人力资源外包公司名单（共9篇）
广州骏伯人力资源有限公司成立于2003年，专注于中国人力资源外包领域，致力成为中国最专业的人力资源外包供应商之一，打造人力资源行业的NO.1品牌。公司具有人才租赁（劳务派遣）、人力资源外包、劳动事务外包、人事代理及企业管理咨询等核心产品。专门为各类性质的企业（三资企业、民营企业、事业单位等）及个人提供全方位的、专业的人力资源服务。具有广泛的社保代理服务区域：
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五大板块的社保代理的服务内容：
1、为个人或企业代买失业、工伤、生育、医疗、养老社会保险；
2、办理每月增减员及劳动员工各项社保待遇的申请；
3、负责女职工生育保险待遇手续的办理及生育津贴的领取；
4、负责企业工伤事故理赔手续办理；
5、为企业提供社保知识的咨询服务；
6、办理劳动用工备案；
7、办理与社会保险及劳动用工手续相关的其他事务。
公司名称：广州骏伯人力资源有限公司
联系人：向阳 先生
联系电话：***,020-38023588转8502
公司网站：
地址：广州市天河区中山大道西140号华港商务大厦803。
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IT外包 ( IT Outsourcing) 就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容: 软硬件维护修理与支持、技术培训; 主机数据中心、客户服务器、网络、桌面系统运营和管理; 系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构; IT架构、ERP系统建设等。
2 我国 IT 外包服务企业发展状况
我国软件产业近年来一直不断高速发展,软件出口持续增长,IT外包服务发展强劲。据商务部服贸司统计,2013年我国共签订承接IT外包服务合同167424份,合同金额954. 9亿美元,同比增长55. 8%; 执行金额638. 5亿美元,同比增长37. 1%。其中,承接国际服务外包合同金额623. 4亿美元,同比增长42. 2%; 执行金额454. 1亿美元,同比增长35. 0%。
服务外包产业就业规模稳步扩大。2013年,我国服务外包产业新增从业人员106. 5万人。截至2013年年底,共有服务外包企业24818家,从业人员536. 1万人,其中大学 ( 含大专) 以上学历355. 9万人,占从业人员总数66. 4%。
C公司作为我国IT服务企业的典型代表,成立于1994年,是一个相对年轻的企业。C公司于2007年4月在美国纳斯达克上市,于2014年3月退市。公司CEO和领导团队均有着海外著名高校的教育学习经历,年龄在45岁至50岁。C公司目前已发展成为一家世界级的IT服务供应商,专注于高端商业解决方案。
3 C 公司人力资源管理中存在的问题
3. 1 C 公司招聘管理中存在的问题
3. 1. 1 招聘团队成员专业素质不高,工作经验不足
( 1) 招聘团队人数较少。C公司北京地区的招聘团队目前有9人,分为两个小组。招聘主管1人,两个招聘小组,每组4人。与C公司承接的外包项目数量相比,招聘团队的人数相对较少,不能高效快速地满足项目的招聘要求。
( 2) 招聘专员教育背景欠佳。在满足对英语水平要求较高的项目时会出现一定的困难。
( 3) 招聘团队成员的工作经验普遍较少,招聘团队的男女比例不够协调。整个招聘团队中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成员中只有两个男生。他们都是今年的应届毕业生,工作经验都只有半年左右。
3. 1. 2 招聘渠道较少,无法满足公司业务需求
C公司HR在招聘过程中,招聘渠道方面存在如下问题。
一是招聘渠道较少。目前C公司招聘团队获取候选人简历的渠道主要分为四个: 智联招聘,前程无忧,QQ群,熟人推荐。招聘专员的招聘渠道太少,这样必然会对招聘的效率产生较大的影响,跟不上公司招聘需求的实时变化。
二是招聘渠道陈旧。C公司目前的招聘专员现在使用的招聘渠道过于陈旧,并且依靠这些招聘渠道获取的简历质量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推荐候选人的成功率。
3. 1. 3 招聘流程不够正规化
招聘专员获取候选人简历后,直接和候选人电话联系。在这一过程中,无论是对公司的介绍,还是对外包项目、具体职位的介绍都不够正规化。招聘专员对于候选人的讲解各不相同,甚至会有冲突。关于薪酬福利,招聘专员更是众说纷纭。
3.2 C 公司绩效管理中存在的问题
通过与工程师访谈,可以总结出C公司在绩效管理中的问题如下。
3. 2. 1 没有明确的考核指标
工程师在发包商项目中,发包商和C公司都没有明确设定考核指标,也没有制订详细的工作计划。工程师所有的工作都是比较被动的。他们的工作任务都是由发包商的项目负责人分配下来的,只要在规定时间内完成就可以。工作相对比较自由,但是却没有成就感和激励性。
3. 2. 2 考核人员为发包方项目负责人
每个月月中、月末,发包商的项目负责人会给C公司外派的工程师进行考核。考核主要分为两大部分,工作天数和工程师的工作态度、工作效率。第一部分的考核与工程师当月的工资息息相关,有工程师的考勤记录作为依据。第二部分则完全由发包商项目负责人决定,主观性非常强。由于这一部分的考核决定了工程师的年终奖,因此仅由一人考核主观性太强。
3.3 C 公司培训与开发中存在的问题
C公司对外派到甲方项目的工程师基本只会进行一些简单的入职培训,以保证工程师可以顺利在项目上开展工作,并不会进行技术类的培训、管理类的培训或业务类的培训。
