互联网公司的面试问题

互联网公司的面试问题（精选12篇）

互联网公司的面试问题 篇1

伙伴们在找工作面试时或多或少都会遇到用人单位的一些考核提问，有正统的，也有另类的，下面就带小伙伴们来看看那些科技巨头们面对面试者时提出的千奇百怪的问题吧

时间已经进入了4月，年后对于小伙伴们来说，是一个更换工作、找寻新工作的好时间，俗话说，想必小伙伴们在找工作面试时或多或少都会遇到用人单位的.一些考核提问，有正统的，也有另类的。下面就带小伙伴们来看看那些科技巨头们面对面试者时提出的千奇百怪的问题吧。

1.谷歌

谷歌

古怪问题：

星期五下午2点半，美国旧金山有多少人在使用facebook?

2.惠普

惠普

古怪问题：

如果说德国人是世界上身高最高的人，你要如何证明此观点的正确性?

3.Facebook

Facebook

古怪问题：

如果要清洗西雅图的每个窗口，你会收多少钱?

4.TicketNetwork

TicketNetwork

古怪问题：

如果你是芝麻街中的一个布偶，你想做哪一个?

5.苹果

苹果

古怪问题1：

你想成为什么动物?为什么?

古怪问题2：

如果你是披萨外送人员，给你一把剪刀，你会如何利用?

6.亚马逊

亚马逊

古怪问题：

如果杰夫•贝索斯(亚马逊创始人兼CEO)走进你的办公室，表示愿意给你100万美元让你实现一个最棒的创业点子，这个点子会是什么呢?

7.Twitter

Twitter

古怪问题1：

为什么地球是圆的?

古怪问题2：

一辆校车能装下多少个高尔夫球?

8.Riot Games

Riot Games

古怪问题：

要把1英里长、1英里宽的私人岛屿改造成度假胜地，飞机起飞需要2英里长的跑道，你会怎么做?

9.高通

高通

古怪问题：

20个可破坏的灯泡(需到一定高度才会破)和一栋100层的高楼，你要如何确定灯泡会破的最低高度?

10.雅虎

雅虎

古怪问题：

如果你在一座岛上，且只能带三样东西，你会带什么?

11.EA

EA

古怪问题：

你职业生涯中最大的失败是什么？

12.微软

微软

古怪问题：

你让工人为你工作7天，回报是一根金条，这个金条平分成相连的7段，你必须在每天结束的时候给他们一段金条，

互联网公司的面试问题 篇2

问题之一:内资抑或外资

在新闻媒体上可以经常看到关于“中国互联网公司海外上市”的说法, 可是这些公司到底有几家真正是中国公司, 却被大多数人所忽视。在经济全球化的今天, 一国公司的主要经营收入来源和客户资源却不是来自母国的现象屡见不鲜。很多互联网公司, 例如百度、新浪、网易、搜狐, 因为中国的资本项目尚未自由开放以及离岸公司具有税收优惠、法律风险低的优势, 而纷纷选择了在英属开曼群岛或者百慕大群岛等地进行注册。正是这些主营业务和主要客户都集中在中国的互联网离岸公司而给人造成了一种它们属于民族资本的错觉, 从百度和谷歌之争演变为网民以捍卫“民族资本”之名抨击谷歌就可以看出。从严格意义上来说, 这些公司都在海外注册, 应该划归为外资企业, 不能在公司名称前面冠以“中国”的字样;可从实际上看, 这些公司主要是为中国客户服务。互联网公司的所有者性质到底是“真外资”还是“假外资”这个问题, 被打“民族牌”的互联网公司所回避和热炒“中国概念”的国际投资者所漠视。那么对于这种看起来土生土长但却戴着“洋帽子”的互联网公司, 我们暂且把它们归类为“中国互联网公司”, 因为这类公司和中国市场确实存在着非常紧密的关联性。

对于金融市场的“所有制歧视”现象一直都有所争议, 间接融资方面有较大好转, 但是直接融资的“论社论资”情况还比较严重。中国资本市场早期证券发行便为国有企业大开绿灯, 以“为国有企业排忧解困”为目标, 虽然现在中小企业板、创业板已经推出, 但是仍未彻底改变民营企业、甚至外资企业在中国“发行股票难”的局面。预料在未来会受到融资挤压的情况下, 一些互联网公司在成立之初便在海外注册, 寻求将来在海外上市的机遇。在国际板尚未推出之前, 互联网公司的这种做法也彻底断送了在国内上市的机会, 不能公开募集到国内资金, 也失去了广告效应, 可以说是在海外注册的一种代价。

2006年8月, 商务部、国资委等六部委联合发布10号文《关于外国投资者并购境内企业的规定》。根据规定, 境内企业以外资名义到境内投资或到境外设立公司再返程投资时, 需经商务部审批, 此类公司要去境外上市, 也需经中国证监会批准。这条规定加大了中国境内企业红筹上市的难度, 但是我们也要看到, 国内股票发行的“明制度”和“潜规则”不改变, 仍会有一些公司寄希望于国外上市。

