项目成本分析步骤

项目成本分析步骤（精选8篇）

项目成本分析步骤篇1

一、公司报量预算分解

1、将报量预算中的分部分项工程费分解为：人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

2、再将报量预算中的项目措施费（总价措施费、单价措施费）分解为：人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

3、汇总以上两项的人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润。

4、规费。

5、税金。

注：总价措施费即费率计取的措施费，包括：安全文明施工措施费（安全文明施工费、环境保护费、临时设施费等三项）、冬雨季夜间施工费、二次搬运、测量放线检测试验费。单价措施费包括：砼模板及支架（撑）、脚手架工程、垂直运输、超高施工增加、大型机械设备进出场及按拆、施工排降水等措施费。

二、分析项目实际生产费用分解

1、对工程施工结算和材料报耗的分解，其中人工费包括：劳务分包、专业分包等结算的人工费的分解，外聘人员工资等的之和。材料费包括：月项目工程材料报耗（工程耗用及安全文明施工部分）、钢化租赁材料费、材料运费、材料管理人员工资（自有职工）、专业分包等结算的材料费的分解等的之和。机械费包括：机械租赁分包、专业分包等结算的机械费的分解、施工电费等的之和。以上所涉及的分包和专业分包不含临建部分。

2、按照直属部有关文件规定的摊销比例（例如：彩钢活动房分三个项目进行摊销，比例为50%、30%、20%）计算总临建费用。然后再对临建工程施工结算和材料报耗的费用进行分解，其中人工费包括：劳务分包、专业分包等结算的人工费的分解，外聘人员工资等的之和。材料费包括：月项目工程材料报耗（临建部分）、专业分包等结算的材料费的分解等的之和。机械费包括：机械租赁分包、专业分包等结算的机械费的分解等的之和。汇总以上的人工费、材料费、机械费再进行工程的逐层或建筑面积的分解，并依据当月的施工进度（完成的结构层数或面积）计算当月摊销的人工费、材料费、机械费。如当月发生少量小笔临建费用当月成本分析时可一次摊销。以上所涉及的分包和专业分包均为临建部分。

3、汇总以上两项的人工费、材料费、机械费。注：汇总临建当月摊销的人工费、材料费、机械费。

4、其他直接费为当月产生的水费、安全文明施工费、环境保护费、冬雨季夜间施工费、二次搬运、测量放线检测试验费等。

5、项目管理费为办公费（包含房租、电话费、宽带费等）、差旅费、业务招待费（包含伙食补贴）、自有职工工资(除材料人员工资外)、职工福利、人身意外伤害保险费、其他费用（如经营费等）。

三、项目成本分析

1、项目预算成本构成：报量预算中的人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润之和。

2、项目实际成本构成：工程施工、临建工程结算和材料报耗的人工费、材料费、机械费和项目其他直接费、项目管理费的总和。

3、项目预算成本—项目实际成本=项目利润，正值为盈余，负值为亏损。

4、{[项目预算成本中的人工费（材料费、机械费）—项目实际成本中的人工费（材料费、机械费）]/项目预算成本中的人工费（材料费、机械费）}100%=项目人工费（材料费、机械费）的盈亏比率，正值为盈余比率，负值为亏损比率。如按照最新人工费调整的预算人工费亏损在50~60%（50%之内）为合理范围，材料费盈余在50~60%为合理范围，机械费盈余在50~60%为合理范围。如超出以上参考范围项目应仔细分析盈亏原因。

四、项目承包成本分析

项目成本分析步骤篇2

关键词：系统集成,项目管理,步骤

信息产业的技术含量高, 信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况, 使得信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理, 以此达到规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息化工程质量的目的。

然而, 目前许多企业在实施项目管理中还存在一些问题, 例如:A公司实施了项目管理, 但项目经理只会做事不会沟通, 对客户提出的项目规范外的问题不解决, 虽然项目进度控制较好, 但客户仍不满意;B公司实施项目管理的经理很友好, 客户提出的大小问题都给予解决, 客户对此很满意, 但项目竣工时间却一再延期;C公司表面上实施了项目管理, 但项目经理有名无实, 各职能部门各自为政、责任不明, 项目因部门间协调问题不断延期并导致超支, 最终各职能部门间相互抱怨, 致使项目不能很好完成。

信息系统集成行业怎样有效实施项目管理?笔者认为应从以下方面着手。

1. 项目可行性研究

在进行项目可行性研究时会出现的问题, 如:客户需求分析不明确, 调研深度不够、选型不准、质量不高, 不能满足决策的需要;没有进行多方案论证和多方案比较, 无法做到精确方案;调查研究得不够, 前期产品预算不准确, 导致项目投资收益计算过于模糊;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性等。对此, 一要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位;二要按预定要求进行可行性研究, 正确确定其依据;三要采用科学的方法与先进的技术;四要建立科学的决策体系和管理机制。

