论企业文化

论企业文化

论企业文化 篇1

论文关键词:和谐文化 企业文化 核心价值 企本文化 领导文化

论文摘要:和谐企业文化应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面进行整合与构建。其中,核心价值理念体现着当前建设和谐企业文化的一种追求与选择,它对企业文化的生成和重构起到了重要的作用。

0 引言

我国经济学家于光远说过,“关于发展, 三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”单纯依靠制度的硬管理不能有效地指导员工自觉行为,企业文化构建才是企业提升竞争力的有效途径。尤其是在众多企业百舸争流、力求实现质的突破、争创国内一流企业的今天,和谐企业文化的构建直接关系到企业能否形成核心竞争力,能否实现长期、和谐和可持续发展。同时,和谐企业文化还是企业保持动态张力平衡、实现企业良性发展的重要组成。笔者认为,企业文化的整合与和谐企业文化的构建,应从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”这四个层面入手。提炼核心价值理念

每个国家、每个时代、每个社会都需要一种能为人家认同接受的核心价值体系[1]。价值文化是企业文化的基础,核心价值是价值文化的根本。核心价值理念在企业特色文化的生成和再塑中起到了关键性作用,是构建和谐企业文化的源泉和动力。价值观念这种感召依靠义务信念,人们的动力和精力都是围绕它组织起来的[2]。正是人们对基于认识理性核心价值的感召的信奉,使企业中分散的组织和多样化的个人组成了一个富有生命力和凝聚力的有机整体。对企业而言,核心价值理念就是企业在为实现共同远景、完成职能使命而提炼出来并予以践行的根本理念引领下所形成的、规约企业文化本质特征和发展走向的精神内涵、价值追求和共同规范的体系。共同价值观和核心价值观是核心价值理念生成的土壤。

点燃和培育共同价值观,是企业形成团队合力,增强组织凝聚力,提升企业核心竞争力的一种文化战略。只有把蕴涵在企业核心团队和共同体成员内心深处的共同价值观充分体现出来,才能促进核心价值理念的形成和发展。所以,共同的价值观能使这个组织更加稳定,促使企业新成员的社会化,并强化原有成员的使命感、责任感,认同企业的理想。在企业中,应该确立以提升人力资本价值为基础的共同价值观准则。

核心价值观是指一个企业在实践基础上形成的,为企业大多数成员认同和接受的先进的、优秀的思想观念和价值取向,是企业在经营过程中指导全体师生员工行为、解决企业发展主要矛盾、判断企业发展是非标准的根本信念和准则。所以说, “和谐、发展、责任、创新、多元”,应该成为企业努力构建和谐企业文化所应坚持的核心价值准则。凝聚人文导向的领导文化

企业是由人组成的共同体,它的行为和发展都要依靠其中每一个人的积极行动。正如美国著名学者萨乔万尼所强调的,领导者的文化角色及象征角色对优异的企业表现很重要,他们担任首长的角色,向他人发出什么是有价值的信号。协调团体内部各成员之间的关系并使团体始终保持团结、和谐、进取,是领导者的首要职能。这就必然要求企业领导者必须实现从技术领导到文化领导的转变。另外,要实现可持续、健康的发展,企业文化建设也必须“以人为

本”[3]。企业领导及其人文导向的领导文化在激发和建立新型和谐企业文化,传播和实现核心价值观,改变个人或小组的价值观、行为和规范等方面有着极其重要的作用。

首先,企业领导的专业角色要相应地进行转变,要从单纯的管理者过渡为人际关系的协调者、建设科研的促进者和文化的传播者,要依据其独特的企业理念和思想,从企业实际出发,规划和描绘企业组织发展的远景和蓝图,以自我发展和自身的道德领导促进企业文化的发展。

其次, 企业领导者应该成为善于倾听团体成员心声,关注成员发展,激励员工自我完善、自我提高的精神导师。通过文化引领,努力建设一支团结协作、具有自我管理意识和卓越工作能力的工作团队。这种精心组建而成的工作团队不仅能体现领导的优秀品质和价值观,还能集中体现和践行企业的远景、目标和规划。

最后,企业领导在管理中要追求卓越,确立特色化目标,不断整合企业文化形象,使企业特色文化更为鲜明,有力地促成企业文化的整体推进。构建学习型特征的企本文化

实际上,企本文化就是企业领导者从企业实际出发,通过企业成员共同参与的方式,不断整合、优化企业文化资源,逐步形成适合企业发展的独特价值理念、管理理念和组织体系。企本文化是实现企业精神文化的独特性和专有性,形成自己的特色和优势的根本。由于人员素质、领导方式、发展方向等不同,两者之间的企业氛围和企业文化就会存在很大差异,所谓“移形易而移神难”,这就必然要求强调和突显企业自身在企业文化形成中的主体作用。

以学习型为特征的企本文化是企业形成特色文化、打造企业个性化文化品牌的必由之路。企本文化既强调企业领导者的作用,也关注发挥企业共同体成员在特色文化形成中的不可替代性作用。学习型特征的企本文化是促进两者之间沟通融合的有效桥梁。塑造学习型特征的企本文化,就是企业领导者全面、深入、系统地思考企业和个人的发展目标,实现个人和企业共同体的自我超越,从而不断营造出“和谐”企业文化氛围。学习型特征的企本文化,将有利于更新企业管理理念,激发所有成员从事工作和研究的积极性和创造性,使企业领导能够带领全体员工坚定不移地向建立一流企业的共同远景迈进。塑造绩效导向的组织文化

企业文化通过各类组织仪式得以诠释、表达和传播。在企业组织发展过程中,核心价值观、信念内化契入组织成员共同的认识和意念中就形成了组织文化。组织文化实质上依赖于企业组织中的人及其行为。

美国管理学大师德鲁克指出,卓越的公司,排在第一位的不是你支付报酬的多少,而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员,他们会高效率的完成工作,不会因为报酬少而折腰,就好比他们的呼吸不受控制一样。[4]因此,对企业来说,如果企业组织文化充满生机和活力,则能使企业中的成员认同和强化企业核心价值观,组织成员彼此间的合作和交流会得到加强,并且愿意承担企业的使命,从而也就有利于企业形成重视人的主动性的企本文化。

总之,以科学发展观确立企业的价值取向,从“提炼核心价值理念、凝聚人文导向的领导文化、构建学习型特征的企本文化、塑造绩效导向的组织文化”四个层面入手建设和谐企业文化,可以使得企业不仅能建立良好的内部及外部关系,还可以用良好的文化理念引导企业正确发展,为社会主义和谐社会的构筑起到良好的促进作用。

参考文献:

论企业文化 篇2

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性, 能够为企业带来相对竞争优势。

1. 企业文化对企业绩效的影响

第一, 企业文化会影响所有的利益相关者, 包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、价值观会直接影响到员工, 并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者, 顾客是企业经济绩效的直接来源, 企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价。因此, 顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。