在IT外包服务行业中,由于各个项目的周期、地点都不一样,而公司的工程师都在不同的办公地点工作,想要将工程师集中在一起进行培训本身就需要巨大的成本。IT外包服务行业,员工的流动率极大,外包公司对工程师进行培训要承担较大的风险。此外,一个项目中不同的技术点比较多,各个项目需要了解的业务知识也不太一样。
3.4 C 公司薪酬管理中存在的问题
在薪酬福利的管理上,公司比较统一。公司规定所有的工程师都是一年13个月月薪,五险一金的比例也是按照统一的基数来缴纳。这样减少了员工关系部门的工作复杂程度,节省了公司的人力成本。关于年假,工作满一年后,均可享受每年5天的带薪年假。
薪酬福利的激励性很小。一年之内,工程师的薪资基本不会有变动,绩效考核也只是简单地按照考勤天数来核算月工资。工程师的激励性会大大降低。正因为这样,工程师跳槽的可能性会大大加强。这样必然会影响到公司项目的交付进度。
4 对完善 C 公司人力资源管理的建议
4. 1 对招聘管理方面的建议
4. 1. 1 提高招聘团队成员的素质
首先,应当增加招聘专员的数量。其次,提高招聘团队的教育水平。最后,招聘团队中的男女比例悬殊太大,会对整个招聘团队在工作思路、工作方法上产生明显的影响。目前整个招聘团队的工作方法偏感性。若能将这一性别比例进行平衡,无论是在工作氛围、工作方法上都会有所改进。
4. 1. 2 拓宽招聘渠道
公司招聘团队目前使用的招聘渠道过于陈旧,比较固定。公司应该开拓新兴的招聘渠道,例如微信公众平台、微博、拉勾网、内聘网等目前比较流行的社交平台和垂直招聘网站,以便更快获取候选人的简历。此外,公司对于自身人才简历库并没有进行合理利用。公司目前的简历库只能收纳从前程无忧和智联招聘上下载的简历。对于从其他渠道获取的简历,并不会上传到公司的简历库。建议公司可以聘用在校实习生进行简历维护等基础辅助的工作,以完善公司的人才简历库,并最大限度地利用它。
4. 1. 3 规范招聘沟通流程
项目及职位介绍方面,由于公司承接的项目很多,各个项目的职位需求也有很多。对于公司项目情况和职位情况,如果可以每天抽出15分钟进行梳理,并对需求进行合理的分配。这样招聘专员在给候选人介绍项目的时候对所有的信息会了然于胸,候选人也能最明确地了解项目情况,并且可以作出稳定合理的选择。
薪酬福利的介绍,C公司对于这一方面,并没有对招聘专员做过系统完整的培训。很多招聘专员自己就不清楚,更谈不上如何清楚地和候选人介绍了。往往在薪酬福利方面,招聘专员介绍时含混不定,会给候选人一种不够职业的印象,对于项目职位,他们心里也会增加更多的不确定性和不信任,这样会非常影响招聘的效果。因此,对招聘专员进行公司薪酬福利状况的介绍的培训,会大大提高招聘交流过程中的沟通效果,也可以快速电话筛选出适合此职位的候选人。
4.2 对绩效管理方面的建议
4. 2. 1 明确工程师考核指标
目前工程师的考核比较简单,仅有工作天数这一个具体的指标,考核的有效性会大大降低。应当雇用专业的绩效管理人员,对工作的具体项目和岗位进行调研实验后,确定明确的考核指标。这样不仅工程师对于工作的职责有一个明确的认知,还能对现有的工作有积极的激励作用。
4. 2. 2 完善考核评价团队,增加考核评价次数
目前对于工程师的绩效考核只有发包方的项目经理一个人在评价,考核的结果会有明显的主观性。对于工程师的绩效考核团队,应该包括项目经理、工作汇报主管、平级同事、工程师自身。此外,还应该增加绩效考核的频次。目前的绩效考核,只是项目经理在年终时,对工程师的工作态度和工作成果进行一个评估,从而决定工程师年终奖的多少。这样的考核方法会受到近因效应的影响,降低考核结果的真实性。增加绩效考核评价的次数,不仅对于工程师来说,会有一个持续性地激励,而且考核的结果也会更加偏向于事实。
4.3 对培训与开发管理过程中的建议
在新员工培训方面,C公司投入的经历和资本都比较少。由于整个行业员工的流动性都比较高,如果聘用讲师,进行新员工的培训,会大大增加培训的成本。公司采用简单的“师徒制”培训新员工,似乎显得更加合理。实际上公司可以在“师徒制”培训的基础上,制作各个岗位的新员工入职手册,从而使新员工更快地适应岗位的需求。而对于外派到甲方项目组的工程师,应当让工程师在进项目之前,除了简短的电话入职培训外,可以以项目为单位建立QQ群,共享一些工作规范和工作手册,讨论工作中可能出现的问题,从而使工程师能更快地适应新工作,融入到大集体中。
4.4 对薪酬管理过程中的建议
甲方：
乙方：
本着平等互利原则，受甲方委托，乙方为甲方进行人力资源外包服务，订立本合同。
一、甲方须向乙方出具法人营业执照副本，同时向乙方提供所需人才的具体要求和细则。
二、甲方委托乙方人才外包服务名，甲方向乙方支付服务费为：元/人。
三、乙方为甲方提供高级人才人力资源外包，人选须严格遵照甲方提出的要求和条件，在保证高级人才人选个人资料真实、不失密和在不涉及个人隐私和第三方利益的前提下，尽可能向甲方提供高级人才人选的详尽资料，以备甲方在选聘高级人才时参考。
四、乙方在甲方对高级人才做出选择后，负责按甲方要求向甲方推荐等额人选。由乙方组织安排所选高级人才与甲方洽谈。
五、若甲方与高级人才人选洽谈后达成意向，该人选到甲方试用，该人选为甲方工作之日即为该人选的试用期起始时间；若洽谈不成功，由乙方负责向甲方继续推荐候选人。
六、甲方给高级人才人选的试用期暂定为1个月，若试用成功，则甲方在试用期期满十日内向乙方付清全部服务费。
七、甲方须及时通报乙方人选试用结果。试用期结束后，如果甲方未书面通知乙方，将视为试用成功。如未试用成功，甲方须书面通知乙方，并不得聘用该人选。如甲方书面通知乙方未试用成功后又聘用该人选，甲方须在15日内向乙方支付违约金 元/人。
