集团战略实施通知

集团战略实施通知篇1

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的，

因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

集团战略实施通知篇2

人才是人力资源中具有较高学识和总体素质、具有创新精神、取得突出实绩的群体, 优秀人才是企业先进生产力和先进文化的创造者, 也是一个企业得以持续发展的关键。正像一位管理大师曾经说过, “把我的资金和设备全部拿走, 只要留下我的员工, 几年后, 我仍然能创造出今天这样一个伟大的企业。”

“人才强企”战略要求我们把人才作为推进企业发展的关键因素, 通过对人才的吸引、培养和使用, 建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍, 发挥各类人才的积极性、主动性、创造性, 开创人才辈出、人尽其才、才尽其用的局面, 最大限度地把企业现有的人力资源转化为人才资源, 提升企业核心竞争力, 实现企业长期、持续的发展。

山东东佳集团年生产钛白粉10万吨, 是国内最大的钛白粉生产企业。东佳集团秉承“谁拥有了人才, 谁就会占领制高点, 谁就拥有了未来”的理念, 大力实施人才强企战略, 制定实施了一系列培养人才、吸引人才、留住人才和用好人才的措施。

一、强化产学研结合, 提升“软实力”

注重与大专院校和科研院所的交流与合作, 通过产学研的有效结合, 实现了产品和技术的创新, 吸引了一大批高层次人才, 为进一步提升企业的可持续发展能力提供了有力支撑。集团先后与清华大学、中国科学院等10多家院校和科研院所建立了技术合作关系, 与中科院过程工程研究所合作建立“湿法冶金清洁生产国家工程实验室”, 联合开发亚熔盐钛白集成技术;与哈尔滨工业大学进行合作攻克了钴的工艺改造难题。集团先后从上述院所聘请10多名院士、博士生导师和博士担任技术顾问, 成立了30多人的研发团队, 组建了东佳集团技术中心。

二、发挥高层次人才作用, 凸显“示范力”

坚持“不求所有, 但求所用”的人才理念, 通过多种方式引进高层次人才, 推动了企业人才队伍整体素质的提升。目前, 东佳集团已经拥有博士10人、硕士8人, 大专以上学历人员占公司总人数的65%;集团聘请中国工程院张懿院士和有30多年钛白生产和研发经验的日本钛工业工学博士原田秀文担任集团技术顾问;与山东理工大学共同组建山东省钛化工工程技术研究中心;与哈尔滨工业大学博士生导师魏崎峰教授合作研发了钴产品沉钴浸出新工艺、钛白废酸萃取新工艺;从全国大型钛化工生产大型企业引进专业人才担任企业生产技术主管;与中科院过程工程研究所合作开发的亚熔盐法清洁二氧化钛产品和钛白粉清洁生产集成技术已进入中试阶段, 这一技术同时被列入国家“973”计划和国家科技支撑计划;集团钛白粉清洁生产集成技术工艺获得山东省“泰山学者”岗位;中科院过程工程研究所齐涛研究员被评为山东省“泰山学者”岗位特聘专家。

三、挖掘现有人才的潜力, 激发“内动力”

在人才培养过程中, 注重人才队伍结构的合理配置和整体功能的优化, 坚持逐层培养、逐级输送, 兼顾各个年龄层次, 不搞论资排辈, 形成了人才培养的金字塔。通过“请进来教”和“送出去学”的方式开拓技术人员的视野, 每年都聘请国内外专家、学者来企业进行集中培训, 采取“问答式”讲解和“示范性”操作等方法增强培训效果, 先后组织技术人员到中科院、日本钛工业、欧洲等科研院校和等世界知名企业进行参观学习, 着力培养具有实干精神、熟悉市场经济规则和了解产品技术的复合型人才。

四、加强企业核心人才队伍建设, 提高“核心力”

企业人才队伍建设战略的关键是要加紧培养造就企业中高层管理人员、企业核心专业技术人才。通过培养造就高层次人才, 带动整个人才队伍建设, 尽快形成素质优良、结构合理、新老衔接的人才队伍, 满足企业战略实施过程中对人才的需求。按照这一目的, 东佳集团首先是完善用人机制, 促进核心人才脱颖而出。在工作生产经营等诸多方面, 打破常规给位子。针对时下个别单位抬高学历、资历门槛, 将一些颇具才干、业绩出色的人才拒之门外的状况, 东佳集团不断加大人才任用制度改革力度, 引入竞争机制, 创建平等、竞争的选人用人机制, 拓宽选人用人路子, 变“唯学历是举, 为唯才是举”。把那些“靠得住、有本事”的优秀人才选拔到重要岗位上。建立了一套优胜劣汰、能上能下、能进能出的动态用人机制, 让“帅才掌帅印”, 充分发挥各类核心人才的聪明才智。近年来, 先后有10几个“有本事”, 而学历较低的员工被提拔到领导岗位, 担任中层领导职务;其次, 借鉴成功经验, 研究制定各类人才的引进、培养和使用政策, 逐步实现人才管理的制度化、规范化和法制化, 为优秀人才脱颖而出和人尽其才创造有利的政策与法制环境。为了搭建吸引人才的平台, 东佳集团进一步完善省级企业技术中心, 山东省钛化工工程技术研究中心的建设, 使他们成为吸引人才聚集地;再就是创新管理机制激励人才。把物质激励与精神激励有机结合起来, 建立全方位的激励机制, 最大限度地激发人才的工作热情和创造潜能, 使人才积极致力于提高创新能力, 为推动企业发展做贡献。