第二, 企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度, 以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三, 企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成, 但经济绩效是最根本的, 只有经济绩效实现了, 才能满足利益相关者各方的需求, 才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础, 而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

2. 企业文化对企业绩效的作用

第一, 创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时, 清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利, 淡化人与人之间的个人利益冲突, 从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时, 就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中, 巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想, 劲往一处使, 创造出巨大的效益。

第二, 创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力, 驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情, 能更精干、更灵活, 行动敏捷。众所周知, “永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景, 这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上, 可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感, 以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三, 孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念, 并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来, 把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化, 使得员工有了创造力的持久激励源, 从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四, 产生归属感和安全感, 培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作, 用严格的标准选出1998最受尊敬的公司, 排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年, 他们不仅突破困境, 甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到此非凡的业绩?当问及他们的领导时, 他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式, 以目标和岗位责任为出发点, 以目标管理法为基础, 在组织目标层层分解至各部门的过程中, 通过对部门职责的梳理, 确定部门的绩效关键目标的同时, 明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中, 以组织和部门的分解目标为前提, 结合员工的岗位责任, 确定员工各自的绩效关键考核目标。

二、以绩效为导向的企业文化

奖励行为是企业管理的一个基本原则, 也是塑造企业文化的一个重要手段, 企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做, 最终形成企业的共同理想和共同价值观, 通过培养员工以高绩效为导向的企业文化, 就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现及个人的工作业绩相联系的, 员工要想得到奖励, 就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功的实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

总之, 企业文化已经成为知识经济条件下企业管理的重要的, 甚至是主要的手段。企业要想主动适应环境变化, 就必须时刻保持企业文化的开放与创新, 通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略改革, 从而带动企业的健康发展。

摘要：企业文化是企业发展的关键, 它在企业的重要作用主要表现在对企业业绩的影响作用。见于企业文化如此的重要性, 我们应该学会建立企业绩效文化的途径, 建立以绩效为导象的企业文化。

论企业战略与企业文化 篇3

人们常常提出这样的问题：是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略？是先有企业战略还是先有企业文化？对于这个谁决定谁、谁先谁后的问题，有两种截然不同的意见：

一种意见认为，文化先于战略，文化决定战略；另一种意见则是战略先于文化，战略决定文化。

我认为，这两种看法都有片面性。这要看从什么意义上讲，我们不宜于笼统地说谁决定谁、谁先谁后。因为战略是由人制定的，人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响。从这个意义上说，是文化影响着、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，战略又影响着、制约着企业的文化，企业文化建设又要为促进企业战略的实现，发挥文化力启动经济力、文化力驱动经济力、文化力提升竞争力的重要作用。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。

对于企业战略与企业文化的关系，如果进一步展开来说，有以下三个方面：

首先，是从企业战略与企业文化的一般意义和重要性上来看两者的关系。“战略”二字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的。企业战略由战争战略引伸而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略决策一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海搏击中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。正如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。” 托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。

企业文化是企业在经营实践中形成的一种文化氛围、精神理念和行为习惯的综合体。自觉进行企业文化建设，为企业形成必要的凝聚力、向心力和行为导向力、激励力、约束力，从而使这个企业具有高素质的团队竞争力和市场开拓力。企业没有明确的、正确的战略方针，会导致失败；而没有自觉的、积极向上的文化，就如同无文化的军队不能打胜仗一样，企业也会因失去内在凝聚力量而导致破产、倒闭或被别的企业所兼并。中国学者提出：20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，企业文化对企业经营业绩和兴衰成败所起的作用越来越重要、越来越显著。同时提出，企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。哈佛商学院的知名教授在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。这些年，为什么企业文化引起了人们进一步的重视，这同安然公司的破产是有关系的。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？杰克·韦尔奇的分析，是很能令人思考的。他说：“安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。文化是重要的”。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。韦尔奇是从文化的角度来说明问题的，他的结论是：“安然事件再次证明了企业文化的重要性”。这就说明，在企业发展中，战略与文化是相辅相成的，任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

第二，要从企业战略与企业文化的内涵、功能上看两者的关系

根据多年的实践，在企业文化建设中，必须注重企业文化与企业战略目标实施的有机统一，或者说二者要紧紧地融为一体。所有成功的企业都是这样的。如果两者相脱离，企业文化变成空中楼阁，那将导致什么样的状况，可想而知。

先说企业战略的内涵。国外有的学者仅仅把企业战略等同于“竞争战略”，这种说法是不准确的。因为竞争战略只是企业战略内涵中的一个方面，而不能把企业战略等同于企业竞争战略。企业战略是一个大系统，它的内涵并不是单一的。我们有时候把企业战略叫做“企业发展战略”，这样叫有一定的道理。因为，作为一个系统，企业战略所涵盖的诸多方面、诸多要素，都是为了企业发展。这些战略的实施推行，都是为了企业的生存与发展。企业竞争战略很重要，在企业总体战略中具有突出地位，但竞争也是为了发展，而不是为竞争而竞争。还要说到，企业战略所包含的各种要素，各有各的功能，它们之间在功能上、作用上也是相互配合、协调一致的。

再说企业文化的内涵。企业文化的定位是什么？说法不一，我赞成企业文化的定位是市场经济条件下的企业经营管理文化。它主要体现的是管理学属性。把企业文化等同于企业文体活动，是对企业文化本质属性的曲解。企业文化的主要内涵，可归纳为理念文化、行为文化，在有些企业文化手册的设计中，还加上了一个视听文化。

在一个企业中，企业文化与企业战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。这种统一关系，不仅表现在企业文化设计中有“企业愿景”、“企业使命”、“企业目标”这些条目，这些条目的设计与企业战略在总体上是相配套的。企业文化与企业战略的内在一致性，还表现在企业价值理念各要素中，如人才理念要与人才战略相配套，竞争理念要与竞争战略相配套。也都是要从文化层面上支撑着企业战略，同企业战略融为一体，共同实现企业的持续发展。企业文化和企业战略在此也是浑然一体的。

第三，还要从发展的眼光看待企业战略与企业文化的关系。

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有變革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇；同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

企业战略创新，是因为用户的需求日新月异，企业的竞争形态在不断变化。比如，过去是单枪匹马式的竞争，而现在讲协作型竞争，叫“合竞”或“竞合”。这是竞争形态的重大变化，而这种变化就要求改变那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作竞争、结盟取胜的新思维、新文化、新理念。企业战略创新，还因为企业内部运作方式也在发生重大变化，“外购”、“外包”的兴起，就说明了这个问题。

企业战略创新，要求企业文化同步创新，我们可以“海尔”集团的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团这样做是很对的，因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。