八、如果乙方组织三次洽谈，甲方仍无法达成试用意向；或两次试用不合格，甲乙双方如无专门约定，本合同自动终止。
九、乙方只负责甲方所需的高级人才人选的推荐工作。甲方向乙方所推荐的高级人才签订聘（任）用合同后，甲方与该高级人才的行为及后果与乙方无关。乙方不承担法律责任。
十、本合同未尽事宜，甲、乙双方另行商定。
十一、本合同一式贰份，甲乙双方各执壹份，具有同等法律效力。
甲方：乙方：
年月日年月日
关键词：人力资源,外包,决策研究,管理,风险
1 人力资源外包概述
人力资源外包是指企业支出一部分费用委托第三方为其提供人力资源管理服务。企业可利用自身有限的资源,巩固和发展其最具竞争力的业务,而其他次要业务可交给那些更专业和有成本优势的企业,使企业更好地应对市场环境变化,实现自身战略目标。
2 人力资源外包决策目标
2.1 提升核心竞争力
核心竞争力是当代企业发展的关键。对企业来说最好的选择莫过于专注于与自己核心竞争力息息相关的业务。对人力资源来说,企业可保留与自己竞争优势相关的活动,如人力资源规划等综合性活动,而把一些次要活动,如绩效管理、劳动保险等交给外部专业机构负责。
2.2 减少成本
企业决定人力资源外包可减少企业成本。一是可以减少自身在人力资源次要方面的投资,把更多注意力放到与自己核心优势相关的人力资源规划方面;二是通过接包商的规模效应,享受低价格高质量的人力资源服务,还可以降低企业在管理方面的出错率,进一步提高企业效益。
2.3 降低经营管理风险
企业决定人力资源外包可降低经营管理风险。一是由于不合规的管理引发的员工劳动冲突和争议;二是在企业人力招聘、考核和薪酬等方面可能存在一些潜规则,引发员工不满;三是如果企业在人力资源管理方面出现失误,很可能给企业带来一些潜在风险。通过人力资源管理业务外包,企业可以将经营风险转移到专业服务公司。
2.4 实现资源优化配置
专注于自身核心业务发展的企业,可能不擅长人力资源管理, 特别是对一些小企业来说,不可能投入大量的时间和人力来发展人力资源,这导致企业存在人力薄弱环节。而让专业服务机构负责企业中的这些弱势业务,可实现优势互补,优化资源配置,使企业更好地专注于自身发展。
3 人力资源外包决策影响因素
3.1 企业规模
企业在做外包决定时会考虑其自身规模,对中小型企业来说, 由于自身规模和实力限制及自身发展核心业务需要,再加上人力资源管理繁琐,成本较高,一般不受重视。对大型企业来说,其核心业务已成熟,内部管理完善,配置齐全,规模效应明显,这类企业就不太愿意外包。因此,企业规模越大,其选择人力资源管理外包的意愿越低;企业规模越小,其选择人力资源管理外包的意愿越高,外包可能性越大。
3.2 自身专业化水平
随着市场经济的发展,企业开始认识到人力资源管理的重要性,对人力资源的要求也越来越高,如果一个企业中的人力资源管理达不到其所要求的专业水平,无法适应企业发展需要,企业往往会选择外包来解决这个短板,以迅速提升企业的人力资源竞争力。由此可见,如果企业内部的人力资源管理专业性较强,那么企业选择人力资源管理外包的意愿就较低;反之,则选择外包的可能性越高。
3.3 人力资源管理特性
企业人力资源管理有标准化和个性化两面。比如,企业在招聘企业高层管理者时,其个性化要求较高,不同企业间需求的差异较大;在招聘普通员工时,不同企业需求的差异性较小,实施的标准化程度较高。因此,在企业人力资源管理中,个性化、独特性要求较高的方面,企业往往不会选择外包;通用性、标准化程度较高的方面, 外包优势比较明显,企业选择外包的可能性也越高。
3.4 企业战略
企业人力资源外包和企业战略密切相关,企业采取不同的战略,会对其产生不同的影响。比如,采取成本领先战略的企业,往往会因为人力资源外包成本更低,而选择外包;而采取差异化战略的企业,不愿因外包而失去企业的差异化优势,选择人力资源管理外包的可能性往往较低。
3.5 市场因素
企业在选择人力资源外包时也会考虑市场因素。市场越稳定, 企业经营状况也越稳定。因此,一般不会改变现状去选择外包;当市场不稳定,竞争激烈时,企业经营状况会发生改变,此时企业希望通过外包来转移用人风险,增强企业核心竞争力,把有限的资源用在企业核心业务上。此外,人力资源外包市场越成熟,接包商的专业服务水平越高,企业可通过外包获得低价高质量的服务;反之,如果接包商的水平参差不齐,企业在进行决策时,可供选择的余地也就越小,外包风险增大,其意愿也会降低。
4 人力资源外包决策
对企业来说,如果进行人力资源外包可在降低自身成本的同时,使自己专注于自身核心竞争力的加强,提高盈利水平,这时选择外包是必要的。若可以提高竞争力,但成本较高,企业往往会选择与接包商议价,或选择其他可提供同样服务但费用更低的接包商, 降低外包成本。
参考文献
[1]田新华.企业人力资源管理外包研究[D].厦门:厦门大学,2009.
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人力资源外包是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。这包括二个方面内容：一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速发展及其专业化。从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。一是人力资源管理的一些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；二是人力资源专业服务机构的发展，为人力资源外包提供必要的外部条件。