问题之二:诚信抑或欺诈

中美股票发行制度上的差异实际上是“自由”和“干预”之争、“有为”和“无为”之争。在美国, SEC (美国证监会) 在股票发行上并没有过大的权力, 关于上市公司质量的优劣判断由市场投资者和中介机构来完成, 用脚投票或者可以对具有欺诈行为的公司采取诉讼;而中国证监会却在股票发行方面拥有巨大的权力, 实际上替代投资者对上市公司的“好、坏”进行判断。中国的核准制表面上看来比注册制好, 但结果却恰恰相反, 加上中国大部分公司都具有政府背景, 造成“核准严、动态监管弱”的局面, 一些财务舞弊的上市公司屡次逃避监管和处罚。行政监管远远超过了市场约束, 从而造成上市公司监管的低效率, 因为由证券监管部门负责对上千家上市公司的管理, 若不分权给市场的话, 则容易造成一部分违反证券法律法规的公司存在侥幸心理, 不担心被追究责任。中国的证券监管制度看似“有为”, 实则“无为”。在中国证券市场存在的这种监管体系造成了公司“非诚信文化”的形成和发展, 一些拟上市公司和证券中介机构从而大胆地进行财务舞弊, 而那些在海外上市的公司尽管意识到外国监管制度的不一样, 可是已经在国内受到欺诈文化浸染的他们却积重难返, 很难再去适应看似“无为”实则“有为”的外国监管制度。

2001年6月28日, 美国Milberg Weiss Bershad Hynes&Lerach LLP律师事务所宣布其已代表部分股东正式在纽约南区法院向Chinadotcom公司 (中华网) 提起集体诉讼, 指责中华网在1999年在纳斯达克上市时所提交的招股说明书信息不实, 误导了股东, 使他们遭受经济损失。该日, 中华网股价从首日上市收盘价67美元跌到还不到8美元。随后, 前程无忧、空中网和第九城市等公司因涉嫌提供虚假信息在美国遭到集体诉讼。特别是第一家于2010年10月20日在纳斯达克上市的电子商务类网站麦考林却在12月20日之前便有五家美国律师事务所发起集体诉讼, 质疑麦考林财务作假, 称其招股说明书没有披露“公司不能按照事先公布的计划来运营”这一事实。

从上面可以看出, 中国互联网公司从纳斯达克上市之初便有多家涉嫌提供虚假信息而被集体诉讼。在美国证券市场, 上市公司不仅可能要面对SEC的严格监管和律师事务所的集体诉讼, 而且还要面对证券咨询机构的研究报告。因此, 中国互联网公司不能做到诚信, 而采取欺骗手法获取投资者信任, 终究会面临较大的损失。

中国互联网公司本身财务制度不健全, 中美之间的会计制度和审计标准又不同, “两套账目”的现象比较普遍, 因此本身脆弱的互联网公司与美国的监管制度相冲突的情况经常发生。同时, 帮助互联网公司实现上市的美国投资银行、会计师事务所等中介机构拔苗助长, 对公司过度包装, 以赚取承销费等佣金。互联网公司重筹资、轻诚信的短视行为若不改变, 最终会让“概念股”变成“垃圾股”。

问题之三:模仿抑或创新

中国从近代开始, 无论是经济、政治还是科技方面, 都是采取“拿来主义”, 走着一条“模仿先进”的道路。特别是改革开放以后, 中国经济的高速增长与对西方科技以及制度的模仿密不可分, 而拿中国互联网公司观之, 其发展道路实际上只是对中国经济发展固有模式的一种折射。

中国互联网公司尽管规模较大, 但整体创新力低, 同质化强, 竞争不断恶化却是不争的事实。目前, 互联网创新主要集中在美国, 不论是重大的互联网产品, 还是局部的技术改进升级, 其他国家包括中国在内基本都是向美国看齐。这种互联网产品上的羊群效应纵使让中国互联网市场得到迅速发展, 获得了外部效应, 但是独立的核心技术和产品对于希望能够长久发展做大做强的公司来说, 一直都是一个难以突破的瓶颈。

目前, 已经在海外上市的互联网公司尽管在融资方面已实现了“走出去”, 但在目标市场上却只定位于国内市场, 无疑导致互联网市场竞争内部化程度高, 再加上同质化现象严重, 于是出现了恶性竞争。2011年4月26日, 北京市朝阳区法院认定北京奇虎科技有限公司等进行不正当竞争, 向腾讯公司赔偿损失40万元。奇虎公司拥有较大市场占有率的原因是长期免费向网络用户提供互联网安全产品, 但其杀毒引擎却是向卡巴斯基公司所购买, 而胜诉的一方腾讯公司作为早已在香港上市的综合性互联网公司, 其大部分产品也是模仿其他公司产品的设计。

从上面得知, 互联网产品的简单模仿甚至照搬只会加剧互联网市场的过度竞争和相互攻击, 对互联网用户权益以及公司自身信誉都造成了一种损害。中国互联网公司若想立足本土市场, 开拓海外市场, 必须重视新技术开发, 而不是机械地“师夷长技”。

结论

已在海外上市的中国互联网公司若要走上良性发展的道路, 首先, 要规范公司财务制度, 保证公开披露的信息真实性和及时性, 重视公司的诚信文化建设;其次, 摆脱对国外互联网产品的简单模仿, 实现技术的独立自主创新, 提高公司的核心竞争力, 并加强与其他公司的合作, 避免恶性竞争。

摘要：中国目前有较多的互联网公司已实现海外上市, 但其稳定性、持续性却存在一定的问题。本文从所有权性质、信息披露和发展模式等方面对在境外上市的互联网公司进行具体分析。

关键词：海外上市,诚信,自主创新

参考文献

[1]肖良林.中国企业海外上市利弊分析[J].金融经济, 2011.6.