山东东佳集团通过引进培养方式, 广纳群贤, 不拘一格使用人才, 集团形成了良好的人才范围, 为核心人才的发展提供广泛的空间。去年, 经山东省科技厅批准, 筹建的山东省钛化工工程技术研究中心已初具规模;经国家发改委批准与中科院过程所联合建立国家实验室, 也为企业的未来发展和实现新的经济增长点提供了良好的平台。

五、加强体制机制建设, 提供“保障力”

集团战略实施通知篇3

跨国经营历经三阶段

早在1982年,“嘉陵”CJ50型摩托车在春季广交会参展,就经香港客商代理出口国际市场,成为中国最早进入国际市场的摩托车产品。经过二十多年海外市场的精心培育和发展,目前,嘉陵培育起了东南亚、中东、南美和非洲四大主要市场,在全世界拥有国际代理商、经销商300多家,并在全球建立了2000多个专卖店和维修站,逐步筑起了嘉陵摩托车外销国际市场的“快车道”,并在海外市场拥有了大量相对稳定的用户群体和忠实可信的经销商。

20多年来,嘉陵集团一直实施“走出去”战略,在开拓国际市场,参与国际市场竞争的过程中,经历了三个阶段:一是探索试验阶段。20世纪80年代初期,嘉陵摩托车主要通过代理出口国际市场,根据国际市场需求逐步试验摸索,产品主要为小排量摩托车,出口市场少、品种单一、出口量小。二是培育成长阶段。1988年嘉陵获得行业首个自营进出口权后,便开始着手构建国际市场营销、服务网络体系,逐步培育国际市场,出口产品品种、出口市场和出口量逐渐增多。三是发展提高阶段。90年代后期至今,积极实施全球市场战略,加大了开拓国际市场的力度,在几大重点市场投资建立生产基地,取得较大发展,目前嘉陵分别在美洲和东南亚建立了三个生产基地和两个贸易公司,已基本完成国内5家生产基地、国外5家公司的“5+5”全球战略布局,为嘉陵集团实施国际化战略打下了坚实基础。

特色模式创新变革占先机

嘉陵集团在20多年的国际市场开拓过程中,积累了许多成功的经验,形成了独具特色的海外经营模式。

在新进入的市场,嘉陵采取“先贸易、再技术,后资本”的方式进行业务拓展,逐步在重点海外市场形成产地销的经营模式。同时,国际间市场形态差异不小,嘉陵坚持“有所为有所不为”,结合自身资源实际状况,选择性地重点投入,形成了核心市场。

在产品上,嘉陵根据海外市场的消费趋势,不断优化产品结构,开发具有自身技术特色的差异化品种,从价格竞争向技术竞争、差异化竞争调整,这也是海外市场正在经历价值回归的过程。目前,嘉陵正重点推广具有优势的133发动机技术平台车型、JH600车型和特种车系列,不断提高差异化产品比例,逐步占领市场。

在品牌建设上,嘉陵一直着力发展自有品牌,强化品牌建设,坚持出口产品优先使用自有品牌的原则,自主品牌的出口已超过出口总量的50%,并做好产品品质和售后服务,做好自有品牌的宣传推广,提升品牌的影响力和知名度。截至目前,嘉陵集团已在70多个国家或地区推广使用嘉陵品牌或联合品牌。在这次金融危机中表现出“自主品牌市场冲击远比贴牌市场小”的特点,也证明了嘉陵战略的正确性。

战略布局品牌立位

嘉陵对国外市场的定位是:东南亚求量,南美洲求利,非洲求突破,欧洲树形象。为实现这一目标,嘉陵大力实施“蓝海战略”。他们充分利用先期战略布局和品牌两大优势,加强营销渠道和网络建设,细分市场,精耕细作,积极探索国际投资合作新方式,先后在印尼、巴西等地建立了控股公司,在阿根廷、哥伦比亚等国帮助客户建立了7条散件生产线,实现了以产品出口为主逐步向技术、资本输出为主的转变。并在巩固南美、东南亚等传统市场的基础上,努力开拓新兴市场和中高端市场。一方面,加强国际市场营销渠道建设和网络建设,加强与客户的沟通、协调,努力提高海外市场服务能力。另一方面,针对公司在国际市场的薄弱环节,细分市场并在此基础上有针对性的调整市场结构、优化产品结构,加大对新兴市场和重点市场的投入,取得了重大突破。近年来,嘉陵正积极推进与德国在西非六国、与MZ公司在欧洲市场的合作,以及在墨西哥建立合资公司等事项。