“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的!”是上个世纪八、九十年代风靡一时的管理思潮。1989年，彼德·德鲁克注意到了这种趋势，指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”美国管理学家詹姆斯·奎因（James 0uinees)则认为，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。人力资源外包正是基于这一理念应势而生。
在促使人力资源外包发端的原因方面，Greet，Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简（downsizing)、快速成长或衰退（rapid growth or decline)、全球化（globalization)、竞争增加（increased competition)以及企业再造（restructuring)，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的优点是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴（strategic business partner)。总括来说企业将人力资源外包之原因不外乎降低成本、提升效率与品质、以及聚焦于人力资源策略等三项。
二、人力资源外包的发展
1980年代末，美国一些企业的人力资源部门与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容。英法等国随后出现的快递人员服务公司，就
专为企业提供人力资源外包服务。猎头公司即属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
美国管理协会（American Management AssOciation)于1996年进行的调查显示，有77％的企业将人力资源活动予以外包，较1994年增长了60％，1997年ASTD做的人力绩效实务调查（Human Performance Practices Survey)显示，大约有42%的企业于1996至1997年间和HR发展外包相关的费用，较1995至1996年间有所增长。翰威特咨询公司对北美公司的调查显示，93％的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%)、既定缴纳计划（91％)和既定福利管理（68％)。翰威特2002年对亚太地区人力资源外包管理趋势的调查结果表明，半数以上（50.5%)的公司认为将人力资源工作诉诸外包管理视为一种有效的途径，亦即将非主营职能部门委托第三方进行管理，进而确保强化主营业务。
对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据我们对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查，59．2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55．1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。
三、人力资源外包的内容
在HR业务上最适宜做外包的第一个环节就是医疗、养老、公积金、个人所得税等的缴纳。亦即我们常说的“人事代理”。如深圳西部人力资源市场开展的一站式人事代理，企业只要签订协议，即可将涉及员工管理的保险、证件办理等事务性工作，交由该市场上门办理；第二个环节是招聘。这是许多人力资源管理者和人力资源专家的共识，而且已经有很多外包商已付诸行动。像近年来国内不少人力资源机构开展的猎头服务，人才租赁等。深圳西部人力资源市场开展的人才租赁服务，仅仅一年时间，为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、深圳肯德基公司、深圳王利电机有限公司等几十家知名企业提供了各种形式的人才租赁服务；西部猎头的高级人才寻访，为企业提供包括职位分析、面试、人才 测评等招聘服务，深受企业的欢迎；第三个环节是培训外包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训包，不少企业出于对员工培训专业化的考虑，将企业的内训课程外包给培训公司，不少培训公司也适时开展了为企业度身定做课程服务。如深圳西部人力资源市场开展的职业培训，为企业提供包括人力资源管理、营销管理、零售企业综合管理及学历教育等满足员工职业发展需要的课程。
因其提供的专业性课程是为企业量身定制，对提升企业员工素质帮助极大而深受企业的欢迎。
综上所述，外所的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。我们的调查亦提供了一个佐证：将近67．3％的企业外包出去的均是很多人力资源管理方面的事务性工作。
四、人力资源外包的效益分析
外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多的时间投入到更高的战略计划中？
1． 确定外包前，应先考虑外包的主要原因
企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：
1、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？
2、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?