[2]李威.中国互联网企业迎来海外上市潮[J].南风窗, 2011.3.

面试婚介公司 篇3

2006年12月25日，我像往常一样到报摊买了一份《前程无忧》，心想，做“走鬼”不是长久之计，再碰碰运气吧。翻开报纸，里面有一则某某咨询服务公司的招聘启事，一下子吸引了我的眼球，内容是：诚聘：文员，要求大专以上，英语过四级，要有一定的语言组织能力和与人沟通的技巧，能承受压力；翻译，要求本科以上，英语过六级……我想，我英语没过六级，就试试文员吧，并且它要求也不是很高。

第二天一大早，我就起床了，化了个淡妆，看起来挺精神的，心想，今天一定要旗开得胜。走过天桥不远的某大厦六楼就是某某咨询服务公司了，电梯门一开，我就看到了醒目的公司的名字，感觉好像在哪儿看到过有这样一家公司，但具体是做什么的已经记不清了。我礼貌地跟前台小姐打招呼。她挺忙的，让我稍等一会儿，然后拨了个电话说：“宝贝，来了个面试的靓女。”

我想，这里的文化也挺特别的，同事之间还叫宝贝，应该是不错的公司。

一会儿就出来一个年轻女子，热情地招呼我进会议室面试。我内心钦佩极了，她这么年轻就做招聘员。

我应邀坐了下来，恭恭敬敬地递了简历，她认真地看起来。好一阵沉默，我知道，有些招聘人员会制造一些沉闷的气氛，主要是考察应聘者的沟通能力和表达能力。想到这里，我赶紧打开话匣子，介绍起自己来，但还是显得有些紧张，介绍得有点结巴，但后来，在她的沉着之下，我也沉静下来了。她开始问问题，然后就说起了她们公司的性质。她说她们公司是广州最早的一家婚介公司，专门帮助国内的女士嫁到国外去，促进中外婚姻。我的角色就是以自己的高学历、凭自己的能力扮演顾客去跟外国人谈恋爱，说白一点，我们就是帮别人写情书。

居然还有这样的职业，竟可以代替别人谈恋爱！虽然心中疑惑，但我还是饶有兴趣的样子，说，你们公司的工作挺新鲜、挺刺激的，我可以考虑一下。提及薪金待遇，她说试用期1300元，过了试用期后签合约是1800元，每“谈成”一次恋爱，“促成”一桩婚姻，就加300元，以此类推。我说，那还挺吸引人的。见她并没有强人所难的样子，我慌不择路地走了。

回到住处，我跟朋友说起这件事，征求他的意见。朋友叫我不要去了，现在形形色色的骗子公司都有，形形色色的骗人招术也有，哪有代替别人谈恋爱的？明摆着就是坑人，而且是坑外国人，到时能摆脱法律的制裁吗？再说，如果真正想嫁到国外去的女方对对方毫不知情，也不懂英文，到最后就算促成了一桩跨国婚姻，到了国外什么也不懂，你说她的婚姻会幸福吗？谁知对方会不会是也想骗中国女子呢？

微软公司的面试问题---应用 篇4

★你如何对一种可以随时存在文件中或从因特网上拷贝下来的操作系统实施保护措施，防止被非法复制？

★你如何重新设计自动取款机？

★假设我们想通过电脑来操作一台微波炉，你会开发什么样的软件来完成这个任务？

★你如何为一辆汽车设计一台咖啡机？

★ 如果你想给微软的Word系统增加点内容，你会增加什么样的内容？

★你会给只有一只手的用户设计什么样的键盘？

物流公司面试问题 篇5

第一、我在进入这个行业前，已经对这个行业做了一定的了解，我之所以选择进入这个行业是因为我认为这个行业是一个朝阳产业，贵公司在物流行业....(怎么的，怎么的，说点这个公司的优点)，而且我也认为我通过在贵公司工作会让我得到更广阔的个人发展空间。

第二、着重介绍一下你在过往行业取得的成绩，最好有一定的佐证，同时表明自己是一个学习能力很强的人，因为在跨行业后很多东西都要重新学，公司在录用你前会在一定程度上在意你的学习能力。接着谈一下你对这个行业的一些看法，不要光说好的，适当的说一下公司的一些缺点(注意把握度，说缺点不要太过)顺带发表一下你的看法，让主考觉得你是一个有思想的人，能看到问题，至于解决问题在面试的时候主考不会太在意，也不要急者去谈你想如何如何的改进，因为你还不了解。

外企公司常见英文面试问题 篇6

The best way to avoid having a bad job interview is to prepare ahead of time.