正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业获得优质、快速、持续、健康地向前发展。

论企业文化 篇4

摘要：将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

关键词：成长历程 责任 卓越品牌

提到企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如移动公司的：正德厚生 臻于至善。21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化已成为不争的趋势。

那么什么是移动的企业文化？企业文化的作用到底有多大？

一、企业文化的概述

（一）移动公司企业文化的定义

中国移动的成长是一个不断自我超越的历程。坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越。卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措，就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越的动力源泉，凝聚企业的精神力量，建立具有中国移动特色的文化理念体系，明确中国移动人的价值观。

（二）中国移动企业文化的发展历程

中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。2005年，中国移动对企业成立以来的历程进行了全面回顾，深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过全集团上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成中国移动追求卓越的

企业文化理念体系。中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现

二、如何营造中国移动内部和谐的文化氛围

中国移动企业文化建设应从确定企业文化建设的原则、目标模式入手，建设以“责任”为核心的创业理念、以“卓越”为核心的创业目标、以人为本的管理理念为内容的企业文化。如何切实的将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。未来将形成多家竞争的市场格局，市场竞争强度不断增强，竞争方式也随之由价格竞争转向更高层次的业务、服务、品牌、文化等多方面竞争；同时，随着中国移动逐步走向国际市场，将面临着如何全面与国际接轨的问题，这些外部环境的新变化对中国移动企业文化提出了更高要求。其目的就是为贯彻落实中国移动企业文化理念，塑造统一的企业文化，推动中国移动“从优秀到卓越”的新跨越战略有效实施。重点是通过大力开展“企业文化示范基地创建活动”，打造企业文化示范工程，形成企业文化推广传播的规范机制，增强企业文化的传播力和影响力。推动 “正德厚生，臻于至善”中国移动这一核心价值观，充分渗入企业管理和企业文化的各个领域中，实现“责任”与“卓越”的对接。建设具有高度凝聚力和影响力的企业文化，点燃中国移动可持续发展之路的强大引擎。

在此背景下，全集团上下齐动，从省公司、省公司二级单位、地市公司等等都积极响应集团号召，在继承中国移动统一文化标准的原则下，结合本身实际和特色，不断创新特色文化，呈现出百家争鸣、百花齐放的胜景。广东公司作为中国移动规模最大的省级公司，更是率先在全省范围内展开了轰轰烈烈的创建企业文化示范基地的活动，并涌现出一批中国移动企业文化建设的优秀典范。然而，中国移动在企业文化建设中还存在企业文化口号化、短期化、变异化等问题，这主要是由于中国移动企业文化建设没有适当的表现形式、企业文化建设急于求成等原因造成的。

这对于构筑具有时代特征的中国移动企业文化，提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展有较强的现实意义。但我们不难看出中国移动在不断超越自己的

同时在企业文化建设的深入程度。从中给我们启示，中国移动的企业文化的落地是建立在理论高度的基础上,通过多姿多彩的文化的建设方法、渠道和途径逐步深入地一个持续建设过程。不但遵循中国移动整体统一的文化价值观，更重要的是结合自身的实际情况，彰显自身文化特色，进行有声有色的企业文化建设，最终将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。

以上是笔者作为一名中国移动的普通员工，对于公司的企业文化的理解，并进行了一些简单的概述。

论企业文化 篇5

一、企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。

二、世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。

三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。

四、企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。

五、企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的（企业经营的根本目的不应只是利润的最大化，还不是社会效益的最大化），企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化，从而实现企业的最终目的，

所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。

六、必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

七、必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。

八、品牌是企业文化的外在表现形式，是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富，品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力，品牌文化是企业文化发展的外在引力。

论企业文化模式研究 篇6

【摘要】：企业文化作为当今世界研究的热潮方兴未艾，人们从不同的角度给“企业文化”下过100多种定义。这些定义都有一定的道理，但也都有片面性，不能反映每个企业文化的丰富内涵。作为一个先进的企业，就必须拥有自身的企业文化。一个企业如同一个人一样，是有品行的，而企业品行的反应，就是该企业的文化。那么，什么是企业文化呢？企业文化是一个企业以生产为中心，以提高职工队伍素质为核心，充分调动职工积极性和创造性，以创造最佳经济效益为目的，推动企业物质文明和精神文明建设的一种管理理论和实践活动。又可以称之为“公司文化”或“社团文化”。一个先进的企业文化必须大力增强“四个能力”，即学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力，营造创新型的强势文化，提升企业的竞争力。

【关键词】：企业文化 学习型组织 视觉形象 诚信

The development of Baosteel’s culture

【Abstract】：As one of the hottest research spot worldwide, the enterprise culture has been defined in more than hundreds of ways from different angle of views.All these defines make sense, but they are little unilateral because they can not reflect the abundant inside meaning of the enterprise culture.As one of the top 500 corporations, Baosteel should have its own enterprise culture.A company just likes a person;it also needs its own morality, which is enterprise culture.And enterprise culture is a kind of activity that can enhance the employee’s quality, remove the employee’s enthusiasm and creation, and focus on production.It is a kind of activity that promote the development of corporeal civilization and moral civilization which aims at the biggest economic benefit.We can call it “company culture” or “community culture”.An advanced enterprise culture must have four kinds of abilities that are learning ability, communication ability, responding ability and improving ability.So the enterprise culture can build a creative culture and increase the competitive strength of the corporation.【Key words】:Enterprise Culture, Learning Organization, Visual Image, Honesty

目 录

序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

一、企业文化建设中存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

1、核心员工的价值未能充分体现„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2、企业重组导致的文化重组障碍„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

二、企业文化的发展要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

1、以使命故事演绎公司的理念形象„„„„„„„„„„„„„„„„„7

2、以学习型组织树立公司的行为形象„„„„„„„„„„„„„„„„8

3、以环境优化提升公司的视觉形象„„„„„„„„„„„„„„„„„9

4、以宣传广告提高公司的社会认知度„„„„„„„„„„„„„„„„9

5、以诚信为本树有社会责任的企业„„„„„„„„„„„„„„„„„9

三、企业文化的发展方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力„„„„„„„„„„„„11

2、提升企业形象，促进企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„13

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围„„„„„„„„„„„„14

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展„„„„„„„„„„„„„„„15

四、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

序言

每个企业由于有自己不同的历史渊源、文化渊源、和企业特性，从而决定了企业文化要深深打上企业自身的烙印。大凡成功的企业，都有一套适合企业自身个性与特色，并具有深刻内涵的企业文化体系。文化是企业的灵魂，它引导着企业发展的方向，对推动企业朝着健康、高效的轨道前进，具有不容忽视的重要作用。当今企业，无论国有还是民营，真正活跃于经济舞台上的是那些具有长远发展战略、实施专业化经营、培育核心竞争力、产品质量与服务优秀、品牌形象良好的企业，宝钢、海尔、联想、惠普等成功企业就是如此。市场竞争是企业之间全面的竞争，而竞争的每个方面都与企业文化息息相关。企业文化才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。