2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源
Hewitt的一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣腮中每个方面的专家，而专业机构却可以。
3.降低管理成本
企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下
降不少。
外包是企业将事务性工作交由专业机构代理，降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理，企业则规避了这方面的风险。其降低的隐性成本是显而易见的。不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作外包出去，由猎头公司协助企业招募人力，他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。
4．提高HR工作效率
管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。
五、人力资源外包后HR部门的角色定位
将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些思维敏捷的人力资源工作者即提出这样一个问题：人力资源管理工作外包之后人力资源部做什么? 人力资源外包的增加实际上也伴随着人力资源工作人员职业角色的改变及人力资源部门之功能定位将有所改变。人力资源部从“权力中心（Power Center)”角色调整为“服务中，心（Service Center)”，在创建学习型组织中发挥更大的作用，引导企业组织尝试学习外部的专业技术，并且重新塑造企业文化，进行组织学习。
从这个意义上说，在实行人力资源管理外包后，人力资源部应重新界定自己的角色，发挥以下二种作用。变革的催化剂（Change Agent）：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值是人力资源部的核心工作之一。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。”人力资源部在构建学习型组织上，应发挥主导性作用，推动企业的管理创新。策略伙伴（Strategic Patrner）：既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作都是具有独特价值。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力投在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平的合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了很高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。
人力资源管理外包是一种新型的管理模式, 即将企业认识一下管理部门部分或者全部外包给专业的人力资源外包公司来实现, 这种方式不仅能够降低企业的经营成本, 提升人力资源管理品质, 也能够保证企业管理人员将主要的精力放置在企业的经营与发展过程中, 下面就对企业人力资源管理外包模式进行的分析。
1 我国人力资源管理外包发展现状
就目前来看, 我国人力资源管理外包呈现出如下的特征:
1.1 成长速度快, 发展潜力大
我国人力资源管理外包制度是近几年才发展起来的, 在几年的时间中得到了广泛的关注与应用, 也逐渐成为人力资源管理发展的新趋势, 从事人力资源管理外包作业的企业数量也呈现出几何倍的增长趋势, 在以往, 人力资源管理外包企业的服务对象主要集中在跨国企业、高科技企业、合资企业中, 近年来也逐渐延伸至国有企业与民营企业之中;与此同时, 外包的内容与范围也更加的广泛, 从传统的档案管理、人力资源招聘、培训等传统的事务性与行政性工作延伸到内部主管的评选、员工开发与员工激励等战略性工作。在我国很多大城市, 多数大型企业已经通过人力资源外包企业实现了人力资源的管理工作, 也取得了良好成效。
1.2 发展水平偏低, 依然有待改进
人力资源管理外包在我国还属于新兴的事物, 虽然取得了良好的发展成果, 但是毕竟发展时间还较短, 还处于摸索与实践的阶段。很多企业还未使用过人力资源管理外包的服务, 而一些使用该种服务的企业也遇到了各种问题, 从这一层面而言, 我国人力资源管理外包还存在着一些问题, 主要表现就是信用度差、发展水平低, 还需要在实践过程中不断的进行完善。
2 人力资源管理外包的作用
2.1 可以降低企业的管理成本