So practice, practice, PRACTICE your answers to the following questions:

Please tell me about yourself...

Why should we hire you?

What are your plans for the next year? Two years? Five years?

What do expect to get from this job?

What are your biggest weaknesses?

What are your biggest strengths?

Why did you leave your last job?

What would your former employer say about you if I called them today?

Why did you get into this line of work?

What make you want to apply to this company?

The interview is a two way street.

Remember you are also interviewing the employer to see if you want to work for that company.

You should have a list of questions in mind to ask the interviewer. Here are some suggestions.

What would you expect of me? What would my main responsibilities be?

How would my performance be evaluated?

Is there room for promotion?

Would there be any travel involved with this position?

Where do you see this company in two years?

How would you describe your management style?

How do you see me fitting into this company?

Most hiring decisions are made at the first interview.

How you come across in that interview could be as important as your experience and job skills.

互联网公司的失败史 篇7

1999 年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由五个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。

凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资公司手中拿到两期共5000万美元左右的融资。

亿唐网一夜之间横空出世,迅速在各大高校攻城略地,在全国范围快速“烧钱”。除了在北京、广州、深圳三地建立分公司,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000 年年底。互联网的寒冬突如其来,亿唐的钱烧光了大半,仍然无法盈利,此后的转型也一直没有取得成功。2008 年亿唐公司只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

在我看来,亿唐失败的最大问题就是没有定位,这也是大部分互联网创业公司的问题。浮夸,不愿意沉下心帮用户解决实际的问题,而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

后续发展:2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞拍人以3.5万美元的价格拍得。

酷6网

酷6被收购后仅仅过了一年,酷6网掉队了。创始人离职、亏损逐年变大、血腥大裁员……酷6新CEO施瑜公开表示“:酷6从此不再购买长视频版权,包括电影和电视剧等,将关注社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”

在李善友离职,盛大大规模清理创始团队之后,陈天桥与李善友就酷6 网的发展战略产生了分歧。陈天桥希望酷6 的发展方向是“视频资讯新闻”,而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”,最终不欢而散。

视频行业一向以“烧钱”著称,盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元,却颗粒未收。这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。

后续发展:创始人李善友去中欧成了创业导师,金盆洗手,退出江湖。酷6 的命运就和盛大的命运一样,是只温水中的青蛙。

24券

在团购泡沫破灭后,24 券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后,在部分城市已经可以实现盈利。但在投资方打算继续注资时,24 券内部撕破脸,CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发,互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌“私吞”200 万元公司财产并“跑路”到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下,要求CEO把股份稀释到个位数,引起创始人不满。

由于我认识24券的资方,对资方介入管理后的一些情况有所了解。撇除道德和人品角度不谈,创始人杜一楠哈佛大学毕业,在资本圈能忽悠到钱,但是管理能力不行,经验欠缺。资方实际上是一群新加坡的财团投资,而新加坡人管理过于细致,算计过于精明,不适合中国草莽江湖的做派,最后激发和管理层利益上的分配矛盾一点都不奇怪。这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻,要离婚的时候又心怀鬼胎。

后续发展:2012 年10 月20 日,团购网站24 券宣布公司因无法正常运营,将于20日起暂停团购业务,员工全体带薪长假。如今再进入24券的网站,以前琳琅满目的团购活动被一份声明所取代。据说,F团有意收购,资方和杜一楠也有意重开谈判,未知下文。

博客中国

2002 年,方兴东创建博客中国,之后3 年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位,并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从几家著名风险投资公司那里融资1000 万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。

随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40 多人扩张至400 多人,据称60%~ 70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3 年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006 年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资之初的40多人。

后续发展:方兴东回老家义乌折腾电子商务,如今在行业里几乎消失。

若邻网

在2004 到2006 年那波商务SNS的Copy2 China高潮中,若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折,创始人邹岭二进二出,网站一度裁员,几乎关站。

若邻和其他的商务SNS一样——用户一直上不来。大家相信的所谓六度交友的人际关系理论,在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马,但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局差不多。

更大的差别在于,美国是一个专业社会,尊重个人的履历和专业能力。这是Linked In崛起的社会学原因。而中国是个关系社会,权力决定了经济。如果你认识省委书记,你会主动把人脉介绍给别人吗?更何况中国绝大部分掌握财富和权力的人,压根都不会上这类网站。

后续发展:重组以后,资方获得了控制权,现在转型做猎头。

微软面试中的过桥问题 篇8

【过桥问题1】小明一家过一座桥，过桥时是黑夜，所以必须有灯。现在小明过桥要1秒， 小明的弟弟要3秒，小明的爸爸要6秒，小明的妈妈要8秒，小明的爷爷要12秒。每 次此桥最多可过两人，而过桥的速度依过桥最慢者而定，而且灯在点燃后30秒就会熄灭。问：小明一家如何过桥？