2. 项目启动阶段

项目启动阶段需要界定项目的目标及任务, 获得领导或决策层在项目方面的支持;组建优秀的项目团队, 准备充足的资源渠道;项目组成员间建立良好沟通;掌握客户对项目的需求动向并进行适当的监控和反馈。

作为项目经理人, 需要考虑如何组织项目团队, 采用何种组织结构以及方案类型。一般来说, 以纵向方案组织的团队由多面手组成, 每个成员需要担任多种角色;横向方案组织的团队由专家组成, 每个成员只担任一到两个角色;以混合方案组织的团队既包括多面手, 又包括专家;对于跨职能部门的项目以矩阵型组织结构最为有效;对于需要进行严格资源控制的项目以项目化组织结构最为有效。

项目经理人需要把大部分时间花在建立良好的沟通上。在沟通时需要用户参与、老板或决策层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。项目管理中最重要、最困难的工作是界定项目目标及任务, 也就是项目范围的确定。如果前期不能正确地规划项目范围, 将会导致项目失败。因此, 项目经理人和项目干系人在项目需要的产品、产品功能描述、项目计划、项目选择标准、方法等方面达成共识, 通过项目选择和专家判断输出项目的正式审批文件, 即项目章程。

一切就绪后要召开项目启动会, 主要是建立正式的团队, 确认项目经理, 以及分配团队其他成员的角色和职责, 提供绩效管理方法, 向成员提供项目范围和目标。此外, 还要召开针对客户的项目启动会, 在会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道, 对项目计划进行综合描述, 让甲乙双方相互了解, 建立以项目经理为核心的管理制度。

3. 项目计划阶段

(1) WBS。

将项目分解为可管理的活动, 也就是通常所说的WBS。通过对项目的理解, 确定划分项目主要部分, 并自上而下逐层分解, 直到能够分派作业并监测, 同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的应用, 产生项目成本预算———项目各项计划和控制措施编制的基础和项目风险管理计划编制的依据, 以此建立项目结构的客观性和完整性的保证体系, 建立项目信息沟通系统, 以便实施和完成目标要求 (见图1) 。

(2) 项目进度计划。

项目进度计划是确定每个子项的开工和竣工时间。制定项目进度计划首先要对WBS的子项进行定义, 得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法 (鱼骨图) 安排施工工序, 决定工序之间的逻辑关系;利用类比法、专家估计法、基于WBS的子项估计方法对子项工期进行估算;依据上述子项内容定义、内容排序和内容历时估算等数据, 经多次评估和修改, 得到合适的项目进度计划。

(3) 项目风险管理。

从管理的目的来看, 风险管理和项目管理都是要保证项目的成本、时间、质量、安全和环境等目标的完整实现。风险管理普遍被认为是项目管理的一部分, 例如在项目计划的编制、各种资源的协调以及工程变更的控制程序中, 都包括有针对风险源的应对措施。从不同的角度来考察风险, 有不同的含义, 但从本质上讲, 风险来源于不确定性, 而不确定性则来源于信息的缺乏。

(1) 风险的不确定性可能会产生损失, 也可能带来收益, 还可能是其他的后果, 或者说, 不确定性的后果可以是多种多样的。

(2) 风险必然导致不良后果, 从工程项目管理的角度出发, 重要的是如何预见项目过程中可能出现的损失或损害, 并且考虑如何处理不良后果。

(3) 风险可以度量。从项目管理的实用性上说, 区分风险和不确定性没有什么实际意义, 特别是在项目成本估算、预测或是进度控制方面。但从理论上说, 区分不确定性和风险是有价值的, 不确定性的可能后果较为多样, 难以进行度量;而风险是可以度量的, 比较适合于保险。

(4) 风险管理重点。风险管理是一个连续不断的过程, 可以在项目生命周期的任何阶段进行。对于从事风险管理的不同主体, 侧重点会有所不同;对不同的项目, 风险因素和控制方法也会有所差异。但是, 无论什么项目, 越是早期, 进行风险分析和风险管理的效果就越好。