实施人力资源管理外包工作能够有效的降低企业的管理成本, 这主要表现在以下几个方面:
首先, 实施人力资源管理外包能够提升企业内部人力资源管理程序的效能, 在这种模式之下, 企业就不需要投入大量的资本来维护人力资源的体系与服务水平, 这就可以节约企业的经营成本;
其次, 实施人力资源管理外包模式能够让企业获取到更加专业的人力资源管理服务, 在节约成本的同时也能够提升人力资源管理工作的成效。
最后, 能够降低企业为员工付出的薪酬、福利、办公费用、管理费用以及培训和发展费用, 还能够降低员工离职为企业带来的风险。
2.2 提升人力资源管理的专业化水平
在企业的发展之下, 对于人力资源管理水平的要求也逐渐提高, 企业要想实现可持续发展, 必须要提升人力资源的管理水平, 而人力资源管理外包模式就能够达到提升人力资源管理的专业化水平的作用, 在这种模式下, 企业内部员工的招聘与培训工作都是由专业的外包企业来完成, 这样即可有效的提升管理的质量, 也能够让企业获取到更加先进的技术。
2.3 提升企业的核心竞争力
有关的调查显示, 人力资源管理活动占据着企业管理活动的65%以上, 如果实施人力资源管理外包模式, 就能够有效降低企业内部管理工作的负荷, 这就可以让管理人员将大量的精力放置于企业经营与发展上, 就能够促进企业核心竞争力的提升。
2.4 促进企业管理工作的科学性发展
实施人力资源管理外包模式能够为企业建立起科学的人力资源管理制度, 如人力资源管理信息系统、工作岗位规范等等, 这就可以促进企业管理工作的科学性发展。此外, 外包还能够避免一些不公正因素的出现, 尤其是一些涉及到员工个人利益的工作, 这样即可有效提升员工对企业的满意度, 促进人力资源管理工作的规范性发展。
3 人力资源管理外包风险的规避
人力资源管理外包模式虽然可以对企业的发展起到有效的促进作用, 但是依然存在着一系列的风险, 如安全风险、企业文化风险等等, 为了规避这些风险, 可以采取以下的措施:
3.1 在不同阶段实施不同的战略
在外包的准备阶段, 企业需要加强宣传, 以便赢得内部员工的支持;在外包实施阶段, 就要选择合适的外包商与外包项目, 并制定好完善的外包协议;在外包管理阶段, 就要加强与内部员工和外包商的沟通, 防止机密泄露为企业带来不必要的损失。
3.2 加强外包风险的识别和评估
为了防止外包风险的发生, 企业管理人员可以应用专家调查法、环境分析法、概率分析预测法等方法对外包风险进行分析, 预测出可能出现的风险与具体的损失, 并根据这些风险制定出相应的解决措施。
3.3 加强风险管理机制的建设
为了防止外包风险的发生, 企业需要建立好完善的外包风险预警机制、激励约束机制与互信机制, 实现企业与外包企业文化上的融合, 此外, 还有部分专家建议建立好相关的信息反馈系统, 对外包企业的行动结果进行全程的跟踪, 在必要的情况下及时进行调整。
4 结语
总而言之, 人力资源管理外包能够降低企业的经营风险与成本, 也能够提升员工的综合素质水平, 因此, 该种模式也成为企业未来阶段的发展趋势之一, 但是, 由于各种因素的影响, 我国人力资源管理外包模式还处于起步阶段, 还有待进一步的完善。
摘要：人力资源管理外包是一种新型的管理模式, 即将企业认识一下管理部门部分或者全部外包给专业的人力资源外包公司来实现, 人力资源管理外包能够降低企业的经营风险与成本, 也能够提升员工的综合素质水平, 因此, 该种模式也成为企业未来阶段的发展趋势之一, 本文主要分析我国人力资源管理外包发展现状、优势, 并提出相关的风险规避方式。
关键词：企业人力资源管理外包,优势,风险规避
参考文献
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[4]宋桂芝.企业人力资源管理外包风险及其防范探究.中共青岛市委党校.青岛行政学院学报.2012 (03)
致：北京京诚保安服务有限公司
中昂物业管理有限公司于2017年3月14日与北京京诚保安服务有限公司签署《保安服务合同》。从合作以来，我司依据双方签定的保安服务合同和大量的事实证据以及众多业主的投诉，认为贵公司在服务过程中存在如下问题：
一、保安人员形象差、工作质量低下、服务效率低；
二、保安有脱岗、不尽职尽责服务等现象发生；
三、对园区地面或车库的机动车从不疏导，每天都有车辆侵占消防通道停放，经常有车辆刮蹭事件发生；
四、园区各个主要出入口的保安人员从不按照甲方的管理要求，对外来人员的出入不进行控制，造成业主的严重投诉及盗窃案件频繁发生，以致给甲方造成不良的影响；
五、贵公司在本小区的多数服务人员未能做到合法用工，员工流动性大，对小区有负面影响。
六、贵公司非法雇佣童工，被人投诉报警，给甲方造成严重的影响。