【分析】首先必须明确的是，要节省时间，根据“每次此桥最多可过两人”的条件限制，可以确定每次是两人一起过桥。

其次因为有人必须返回照明，所以我们接着可以判断的是，最好是让用时最少的小明担任返回任务，如果难以实现，那也应该让用时较少的弟弟担任返回任务。

再就是为了尽可能节省时间，我们应该让用时较多的人一起过桥，这样不至于让这些人分散多增加耗时。比如小明的妈妈和爷爷一起过桥只用时12秒，而如果分开两次过桥的话，用时8+12＝20秒就会大大增加。

有了这样前提判断，那么接下来我们就不难得到以下优化配置：

（1）小明、弟弟过桥，用时3秒，紧接着小明持灯返回1秒；

（2）爷爷、妈妈过桥，用时12秒，紧接着弟弟持灯返回3秒；

（3）小明、爸爸过桥，用时6秒；紧接着小明持灯返回1秒；

（4）小明、弟弟过桥，用时3秒，一家五人汇合；

一家过桥总用时为3+1+12+

3+6+1+3=29秒，刚好在灯燃尽的范围内。

【过桥问题2】 U2合唱团的4名成员伯纳、艾吉、埃达姆、劳瑞赶往演唱会现场，他们在途中必须跨过一座桥。4个人到达桥的一端，准备过桥时，天已经黑了。他们只有一只手电筒，一次最多可以有两人一起过桥，而且过桥的时候必须持有手电筒，所以，就得有人把手电筒带来带去，来回桥的两端。注意：手电筒是不能用扔的方式来传递的。4个人的步行速度各不同，若两人同行，则以较慢者的速度为准。伯纳需花1分钟过桥；艾吉需花2分钟过桥；埃达姆需花5分钟过桥；劳瑞需花10分钟过桥。请问：他们能在17分钟内过桥吗？

【分析】 由题意可知，每次最多可以有两人一起过桥，而且过桥的时候必须持有手电筒，所以，每次要有一人回去送手电筒，直到4个人全部过桥。因此他们过桥的情形只能是：2人去→1人回→2人去→1人回→2人去。也就是说，过桥的总时间是由五段来回的时间组成，这是一个首要的判断。

有了这个判断，下面就是列举出所有可能的方案，进行试验筛选。从大的方面来说，一种是让花时间较多的两人先过桥，一种是让花时间较少的两人先过桥。先来考察让花时间较多的两人先过桥的情况：

若让埃达姆（5分钟）和劳瑞（10分钟）先过桥，他们去时用10分钟，埃达姆回去送手电筒用5分钟；然后，艾吉（2分钟）和埃达姆（5分钟）一起过桥，去时用5分钟，此时已用去20分钟，而且只有3人过了桥，显然这种方案不可取。

既然如此，我们再来考察让花时间较少的两人先过桥的情况：

如果让伯纳(1分钟）和艾吉（2分钟）先过桥，他们去时用2分钟，伯纳回去送手电筒用1分钟；然后，埃达姆（5分钟）和劳瑞（10分钟）一起过桥，去时用10分钟。这时，已过桥的有3人，艾吉（2分钟）、埃达姆（5分钟）和劳瑞（10分钟），还剩下伯纳（1分钟）没过桥。显然，应该由艾吉回去接伯纳，来回共需2×2=4（分）。这样，4人过桥共用时： 2+l+10+2+2=17（分），满足要求。

航空公司英语面试常见问题 篇9

航空公司英语面试常见问题

Problem Solving

Can you work under pressure?What is your greatest strength?What is your greatest weakness?What have you done to correct your weaknesses?Have you ever failed?What is your biggest failure?How do you handle failure?How do you handle change?When you are in charge, how do you motivate people?Describe a time when you resolved a conflict?How do you handle conflict?Previous EmploymentWhat is the hardest thing you ever did in your current job?Why have you held so many jobs?Do you consider yourself a loyal employee?What did you like about your last job?What did you dislike about your last job?What was your favorite job?What was your least favorite job?What have you learned from previous jobs?How long will you stay with our airline?What would your coworkers say about you?What would your previous supervisors say about you?What were the people like at your last company?What did you dislike about your last employer?If you could change one thing about your last employer, what would it be?Were you satisfied with your performance at your last job?Was your previous employer satisfied with your performance?Have you ever been fired?If so, why were you fired?Have you ever been asked to resign from another job?What will your references say?Can we check your references?How many sick days did you take last year?Is this typical?Personality and MotivationDo you consider yourself a success?Were you ever under a great deal of pressure?What kinds of decisions are most difficult for you?Why has it taken you so long to find a job?Why do you want to be a flight attendant?What part of being a flight attendant interests you most?What kind of contributions will you make to our airline?Where else are you interviewing?Have you applied to other airlines?When are you available to start?What are your outstanding qualities?What interests you most about being a flight attendant?What can you do for us that others can''''''''t?Describe a difficult problem you''''''''ve dealt with.How important is appearance?What do you think will be the biggest challenge of being a flight attendant?What is the best part of being a flight attendant?Do you have any natural talent or skill, something that comes easy to you?What do you like to do in your spare time?How would you handle an abrasive Captain or coworker?Have you ever been described as stubborn or hardheaded? By whom?Do you ever freeze in social situations?Have you ever worked with someone who talked too much? How did you handle it?Are you skilled at sizing people up?Have you ever been part of a problem?Have you ever had to support the directives of higher management, even when you disagreed with it?Have you ever lied?Have you ever broken a law?Have you ever stolen something?

