评估公司岗位职责

评估公司岗位职责（精选8篇）

评估公司岗位职责 篇1

公司岗位评估-岗位说明书网上提交系统使用手册(编写人：电脑中心马继平)

一、管理人员进行新岗位的编制

1、管理人员进入该系统主页面，单击屏幕右边的“岗位编制”按钮，进入岗位设置主页面；

2、通过展开屏幕左边的树形机构目录，找到要设置

岗位的部门（部、处、科室），然后单击“设置新岗位”按钮；

3、屏幕出现设置设置新岗位的填写表单，包括

（1）岗位所属部门（是一个提示信息，是你在第二步中所选择的部门）

（2）岗位编码（六位）

（3）岗位名称（不超过十个汉字）

（4）编写人帐号（七位）

（5）审核人帐号（七位）

（6）审批人帐号（七位）

在新岗位设置填写表单的下方，系统会列出该岗位目前已经设置的岗位列表清单，包括岗位编码及岗位名称，以供参考。

4、单击“保存”按钮，以保存所填写的新岗位设置情况。

5、若要修改或删除刚刚填写的新岗位信息，单击屏幕右边对应的“修改”或“删除”按钮。

6、单击“返回”按钮，返回到岗位设置主页面，选择某个部门的某个岗位，单击进入该岗位的设置情况就可以对该岗位的设置进行修改或删除。

二、岗位编写人填写岗位说明信息

编写人、审核人，以及审批人进入岗位说明书网上提交系统后，系统将需要他们进行填写、审核、或审批的岗位所属部门按照树形结构显示在屏幕左边，当你选择某个部门后，屏幕右边将显示该部门需要你填写、审核、或审批的岗位清单。

对于岗位编写人，若第一次进行某个岗位的编写页面，系统将自动进入该岗位的基本信息信息填写页面，以接受岗位编写人关于该岗位以下信息的填写：

1、该岗位的直属上级岗位名称（从下拉列表中选择）

2、该岗位的设置目的（简单而精确地描述该岗位为什么存在，长度不能超过100个汉字）

填写完后，按“保存”按钮，进入该岗位说明书填写的主页面，在该页面中对于编写人，可以针对该岗位说明书进行以下操作：

1、单击“填写岗位基本信息”按钮，可以对上面所填写的两条信息进行修改；

2、单击“填写主要岗位职责”按钮，可以对该岗位的所有主要职责进行逐条填写，包括每条职责的：（主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。请以重要性为序，并标明每项职责所占工作时间的比重。）

（1）序号（必须是数字：1、2、3……）

（2）主要岗位职责（描述，长度不能超过100个汉字）

（3）所占工作时间百分比。

填写完一条后按“保存”按钮，系统显示你所填写的结果，并询问你是否接着填写该岗位的下一条主要岗位职责，若要，单击“继续”条目。否则单击“返回”按钮，以返回到该岗位说明书填写的主页面。

该主页面中，在“填写主要岗位职责”按钮下方，系统将你已经填写的该岗位主要岗位职责依照条目清单逐条显示，单击某个条目，系统将允许你对该条目进行修改或删除。

3、单击“填写权限范围”按钮，可以对该岗位的所有权限范围进行逐条填写，包括每条权限范围的序号（必须是数字：1、2、3……）及描述（长度不能超过60个汉字）

权限范围是指该岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。如：采购主管有权批准50,000元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。

4、单击“填写上下级关系”按钮，可以对该岗位的上下级关系描述进行填写。

进入该页面，系统首先要求你填写该岗位的上下级关系中有关“如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工作性质及范围”进行填写，填写完成后，单击“保存”按钮。然后通过分别单击“填写本岗位的直属下级岗位名称及任职人数”、“填写本岗位的间接下级岗位名称及任职人数”、“填写与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数”按钮，对该岗位的上下级关系分别进行填写。每条信息包括以下栏目：