嘉陵集团副总经理任庶表示,嘉陵的“走出去”战略,其实就是变坐商为行商的一种具体实践。嘉陵根据全球各区域市场的特点,实施了不同的市场策略。对非洲市场,嘉陵加快了开发新市场的速度,在完善销售和服务网点基础上实现销量提升。同时,还努力寻求与当地有实力的企业的进一步合作,在非洲建立摩托车生产和销售基地,最终实现嘉陵在非洲市场“求突破”的发展战略目标;在南美市场,嘉陵以巴西Traxx公司为平台和根据地,逐步导入嘉陵核心战略产品,并拓展周边国家市场,以持续提升嘉陵在南美市场的占有率,使南美市场成为嘉陵的海外利润增长点;在欧洲市场,嘉陵导入了嘉陵具有自主知识产权的JH600摩托车,树立嘉陵高技术、高品质的品牌形象;在亚洲,嘉陵加大了对重点市场,如印尼等东南亚市场的扶持力度,通过多种方式快速提升嘉陵品牌销量。■

集团战略实施通知篇4

2008-1-1

5２００７年９月，北京人民大会堂召开的中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会上，国家质量检验检疫总局授予山西杏花村汾酒厂股份有限公司生产的竹叶青酒中国名牌产品称号。这是继２００６年“竹叶青”荣膺中国驰名商标之后，汾酒集团实施品牌创新战略取得的又一重大成果。名牌是一个企业生产经营水平和市场信誉的标志，同时也是一个国家经济实力的象征，是民族素质的体现。自２０００年以来，我国共表彰了１９５７个中国名牌产品。一大批中国名牌的涌现，大大提高了我国产品质量安全总体水平，在提高人民群众生活质量中发挥了重要作用。汾酒集团董事长郭双威认为，竹叶青酒获得“中国名牌产品”称号，是对企业品牌价值的一种认可，给了企业一个新的平台和更大的发展空间，有利于企业又好又快科学发展。

２００７年以来，山西汾酒集团在实施品牌创新战略方面频出大手笔。去年，在有着“中国经济晴雨表”之称的央视广告竞标中，汾酒一举拿下１－４月份新闻联播前整点报时广告，使“用心酿造，诚信天下”的汾酒核心理念广为传播，深入人心；同年１０月，在举国上下欢庆党的十七大胜利召开之际，第二届汾酒文化节适时举办，这一集旅游、观光、品酒、赏文、研讨、娱乐为一体的酒文化盛会，不仅传播了汾酒文化，对汾酒品牌的提升和创新，也产生了积极地推动作用……

２００７年，汾酒的品牌价值也获得大跨越提升。９月，竹叶青荣膺中国名牌产品；１０月，汾酒集团技术中心跨入国家级行列……据最新的《中国５００最具价值品牌排行榜》公布，“杏花村”品牌价值已达４７．７６亿元，“杏花村”、“竹叶青”商标荣登中国最有价值商标５００强，“杏花村”排名第５６位，被评估为２８．３３亿元，成为山西省最贵商标。而汾酒集团也因如此骄人的品牌业绩，稳居山西省品牌“领头羊”的宝座。汾酒的品牌创新对山西省企业的借鉴意义何在呢？

品牌立企：高质量是品牌进入市场的通行证

汾酒集团董事长郭双威认为，拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占市场主导地位的品牌。汾酒作为中国清香型白酒的惟一典型代表，其得天独厚的自然优势，独具匠心的酿造工艺，独具魅力的酒品风格，奠定了她清香至尊的品牌地位。

汾酒人深深地体会到：品牌是质量与诚信的象征，是质量、信誉、服务三位一体的结晶，是消费者赋予一个产品和一个企业的最高荣誉。“十五”以来，特别是党的十六大以来，汾酒集团大力实施名牌质量战略，大力推进产品结构调整，品牌的魅力和价值得到了回归和提升。汾酒集团的品牌之路，就是从抓质量开始的。汾酒、竹叶青之所以名牌不倒、经久不衰，根本原因就在于它的高品质。高质量是品牌的核心，高质量是品牌进入市场的通行证。

在全国酿酒行业中，汾酒人最早推行全面质量管理，在经营管理责任制中实行质量否决权；把现代管理同传统管理相结合，建立起健全的四级质量控制体系，并在感观、外包装、理化、卫生四方面还有更高的内控标准。汾酒的生产通过经受自检、互检、层检、抽检、巡回检、会检等７种形式的检验，经过５道关口、１７道防线、１２０道把关，构成环环紧扣、责权分明的质量控制网络，培养起了汾酒人强烈的全员质量意识。