一、企业文化建设中存在的问题

1、核心员工的价值未能充分体现

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80％的工作绩效是由20％的关键员工创造的，20％的关键员工又影响着80％的普通员工。可以认定，这20％的关键员工就是企业的“核心员工”。核心员工作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有居足轻重的影响。作为大型国有企业应充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设具有重大的战略意义。

分析企业核心员工流失的原因，除了经济全球化、外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，还存在一些国有企业的通病：一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。当前企业在用人的体制上存在一些弊病，民主选拔有流于形式、任人唯亲的现象，无法避免唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的怪圈，挫伤了核心员工的积极性，造成了人才浪费。二是对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺或针对性不强。大家都知道教学为现场服务的道理，教培中心在课程设置中，未能突出强化操作技能训练环节及专业岗位实践活动。三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。随着企业日益扩大，生产性质类似的子公司的管理、生产水平参差不齐，而公司内部缺乏必要的人才交流机制，不利于人才的充分利用。四是考核流于形式，分 配缺乏激励性。业绩考核是强化员工工作积极性的有效途径，而目前企业的一些部门仍存在分配平均主义的倾向，使一些员工形成了不求有功只求无过的惰性，也挫伤大部分员工的工作积极性。五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略没有形成一致。这是每个企业或多或少面临的困惑，这也是每个员工的价值观的差异性所无法避免的。未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚功能、融合功能、约束功能没有被充分利用。因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。

2、企业重组导致的文化重组障碍

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗.托马斯和大卫.伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。随着企业重组步伐的加快，必将形成一个新企业文化和新文化策略的公司。

企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引导员工的工作、学习和生活，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业在兼并、重组后，推行新的文化是一项艰巨的过程。一项研究结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”，文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、和所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍，因此，真正彻底的实现文化重组必须经过一个“阵痛”的过程。

文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上与心 5 理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业兼并、重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。

资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维护生产力的发展。在企业未来发展扩张的过程中，企业要把优秀文化的巨大能量发挥出来、传播开来，要在新建项目和新进单元中，有计划地把具有优势的、完整系统的企业文化推广甚至移植过去，通过系统地组织和策划，通过有效机制和工具的支撑，形成“同一种声音”，拥有共同的管理思维和行为规范，最终实现企业文化的全面融合。

二、企业文化的发展要求

1、以使命故事演绎公司的理念形象

企业文化的重点建立在企业基本理念、行为规范、视觉识别、管理方式上。企业在《规划》中，对企业文化进行了描述，公司目标：建成全球最具竞争力的企业。企业精神：忠诚、认真、严格、不断学习。核心价值观：追求企业价值最大化。公众理念：绿色企业，我们共同的家园。企业之魂：用户满意。这一切工作正在公司逐步推进，企业视觉识别系统已经深入到每一位员工，机关、基层的统一着装，体现了员工的精神风貌。

作为一个先进的企业，在企业文化上也应该走在全国的前列，应该拥有更多的企业文化方面的理念和建设经验，不断地向全国推广、介绍。这一方面体现了作为大企业的领头羊作用，同时，也是自我形象展示的最佳方式，许多成功企业往往是这样操作的。在日前举行的首届“中国企业文化论坛与展示会”上，获得优秀论文奖、优秀表演奖、优秀组织奖，充分展示了企业形象和企业文化建设的成果，得到多家新闻媒体的关注。企业文化的推广和介绍，应该由企业文化部门承担起来。

企业文化是改变企业竞争力的无形杠杆，已引起国际范围内企业界和管理界的关注。企业管理者在日常经营管理活动中，忠实地实践公司的核心价值观和企业精神。通过各种途径，学习、研究和传播公司的核心价值观和企业精神，使之在员工中深入人心。明确提出：企业文化建设的目的是增强企业的竞争力。企业在努力完成生产经营总目标的同时，塑造企业形象，加强企业文化建设显得十分重要。在二十余年的企业文化建设中，已具备了当代国际先进水平的理念及行为体系，其中包括：企业宗旨、企业精神、企业创新、民主管理、思想方法、员工形象、用户服务、厂区美化等等。企业文化建设如何创世界一流，达到预期目标，要以人为本抓企业文化建设，抓企业中人的素质的提高。

大力开展职工思想教育和职业道德建设。职工队伍基本具备了“思想好、技术精、作风正、纪律严”的素质，培养职工热爱集体、热爱本职、热爱企业的精神，通过各级干部统一、分层解释法，通过党校、政校，集中、全面解释法，通过理论和典型形象解释法，引导职工热爱企业，遵守本岗位职业道德，为企业生产作贡献。

同时，通过报刊、电视台及时树立宣传正面典型，让职工赶有方向，学有目标，及时编辑企业精神文明建设书籍，及时宣传，发扬先进集体和个人的典型案例。在这方面，可以充分发挥思想政治工作的优势，鼓舞职工的士气，使之为企业的发展、振兴作贡献。让职工明白，企业兴，个人兴，企业发展了，个人也有前途。

2、以学习型组织树立公司的行为形象

探索学习型组织的模式，广泛开展建设学习型组织的实践活动，完善公司内部网站，引导健康的网络文化，建立虚拟的“企业大学”。强化职工教育培训管理体制。在教培工作中，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么，引进什么、消化什么”的方针，开展岗位培训和继续教育，让职工参加专业技术、经营管理、外语等学习班，扩大知识面，提高自身素质和技能水平。

在企业文化建设中，员工这个最重要的因素的思想道德素质、业务技能、精神面貌决定了企业文化的整体水平。因此，企业文化建设从员工做起，通过员工队伍建设，不断提升企业的凝聚力、市场竞争力和企业自主创新力。多年来，在企业文化建设中，努力构建学习型企业，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，鼓励员工不断学习、自我超越、勇于创新，从而给企业创新不断注入新的活力。

企业在创建学习型组织的过程中必须实行普遍提高与重点培养相结合的方针，必须注重培养跨世纪的技术骨干和学术带头人，培养复合型人才，开展全员 培训，提高员工的业务素质。

