量放弃工期。

三峡工程水库总库容达393亿立方米，最大坝高175米，按照设计，三

峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。所以，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工

程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规

范的《三峡工程质量标准》，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工

程质量中的“常见病”。

三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。

控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的

目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。

做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。

结语：

通过三峡工程的时间，让我对三峡工程有了更加深刻的了解。使得我感觉到身为当代大学生不仅要从书本中了学习知识，还要在实践过程中学习知识。

参考文献

1.张少杰、李北伟.项目评估.第1版.高等教育出版社2006年5月 2.沈建明.项目风险管理.第1版.北京:机械工业出版社，2004年 3.邱莞华.项目管理学(工程管理理论、方法与实践).第1版.北京

三星经营管理战略案例分析论文 篇6

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术

三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。

20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）

市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。

三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。

3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。

4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这

套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。

6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。

1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的” 的口号，进行彻底变革。

“新经营”基本思路是：

一、重质经营：

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。

①三星提高产品质量的途径：

坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。

倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

②三星提高人力资源质量的途径：

在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。

在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。

③三星提高经营质量的途径：

实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

二、信息化、国际化、复合化：

①信息化：

在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以三星

必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。

②国际化：

国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。

③复合化：

复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。

“新经营”的实施平台：

三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。

半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。

在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保

证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。

当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。

因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。

三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是

三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。

不拘一格揽人才

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

放权+制度约束

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。

赏罚分明的考核系统

按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

入社教育培养忠诚

把送礼和违规者拒之门外

三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。