(4) 特别需要考虑风险管理的情况。

(1) 具有重要政治、经济和社会意义的项目, 对某些可能会出问题需要特别加以关注的项目。

(2) 当项目中引入技术上或组织上的新事物或变更时。

(3) 当项目中有不可预见的新变化, 或者要满足特定的目标时。

(4) 在项目的生命周期内主要决策点或变更点, 需要帮助解决特定的问题时, 例如, 采购策略, 意外准备金。

(5) 在处理实质性的开支, 成本的不确定性巨大时 (成本的不确定性通常是隐藏的, 例如, 大量的暂定金额, 争端解决与诉讼费用的风险) 。

(6) 项目投资数额大、财务影响明显, 或者资金提供人 (例如, 财政部门、金融业者或者保险业者) 要求进行时。

(7) 项目涉及敏感问题、受到法律法规等严格要求, 或者当风险发生的后果是灾难性的, 所考虑的问题超出正常经验的范围时。

(5) 如何有效规避风险。

针对风险出现的可能性, 需要采取一些手段控制风险。

(1) 项目前期人事原因的风险规避:与现在在职的项目成员协商, 确定人员流动的原因 (如工作条件、收入、市场竞争等) 。

(2) 项目初期的风险感知与规避:在项目开始前, 把一些潜在风险因素列入已拟定的控制计划中。

(3) 项目实施中的人事风险规避:当项目启动时, 做好人员流动会出现的准备, 采取确定项目角色候选人等办法, 确保人员一旦离开时项目仍能继续 (削弱风险) 。

(4) 项目信息中的风险规避:加强信息沟通, 使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息。

(5) 执行文件的风险规避:制定文档标准, 并建立一种机制以保证文档能及时产生。

(6) 用计划进行风险规避:对所有工作组织细致的评审, 以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作。

(7) 项目阶段性的风险规避:在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪, 以进行风险再评估。

(8) 实施中潜在的风险规避:在项目开发过程中持续对风险因素相关信息的收集。

4. 项目管理执行阶段

项目管理执行阶段主要要进行质量管理、进度管理、成本管理。

(1) 质量管理。

全面质量管理强调追求顾客满意, 注重预防而不是检查;强调管理层对质量的责任以及全员参与, 持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据, 以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法 (Six Sigma六西格玛管理法) 为工具进行的。

(2) 进度管理。

项目进度管理 (时间管理) 是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成, 关键是监控项目的实际进度, 及时、定期地与计划进度比较, 并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响, 确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理。进度控制应和其他控制进程紧密结合, 并且贯穿于项目的始终。

影响工程进度的因素, 一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等, 但国内外专家认为, 人的因素是最主要的干扰因素。

(1) 对项目特点与项目实现条件认识不清。比如过低估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的协调难度;事先没搞清楚项目建设的环境条件;对于施工物资的供应安排不清楚等。

(2) 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉, 业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误等。

(3) 不可预见事情的发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

(3) 成本管理。

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本, 按照事先拟订的计划和标准, 通过采用成本控制, 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正, 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

5. 项目收尾阶段

(1) 收尾阶段管理。

在实际工作中, 项目收尾阶段管理往往不被大家重视, 有时因项目任务繁重而忽略。然而, 收尾阶段管理是使项目成功的重要管理手段, 应该纳入项目计划并落实到位。收尾阶段管理工作的重要性主要体现在如下几个方面。

一是项目的重要评审点。项目经理通过收尾管理, 收集项目最新信息和数据, 并将这些数据与项目计划进行比较, 来判定和预测项目绩效, 包括进度、费用、质量、客户满意度, 同时及时发现项目存在或潜在的问题, 以便尽早采取纠正措施。

二是与客户进行沟通的好时机。一个阶段的项目完成后, 与客户一道进行总结, 及时弥补疏漏, 如有些因工作繁忙未能及时签署的文件, 这时也尽可能找客户给予签字确认。

三是收集、整理、保存项目记录的最好时机。一个项目阶段工作刚完成, 项目成员手头都保留着工作记录, 收集起来比较容易的。应当事先列一个项目记录存档清单, 并告知相关项目成员, 要求配合完成。有些要移交给客户的文件、记录, 要请客户签收, 同时要留有备份。

四是为项目最终收尾提供最基本、最有借鉴价值的经验教训。

(2) 项目结束文件处理。

项目结束时, 项目经理要将最终竣工方案提交给用户, 完成项目所有的条件, 收集项目全部信息并结束项目, 完成或终止合约, 签署项目结束的相关文件。

(3) 项目完工会议。

项目完工会议主要有七大主题:成本绩效、技术绩效、进度计划绩效、项目计划与管理、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时, 还要总结经验教训。

(4) 客户满意度。

项目团队得到客户满意评价的最好方式, 是向客户提交一份项目满意程度调查报告, 如果能从客户那里得到好的反馈, 那此项目将成为公司成功案例。

6. 结论

行之有效的项目管理贯穿于项目的每一个阶段, 包括质量管理、时间管理、成本管理等要客观规划, 人员之间的沟通要行之有效, 项目风险要合理规避, 这些因素对很好完成项目起着至关重要的作用。

参考文献

[1]梁世连.工程项目管理[M].北京:中国建材工业出版社, 2004.