3、以环境优化提升公司的视觉形象

环境形象是企业生产、工作和生活条件的表现，是企业的外包装。进入一个企业给人的第一印象就是企业的环境，企业的环境美不美，会影响公众对企业的总体印象和评价，甚至影响企业的整个经营业绩。营造优美的环境需要很好的文化设计，特别是视觉形象的设计，这样才能表现出环境的文化品位。建立公司视觉形象识别系统，规范公司视觉形象，通过各种途径向社会推介“绿色企业”。在企业大力开展基础管理工作，树立新形象。坚持做好深化巡检和设备挂牌，做到每月有检查、有考核，厂容厂貌保持整洁，让参观者进入企业像走进花园，进入企业生产厂像进入宾馆大厦，向参观者展示崭新的企业形象。企业引进了国外先进的现场环境管理理念“5S”，即整理（SEIRT）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、和素养（SHITSUKE）。打造良好生产、工作环境，提升文明生产水平，创造了一个干净整洁、舒适合理的工作环境，并通过工作环境的整洁，达到改善和提升管理的功效，实现员工职业素养和自主意识的提高。通过“5S”活动，工作环境及设备健康运行状态大为改善，更重要的是每个员工工作心情舒畅，工作也更负责、更细心，差错日渐消失。同时，营造优美的环境需要广大员工的参与，自觉的遵守和维护。

4、以宣传广告提高公司的社会认知度

面向用户、面向股东、面向社会、面向世界，建立企业案例库，征询用户意见，利用各种机会与股东沟通，开展各种社会公益活动，利用各种途径提升公司海内外形象与知名度。

狠抓用户满意活动，走“标准＋”的创新之路。企业有多年的为用户服务的历史和经验，在为用户满意服务中已形成一套“标准＋”的创新机制，今后更要在质量和服务的提高上下功夫，真正把用户当皇帝。为了让生产一线的管理者感受市场竞争的压力，企业应积极走访用户，倾听用户的心声，真正树立为用户服务，让用户满意的思想。同时，加强对用户服务人员的市场形势教育，加强与生产部门的信息反馈，缩短处理质量异议的周期，在用户服务中，树立企业的形象。

5、以诚信为本树有社会责任的企业

诚信意味着责任。企业诚信意味着企业对社会应承担的责任。当今世界，任何一家要生存发展的全球性企业无不面临着承担社会责任的要求。美国通用电器公司（GE公司）以诚信业绩而闻名，GE认为：如果不能做到诚信，公司可能遭受重大后果，包括时间和资源严重浪费，市场份额缩小，非法活动或诉讼程序耗费公司大量资源，公司声誉受损，而且永远不能恢复。GE的诚信管理实践得出了这样的结论：“诚信不会自动实现，而是需要大量时间、努力和资源来建设业务程序。更重要的是，它需要企业领导人的大力支持。要做到诚信，企业要作出明确的选择和努力。如不能做到诚信，则可能给所有权益相关人包括企业自身带来毁灭性后果”。因此，企业在推进诚信建设中要吸取著名企业的诚信管理经验，要做到以下几点：

第一，高层领导推动和管理者责任

要承担起对社会、员工等利益相关的责任，企业高层责无旁贷。高层领导应代表公司承诺企业行为都是基于诚信的原则作出的。没有高层一致的、身体力行的推动企业诚信建设，就不可能建立起诚信文化。高层领导中应该有人直接负责企业诚信管理体系的建立。

管理者是企业的代表者，在建立诚信企业的过程中承担着与员工不同的责任。因此，必须明确管理者的责任，如：在发挥领导力的过程中如何恪守诚信、如何建立诚信文化、如何通过建立和完善管理制度预防诚信风险以及对员工的教育责任等。

第二，必须有一套可操作、可遵循、可评价测量的诚信行为准则

这个准则界定了诚信管理的范围和对象，体现了公司建立诚信文化的要求，是企业的法条。而企业对诚信风险的识别和防范、诚信行为的判定和处置等方面都是围绕诚信行为准则的。有了这个准则，诚信就从道德的层面进入了行为的层面。一切的努力都可以获得看得见的成效。企业要在集团公司范围内全面推进诚信建设，各业务单元必须结合自身业务特点制定自身的诚信管理准则，防范自身业务特点下的诚信风险。

第三，诚信管理必须整合企业已有的管理体系，充分发挥企业法务、审计、财务、监察的作用

企业可以通过高层管理者承诺、诚信管理高层领导者、诚信计划和诚信目标、9 诚信行为准则、诚信决策流程、诚信预警机制和“热线”、有效传播、诚信培训、诚信审计以及对违规者的处罚等十大方面来建立一套完善的诚信管理体系。这为企业系统地承担伦理责任，建立诚信管理系统，防范诚信风险提供了理论基础。

第四，诚信行为是可以通过培训来建立的

诚信培训作为预防非诚信行为的重要手段必须持续地进行，不断地强化。企业必须采取面授、研讨会及内部网络等方式不断地进行培训。而重要的是管理者必须承担起这一责任。除了对企业自身的员工进行培训外，还必须对那些代表企业的相关方（如经销商）进行培训，因为经销商的不诚信行为将直接导致企业的诚信形象受损。

第五，诚信管理是随着企业的发展以及企业运行环境的变化而发展的。诚信管理的重点也是根据企业的特点和发展阶段确定的。

企业将“遵章守纪”作为诚信建设起步阶段的要求，2006年又重点在“管理者诚信示范”方面着力推进。企业推进诚信管理要像推进其他管理模式一样，必须循序渐进，持之以恒，坚持数年定能形成企业的诚信文化。

企业多年企业文化的发展证明，企业文化是企业一笔巨大的精神财富，要在此基础上，不断丰富它的内涵，逐渐形成有鲜明企业特色的企业文化。

企业文化建设目前还处于一个动态发展阶段，不断扩建为企业文化提供了更为广阔的舞台，经济全球化和信息化的迅猛发展，加快了知识和信息的高速传播，也增强了市场竞争的残酷性。随着企业文化的不断培育和发展，企业在未来的市场竞争中，会实现更好的经营业绩，从而早日实现我们的目标。

三、企业文化的发展方案

在未来的企业竞争中，技术、装备、产品等都容易被模仿，唯有企业文化难以被拷贝，由此形成竞争力上的差异。因此，拥有具有本企业特色的企业文化非常重要。企业和浦项最初的技术都是源于日本，浦项之所以能够在许多方面超过其老师新日铁，成为钢铁企业中的佼佼者，正是其文化中的优势所在，即具有开拓和创新的强势文化。企业也正需要建设独具特色的企业文化，笔者认为，企业文化未来发展前景应该从以下几方面去努力。

1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力 企业同人一样具有学习的能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。正如壳牌石油一位企划主任所说，唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。可见，在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中，建设学习型组织，提高企业的整体学习能力的确是至关重要的。善于学习是优秀企业文化的一种特质，积极向上的企业文化是学习型组织健康发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标一致。创建学习型组织，可以主张形成共同愿景下的团队式学习，超越自我的创新式学习，谋求与时代同步的适应式学习；追求学习生活化，工作生活化，学习、工作、生活一体化的境界。彼得.圣吉在《第五项修炼》中说：“学习是一个终身的过程。你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学得愈多，愈觉察到自己的无知”。学习型组织永远是一个建设过程，没有达标不达标的问题。所以应把它纳入企业文化建设的系统当中，把它作为文化的一种特质进行培育。