（1）序号（必须是数字：1、2、3……）

（2）岗位名称（不超过15个汉字）

（3）任职人数（人数必须是数字）

每填写完一条信息返回上下级关系填写主页面后，该条信息就会显示在对应的关系栏目下，单击该条目可以进行修改或删除。

5、单击“填写联系对象”按钮，可以对该岗位的联系对象进行描述，包括每个联系对象（不超过30个汉字）与联系目的（不超过40个汉字）

6、单击“填写工作难点”按钮，可以对该岗位的所有工作难点逐条进行录入，每条工作难点的长度不超过100个汉字。

工作难点是指在执行岗位职

责时的主要困难或阻力,如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。可用实例解释。

7、单击“填写任职条件”按钮，可以对该岗位的所有任职条件的方方面面进行填写，包括、

（1）学历（可以选择高中以下、技校、中专、大专、本科、硕士研究生、博士研究生与专业（专业描述的长度不超过40个汉字）。通过按“保存

”按钮进行保存。

（2）其他专业知识（逐条填写，每条长度不超过60个汉字）。

（3）相关工作经验（逐条填写，每条长度不超过60个汉字）。

（4）核电知识/行业资格（逐条填写，每条长度不超过60个汉字）。

（5）其他技能（逐条填写，每条长度不超过60个汉字）。

若要对某个栏目填写新的条目，都必须通过单击该栏目对应的按钮来打开新条目填写页面完成。若要对已经填写的条目进行修改或删除，必须通过单击该条目进入修改页面来实现。

填写完成后，在该岗位说明书填写主页面中单击“提交”按钮，将该岗位说明书填写情况提交给审核人进行审核。一经提交，编写人就不能对该岗位的说明书填写情况再进行修改了。

三、审核人对编写人所填写的岗位说明书信息进行审核

进入岗位说明书网上提交系统后，系统将需要你审核的岗位清单按树形部门进行显示，单击或展开后单击某个部门，屏幕右边将显示该部门下属的所有需要你审核的岗位清单，单击某个岗位条目进入该岗位说明书填写主页面，就可以查看该岗位的编写人关于该岗位说明书的填写情况，并可以进行修改或增删，或者通过单击“审核”按钮，填写审核意见，并决定是否通过审核。若不通过审核，系统会自动将该岗位说明书填写返回给编写人重新进行编写；若通过审核，系统会将该岗位说明书的填写情况传送给审批人进行最后的审批

四、管理人员确认

管理人员在确认以前也可以对该岗位的说明填写内容进行增删修改。

在确认时，可以填写确认意见。若通过确认，该岗位说明书编写的审批人就可以进行最后的签字了。若没有通过确认，则该岗位说明书会返回到审核人重新进行审核。

五、审批人最后签字

审批人进入该岗位说明书详细页面，通过单击“签字”按钮，以实现对该岗位说明书的编制进行最后的签字。

评估公司岗位职责 篇2

福建PAC公司 (以下简称“PAC公司”) 是一家专业研发、生产高性能电子元件的高新技术企业, 公司主营产品主要应用于平板显示器、汽车电子和通讯电子等高端电子设备。

PAC公司原有的薪酬方案启动于2005年6月, 随着企业的发展, 到2008年底原有的薪酬制度已呈现出明显的不适应性, 设计新的合理适用的薪酬方案势在必行。为保证新的薪酬方案能够公平、合理、客观的反映出各岗位在企业内部的价值排位, PAC公司的人力资源部提出了岗位价值评估的工作, 对全公司现有岗位进行价值评估, 以促进新的薪酬方案设计的有效性。

一、什么是岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价, 是指在工作分析的基础上, 采取一定的方法, 对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价, 以确定岗位在组织中的相对价值, 并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率, 将工作研究作为科学管理的支柱之一, 在此基础上, 产生了工作分析和岗位评估的方法。20世纪80年代以来, 工作分析和岗位评估一直是企业管理经久不衰的热点之一。其中, 西方国家的公平报酬法要求类似的工作内容需要同等报酬, 在岗位价值评估的发展中起到了巨大的推动作用。报酬平等的概念不仅对员工的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用, 也是符合同工同酬的法律要求。除了符合法律方面的要求外, 在薪酬管理中使用岗位评估还有其他的好处:比如, 为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础;为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段;减少员工薪酬系统的行政管理费用等等。

二、岗位价值评估的意义

岗位价值评估需要通过对岗位进行分析、多因素分解评估, 以得出各岗位在企业中的价值定位, 旨在建立一种员工认同的公平、公正、合理的平衡结构。岗位价值评估的意义体现在以下几个方面:

1.确定岗位之间的相对价值。

一个企业中, 通常有很多岗位, 管理者常常需要确定不同岗位之间的相对价值, 究竟谁对企业的价值更大, 谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置, 依据一定的评估标准, 运用系统化、程序化的科学分析方法, 对岗位进行系列比较, 以明确岗位的相对价值。

2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。

岗位价值评估使得企业评价与各岗位的贡献度相匹配, 根据企业内各岗位的评估结果建立职位等级, 并配以相应的工资结构与工资水平, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 便于员工理解企业的价值标准, 引导员工朝更高的层次发展。

3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。

岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序, 使得员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素, 有利于消除薪酬结构方面的不公正因素, 同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。

三、岗位价值评估的方法

岗位价值的评估方法有很多, 常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、分数分析法、因素计分法等。

PAC公司的评估方案选用了因素计分法, 这个方法的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较, 而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计分要素, 再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较, 从而得到每个岗位的价值分数, 然后通过分数排序得到岗位价值序列。

PAC公司结合企业自身的特点, 人力资源部分析归纳了企业影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境等项目作为岗位价值评估的主要因素, 并在各因素项下细分出子因素, 针对各子因素设定具体的分值。各岗位根据各子因素的不同表现进行评分, 最后对每个岗位的分值加总、排序, 得出各岗位的相对价值。

四、岗位价值评估的一般步骤

在PAC公司实践的岗位价值评估采用了以下六个步骤:

1. 岗位价值评估模型选择和设计

企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同纬度和一系列科学的程序进行评估, 从而得到各岗位之间的相对价值, 所以设计或选择适合企业实际的岗位价值模型是岗位价值评估工作中的关键环节。在PAC公司的实践中, 人力资源部选择了七大类影响因素, 每因素项下细分出若干子因素进行计分评估, 这种设计直观地体现了各因素的重要性, 也让岗位价值评估工作能以量化的方式来实现。

2. 成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定, 企业面临的就是如何去运用该模型开展评价工作。根据PAC公司的实践经验, 选定模型后, 企业内部首先成立了评估小组, 企业高层牵头, 确定小组成员选定原则, 各专业部门派员参加。然后组织小组成员培训, 使大家对被评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和评估模型等达成比较一致的看法。

3. 岗位价值试评估

完成小组设立与成员培训后, PAC公司由评估小组负责人先组织部分组员, 有针对性地选择个别岗位进行试评估。将试评估的结果与岗位价值现状 (包括与薪酬的匹配) 及团队成员的感受进行比对, 确认效度与信度, 进行必要的修正与调整。

4. 岗位价值正式评估

经过第三个步骤的试评估, 对需要修正的评估标准或相关因素进行调整后, 就开始对公司内所有岗位进行正式评估, 这是岗位价值评估过程中最重要的环节。需要强调的是, 评估针对的是岗位, 不是任职人员。

5. 岗位价值评估数据处理

无论采用哪种评估方法, 岗位价值评估的结果, 都有一定的定性或者量化的结果呈现, 这时对定性的综合评估或者对数据的统计处理就非常重要。PAC公司采用的是因素计分法, 因此评估的结果是各岗位的得分情况。数据处理者需要对评估结果进行逐个核查, 在确认数据有效的基础上, 进行数据的统计。如果发现分值存在异常现象, 应立即通知评估小组成员进行再次确认。有时, 要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6. 岗位价值评估数据应用

数据处理完, 就进入评估工作中的最后环节, 评估结果的应用。岗位价值评估的结果可以帮助企业梳理岗位排序, 成为岗位定薪设计的基准, 为员工职业晋升、薪酬增长提供导向与通道。在PAC公司的实践中, 岗位价值评估结果有效地指导了公司各岗位的价值排序, 评估小组成员根据评估结果, 将各岗位分类归入相应的职等关系图中, 职等关系图与薪酬结构水平一一配比, 从而实现各岗位在薪酬方案中的价值体现。

五、岗位价值评估在PAC公司实践的作用与局限性

在薪酬方案设计前PAC公司启动了岗位价值评估工作, 并按照理论指导实践的原则进行规范操作, 对人力资源专业技术在企业中的实际运用, 起到了积极作用。

在这个过程中, 企业收获了很多正向的肯定与引导, 具体表现如下:第一, 岗位价值评估因素及分值表, 对主管岗位与普通岗位的不同指标设计, 对重要岗位、重要价值项的高分值设计, 让参与这项工作的人感受到了企业明确的价值导向;第二, 岗位价值评估工作成立专门的评估小组进行, 小组成员来自领导层、业务部门、人力资源部门, 强调了过程参与的重要性, 为结果的达成共识做好了充分的准备;第三, 岗位价值评估理性、量化地分析了各岗位在企业中的相对排位, 排除或者减弱了大家习惯性的主观感觉, 对薪酬设计的合理性、公平性提供了支持;第四, 岗位价值评估的因素同时也与岗位胜任因素相关, 还可以支持到人员招聘、职位分析、培训设计等相关工作。

当然, 由于岗位价值评估的因素选择及分值设计还存在信息搜集、覆盖面与人为判定的局限性, 因此对结果的效度与信度的评估, 还有待实践的验证。另外, 由于过往对岗位价值认知的旧有观念, 在评估结果出现与原有排序反差较大时, 会给这一部分岗位任职的员工带来冲击, 引发不满的情绪。在这种情况下, PAC公司首先是对评价过程重新验证, 并请评估小组全体成员参与讨论, 再次确认结果的准确性。同时开放此部分岗位员工对结果不认同的申诉表达, 必要时进行相应的培训与解释, 以达成认知的一致性。

结束语:

岗位价值评估在PAC公司的实践, 主要是为支持薪酬方案设计而用, 就其研究探讨而言尚显浅显与局限。随着岗位价值评估在企业实践的大幅推进, 其发展趋势有两个方面的体现:一是重心开始从内部公平性向外部公平性转移, 即岗位价值评估不仅要关注各岗位在企业内部的价值排序, 更要关注在外部市场的价值排序, 这对稳定人才与引进人才有着较大的促进作用;二是岗位价值评估开始更多的关注企业战略, 企业根据岗位对企业经营战略实现的贡献或者价值来确定岗位的薪酬水平, 战略性岗位价值评价意味着那些对企业目标实现有积极影响的岗位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬, 战略定位有助于将员工的努力集中在与企业有效经营直接相关的要素上