揭秘国际大公司极度偏怪面试问题 篇10

“世界上有多少调琴师?”“如何向奶奶解释脸书?”“列举没有订书钉的订书机的五个用途?”这类以往牛津剑桥引以为荣的脑筋急转弯“怪题 ”，正在越来越多的被国际一流大公司在面试 时采用，被称作“极度面试”(extreme interviewing)。

英国招聘公司“玻璃门”(glassdoor)从参加公司面试的应聘者那里搜集了35000多个面试问题。glassdoor提供的分析报告说，今天应聘，特别是一流国际大公司，除了准备常规的可能问题之外，还要能对应各种“刁钻古怪”、做梦也不会想到的问题。

也难怪，随着经济紧缩，就业市场竞争愈加激烈，大学毕业生供过于求，大公司自然可以挑挑拣拣，想出各类“极度”的问题难为应聘者，优中选优。

这里随手挑几个在实际面试中使用过的问题，各位先试一试：

1-10分级，你的怪异程度是多少?

房间、书桌、汽车，你先清理哪一个?

如何将一头长颈鹿装入冰箱?

先别急着琢磨如何对付长颈鹿的长颈和长腿。其实，“极度面试”的秘密即不在问题也不在答案，而在于应聘者的反应。

《应聘：超难问题的绝佳答案》一书的作者里斯说，这类“刁钻”问题是给应聘者一个机会展示他/她的机敏、应变、临危不乱和灵活多样。考官更感兴趣的是你得出答案的过程，而不是答案的准确性，因为许多问题根本没有准确的答案。

比如上面举的三个例子，专家建议的最佳答案分别是：

10级，任何低于10 显然很怪。

清理?问我的清洁工。

至于如何将长颈鹿装入冰箱，你可以反问考官，让考官提供一些基本的事实，比如长颈鹿个头多大?多大的冰箱?可以不可以合法的杀死长颈鹿，有没有肢解的工具?

国际大公司的“极度面试”风，谷哥是始作俑者之一。“世界上有多少调琴师”?“你是更愿意做香蕉还是苹果”之类，都是著名的“谷哥问题”。

但是，谷哥日前宣布，今后面试不再出这类“怪题”。为什么?谷哥公司人事部副主任伯克说，现在回过头来看，这些怪题纯粹是浪费时间。伯克说：“一架客机里能装多少个高尔夫球?曼哈顿有多少个加油站?问应聘者这类问题能考察出什么?什么也考察不出来，纯粹是让考官自我感觉良好罢了”。

互联网公司的7种衰亡 篇11

史玉柱曾经总结过传统民营企业的“十三种死法”，比如，被藏在暗处的竞争对手，使用诬告、打官司等非正当方法“整死”，或者被主管部门“搞死”，又或者被法律条文“憋死”。事实上，不少互联网公司衰亡的关键因素归咎于此。

“对互联网来说，基本是大开放的形式，只要不触及一些道德法律的底线，成立一个网站的成本还是很低的。另外，在互联网这样一个相对成熟的产业里，巨头通吃不可避免，有人说腾讯垄断，但这种垄断跟中石化中石油的垄断比，差距太远”，天使投资人、360安全卫士董事长周鸿袆这样感叹。

相反，近些年，不断有互联网新模式的探路者对外袒露心声：面对无孔不入的腾讯、百度和淘宝，压力很大。

作为VC，北极光创投董事总经理邓峰也提到，互联网公司确实存在一条重要的成功规律，即当先发者拥有巨大的、有粘性的流量后，增加新应用的速度可以非常快，这点不同于清洁能源等传统产业，比如锂电池与燃料电池，隔行便隔山。

事实上，腾讯、百度、淘宝在初创期的模式，均不被外界看好，甚至也分别有ICQ、Google和eBay三个海外模仿原型，在熬过数年后，最终分别找到中国式创新基因才得以大获成功。

那么，反观互联网史上种种走衰案例，是否值得反躬自省?

衰亡方式一——忽视大众

标本：以博客中国为例，试图以单一功能支撑庞大web2.0商业模式的公司

当“反微软斗士”方兴东发现一种互联网“新东东”可以自由发表言论，而不用受到封杀时，一举将“博客”这个名词带入了中国，点燃了众多中国知识分子在网上书写文字的热情。

然而，让一个普通人坚持写出高质量的文章是困难的，因此，在阳春白雪式的小众模式上构建大众化的商业价值和广告収人，显然是不切实际的。

试想，如果当初的创业者能将博客变得更简单，会是何种效果呢?