成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习中，逐渐在心灵上潜移默化，升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主官能动性，实现从线形思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得.圣吉在《第五项修炼》中强调：“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发。”可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织。学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。目前召开企业文化大会，落实《企业文化建设规划》，把公司创建成一个高效的学习型组织，并在公司范围内培养、造就学习型组织骨干，通过理论阶段的培训考试和实践阶段的培养，对党政领导进行了学习型组织的培训，并颁发学习型组织骨干资质，有力地推动了学习型组织的创建。

企业应当充分认识到，必须不断学习借鉴国外的先进管理理念和企业文化，培育自身的创新文化。敢于探索、勤于创造、敢于竞争、敢于冒险的创新文化是先进企业文化的重要组成部分，是企业创新发展的驱动力。如果没有创新精神，失去创新活力，势必会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。企业要成为一个在制度、管理、知识、技术、文化等各方面具有强大创新活力的企业，才能成为倍受社会 尊重的企业。同时，更认识到，在学习、创新的过程中一定要联系中国的国情，努力发挥中国企业的独特优势，企业的先进管理和优秀文化的一个特点就是把学习、借鉴国外的先进管理和文化同发挥自己的优势结合起来。

企业进一步明确提出了“主业综合竞争力成为全球前三强，成为全球500强中的优秀企业”的战略总目标。所以，在规模扩张和市场开拓的过程中，人才紧缺的瓶颈越来越突出。新建项目能否顺利上马，重组整合的新进单元能否顺利进入发展快车道，要求我们必须要有高素质的后备人才队伍和员工队伍作为后继发展的支撑。因此，当前关键是要抓好三个方面的工作。一是各级领导层要高度重视，切实加强对人才工作的领导，要针对本单位人才工作中迫切需要解决的问题，投入足够的精力进行专题研究，努力营造学习型组织的氛围。在后备人才培养问题上，要有“超前思考”的远见，提高战略意识和源头培养的意识。二是加快推出和建立相关机制和制度，使学习型组织的理念根植于基层。要大力加强高层次专家队伍建设，进一步重视青年人才的培养和后备队伍的建设，逐步在管理、技术、操作方面的关键岗位形成人才梯队；要最大限度的盘活现有人才资源的存量，加强国际化经营人才和高技能人才的培养；要加快建立一套向新建或收购兼并企业输出管理人才、技术人才的快速响应调配体系，培养将企业人力资源管理体系在新建、新进单元移植整合的能力；要进一步建立健全人才流动机制，这既是企业的快速发展的迫切需求，也是员工个人职业生涯的发展要求。要打破人才流动的壁垒，在企业范围内实现人才资源的有效配置。各级领导人员要有甘为人梯的气度和胸怀，广开贤路，不拘一格选拔任用青年后备人才，为青年人才的脱颖而出、施展才华搭建舞台，开辟通道，创造更多的机会。

当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争的地位和作用越来越突出。企业就是文化与经济和政治相互交融的一个重要载体。所以，在管理理念上要勇于创新突破，要清醒地认识到企业生存和发展的必要条件是创新。思路决定出路，思路的创新需要观念的创新，观念的创新需要价值观的创新，而所有这些方面的创新都需要学习。这样，就可以为建设创新团队夯实文化基础，使企业能真正做大做强。

2、提升企业形象，促进企业文化建设（1）推进广告一体化管理，提升品牌影响力

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合成了企业在公众中的形象。良好的知名度和美誉度是企业一笔巨大的无形的资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和用户，能吸引到更多的投资。企业是世界500强企业，企业要在发展的历程不断获得更多世界著名汽车、船级社、石油公司的产品认证，来奠定企业品牌的含金量；企业可以通过品牌万里行等手段引起公众效应；企业在贫困地区建立希望小学来树立有社会责任的企业形象；加大“拳头”产品推广活动，提升公司品牌美誉度；规范公司品牌管理，整合公司广告资源，在广告计划、广告合同、广告项目、广告商、广告评估等方面实施广告一体化管理；加强公司品牌内部传播，使各分子公司逐步呈现同一种声音、同一种形象。

（2）构建现代公关网络，提高媒体认同度

积极拓展公司与媒体的良好合作关系，使主流媒体始终保持对公司的高度关注，做到突出正面宣传、控制负面舆论、把握敏感问题，营造整体积极氛围，为树立公司一流企业形象造势；系统建立面向股东、用户、供应商、员工及社会的公共关系网络，运用现代公关管理，围绕技术创新和公司董事会等公司重点工作，策划组织系列主题公关活动；推进企业网站建设，凸显钢铁主业整体架构，展示公众化的企业形象；建立与完善公司危机管理制度，通过积极的公关举措，有效防止、妥善处置公关危机。

3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围

著名学者杨振宁说：“21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，是中国超越发达国家的主战场。”企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。使企业职工与企业同呼吸、同成长、同发展、同患难，做到企业精神与企业价值人格化，实现人企合一。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须 13 通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

坚持以人为本，搞好人力资源开发。现代文化管理比以往管理先进的地方，就在于它使以人为本，搞好人力资源开发的思想成为企业管理的根本指导思想。因此，以人为本，搞好人力资源开发，是企业文化建设最根本的内容。在长期的企业经营实践中，人们认识到，当代企业的发展离不开五大资源，即人力资源、财力资源、物力资源、信息资源和文化资源。在五大资源中最重要的是人力资源。对于企业来讲，坚持以人为本，就要在企业管理中始终坚持以人为中心，把搞好人力资源开发放在第一位，做到尊重人、依靠人、培养人、关心人、激励人。要做到以人为本，就必须坚持平等、坦诚、交流、教育的宗旨，重视机会平等，发挥个性作用，增强团队力量，培育管理者与员工、企业与客户的共同价值取向，围绕企业发展战略的要求，以企业文化凝心聚力，营造良好的发展环境和人文环境，丰富和完善企业文化内涵，提升企业核心竞争力，形成可持续发展的不可或缺的精神支柱，做大做强企业。企业要通过倡导“平等”理念，建立公平、公开、公正的竞争机制，靠竞争促进步，靠竞争出人才，靠竞争出效益，使职工在岗位竞争、待遇享受、价值实现等方面体现平等，优化了人文环境；通过实现“交流”机制，在领导、职工之间建立有效沟通的交流通道，在交流中发现问题，改进工作，增强理解，体现人文关怀；通过讲求“坦诚”，为用户着想，树立企业良好诚信形象，提高信用等级，弘扬信用文化，使企业更好地融入市场；通过加强“教育”，建立学习型组织和团队，培养实用技术和管理人才、专才、技术能手，造就一支高觉悟、高技能、高业绩的一流职工队伍，提高企业综合竞争力。从企业的实践来看，“平等、坦诚、交流、教育”的理念因体现企业上下共同的文化价值取向，很快为广大干部员工所认可，起到了鼓舞士气、凝聚力量的作用，使员工保持了旺盛的斗志、昂扬的士气、拼搏进取的精神，较好地实现了产品创新、技术创新、管理创新、组织创新，最大限度地调动了企业的资源，实现市场与效益的最大化。