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理 (第二版) .北京:中国人民大学出版社, 2007

[2]加里·德斯勒.刘昕、吴雯芳等译.人力资源管理 (第六版) .北京:中国人民大学出版社, 2000.410

[3]费栋华.员工脑电波:人力资源心理管理.中国经济出版社, 2006

[4]钟瑶.我国高科技企业中知识型员工的激励研究:[硕士学位论文].西南财经大学, 2007

如何做岗位评估 篇3

岗位评估的目的

岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

岗位评估的方法

常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，“分析法”是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其它岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其它岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的，结构相对简单的企业。

分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的，结构简单的企业。

排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单一、岗位较少的中小企业。

因素比较法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。

评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

岗位评估的步骤

以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段：

第一，准备阶段

确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。

撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。

选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。

确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。

确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。

选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系。

第二，培训阶段

培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。

对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。

标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。

大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。

第三，评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，其间要同步进行数据统计和分析工作。

第四，总结阶段

这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评估结束。

注意事项

在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意：

1. 工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解程度，决定了岗位评估的结果。

2.企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功。

3.专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性。

4. 岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰。

5.强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准。

6. 岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

具体案例：联想集团的岗位评估

联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。

随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着对公司核心价值观的反映，代表作为企业文化统一的形象，因此联想开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。

通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。

职位工资的主要定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。

由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出100多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。

岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与CRG公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。

岗位评估常见败笔分析 篇4

然而，岗位评估效果不佳在咨询过程中屡见不鲜。本文将结合笔者长期薪酬咨询中的若干案例，分析总结出岗位评估常见的六大败笔，并指出失败的原因以及相应的解决方案。

败笔之一：没有选择正确的评估工具

目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。定性评估工具常用的有分类法、排列法等;定量评估工具常用的有岗位参照法、评分法和因素比较法等。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任一工具都能得出较好的评估结果。

我们服务过的A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的咨询目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制定。刚开始，A公司人员选取了十因素评估法作为评估工具。由于十因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。最终，我们重新选择了点因素评估法作为评估工具才解决了这一难题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据客户的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于客户所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。

败笔之二：错将职称当作岗位

职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当作岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。

另一家B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。因此在进行内部调研时，我们发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当我们咨询人员按照技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理的结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师(职称)和高级工程师(职称)一样做项目负责人(岗位名称)。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。

败笔之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理

当我们进行岗位梳理时，还发现岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。

仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。

败笔之四：没有岗位说明书无从下手

岗位说明书往往是岗位评估的基础资料。一般的，如果客户没有现成的岗位说明书，咨询人员会首先进行岗位分析，形成岗位说明书，之后再进行岗位评估。

我们曾经碰到过这样一个特殊案例，C公司是一家中小型民营企业，该公司从来没有做过岗位分析，没有现成的岗位说明书，其岗位评估工作也就可想而知。他们希望我们能在很短时间内对公司员工进行岗位评估。

在这时候，作为咨询顾问，如果我们按部就班的先形成岗位说明书无疑会延长项目时间。针对这种情况，天强的解决方案为：通过向内部员工发放调研问卷的方式获取第一手岗位信息，然后进行系统梳理。将同一岗位的多份问卷按照“少数服从多数原则”进行梳理。

基于梳理出的初步结果，结合我们的咨询经验以及与客户内部专家的沟通情况，明确几个代表岗位的信息。然后按照“类比参照”原则，将初步结果进行了修正，最后将修改后的岗位信息给客户内部专家进行确认。确认后的岗位信息就基本能够起到岗位说明书的作用，为岗位评估打好了基础。

败笔之五：岗位评估对“人”不对“岗”

岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起

仍以上述C公司为例，在明确了岗位信息之后，天强采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行岗位评估。内部专家很习惯的将岗位与出于该岗位的人员联系起来，又由于如前所述岗位评估的目的是为了设计薪酬，因此在评估过程中内部专家为了某个人的薪酬更高而主观的将该岗位的评估分数提高，完全无视岗位信息的存在或者提议修改岗位信息，从而导致评估结果的失真。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：

首先，不采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行评估，尽量保证评估人员的客观公正性。

其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意的修改。

败笔之六：篡改岗位信息，而不是修正评估工具

当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息。如果咨询人员根据咨询经验的确发现是因为岗位信息的错误而导致的评估结果的误差，那么可以重新分析确认岗位信息，修改后进行重新评估。但如果是人力资源部人员的人为改动，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。

为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。

1、十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，我们在十因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。

2、又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，十因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此我们对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。

班组和岗位安全评估制度 篇5

贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行企业各项规章制度，积极组织职工开展合理化建议、技术革新活动。强化班组管理工作，做到生产程序化、工作标准化、安全活动经常化，岗位责任具体化，设备台帐档案化，技术培训定期化，物品摆放定置化。