汾酒人对质量的追求是永恒的，为了追求更完美的品牌品质，集团先后投入巨资，引入微机勾兑酒，Ｂ超过滤酒等高科技，引进具有国际先进水平的灌装生产线，从而使产品质量得到进一步提升。２００３年底，中国质量协会、中消协等部门在全国市场调查中，汾酒的总体满意度、口感、气味均取得了第二名的好成绩，同年顺利通过ＩＳＯ９００１∶２０００质量体系认证及产品质量认证。竹叶青酒色泽稳定性研究成果荣获国家科技进步二等奖，２００７年，汾酒技术中心又通过国家级认定，这些都是极其难得的殊荣，既是汾酒的骄傲，也是中国酿酒工业的骄傲。

据了解，“十一五”期间，汾酒集团将继续加大科研投入，培养和造就国内外一流的科研队伍，把企业科技中心建成国家级的技术中心，把生物技术、信息技术、基因工程等现代高新技术引入到白酒、保健酒的生产、科研中来，努力实现传统产业的新兴工业化，在保持产品固有特色风格的基础上，尽一切可能提高产品的科技含量。

品牌强企：提升企业核心竞争力

为了提升品牌竞争力，提高品牌的市场覆盖面和穿透力，近年来，汾酒集团开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理，他们细分产品的市场位置感，避免形成自身品牌相互之间的竞争，以消弱整体的协作性和互补性，汾酒人在品牌规划上，进行了重新定位。

汾酒系列品牌开发最早是在１９９５年，经过长达十年的高速开发，汾酒集团的子品牌群落扩展到３００多个系列。在这种情况下，汾酒品牌的核心价值难以体现。针对这种现状，汾酒集团开始了新的品牌整合政策：一是对现有在线产品花色规格进行整合；二是对在线产品的名称进行整合；三是对在线产品的价格进行整合；四是对在线产品的销售区域进行整合。

被整合的品牌，涉及汾酒、杏花村系列酒及竹叶青保健酒。仅２００５年，汾酒就砍掉了自销汾酒品牌５１个，自销竹叶青品牌３５个，自销其它品牌２４个，工商联发汾酒系列５９个，竹叶青系列６个，杏花村系列１３４个。目前，汾酒的品牌结构已与第一阵营的白酒品牌相当，确定了以杏花村系列低价位酒占领市场，老白汾系列中档酒提升品牌形象，青花瓷、国藏汾酒等高端酒传播品牌文化和创造利润的品牌结构，在其主力市场上已经形成了国藏汾酒与国窖１５７３、水井坊抢夺超高端份额，青花瓷汾酒与茅台、五粮液相博弈，中华汾酒和剑南春争高低，特汾系列与泸州老窖、金六福等中档酒品牌相抗衡的局面，而老白汾酒则专注于定向生产，专门针对区域市场的抢夺。

通过开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理，杏花村汾酒集团有限责任公司在市场和影响力上获得了稳定和更高的回报。产品结构逐步升级，产品价格稳健调整，网络通道不断扩展，市场份额平稳上升，企业形成了国藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾、水晶汾、国宝竹叶青酒等新的消费热点和强势品牌。

品牌兴企：竹叶青第二品牌时代到来

竹叶青酒是汾酒的第二大品牌，是我国惟一获得保健食品认证的国家名酒，她的配方凝聚了我国劳动人民的智慧，闪耀着中华民族古老科学文化的辉煌。近年来，汾酒依托竹叶青酒，全力创新保健酒品牌，着力打造以竹叶青酒、白玉汾酒、玫瑰汾酒为主，以干红葡萄酒、啤酒为辅的保健酒基地。业内预言，竹叶青的强势发展，标志着汾酒集团第二品牌时代的到来。竹叶青酒系以陈年老白汾酒为基酒，加配十余种名贵滋补中药材精心浸泡而成。其酒液金黄微翠，气味清雅芳香，酒质甘醇爽口，构成竹叶青酒特有的色、香、味“三绝”。更主要的是她所具有的保健作用，适量久饮，具有疏气活血、润肝健脾之功效，千百年来深受人们喜爱。对竹叶青酒国际地位的真正认可是在１９８７年法国杜尔市举行的国际酒展会上，竹叶青酒荣获特别品尝酒质金奖第一名、外国酒质第一名。这是汾酒集团继１９１５年巴拿马博览会上汾酒获甲等金质大奖章之后，又一次夺得高份量、高规格的国际大奖。

近年来，为了适应饮料酒“低度、营养、保健”的发展趋势，汾酒集团与北京中医药大学等国内著名医学院所、高等院校密切合作，以食品营养保健、中药的药理、药性为基础，在不改变酒的传统风格的前提下，赋予新的生物活性物质，开发出系列低度竹叶青酒产品。低度竹叶青酒攻关项目取得成功，突破了国内外配制酒的技术难关，既符合现代人低度、营养、保健的要求，又满足了广大消费者的实际需求。该项技术使竹叶青酒的经济效益和市场份额大大提高，汾酒

集团重点科技攻关项目“低度有色酒稳定性研究及应用”２００４年获国家科技进步二等奖，从而成为中国酿造业惟一获此殊荣的企业，表明汾酒集团产品的科技含量在同行业继续保持领先水平。