4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展

20世纪最后20年我国以能源消耗翻一番支持了经济翻两番，单位国内生产总值能耗已超过日本11倍，超过欧洲7倍，超过美国4倍，钢铁、电力、化工等高能耗行业的能耗水平超过世界平均水平40％以上，能源消耗强度明显超过了资源的承受能力，国民经济的平稳、健康、可持续发展受到了严重影响。由此，我国在“十一五”规划提出2006年～2010年单位国内生产总值能耗降低20％左右的目标。企业要成为倍受社会尊重的企业就必须创建绿色企业文化，其核心是绿色价值观，即主张环境保护、节约资源，并充分体现在生产实践中，在绿色企业文化的导向作用下，企业在战略、组织、研发、生产、销售、投资等各个环节都要产生不同于传统企业管理的“绿色效应”，从而有力地增强企业的核心竞争力。

第一，绿色战略拓宽企业的发展前景。通过实施绿色战略，企业可以从总体和长远上考虑成长目标，明确发展方向，制定稳定、持续的战略措施，有效避免短期行为，协调利用政策、资源、环境等各种有利条件，保证中长期发展的后劲。

第二，绿色组织增强企业的执行力。通过打造绿色组织结构，可以更好地整合职能部门和人力资源，使绿色意识固化为组织习惯，通过减少高能耗、高污染的环节，增强规划、生产、设计、质检等环节的环保意识，形成绿色、高效的管理网络。

第三，绿色研发提高技术创新能力。绿色设计包括材料选购、生产工艺设计、使用乃至废弃物的回收、重用及处理等内容，即进行产品的全寿命周期设计，目的是要从根本上防止污染、节约资源和能源。

第四，绿色生产降低污染成本。清洁生产是绿色战略、绿色管理的重点。这一环节要求，产品原材料的选择应尽可能不破坏生态环境，选用可再生原料，工艺技术与设备要使用清洁能源和原料，并且在采购过程中减少对环境的破坏。

第五，绿色营销节约营销费用。绿色营销是企业绿色管理的一种综合表现，是一个复杂的系统工程，包括绿色产品、绿色价格、绿色渠道、绿色促销等。通过绿色营销，还可以引导社会发展绿色消费，减少消费过程对生态的破坏，增强企业的社会责任感。

企业文化经过多年的发展和丰富，逐步形成了“严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标”的企业文化主线。以用户满意为主导的工作意识、学 15习创新意识、流程服从和工序服从的意识、严格苛求的精神、争创一流的意识、五制配套的管理模式以及横向沟通自我了结的管理方式。这些都是企业文化的核心内容，是全体员工共同追求的文化理念和价值观，是我们战胜困难的力量源泉，也是企业软实力的最根本的要素。

四、结束语

企业为什么能够跻身世界500强？除了受惠于近年来中国经济的高速增长和企业成功的战略重组及扩张，还有什么特别值得重视的原因？其中之一就是持续推进企业文化建设。企业文化是企业的基础和人文底蕴，它是企业在市场经济的经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。是员工自身发展的客观需要；是提升企业软实力的客观需要；是构建和谐企业的客观需要；是企业发展的现实需要。努力践行企业文化，体现了企业文化建设“内化于心、固化于制、实化于行、外化于形”的总体要求，是提升企业软实力和企业文化建设的现实需要，也是塑造良好企业形象、实现倍受社会尊重企业目标的重要步骤，更是体现构建和谐企业、实现企业与员工共同发展的重要举措。

随着全球经济一体化的迅猛发展，企业走做大做强之路任重而道远。企业文化建设作为企业一项长远任务，还将不断完善拓展。参考文献：

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1．《宝钢企业文化培训手册》 杨政家 出版：宝钢股份公司 2002年6月

2、《宝钢六年经营规划》 周小红 出版：宝钢股份公司 2004年6月

3、《面向21世纪的企业文化》 秦建荣 出版：生活社会科学院 2002年7月

4、《学习型组织》 张声雄 出版：上海市测绘院 2000年5月

5、《公共政策导论》 尹学文 出版： 中国人民大学 2001年3月

6、《如何创建学习型组织》 郭荣光 出版：北京大学 2006年7月

7、《中外企业文化》 包安主编 出版：北京企业文化建设协会 第233～245期 8.范喜贵:《企业文化》经济出版社2002年9月第一版 9.张云初:《新企业文化运动》中信出版社2006年第一版

10.罗长海:《企业文化学》中国人民大学出版社2006年5月第三版 11.时英中:《私营公司企业文化》经济科学出版社 2006年3月第一版 12.叶生: 《企业文化管理完全手册》机械工业出版社2004年5月

企业文化论 篇7

有些企业家认为, 企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经, 而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出, 企业文化就是以文化为手段, 以管理为目的, 这种理解是有一定道理的, 因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织, 它们不同于教会的信念共同体, 它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的, 精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用, 但这种影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中, 并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的, 并与企业环境变化相适应的, 因此不能脱离企业管理。

任何一种管理模式都有它适用的条件, 都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式, 也是如此。企业文化现象之所以于八十年代在美国和日本引起重视, 这是日美经济社会发展到一定阶段的产物, 同时也是与西方社会后工业阶段的现代化进程有着密切的关联, 它代表了西方管理理论发展的一个趋势。因为一种管理模式的有效性不可能脱离与之相匹配的生产方式和社会文化的发展, 所以, 要正确看待国外企业文化形成和发展的社会经济条件, 不要简单地肯定或否定某种管理模式的有效性, 而应将其放置于中国传统文化的变革之中, 结合中国的现代化进程, 才能把握中国企业文化发展的趋势。

论企业文化的建设 篇8

关键词：企业文化；文化建设；企业管理；薪酬管理；激励管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0113-03

随着我国经济体制改革的不断深入，市场竞争给企业带来强烈的冲击。这种冲击促使企业的管理理念发生了根本的转变，多数企业接受先进管理理念，并具体实施企业文化建设，由封闭地搞生产经营，转而主动向社会展示企业自身形象。但是，仍有个别企业对于企业文化建设仅仅停留在口头上或宣传阶段，有的虽然进入了具体实施阶段，但也存在这样那样的问题，在一定程度上制约了企业的