1、班组现场的安全评估由班长负责，跟班副队长监督实施

2、班组长在接班时要对设备及现场的安全情况进行例行检查，发现问题及时整改。

3、班长在操作过程中要进行零事故口述确认。

4、跟班干部要对本班的施工情况进行巡查，对存在安全隐患的岗位或环境要及时派人处理。

公司股东权益评估报告 篇6

一、资产清查核实内容

XX估价有限公司接受中国XX 电子集团有限公司、中国XX (集团)科技股份有限公司的委托，对XX 群英纳入评估范围的资产及相关负债进行了抽查复核，列入清查范围的资产和负债类型主要有：流动资产(包括货币资金、应收票据、应收账款、其他应收款、存货、其他流动资产)、非流动资产(包括长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、长期待摊费用、递延所得税资产)、流动负债(包括短期借款、应付票据、应付账款、预收款项、应付职工薪酬、应交税费、应付股利、其他应付款)及长期借款、长期应付款、专项应付款和其他非流动负债。

二、实物资产分布情况及特点

XX 群英是集研制、生产、销售为一体的电子元器件生产企业，其实物资产的种类主要有：存货、房屋建筑物、机器设备、运输设备、电子设备、在建工程等。(一)存货 存货包括原材料、产成品和在产品，品种数量较多。原材料主要为生产电子元器件用的不锈钢、有色金属、热电偶、电极等，存放在XX 群英原材料仓库内，多数为近期购买，可以正常使用。产成品主要为O-5微型继电器、延时继电器、功率继电器、接触器、智能化汽车电子继电器、通用继电器以及矿用和大型机车用接触器等及其成套产品等，存放在XX 群英成品仓库。在产品为在生产中的半成品，主要分布在XX 群英生产车间。 存货种类较多。库房保管制度健全，物品按大类堆放整齐，标签标示正确，进出库数量登记卡片记录及时准确。

(二)机器设备 设备类固定资产包括机器设备、运输设备和电子设备。其中机器设备413台(套)、运输车辆16辆、电子设备237台(套)。 机器设备主要有精密数控车床、立式加工中心、横式自动绕线机、高速精密自动冲床、弯曲机等，XX 群英机器设备购置于至间。机器设备均正常使用。 车辆设备包括别克轿车和奥迪轿车等车辆，为生产办公用车，全部车辆均在用。

电子设备包括电脑等办公设备和仪器仪表等，大部分电子设备购置于以后，电子设备均正常使用。

机器设备主要分布在XX 群英生产车间和办公场所。 企业设备由设备部进行统一管理，定期进行维修，设备保养状态良好，使用状态较佳(三)房屋建筑物 纳入评估范围的房屋建筑物共9项，房屋建筑面积14,462.48平方米。房屋主要为生产车间、办公用房、住房等。建筑结构类型有三种，即钢结构、框架结构和砖混结构。房屋建筑物中33号标准厂房、成都两套住宅及上海一套住宅等共四处房产办理了产权证。房屋建筑物中有35#大楼十层十一层(1/2)、8-1#机加厂房、电镀厂房、机加厂房无房产证。6月6日贵阳市乌当区住宅和城乡建设局出具了<<关于中国XX 电子集团有限公司下属三家公司房产证办理不存在法律障碍的说明>>：“经我局确认，上述房屋产权清晰，不存在潜在纠纷，上述房屋产权证的办理不存在法律障碍》”，XX 群英也出具了承诺函，承诺对上述房产拥有权利。

供电企业岗位价值评估管理与实践 篇7

1.1有利于夯实人力资源管理基础

岗位是指企业中承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置。岗位价值评估是指在工作岗位分析的基础上, 根据岗位价值模型的评价标准, 采用一定的方法对企业各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价, 以确定岗位现对价值的过程, 是企业人力资源管理重要的基础性工作, 有利于岗位管控, 提高劳动效率。

1.2有利于规范企业薪酬管理结构

开展岗位价值评估, 力求通过运用前沿的评估理念, 先进的评估工具与评估方法, 重建适应 “三集五大”体系新模式要求的科学化、规范化、合理化的岗位薪酬定位新秩序, 实现岗位价值归真, 破除传统落后的岗位薪酬定位模式, 落实薪酬分配内部与外部公平原则, 为巩固 “三集五大”体系建设成果、保障新模式稳定运行、确保企业劳动关系和谐, 提供强有力的制度保障。

1.3有利于“三集五大”体系完善提升

创新实践岗位价值评估, 实质是 “三集五大”体系建设完善与提升的重要举措。在 “三集五大”体系建设过程中, 公司重建了标准岗位体系, 岗位名称、职责、类别、性质等岗位要素发生了深刻变化, 原岗位归级体系与实际岗位设置出现较大矛盾, 对基层单位造成较大困扰。岗位价值是岗位归级的重要依据, 而岗位价值评估极具复杂性, 操作难度大, 但对于 “三集五大”体系深化并落地意义重大。

2岗位价值评估管理与实践

2.1规范机构岗位设置, 创造岗位价值评估实施条件

规范岗位分类, 严格做到因事设岗。对岗位分类进行统一规范, 岗位体系大类由4个扩展为5个, 分别为经营、管理、技术、技能、服务, 中类由40个扩展为55个, 小类由125个扩展为345个, 实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。