“十一五”以来，竹叶青酒的销售同比增长较大，其中尤以山西、浙江、广东增长最快。竹叶青在国外知名度很高，拥有大批忠实的消费群体。目前，竹叶青酒的销售区域遍及五大洲６０余个国家和地区。特别是日本、韩国及广大东南亚地区的消费者，对竹叶青酒情有独钟，推崇备至。竹叶青酒已成为海内外公认的山西杏花村特产、中国标志性产品，有着其它中国酒不可替代的影响力。

集团战略实施通知篇5

冀发集安„2011‟57号

关于下发《集团公司深入开展安全生产隐患排

查治理活动实施方案》的通知

公司所属各企业：

现将《集团公司深入开展安全生产隐患排查治理活动实施方案》发给你们，望各企业结合自身实际，认真组织，把安全生产隐患排查治理工作抓深、抓实、抓细，确保公司的生产安全稳定。

二〇一一年九月十七日

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集团公司深入开展安全生产隐患排查治理

活动实施方案

为进一步加大安全隐患排查治理力度，促进企业安全生产主体责任落实，有效预防安全生产事故发生，确保公司的安全生产稳定，根据《唐山市深入开展安全生产隐患排查治理活动实施方案》通知要求，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以安全发展为目标，以非煤矿山、建筑施工、交通运输、危险化学品等为重点，紧密结合企业当前实际，通过更加严密的组织方式，更加有力的措施，更加严格的检查手段，彻底排查治理安全生产隐患，认真解决安全生产管理上存在的突出问题和薄弱环节，有效防范和坚决遏制事故的发生，确保公司安全生产形势的持续稳定。

二、时间安排

从即日起至2011年10月31日。

三、排查重点

（一）加强对非煤矿山的治理

各有矿山企业要严格执行公司有关矿山爆破的各项规定，落实《危险作业安全责任确认制度》，对各项安全措施检查确认后，再进行签字，防止对责任落实过程走过场。对矿山边坡、排土场 —2—

防洪要明确专人进行检查，对发现的问题要立即制定专门措施，组织进行整改。

（二）防止中毒和职业危害事故发生

1、各企业要重点开展好对有气体中毒危险的地坑、储库的安全检查，对有可能发生气体中毒危险的场所，要树立警示标志，做好气体中毒事故的应急处臵预案，配备必要的救护设备，做好员工的使用培训。对有发生火灾和爆炸危险的煤粉库以及煤粉制备系统要做好日常监测和安全检查，防止火灾和爆炸事故的发生。

2、各有职业危害的企业，要加强对作业场所职业危害因素的检测，督促员工做好职业危害防护，要以今年的职业危害现状评价为契机，加强对现场职业危害的治理，对职业危害因素强度、浓度超标的岗位或部位，要立即制定整改措施，确保符合行业标准。

（三）严防各类交通事故发生

当前，各类恶性交通事故频发，给社会造成了恶劣影响。我公司目前车辆较多，尤其是员工上下班的通勤车辆和各类大型长途运输车，一旦发生交通事故，后果将不堪设想。各企业要高度重视对本企业各类车辆的安全管理，对车辆“三检”要形成严格的检查制度，并做好检查登记。各有车单位还要定期组织对全体司机的安全教育，严禁酒后开车、开带“病”车和超速行驶，对 —3—

违规人员要制定考核措施，严防各类交通事故的发生。

（四）以建筑施工、人员密集场所、特种设备为重点的其他领域

1、建筑施工。建筑施工企业要加强对外包作业的安全管理，严格进行资质审查，签订安全管理协议书，尤其要对外包队伍的施工能力进行了解，防止不具备施工能力的队伍给企业造成不应有的损失和影响。对工程项目要重点检查起重机械设备、边坡基坑支护、脚手架工程、施工用电、施工临时宿营区安全等情况，防范垮塌、坠落、塔吊倒塌、雷击、触电、火灾等事故发生；

2、人员密集场所。各企业要针对本企业的办公楼、职工宿舍、幼儿园认真开展消防安全检查，大力排查治理火灾隐患，防止因高温、雷电、大风、雨水或潮湿造成线路短路等导致的火灾事故。要严格落实消防措施和消防安全责任，确保消防设施设备及各类警示指示标志齐全完好，确保安全出口、疏散通道畅通。

3、特种设备。对所有在用的特种设备要进行一次全面的安全检查，确保各项安全附件的完好有效，尤其要对所有在用的电梯，要请具备电梯维保资质的专业单位对电梯进行一次全面的安全检查，确保电梯的安全可靠运行。唐山分公司要立即安排专人并与电梯供应商结合，要将公司总部办公大楼电梯调试到最佳状态。

（五）切实做好电气室的防火措施

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近期公司所属一些水泥企业连续发生窑尾电气室火灾事故。这些火灾事故的发生主要是由于窑尾漏料或预热器系统喷料引燃附近的电缆造成的。各企业要以此为戒，立即开展好对电气室及周边电缆的安全检查，对有可能发生高温物料泄漏的场所，要采取多项措施做好电气室的安全防护，严厉杜绝类似火灾事故的发生。公司再次重申，所属各企业一旦发生生产安全事故或火灾事故，要立即用电话报公司安全生产监察部，对于事故单位迟报、瞒报事故的，一经发现，公司将对责任单位进行通报批评和从重处理。