发展。

1　企业文化建设所存在的问题

1.1　家族企业文化阻滞企业发展

正如美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”因此，任何企业组织和管理模式都是建立在特有的文化背景上，都打上了历史文化的烙印。“家族企业文化”体现了中国传统文化的突出特征。家族企业的管理层次过于简单，创业者独自拥有决策权，缺乏权力制约。随着家族企业文化的发展，加上我国改革开放后企业是以发展民营经济为主体，从而更大程度上促长了“家族文化”的发展。据统计，我国民营型企业90%以上为家族企业。这种严重排外的管理制度会使家族内成员渐渐放松对自己的要求，降低企业的管理效率和生产效率，同时会降低企业外来员工对企业的忠诚度和信任度，限制外来人才能力的发挥，使员工生产效率降低，离职率过高，造成人才的浪费和过高的员工流动成本。市场是在不断变化的，家族企业要想在变化中求发展，就必须建立起崇尚学习的文化，建立学习型组织。要提高员工的学习力和创造力，使员工在组织范围内跨越职能专长的限制，自由、充分地交流、共享信息，以最佳的方式合作学习，更有效率地完成工作。

1.2　很少注重企业文化的内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化的核心包括价值观、理想、信念、经营哲学、企业目标等一整套的企业精神，这是企业深层的企业文化，是企业的灵魂所在。而诸如企业的外在形象、员工的着装等则属于表层的企业文化，是企业文化最直观的反映。企业文化所形成的经营理念和价值只有通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展也会起到阻滞作用。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设可以各不相同，就连企业文化的类型和强度也都不同，基于此才构成了企业文化的个性化特色。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义、难以持续、所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.3　脱离企业管理实践的企业文化

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的导向，推动和发展以及企业内部的凝聚力不是单独作用的结果。因此，企業内外部环境在复杂的变量中，企业文化不能脱离企业管理实践而成为一张白纸。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应，不能脱离企业管理。因此，要创造性地吸收、借鉴了各方及行业优势企业好的理念、经验和管理机制，摸索建立起符合自身实际的企业文化。传承与创新兼顾，避免了企业文化脱离群众，成为“空中楼阁”。

2　企业文化建设的重要意义

企业文化作为一种管理手段，是企业战略实施的重要支柱，是企业经营管理的灵魂，是企业和国家的未来的不可估量的财富。企业文化是现代企业竞争之所在，企业必须重视和积极实施企业文化建设，在建设中我们要深刻领会企业的文化渊源，明了企业文化建设的重要性、必要性及其现存的弊端，积极拓展企业文化的未来发展方向，且采取具体可行的措施来保证并加速企业文化建设。

2.1　企业文化对企业管理的导向作用是显而易见的

2.1.1　企业文化是企业管理的理论基础。对于一个企业来说，其生存和发展也离不开企业文化的哺育。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。所以，有效发挥企业文化的作用，可以提升企业管理的品位，促使企业驶入发展的快车道。所以，企业文化理论所构建的人本管理思想体系重要的价值不仅在于阐明了一套管理的独特方式，丰富了管理的内容，更重要的是为企业管理提供了理论依据。

2.1.2　企业文化是企业管理的目标和手段。企业文化作为一种价值观念，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用，它对企业管理的导向作用体现于企业文化的两个特征：一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。从这个意义上讲，企业文化是企业管理的目标。另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。而企业管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最底层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部朝着有利于达到企业目标的方向发展。因此，企业管理就是要以企业文化为手段，充分利用企业文化来塑造良好的企业氛围，增强企业的凝聚力和向心力，进而实现企业的最大价值。以企业文化为导向就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于企业有效管理。

2.2　发挥企业文化对企业管理的道德规划作用

企业文化是企业形象的核心和灵魂，企业经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求，要有良好的企业形象。企业形象与企业文化是一种标和本的关系。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，除了对本企业有很大的影响之外，还会对其他企业产生一定的影响。良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。企业文化在某种意义上就是这种道德规范，它能够有效地约束企业采取道德管理与行为，从而为企业提供一个良好的文化支撑，树立好的企业形象。企业如果能够遵循一些共同的道德规范，就能够共同营造一个良好的企业经营环境，为企业的发展提供广大的空间。

2.3　充分发挥企业文化对现代管理方式变革的推动作用

众所周知，实施现代化管理必须要有高素质的员工队伍，必须依靠企业文化的培育。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束。企业文化把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济、制度主导方式改变为文化主导的方式，注重挖掘開发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知。有机地结合二者的作用，能有效地提高管理水平，这样，企业文化就能成为现代管理方式变革的重要推动力量。

3　企业文化存在于企业管理实践的各个方面

3.1　对企业招聘管理的影响

为了使选聘的员工更好地适应企业文化，企业就要将企业的价值观念与选人标准结合起来。企业管理人员在设计企业的招聘政策时，要让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。同时要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，应录用与本公司文化契合程度较高的人员，制定相应的员工发展政策。

3.2　对企业薪酬管理的影响

薪酬管理制度本身也是企业文化的一部分，同时也以强化价值取向的方式反作用于企业文化，为员工指明努力的方向，从而更好地实现企业目标。当二者有机结合时，便形成了企业独特的薪酬文化，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。一个好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略和企业文化相适应，并支持企业战略目标的实现以及企业文化的变革。作为企业实现自己经营目标的一种手段，企业的薪酬管理必须与之相适应，与企业文化中的核心价值观相一致，才能更容易为员工所接受，才能最大化地发挥其作用。

3.3　对企业培训管理的影响

培训是为了提高员工技术能力、增加员工的组织认同感，来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。当企业有一种强的企业文化，员工很快就被这样的文化感染，在处理事情的时候自然而然地会采用公司所认可的那种行为，无疑将促进以企业文化为导向的企业管理工作与企业的经济效益。

3.4　对考核激励管理的影响

企业文化与考核是推动企业前进的两支翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行。企业文化的要求应融入员工的考核与评价中，在企业人力资源调配、考核体系内，注入企业价值观念的内容，作为考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，达到诠释企业价值观的目的。企业是一个系统和有机的整体，其各项管理措施会相互影响、相互作用，最后形成的合力体现了企业真正的管理和经营能力。企业需要将软的管理，主要是文化，与硬的管理，主要是考核奖励制度，结合在一起，方向一致，方可使形成的合力达到最大。

4　结语

企业文化具有鲜明的个性和时代特色，是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力，是有关企业生存发展的全局性、整体性、长远性、综合性的工作。企业文化是企业明天的竞争力，要进一步推动企业发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力。纵观世界上成功的企业必然都有先进的企业文化作支撑，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营目标也无法实现。近些年来，企业文化建设逐渐得到全社会的高度重视，人们也开始意识到先进的企业文化已经成为企业发展的动力。在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。