衰亡方式二——风投搅局

标本：8848网站

8848，作为中国电子商务史上标杆，却写入了中国风投大败局。2000年初，正处在辉煌期的8848单月销售额已突破千万大关、销售商品达数万种。在获取高额融资并距离上市仅一步之际，却不巧遭遇互联网泡沫，此后，投资人为迎合华尔街口味，重点“包装”正在美国流行的B2B业务，反而弱化本土核心业务B2C，最终尴尬的将8848一分为二。对比十年“熬下来”的阿里巴巴和当当，8848却败走麦城，让人痛心。

衰亡方式三——一窝蜂上

标本：批量Facebook、批量Twitter和批量团购网站

并不是所有的“拷贝者”都能成功，一如中国Facebook们，只有校内网赶上好天时，开心网另辟蹊径获得高成长，其他如海内、360圈、蚂蚁网等均已批量倒下；又如饭否、叽歪等中国Twitter，由于“中美”国情不同导致重创；再如千“团”大战，以一种过于清晰的商业模式面市，最终在腾讯等巨头围攻下渐渐洗牌。纵观，首批“拷贝者”鲜有成功，集大成者的千橡也未能突破，更何况第二波、第三波蜂拥而上的“拷贝者”?

衰亡方式四——有违网性

标本：Xplus和ZCOM等电子杂志类网站

2004年初，当ZCOM等一批网站将各类电子版杂志免费汇总呈现时，传统杂志、读者群和风投都像是被打了一针“兴奋剂”。遗憾的是，用户对这种要端坐在浏览器前阅读的、看起来更酷炫、但下载慢、阅读慢的免费杂志，也没能维持多久兴趣，而流量的下滑则使得广告获益之梦越发遥远。最终，电子杂志行业在持续亏损下全军覆没，上亿美元风投打水漂。新瓶装旧酒，与互联网强调的信息碎片化、个性化与互动，均背道而驰。对于一种不能真正为绝大多数互联网用户创造价值的商业模式，要么被小众化，要么只能被淘汰。

衰亡方式五——过度开采

标本：SP类网站、E-Mall营销类网站和部分网游企业

每个用户每月5－10元的微支付，可能在无限大的用户基数上创造奇迹。然而，好经书却被歪嘴和尚念歪了。当年多数SP走上急功近利之路，不从提供优质服务人手，而是设计各式各样的陷阱，甚至直接勾结运营商，每月强行扣费，让众多手机用户一不小心就订上高额“套餐”，其中也不乏群发垃圾短信。最终，一纸

“二次确认”令下，整个SP行业几无幸存者。事实上，忽视用户价值，过度开采用户，也使得曾经“美好”的E-mall营销变成垃圾邮件发源地，也使得部分网游企业遭遇发展瓶颈。

衰亡方式六——依仗硬关系

标本：绿坝上网软件等

互联网历史证明，那些没有政府资源、却依靠对用户优质服务做到巨大规模的案例很多，但是几乎见不到仅靠政府支援和支持能做到强大影响力的企业。绿坝上网软件的下场，为所有忽视用户利益，指望通过某些大国企、运营商和行业协会的便利，甚至试图通过政府指令、强行介入每一台私人电脑的互联网的企业敲了警钟。在这个互联网时代，如此多鲜活的案例都证明了一个问题：最终成功的互联网公司和最早融资时写的商业计划十有八九大相径庭。

衰亡方式七——纠结“两线作战”

标本：58同城网、赶集网等城市生活社区类网站

有一类互联网商业模式，既有模式又有产品，却很难做大。因为它处于产业链的中间，既要满足上游的厂商，又要服务好下游用户，对企业资源和企业运作要求非常高，永远存在先有鸡还是先有蛋的问题。而回顾互联网发展，单线作战的成功率高。如早期的腾讯和百度，主要精力投入在满足网民一方的便利，即提供高质量的即时通讯和搜索，后期再“搞定”商家。目前，包括58同城网、赶集网等城市生活类网站正在“两线作战”中纠结。

总结起来，不颠覆、不创新、不免费、不以用户价值至上，是成不了大事的。而且，通常一个互联网公司犯错会有好几条，还会产生并发症。

就像周鸿袆自己说的那样，自己的反思最悲惨的是启发了其他的互联网巨头。而这个犯错的经验，就是因为“太有经验、太有想法、太有高度和太有钱”。

“这些都很害人”，他笑称，“心高气傲，自以为是产业评论家，甚至是思想家，大谈3G来了、搜索和社区结合等宏图伟略，却忘记了从最草根用户出发的黄金规律；想法多、不聚焦，致使当年的奇虎上至门户、下至搜索、电子商务和社区搜索，一口气做了11种产品，来了一个大杂烩；有钱就‘烧包’、有钱就膨胀、不断招人，险些让公司文化管理失控；大肆烧钱打广告，让潜藏在底层的‘产品很烂’被市场宣传做大的流量所蒙蔽……”

“我现在是越做越感慨，早些年入行的时候，有人说宁可投二流的idea加一流的团队，也不要投一流的idea加二流的团队。开始我也不理解，因为很多人老觉得idea很重要，其实从idea到模式还要经过很长的探索。”