四、工作要求

1、加强领导，精心组织。各企业要明确自身的安全主体责任，认真制定本企业的安全隐患排查治理活动实施方案，明确治理的目标任务、采取的方法措施、负责治理的机构人员、治理的时限要求和应急预案。组织安全生产管理人员、工程技术人员和其他相关人员排查本单位的事故隐患。对排查出的事故隐患，要按照事故隐患的等级进行登记，建立事故隐患信息档案，并按照职责分工实施监控治理。各企业之间可以开展互查互纠活动，企业之间互派安全人员、技术人员逐工序、车间、部位进行拉网式的隐患排查，做到排查不留死角，整改不留后患。各企业的安全隐患排查治理活动实施方案要于9月22日前，通过公司管理平台，以电子邮件形式报公司安监部-查亮收。

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2、加强舆论宣传，广泛发动职工参与。各企业要加大对隐患排查治理工作的宣传力度，以“治理隐患、防范事故”为主题，组织开展安全生产隐患排查治理活动。要充分依靠和发动广大职工参与隐患排查治理工作，建立监督和激励机制，组织职工特别是专业技术人员全面认真细致地查找各种事故隐患。

3、落实实施方案要求，迎接督导检查。在此期间，唐山市安委会将成立10个督导组，配合河北省安委办督查组对各企业进行专项督查。公司也将把此次各企业开展隐患排查治理活动作为今年对各企业年度安全考核的一项重要内容。各企业要按实施方案要求，落实各项措施，做好迎接上级机关安全检查的准备。

4、认真负责，切实加强隐患排查治理信息上报工作。各企业要认真开展好本企业的安全隐患排查治理工作，并结合公司《安全管理信息表》的要求，及时、认真上报各项信息。

二〇一一年九月十七日

主题词：隐患排查治理实施方案通知

集团战略实施通知篇6

各区(市)县政府，市政府各部门：

按照今年3月、6月全国、全省公安派出所工作会议精神和《中共成都市委、成都市人民政府关于加强城市社区建设的意见》成委发［2001］46号，市政府决定全面加强和改革派出所工作，实施社区警务战略。现将有关事项通知如下：

一、明确职能，全面深化派出所改革

派出所是市、县公安机关直接领导和管理的派出机构，是集防范、管理、打击服务等多种职能于一体的基层综合战斗实体。派出所工作是整个公安工作的基础，其改革的指导思想和总体要求是：深入贯彻落实江泽民总书记“三个代表”的重要思想，坚持专门工作与群众路线相结合的方针，以加强治安防范和管理工作为重点，以实施社区警务战略和规范化建设为载体，着力解决派出所在业务工作、队伍建设和警务保障中存在的突出问题，切实提高派出所发现、预防、控制、打击违法犯罪活动的能力和服务群众的水平，努力实现“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”的目标，以小区域的治安稳定带动和促进整个社会大治安的稳定。主要任务是：大力加强以人口管理为重点的治安防范和管理工作，夯实公安工作的根基；坚持专门工作与群众路线相结合的方针，积极实施社区警务战略；大力加强派出所的规范化建设，不断提高执法水平、工作效率和工作质量；进一步加强派出所队伍建设，不断提高民警整体素质和战斗力；加强领导，加大投入，着力解决派出所在管理体制、警力配置、经费投入、装备配备、奖惩机制等方面存在的困难和问题，切实保障派出所依法充分履行职责。

二、统筹规划，实施社区警务战略

社区警务战略的基本内容是：以社区为依托，立足社区，依靠社区，优化警力配置，明确工作职责，规范警务运作，切实做到警力下沉，警务前移，警民携手，预防犯罪，减少发案，共创安全社区，逐步建立起与新型社区管理体制相适应的社区警务机制，努力实现“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”的目标。在党委、政府的领导下，实施社区警务战略，加强社区警务建设，重点做好以下几方面工作：一是按治安状况、地理环境、警力数量、民警素质等因素，城区以一名民警负责管理实有人口1000户或是3000-5000人为标准，合理划分责任区并实行一责任区一民警的形式配置警力。警力不足的，各区(市)县通过新增警力和精简机关加以解决，确保社区的警力要求。二是落实社区警务工作用房，建立规范的社区警务室。为了切实做到警力下沉，警务前移，使民警在责任区沉得下、留得住、找得到，社区警务室与社区居委会的建设应同步进行。公安机关在治安责任区内要设立警务室，警务室的面积应不少于15平方米。全市各派出所的社区警务室应按市公安局规定统一标识。三是警务工作进入社区后，治保会、治安巡逻队等专业化群防群治队伍办公点应设在社区警务室。工作中社区民警按属地原则，着重抓好社区内治保会、专职巡逻队、保安队、护厂(校)队等专业化群防群治队伍的建设，指导专业化队伍开展治安防控、巡逻守候，建立起辖区专业治安防控体系。四是充分利用和依靠社区资源，解决社区治安问题。社区警务要依靠党委、政府的领导，走专门工作和群众路线相结合的道路，充分依靠社区力量，利用社区资源，解决社区治安问题。凡物业管理公司的门卫均应聘用专业保安队员，无门卫、无物业管理的居民院落、城郊结合部民房应采取谁出钱，谁受益的原则，由治保会牵头，与受益人签定责任书，雇请专业队伍开展有偿服务，形成“人人管治安，家家保平安”的群防群治网络，不留安全隐患。