[2]曹吉鸣.网络计划技术与施工组织设计[M].上海:同济大学出版社, 2001.

施工项目成本分析篇3

关键字施工项目成本分析效益

一、引言：何为施工项目成本分析

成本分析是指在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和分析总结工作，它贯穿于项目成本管理的全过程，也就是施工项目成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本变化情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低项目成本的有效途径。

二、施工企业项目成本分析的必要性

施工企业在施工过程中发生的施工费用按耗费对象归集和分配到一定的工程项目上，便形成了施工项目成本。施工企业项目成本分析的必要性主要体现在以下三个方面：

首先，施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正)；另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。

其次，施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过施工项目成本表现出来。施工企业在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下，施工项目成本水平越低，表明其施工项目管理水平越高，经济效益越好。因此，努力降低施工项目成本是施工企业施工项目管理中单项长期任务。施工项目成本降低意味着施工过程中人力、物力、财力的节约，意味着施工企业利润的增长。为了达到不断降低施工项目成本的目的，施工企业必须加强施工项目成本管理，积极开展项目成本分析工作。

最后，通过项目成本分析，把项目成本与生产、技术、劳动组织及经营管理各个方面联系起来进行综合研究，可以全面了解施工企业项目成本管理方面的效益，查明节约或浪费的原因，总结项目成本管理的经验和教训，逐步认识和掌握项目成本变动的规律，从而促使施工企业科学地预测项目成本变动的趋势，正确地进行项目成本决策，制定切实可行的措施消除影响项目成本的不利因素，以达到改善经营管理、降低项目成本消耗、提高施工项目经济效益和施工企业整体经济效益的目的。

三、施工项目成本分析的方式与方法

施工项目成本分析有其特有的方式和方法：

1、比较法

比较法，又称“指标对比分析法”。就是通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。

比较法的应用，通常有下列形式：

(1)将实际指标与计划指标对比，以检查计划的完成情况，分析完成计划的积极因素和影响计划完成的原因，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。

(2)本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的动态情况，反映施工项目管理水平的提高程度。

(3)与本行业平均水平，先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与其他项目的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

2、因素分析法

因素分析法，又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中单个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。

3、差额计算法

差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的计划与实际的差额来计算其对成本的影响程度。

4、比率法

比率法是指用两个以上的指标的比例讲行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：

(1)相关比率。由于项目经济活动的各个方面是互相联系，互相依存，又互相影响的，因而将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。

(2)构成比率。又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况以及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。

(3)动态比率。动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数(或稳定比指数)和环比指数两种方法。

四、施工项目成本分析中应注意的问题

从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该注意以下几个问题：

1、要实事求是。成本分析一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。不要夸大也不要减小。

2、要绝对准确。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。

3、要有时效性。也就是：成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。

4、要做到全面性。在做施工项目成本分析时，一定要全面分析，不要漏掉任何对成本有影响的细节，力求使分析结果包括所有可能涉及的方面。

项目成本分析步骤篇4

A.预测

B.比较

C.分析

D.纠偏

【答案】C

【解析】施工成本控制的步骤包括：比较、分析、预测、纠偏、检查。其中分析是施工成本控制工作的核心;纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。参见教材P91。

2.施工成本控制的各工作步骤中，其核心是()。(2012年试题第15题)

A.比较

B.预测

C.分析

D.纠偏

【答案】C

【解析】施工成本控制的步骤包括：比较;分析;预测;纠偏;检查。其中“分析”这一步是施工成本控制工作的核心。参见教材P91。

3.施工项目经理部应依据项目施工成本计划，在对施工成本实际值与计划值进行比较的基础上进行()，这一步是施工成本控制工作的核心。(2005年试题第18题)

A.预测

B.分析

C.检查

D.核算

【答案】B

【解析】在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，这一步是施工成本控制工作的核心。参见教材P91。

4.施工成本控制工作的一般步骤是()。(2007年试题第21题)

A.检查→分析→比较→预测→纠偏

B.比较→分析→预测→纠偏→检查

C.预测→比较→分析→检查→纠偏

【答案】B

【解析】在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现，其步骤为：比较一分析一预测一纠偏一检查。参见教材P91。