明确岗位设置标准, 在标准岗位设置过程中坚持4个原则, 即坚持最低数量原则、目标任务原则、责权相等原则、有效配合原则, 严格贯彻了因事设岗要求, 规避公司岗位管理中存在的因人设岗的问题。

强化岗位调查分析, 将各机构职责分解落实到具体岗位, 确保岗位职责不重不漏。坚持因事设岗原则, 科学拆分、合并岗位, 均衡设置岗位工作量, 岗位数量比定员多10% 左右。科学制定了公司 《标准岗位名录》。

2.2科学编制评估标准, 确保评估工作依据充分

抽调公司优秀劳动组织专业管理专家, 深入学习岗位价值评估理论知识, 调研借鉴其他省电力公司岗位价值评估实践经验, 经综合比较, 选取适合公司管理传统的因素积分法来设计公司岗位价值评估标准。

根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性, 抽象得出岗位特质、岗位责任、知识技能及工作环境4个评估岗位的维度, 权重分别为35% 、25% 、25% 、15% 。四个评估维度又细化为20个子因素, 多角度、全方位衡量岗位价值。

对20个子因素分别给予明确的定义, 详细说明该因素考察的范围、内容, 让评估专家能够方便、容易的理解该要素的考察方向。每个子因素设置点值为1 ~ 25点, 20点范围内又细分为5个档次, 分别为1 ~ 5点, 6 ~ 10点, 11 ~ 15点, 16 ~ 20点, 21 ~ 25点。

对子因素的5个档次, 分别设定详细的测评标准, 明确界定该档次的工作状态。评估过程中, 专家针对所评价岗位的实际情况, 首先确定岗位属于5个档次中的哪个档次, 再针对岗位的具体情况, 在该档次范围内给出合适的点值。

2.3有效控制分值差距, 确保评估分值合理分布

岗位的责任、工作环境、条件、贡献等方面必然存在差异性, 按照岗位评估标准严格衡量, 各岗位价值不会现分值雷同。为确保评估结果符合实际, 坚持了评估分值强制分布的要求, 促使评估专家深入调查和思考岗位实际情况, 使岗位评价结果有合理的分值差距。

明确横向各专业之间岗位价值确认方式。根据国网公司发展战略, 公司管理理念和定位, 以及公司经营者集团的经营理念, 明确各专业之间的价值差异, 再根据各专业价值情况确定横向各专业之间岗位价值的差异。

纵向管理层级之间适当拉开差距。考虑到管理职责逐级递减因素, 省公司本部, 省层面单位、市公司, 县公司三个层面的岗位, 在同一专业范围内点值应逐层递减, 层级之间分值差距至少20点左右, 不允许出现分值交叉的情况。同一机构层级内坚持强制分布原则, 各岗位之间合理拉开分值差距。

不同岗位属性之间点值分布合理。不同岗位属性 ( 核心、常规、一般、通用) 岗位之间点值进行合理分布。即:

核心岗位: 二档至四档, 每个二级因素6 ~ 20点 ( 特殊情况20点以上) , 总点值区点120 ~ 420点;

常规岗位: 二档至三档, 每个二级因素6 ~ 15点 ( 特殊情况不得超过20点) , 总点值区点120 ~ 320点;

一般岗位: 一档至二档, 每个二级因素1 ~ 10点 ( 特殊情况不得超过15点) , 总点值区点20 ~ 220点;

通用岗位: 一档及以下, 每个二级因素1 ~ 5点 ( 特殊情况不得超过10点) , 总点值区点20 ~ 120点。

2.4精心遴选评估专家, 强化评估方式方法培训

专家组成员构成由本部门负责人、本专业业务骨干、本专业专家人才等人员组成, 人数20人左右, 其中选取本部专家和基层单位专家的比例要适中, 一般情况下本部专家数量不超过40% 。严格评估专家的遴选条件, 要求专家有大局意识、责任心强、公道正派、威望较高; 能够客观地看问题, 对整个本专业各岗位有一个较为全面的了解。评估专家一经确定不得随意更换。

岗位评估工作服务于岗位绩效工资体系建设, 牵涉广大员工切身利益, 操作难度大, 为确保各专业部门公平公正、稳妥顺利开展评估工作, 公司组织开展了岗位评估学习培训, 采取集中培训与分专业培训相结合的培训方式。集中培训对象为各专业部门负责评估工作的负责人、工作人员以及部分评估专家共220人。

2.5衡量岗位客观属性, 做到公平公正开展评估

坚持对岗不对人原则。明确评价的中心是客观存在的“事”和 “物”, 而不是工作人员。如按当前岗位人员状况确定要素得分, 那么当岗位人员变动后, 岗位人员的实际工作状态发生变化, 则原给出的岗位要素得分就会变得不可用。但实际评估工作中, 评估专家往往不自觉地考虑到岗位人员的工作情况, 对此情况公司岗位评估办公室和各专业评估小组及时纠正了评估专家的认识错误。