三、强化基础，突出实有人口管理

人口管理是国家行政管理的重要组成部分，是各项社会管理工作的基础，科学有效的人口管理，不仅可以为政府制定国民经济和社会发展规划、安排人民生活，合理配置劳动力资源提供科学、可靠的依据，而且对于保护人民群众合法权益，发现、预防、控制和打击违法犯罪

活动，维护社会治安秩序，具有特别重要的意义。公安机关是履行人口管理职责的部门，人口管理历来是我国公安派出所工作的重要任务。随着我国改革开放的不断深入，流动人口的大量增加，对促进城市经济的发展起到一定作用，但是，流动人口中潜在的违法犯罪高危人群也不断增多，不仅增加了人口管理难度，对社会治安也构成严重威胁。因此，人口管理工作应坚持实际居住地管理的原则，把辖区内居住的实有人口(包括常住人口、暂住人口、境外人员)全部纳入管理范围。对常住人口中因街道拆迁、住房搬迁的人员，应将其户口迁入现居住地；对有两套以上住房的人员，应要求将户口迁入经常居住地；对在临时居住地短暂居住的人员，应掌握情况做好登记；暂住人口、境外人员也要进行全面准确登记，弄清底数和基本情况，掌握其动态表现，落实预防控制措施，为打击犯罪服务。社区民警在强化人口管理的基础上，要认真履行收集掌握情报信息、人口管理、治安管理、安全防范和服务群众的五项职责，确保派出所把主要警力和精力用于治安管理和安全防范工作。

四、保障经费，加大对派出所的投入

各级政府要切实保障派出所必需的各项经费。派出所是各级公安机关的派出机构，所需经费应按中央要求纳入各级政府财政预算，其中人员经费必须纳入区(市)县政府财政预算，确保派出所正常运转。同时，各级政府对派出所用房和装备建设，要按照市财政局、计委、公安局转发的《四川省公安派出所、责任区刑警中队用房建设工作实施细则》(川财行［2000］9号)和公安部、财政部共同制定的《公安派出所装备配备标准》公通字［1991］86号文件，制定具体的落实规划，切实加以解决。派出所用房建设应在2005年前全部落实。此外，在公安机关取消流动人口管理服务费后，各级政府及财政部门应按《四川省人民政府办公厅关于进一步加强流动人口管理的通知》(川办函［2002］66号)关于“流动人口管理服务费取消后，各级公安机关所需的有关经费一律纳入同级财政预算，专项列支，确保流动人口日常管理工作的正常运行。有关经费的标准由各级政府依照本地上年流动人口的总量和财政收入的实际水平确定。”的规定，在原有预算的基础上安排流动人口管理经费，并专项列入今后年度财政预算，戴帽下达，专款专用。社区警务室的办公经费应纳入社区居委会办公经费管

理。社区治保会、群防组织的经费要明确开支渠道，各区(市)县要从财政、物价、税收政策上支持社区建设，社区居委会应定期公开社区财务帐目，明确社区各项收入全部用于社区基础设施、治安管理等项支出。

五、规范管理，争创群众满意派出所

集团战略实施通知篇7

此次重组, 以“强强联合、优势互补、资源共享、合作共赢”为核心原则, 充分利用招商局和中国外运长航拥有的竞争优势和品牌地位, 通过资源、业务、人才等方面的有效整合, 实现双方物流、航运、港口资源的有效衔接, 将进一步提升大型央企在综合物流、交通运输、园区开发与地产以及港航联运等领域的综合服务能力及竞争优势, 加速打造具有国际竞争力的世界一流企业, 实现“规模、质量、效益”的均衡发展。

招商局创立于1872年晚清洋务运动时期。140余年来, 招商局组建了中国第一支现代商船队, 开办了中国第一家银行、第一家保险公司, 是中国近代民族工商业的先驱。目前, 招商局业务主要集中于交通 (港口、公路、能源运输、物流、海洋工程及修船) 、金融 (银行、证券、基金、保险) 及园区与房地产开发等三大核心产业。中国外运长航是经国务院批准, 于2009年由中国外运与中国长航重组合并而成。中国外运长航是以物流、航运、船舶重工为主营业务的国际化大型综合物流企业集团, 是中国最大的国际货运代理公司、航空货运和国际快件代理公司、第一大内河航运公司、第二大船务代理公司、第三大船公司。