七、关于贵公司保安员谢春亮与业主发生争执多次遭到业主投诉以及着装不整齐外来人员不登记工作质量低下等问题，我公司已多次告知更换保安员谢春亮，贵公司迟迟不予更换至今，关于此事件扣除贵公司服务费3000元，如果2017年9月1日前还不能辞退或更换我方将扣除贵公司一个季度服务费。
针对以上问题，要求贵公司限期整改并书面回复，同时希望贵公司领导收到此函能够引起高度重视，对这段时间的管理水平、形象、服务质量进行回顾和反思！并希望这些问题得到圆满解决！若贵公司在限期时间内不进行整改，我公司将按照双方的《服务协议》给予扣款或解除服务协议。
特此函告
中昂物业管理有限公司
阳光邑上服务中心
甲方（发包单位）： 地址： 电话：
乙方（承包单位）：河南中原劳务派遣管理有限公司 地址： 郑州市二七区航海中路163号鼎盛时代B座1503室 客服电话：0371-68706923 开户行：中国工商银行股份有限公司郑州陇海路支行 帐号：***00079158
根据《中华人民共和国合同法》等相关法律法规之规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，现就乙方向甲方提供劳务外包服务等相关事宜，甲乙双方经协商一致，达成如下协议，以期遵守。
第一条外包事项
（一）外包服务：乙方按照甲方生产需求提供符合甲方条件及要求的岗位外包服务。
（二）服务地点：甲方指定的地点。
（三）服务人员：是指与乙方建立劳动关系根据甲乙双方约定由乙方配置的向甲方提供本合同约定服务的乙方员工。
（四）外包费结算：甲乙协商每月_____日结算上月度的劳务费（其中每月每人保底费用为：_____元，其余费用按照每吨___元的标准据实结算），乙方每月_____日前向甲方开具相应金额的劳务发票，甲方在收到乙方的发票后二日支付乙方上月度劳务服务费用。
本费用包含乙方员工的工资、保险、乙方的管理费用等双方所明确的所有费用。第二条 甲方同意由乙方为其提供外包服务，乙方应根据甲方的要求提供服务人员。第三条 乙方服务人员业务标准与管理
（一）为使项目完成能够达到甲方要求，乙方服务人员必须符合或经乙方培训后达到甲方的要求及条件。
（二）乙方根据甲方的要求，以提高服务质量为目的制定管理其服务人员的各项制度，并根据制度规范其服务人员的行为，保证服务质量。
第四条甲方的权利和义务
（一）甲方有权要求乙方提供外包费结算清单，并有权对该清单进行审核，经甲方审核认可后，据实结算。
（二）甲方有权根据甲方外包业务情况与乙方协商要求其对服务人员进行调整，乙方应积极配合。
（三）乙方服务人员有下列行为的，甲方有权要求乙方立即整改：
1、乙方服务人员违法、违章行为造成甲方经济损失；
2、乙方不能保证其服务人员真实有效的健康证明、身份证明的，或提供虚假的健康证明、身份证明的；
3、乙方服务人员在工作中谩骂他人或斗殴或以肢体、拳脚相击的；一经发现，甲方有权要求乙方更换，同时乙方必须保证出勤人数，不影响甲方的正常项目工作的进展。
（四）甲方有权对乙方的服务过程实施监督和检查，并对乙方的服务质量进行评估，甲方有权根据评估结果以书面形式向乙方提出调整意见，乙方应积极配合予以调整。
（五）甲方有权对乙方全年的服务进行评估，此评估结果将作为甲方决定是否继续与乙方合作的参考依据。
（六）甲方应按照本合同规定的标准和支付方式及时支付乙方外包费。第五条 乙方的权利义务
（一）乙方应当提供其营业执照等相关有效证件给甲方备案。在甲方核查时，乙方有义务提供乙方服务人员的劳动合同、身份证明、社保缴纳证明等文件，甲方有权核查乙方向乙方服务人员发放工资的相关记录。
（二）乙方需根据甲方的要求提供外包服务，乙方应向甲方提供其服务人员的花名册，并保证其提供的资料真实有效。
（三）乙方提前对其服务人员进行安全、操作规程及业务标准等方面的培训，确保其服务人员的人身和财产安全。
（四）乙方在本合同的执行期内应保守甲方的各项商业秘密，不得将有关资料透露给任何第三方；乙方应当教育服务人员遵守甲方依法制订的规章制度，服从用工管理，保守甲方商业秘密，按照操作规范要求安全生产，努力工作。
（五）未经甲方许可，乙方不得随意更换项目服务人员（乙方员工辞职或乙方依法跟员工解除劳动关系的除外）。乙方保证其服务人员专人专岗，除为完成本合同服务内容外不得
兼职或从事其他服务。
（六）乙方应授权专门的项目管理人员代表乙方与甲方进行工作衔接，乙方项目管理人员应积极与甲方配合，发现问题及时向甲方反馈，及时落实和执行甲方的要求。
（七）应根据甲方工作需求，选派符合甲方要求的乙方员工到甲方指定的工作地点工作，同时承诺不派出或使用童工。
（八）乙方应为派到至甲方的员工办理合法的劳动用工手续，与其建立劳动关系并签订劳动合同，同时乙方应承诺遵守《劳动合同法》相关规定。
第六条 更换或退回乙方外包服务人员
（一）本协议约定的乙方服务人员服务期满，甲方不需要该员工继续提供外包服务的，可提前 30日书面通知乙方，并按约定支付完毕该乙方服务人员在职期间工资、社保费用及管理费等相关费用。