坚持公平公正原则。要求评估专家评分时务必做到客观公正、认真严谨。评估专家要依据岗位职责情况和评估要求独立完成评估, 做到客观公正、严肃认真, 确保评分结果公平公正, 经得起推敲。为确保评估结果的公正性, 设置了严谨的评估流程; 各专业评估小组充分评议评估结果, 对存在问题及时纠正; 反复审核校验评估结果, 使评估结果合理性得到有效管控。

3结论

综上所述, 通过岗位价值评估实践, 使公司员工与员工之间, 管理者与员工之间对报酬看法趋于一致, 岗位价值评估使公司内部建立起一系列连续的等级, 便于员工理解企业的价值标准, 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径, 引导员工朝更高的目标迈进。同时, 规范的岗位管理流程鼓励员工主动适应变革, 自我提升, 促进了员工合理流动; 为招聘、选拔、任用提供了标准, 打通了员工成才通道; 岗位分析、职责规范为提高绩效关键指标的科学性、完整性、可操作性奠定了基础; 为薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜提供了依据, 有效提升了人力资源管理水平。

参考文献

[1]陈庆.岗位分析与岗位评价[M].北京:机械工业出版社, 2011.

评估公司岗位职责 篇8

本刊记者：您领导着中通诚已走过十多年的发展历程，公司取得了令人瞩目的发展成就，请问您是如何领导中通诚走过这些年发展道路的？

刘公勤：1998年，根据组织安排，我调到交通部所属企业通诚资产评估事务所任总经理，开始直接从事评估工作。上任伊始，不畏困难，大刀阔斧地开展了全面整改，加强了内部质量控制，实行人员专业化、知识化、年轻化。公司管理层带领员工艰苦努力，在短短的一年多时间里，就基本扭转了经营困境，步入正常的发展轨道。2000年，通诚事务所根据国家规定改制成为中通诚资产评估有限公司，我们继续坚持正确的经营理念和战略方针，抓质量，树品牌，不断开拓创新，公司经营连创佳绩，在业务收入、执业质量、内部管理、人才储备等各方面都取得了巨大发展，具有财政部、证监会共同授予的证券业评估资格，拥有众多中外大型企业集团客户，年业务收入逾6000万元。目前公司规模日益扩大，在江苏、福建和广西等地设有分公司，是经中评协批复实行母子公司试点单位。

中通诚之所以能够取得令人瞩目的成绩，首先是由于宏观经济快速稳定增长，以及财政部、评估协会等行业主管部门和单位的大力支持、积极引导，为资产评估行业发展提供了良好的大环境。中通诚正是在这样的大环境中，牢牢抓住了机遇，顺势而上，取得了跨越式发展。就公司小环境而言，我想是因为我们一直坚持“诚信务实、以人为本、客户至上”的经营理念，立足于长远发展，不计较一时一事的得失，坚持规范管理，提倡无私奉献，在公司形成了“团结协作、脚踏实地、不计得失、讲求奉献、时时处处为他人着想”的价值观。我们的成功经验正在于明确了正确的战略发展思路，健全和规范了内部管理制度，建立了高素质的人才队伍。

本刊记者：您作为资产评估行业的代表担任全国政协委员，请您谈一谈这些年来代表行业参政议政的一些情况。

刘公勤：自2003年起，我有幸作为资产评估行业的代表，连续当选第十届、十一届全国政协委员，并被荐选为全国政协经济委委员，深感责任重大。我国资产评估行业是适应社会主义市场经济要求发展起来的新兴中介服务行业，是市场经济不可或缺的重要组成部分，在保障国有资产安全、保护投资者利益、维护经济秩序、防范金融风险、保障交易公平等方面都具有不可替代的作用。但同时，社会对资产评估重要作用的认识程度还需要进一步提高，管理体制不畅、有关法律法规建设滞后等问题的存在，也对行业发展及作用发挥形成了制约。

这些年来，我作为来自资产评估行业的政协委员，一直努力结合实际工作，充分反映来自资产评估等经济类中介服务业的社情民意，为促进行业健康发展，服务社会主义经济建设，尽力作出自己的贡献。

我国资产评估行业的发展尚未进入成熟阶段，国内评估机构的业务规模、专业化程度、服务能力与水平与国际领先中介机构存在较大差距，尤其体现在为国内企业境外并购业务服务能力不足以及境外分支机构不足等方面。这一现状与我国经济全球化进程和我国企业大举进军国际的现状不相适应。针对这一情况，为争取政策扶持，促进评估行业健康快速发展，我在2011年“两会”期间提出《关于对资产评估行业给予税收优惠支持的建议》的提案，建议比照高新技术咨询、高新技术服务业，对资产评估行业给予税收优惠支持。

此外，我还向政协会议提交《关于进一步治理和优化市场中介执业环境》的提案，重点提出“境外经济类中介机构的市场垄断对我国国民经济安全产生负面影响”以及他们的“超国民”待遇等问题，这些问题也得到有关部门和领导的重视和关注。