招商局与中国外运长航实施战略重组, 其规模效益及协同效应将在包括综合物流、能源及散货运输、园区开发及港航联运、装备制造等多个领域逐步显现出来:一是结合双方的海运、空运、陆运、仓储及客户等资源, 将有利于提供全程供应链解决方案和一站式服务, 有利于提高全球性的综合物流服务能力, 有利于打造“海、陆、空”供应链体系一体化的综合物流企业;二是通过远洋及内河能源运输的无缝衔接, 保证国家的能源运输安全, 将致力于打造世界一流的能源运输船队, 同时通过充分发挥两大集团在干散货运输领域的资源优势, 实现规模及效益上的提升, 为建设领先的干散货运输船队奠定基础;三是通过双方在地产资源、运营、管理的全面协同, 结合邮轮母港、园区平台建设、跨境电子商务、金融互联网+等领域的突破创新, 可有效地实现实业与地产的良性互动;四是结合双方在枢纽港、支线码头和驳运网络的资源优势, 有望搭建覆盖长江经济带、珠三角的江海联运港航体系, 并经过完善海外布局, 致力于搭建连接东南亚、欧洲等区域的港航网络体系和“21世纪海上丝路之路”供应链管理平台;五是顺应全球装备制造业的发展趋势, 通过持续优化船舶修造及海工资源的配置, 加强研发设计, 实现产业的不断升级, 在装备制造业的细分领域中取得行业领先地位。

雅森集团与阿里巴巴集团战略合作篇8

雅森集团总裁谢宇、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚、中国质量认证中心副主任宋向东、中国交通报副社长庄长波等领导出席会议并发言。会上，雅森国际展览有限公司副总经理张璐、阿里巴巴汽车事业部资深经理石坚分别代表雅森集团和阿里巴巴集团签署战略合作协议，宣布在汽车后市场诸多领域达成全方位、长期战略合作。此番双方合作，涵盖《车品消费品质公约》落地实施、汽车后市场行业标准确立、汽车后市场联合营销类活动组织与举办等方面。合作协议签署后，随即举行了2016年《车品消费品质公约》启动仪式。

会议最后，就汽车后市场企业关心的市场营销、电商平台推广等焦点话题，举办了沙龙及圆桌对话会议。会议对汽车后市场企业的互联网发展、品牌战略及联合营销等问题进行了深入剖析，并同与会嘉宾就相关问题进行交流，帮助后市场企业理清、开拓发展思路，众筹汽车后市场未来。

四部委力推节能与新能源汽车

2015年是节能与新能源汽车产业发展规划的节点年。在政府、企业等各方面的共同努力下，我国节能与新能源汽车产业取得积极发展。工业和信息化部将会同财政部、科技部、发展改革委等部门将于今年10月共同在北京举办“2015年节能与新能源汽车产业发展成果汇报及展示会”（以下简称2015节能与新能源汽车成果展）。

2015节能与新能源汽车成果展主要由会议和展会两大部分构成。会议方面主要包括节能与新能源汽车发展成果汇报会、节能与新能源汽车技术研讨会、电动汽车国际标准研讨会、新能源汽车专利成果研讨会和示范城市经验交流会等内容。展会包括节能与新能源汽车发展情况回顾、节能与新能源汽车产业发展规划成果展览会、节能与新能源汽车发展前景展望。在前两届成果展成功举办基础上，2015年展会将分设整车展区、关键零部件展区、充电设施展区和试点城市展区，在重点展示25个创新工程项目研究成果基础上，全面展示节能与新能源汽车产业发展的最新成果。

2015节能与新能源汽车成果展同期还将举办“尊享体验”试乘试驾、全国高校节能环保知识大赛、新能源汽车宝贝嘉年华等体验活动。2015节能与新能源汽车成果展对宣传我国节能与新能源汽车产业政策，推进社会公众对节能与新能源汽车的了解做出积极作用。同时，也将利用展示会平台作用，以培育节能和新能源汽车消费市场为目标，发挥好展会平台对新能源汽车推广应用的引导作用。

瓦尔塔AGM起停蓄电池上市

江森自控能源动力业务旗下的瓦尔塔品牌近期宣布AGM起停蓄电池（玻璃纤维隔板电池）在中国汽车后市场正式上市。瓦尔塔AGM技术是目前世界上为汽车起停系统配置的最先进的蓄电池技术之一。而作为瓦尔塔银线产品重要补充，江森自控继续拓展产品线，持续把蓄电池行业中的前沿产品提供给中国消费者，以实现汽车起停性能的最佳状态。

随着中国政府对节能环保汽车持续鼓励，低油耗节能车型，成为中国汽车市场主流。而起停系统，是未来低油耗节能车型的核心。使用起停技术的汽车，可节省燃油消耗5%以上。创新AGM起停蓄电池技术的诞生，解决了车辆日益增长的高能量需求、与城市拥堵中经常短途等候造成环境问题之间的矛盾。

集团战略之集团商业模式篇9

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

集团战略实施通知篇10

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统