互联网公司的面试问题 篇12

一、团队-企业高效运转的保障

定制型礼品公司在执行大型礼品定制活动时的两点组织要求:一是应有经验丰富、操作熟练的团队成员。二是要有科学、明确的分工。科学明确的分工可以依靠企业清晰的流程将各分工单位有机地串在一起, 并以此界定各关键点, 厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后, 企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去实现组织的既定战略目的。

从具体实施看, 先定企业的战略, 战略再决定组织架构, 组织架构确定运营流程, 运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制属于典型的按需应变, 这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。

这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系, 标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成的企业效率下降的问题。

岗位职责只是说明了该工作的要求, 其最终结果还要看处于该岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调、步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。

解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀, 总结提炼标准化的答案和操作步骤, 并与企业流程相配合, 最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。

二、管理体系-垂直一体的体系建立

大规模定制是一个系统性工程, 是建立在企业解决客户礼品需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节, 任何一个环节出了问题都将为大规模定制带来灾难性的结果。礼品企业能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩, 其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上的科学的专业分工管理体系。

在于透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产, 来达到公用设施、信息, 甚至管理人员有效地整合利用, 从而大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节, 有效地降低销售、交易成本。

大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制, 信息流完成和客户需求的确认和反馈以及后期的服务支撑, 产品流体现的是企业为解决客户个性化需求所提供的物流供应, 现金流则是企业运营的命脉, 这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱, 缺一不可。

而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然, 不同的企业采用的管理方式可能不尽相同, 但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手, 这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。

三、资源整合--供应商体系的建立

礼品定制公司面对的是千差万别的礼品需求, 该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在客户手中。在这个庞大的供应系统中, 有两个层次是最为关键的:一个是企业本身与客户之间的供应关系, 一个是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是客户的接受价值, 后者决定了企业的材料成本。

其实, 在这条价值链条上, 供应商是为客户提供了间接的价值增值。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担, 而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域, 其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成, 最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户, 满足其需求。

某家纺类礼品企业为了保障生产的效率, 实现7至12天的新品上市规划, 自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分, 其余部分全部外包给周边约500多个小厂。除主要生产流程和分包生产流程外还将物流配送提高到前所未有的高度, 有时为了保证供货期, 还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易学到的核心内容。

四、公司内部-组织柔性化

加强对组织结构和企业员工的整合与重构, 使得组织结构和员工工作柔性化。为了适应市场的变化, 公司必然要有高度的敏感性, 对大众需求有一定的嗅觉, 以最快速度满足客户的需求, 这就需要组织结构更加扁平化, 信息失真度低, 并能够增加一线人员的能力。在员工的培养制度上, 要更加注重员工的综合能力, 同时, 让员工在各个岗位上去工作, 以提高其应变能力和解决问题的能力。

五、礼品设计、推荐方案-模块化、标准化

找准自己的客户群体, 明确了客户的需求, 剩下的就是礼品如何标准化, 这其实是一个组合的问题。供应商对礼品需求标准化后, 客户会根据自己的爱好依据厂家的需求引导完成其标准化需求内容设定, 最终形成订单。

我们可以将设计团队专业化分工形成设计流水线, 将各团队根据客户需求进行专业化分工, 有负责设计创意构思的、有外观设计的、有设计工艺流程的、有设计包装的, 这样一旦有个体化需求产生, 则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图, 这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的商务礼品三维图像, 顾客也乐意为其付出额外的报酬。

公司也可以将设计生产制造模块标准化, 基于企业生产制造成本的考虑, 如果采用大规模的定制模式, 势必为企业带来巨大的生产经营的费用, 如不同的模具需求和生产工艺要求等。所以, 从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度, 可降低其产品成本。

以小家电礼品为例, 设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划, 需要对每一个模块实行标准化配置规划, 需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都实行标准化的规划。这样, 企业所售的产品千差万别, 而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。

六、知识产权-合法化、安全化

知识产权保护在中国还处于发展中阶段, 中国的知识产权研究开始的比较晚, 因而在知识产权保护方面显得有些薄弱, 在法律上, 中国知识产权保护的条文虽然已经达到相当的高度, 但事实上, 并不能起到相应的效果;在社会上, 国民对知识产权保护的意识比较薄弱, 因而很多时候法律也只能以儆效尤。如何去保护知识产权, 这是一个互联网定制化服务公司所必须考虑的问题。

因此建议公司对所涉及的知识产权进行规划和管理:①公司可指派专人负责知识产权的管理, 列出明细, 建立档案。②对知识产权按其实际可创造价值、对公司发展的重要程度、维护成本等进行分级。③建立知识产权数据平台, 如中外专利数据库、中国科技期刊数据库、中外标准数据库等, 及时掌握国内外最新数据信息, 避免重复研究造成对公司资本的浪费, 也可避免造成对其他知识产权人的侵权。④综合运用知识产权保护公司利益。知识产权覆盖面很广, 在签订合同或遇到纠纷时, 有的情况下主张一项权利往往难以有效保护公司的权益, 这时需将几种权利综合起来行使, 往往可以达到令人满意的效果。