我从实践中深刻体会到，要把国家和人民的利益始终放在心头，把握好正确的政治方向，树立全局思想，这样才能做到参政为公、议政为民。要紧密结合实际，通过参政议政的工作平台，努力反映行业的诉求和呼声，要加强和协会的联系，充分依靠协会，发挥集体智慧和力量，维护社会公平，营造更加良好、和谐、宽松的外部环境，促进行业的健康快速发展。同时，要立足行业，心系国家，既要大力助推行业发展，还要从经济建设和社会发展大局出发，积极建言献策，把专业能力和参政议政能力紧密结合在一起，使参政议政能力和水平不断提高，更好地履行自身职责。

本刊记者：据悉，全国人大常委会即将审议《中华人民共和国资产评估法（草案）》，评估行业法制建设过程中，您是如何代表资产评估行业发出行业呼声的？

刘公勤：我国资产评估行业尽管经过这些年的快速发展，但仍存在“多头管理”以及评估机构内部治理不善等问题。在我国现行评估法律法规框架中，除了1991年国务院颁布的《国有资产评估管理办法》外，其它规定散落于公司法、证券法等多部法律之中，制定一部高质量的资产评估法势在必行。

针对资产评估行业立法这一关乎行业发展的重大问题，在中国资产评估协会有关领导的悉心指导和大力支持下，通过多方调研和征询意见，我在十届、十一届历次全国政协会议上分别提出了《关于营造资产评估行业健康发展的政策及法律环境的提案》、《关于进一步加强经济鉴证类社会中介机构在完善社会主义市场经济中作用的提案》、《关于加快评估立法的建议》、《关于积极推进我国资产评估立法进程的建议》、《关于优化资产评估执业环境的提案》和《关于理顺资产评估行业管理体制的建议》等一系列提案，并在十届政协会议上，就评估立法问题，向全国人大委员长吴邦国同志作了专题汇报；在十一届政协会议上，以水务资产评估为例，就资产评估环节缺失、评估对国有资产保值增值的重要作用等问题，向全国政协主席贾庆林同志作了专题汇报，这些汇报得到高层领导和有关部门的高度重视。

在行业主管部门和行业协会的共同推动下，评估立法工作得到稳步推进，十一届全国人大常委会第二十五次会议首次审议资产评估法草案，这是评估行业法制建设的一个重要阶段性成果。

本刊记者：请您谈谈对资产评估行业面临的机遇和挑战。

刘公勤：“十二五”期间，评估行业要紧紧围绕“转方式、调结构”这一主线，准确把握自身定位，努力做好行业发展，为经济发展提供有力的支持和保障。

一是要加快自身发展，转变自身发展方式，进一步提升服务能力和水平，适应“转方式、调结构”对评估提出的要求。“转方式、调结构”必然产生大量经济资源的重新配置和相关市场交易，我们要抓紧时间，积极探索做优做强做大的发展道路，努力提升自身规模、实力和执业水平，加快实现跨越式发展，为贯彻“转方式、调结构”的大政方针当好价值顾问，提供好专业服务，对市场经济平稳高效运转形成有益支持。

二是要讲求业务和技术创新，关注经济领域热点，调整自身业务结构，积极拓展评估业务领域，提供及时、有效、高质量的专业服务。新一代信息技术、节能环保、新能源、生物、高端装备制造、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业是我国未来产业培育发展的重点方向，这不仅为评估创造出大量新兴业务需求，也要求评估人员从价值判断角度深入了解和熟悉产业实际情况和发展方向，提供客观准确的价值意见。我们要紧跟形势，突破长期服务于传统产业的专业思维定式，不断学习，勇于尝试，创新业务领域、业务内容，创新专业技术、专业方法，及时捕捉市场信息，寻找评估切入点，与新兴市场需求做密切对接，为推动战略性新兴产业做强做大，作出一份实际贡献。

三是要加强与科技创新相关的评估理论研究与实践，支持科技进步和创新，促进科技成果转化。科技进步和创新是加快转变经济发展方式的重要支撑，而科技生产力和人才资源作用的充分发挥，是要通过转化为现实产品和服务，才能得以最终实现的。其中，评估将会发挥重要的经济作用。通过评估来体现科技的经济价值，才能有效促进科技与资本的有效融合，才能有效促进科技成果的转化，才能有效促进科技创新与经济发展互相推动的良性循环。我们要加强对知识产权价值评估、技术价值评估、无形资产价值评估的理论研究与实践，并努力提供延伸的、高附加值的服务，积极发挥评估对科技进步和创新的积极支持作用。

四是要服务改革开放，当好国家利益和社会公众利益的卫士。改革开放是加快转变经济发展方式的强大动力，也是一种社会经济利益重新分配的过程。评估在此过程中提供监督、协调、沟通、鉴证、咨询等重要服务活动。在执业过程中，我们要严守职业道德和执业准则，以客观、公正、科学、公平的执业态度，承担好维护国家经济安全和社会公众利益的重任。