（二）乙方服务人员在甲方工作期间，有下列情形之一的，甲方有权立即将乙方服务人员退回乙方，但应当向乙方提供相关书面证明材料：
1、在试用期内被证明不符合甲方录用条件的；
2、严重违反甲方规章制度、业务规程或劳动纪律的；
3、严重失职、营私舞弊，给甲方造成重大损失的；
4、劳动者同时与其他单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经甲方提出，拒不改正的；
5、乙方服务人员被依法追究刑事责任的。
（三）在协议期限内，乙方服务人员有下列情况之一的，甲方可以将其退回乙方，但应提前三十日以书面形式通知乙方及乙方服务人员本人。
1、患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，也不能从事甲方另行安排的工作的；
2、不能胜任甲方安排的工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
3、本协议订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使本协议无法履行的。
（四）乙方服务人员有下列情形之一的，甲方不得将乙方服务人员退回乙方，期间甲方应依照相关法律规定为乙方服务人员发放工资：
1、从事接触职业病危害作业的乙方服务人员未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病乙方服务人员在诊断或者医学观察期间的；
2、在甲方患职业病并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
3、法律、行政法规规定的其他情形。第七条 外包费用的结算与支付
（一）甲方每月以银行转账的方式向乙方支付外包费。
（二）乙方根据乙方服务人员当月的工作情况并按照本协议约定的结算方式制作当月的外包费结算清单，并于每月日前将该清单发送至甲方，甲方核实无误后应当于每月日前将当月的外包费划至乙方指定帐户。
（三）甲方应当按时足额支付每月外包费。若甲方无乙方认可的正当理由迟延付款的，逾期日以上的，自逾期之日起每日按应付款0.5‰的比例加付违约金；逾期两个月仍未支付的，乙方有权单方解除本合同。
第八条 违约责任
（一）如乙方提供虚假资质证明材料，或乙方未按本合同规定期限提交乙方服务人员的有关证明材料，甲方有权责令乙方限期整改，乙方收到整改通知后五日内未按要求整改的每日应向甲方支付500元的违约金。
（二）除以上约定外，乙方违反本合同约定或提供服务不符合本合同约定的，甲方有权要求乙方进行整改，乙方收到整改通知后五日内未按要求整改的每日应向甲方支付500元的违约金.（三）本协议任何一方无法定或约定事由，擅自终止履行本协议的，应当承担由此给对方造成的损失，包括直接的实际损失等。
第九条 有下列情形之一的，甲方有权单方解除本合同：
1、乙方提供的服务费清单存在虚假情况的且该虚假情况为乙方故意或重大过失造成的；
2、乙方的服务人员兼职从事其他服务，且乙方疏于管理的。
第十条 如因不可抗力，致使本合同不能履行时，甲乙双方均有权提前终止本合同。
1、如发生不可抗力，诸如地震、台风、水灾、火灾或其他自然灾害，爆炸、骚乱、战争、行政当局的行动，或并非受影响方所能合理控制的其他未预见到的事件，阻碍受影响方履行其在本协议项下的义务，受影响方应及时书面通知另一方并提供有关该事件的详尽资料，说明其不能履行或延迟履行本协议全部或部分条款的原因。
2、发生不可抗力事件后，受影响方均无须对因其未能履行或延迟履行本协议而使另一方蒙受的任何损害、费用增加或损失负责。但受影响方应尽量采取适当措施减少或消除该事件的影响，并应在尽可能短的时间内恢复履行受该事件影响的义务，否则在不可抗力发生后因延迟救治或采取救济措施不当给对方造成损失的应承担相应的赔偿责任。
第十一条本合同期限自年月日起至年月日止。合同到期前30日内，乙方应书面向甲方提出延期申请，如乙方书面同意，则本合同自动顺延同一个协议期限；若本协议期限届满，任何一方有异议，应提前30日通知对方终止本协议。
第十二条 甲、乙任何一方需要终止本协议的，应提前30天书面通知对方，并协助对方妥善处理好相关事宜，造成对方经济损失的，承担相应的赔偿责任。
第十三条 本协议履行期间发生争议的，甲乙双方应当友好协商解决，协商不成的，可依法向甲方所在地人民法院诉讼解决。
第十四条 本协议未尽事宜，可由甲乙双方另行协商确定，并签订补充协议，补充协议与本协议具有同等的法律效力。
第十五条 本协议一式贰份，甲乙双方各执壹份，均具有同等法律效力；本协议自甲乙双方签字盖章后生效。
甲方（签章）: 乙方（签章）：
甲方代表签字： 乙方代表签字：
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