5.在施工成本控制过程中，采取措施纠正成本偏差之前需要完成的工作有()。(2009年试题第89题)

A.检查纠偏措施的执行情况和效果

B.比较计划值与实际值

C.确定偏差的严重性及偏差产生的原因

D.估计完成项目所需的总费用

E.考核成本降低的实际效果

【答案】BCD

【解析】施工成本控制的步骤包括：(1)比较。按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。(2)分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。(3)预测。按照完成情况估计完成项目所需的总费用。(4)纠偏。应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。(5)检查。参见教材P91。

6.施工成本控制的基本步骤为()。(2010年试题第25题)

A.比较-纠偏-分析-预测-检查

B.比较-分析-预测-纠偏-检查

C.比较-预测-分析-检查-纠偏

D.比较-检查-预测-纠偏-分析

【答案】B

【解析】本题考核的是施工成本控制的基本步骤。施工成本控制的步骤：比较(施工成本计划值与实际值逐项进行比较);分析(主要目的在于找出产生偏差的原因);预测(按照完成情况估计完成项目所需的总费用);纠偏(是施工成本控制中最具实质性的一步);检查(对工程的进展进行跟踪和检查)。参见教材P91。

(五)施工成本计划的类型(5题)

1.项目施工准备阶段的施工预算成本计划是以项目实施方案为依据，采用()编制而形成的实施性施工成本计划。(2007年试题第14题)

A.概算定额

B.单位估价表

C.预算定额

D.施工定额

【答案】D

【解析】施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据，而施工定额比预算定额划分得更详细、更具体，并对其中所包括的内容均有较详细的规定或要求。参见教材P82。

2.施工项目的成本计划按其作用可分为()。(2007年试题第76题)

A.单位工程成本计划

B.分部分项工程成本计划

C.竞争性成本计划

D.指导性成本计划

E.实施性成本计划

【答案】CDE

【解析】对于一个施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可以分为三类：竞争性成本计划、指导性成本计划和实施性计划成本。参见教材P82。

3.建筑施工企业编制实施性成本计划时，宜以()为依据。(2009年试题第32题)

A.施工图预算成本

B.工程概算成本

C.施工预算成本

D.施工结算成本

【答案】C

【解析】施工成本计划按其作用可分为三类，即竞争性成本计划、指导性成本计划与实施性计划成本。竞争性成本计划是估算成本计划，以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据编制;指导性成本计划是预算成本计划，以合同标书为依据;实施性计划成本是施工预算成本计划。参见教材P82。

4.施工企业在工程投标阶段编制的估算成本计划是一种()成本计划。(2010年试题第20题)

A.指导性

B.实施性

C.作业性

D.竞争性

【答案】D

【解析】本题考核的是施工成本计划的类型。施工成本计划按其作用可分为三类，即：竞争性成本计划(即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划)、指导性成本计划(即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标)和实施性计划成本(即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成)。参见教材P82。

5.关于施工图预算和施工预算的说法，错误的是()。(2011年试题第14题)

A.施工图预算中的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的 B.施工预算的材料消耗量一般低于施工图预算的材料消耗量

C.施工预算是施工企业内部管理的一种文件，与建设单位无直接关系

D.施工预算的用工量一般比施工图预算的用工量低

【答案】A

施工企业项目成本管理分析篇5

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

公路工程施工项目成本分析的论文篇6

2公路工程施工成本管理的现状

(1)成本管理与投标报价不对等。在当下的公路工程竞标当中，施工企业为了能够占据更多的优势，提高中标率，在报价过程当中甚至会出现无底线的报价，随之在中标之后按照原有的要求会出现大额度的亏损，便会在施工过程当中出现偷工减料的情况，而对于这种没有制定一个完整的成本管理计划的工程施工单位，必然会导致其在后期经营当中出现亏损的状况。成本管理不能够得到有效保障不仅会损害施工企业的利益，而且对于社会造成的危害也是不可预计的。不对等的报价和成本之间造成的亏空过大，最终会将施工企业带入到恶性循环当中，最终被市场竞争所淘汰。

施工项目成本管理分析篇7

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

项目成本估算及现金流分析篇8

【关键词】项目成本估算;现金流分析

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

1.项目成本或投资估算

成本估算（Cost Estimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

2.项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

2.1财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR> Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

2.2财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

2.3投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

3.项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

3.1盈亏平衡分析

它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

通常只求线性盈亏平衡分析如下：

3.2敏感性分析

它是研究項目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

例如，某房地产开发项目的内部收益率对建设投资和商品房售价的敏感性分析如下所示：

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。