发展战略管理

发展战略管理（通用8篇）

发展战略管理 篇1

银行会计

内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要

内容与基本方法进行了研究。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业

在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。好范文版权所有

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。好范文版权所有

4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

发展战略管理 篇2

著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”

一、平衡管理战略运用的必要性

20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。

时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。

让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。

1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:

(1) 决策的模糊性、急躁化。

(2) 没有一个长远的人才战略。

(3) 单一的人才结构。

(4) 人才选拔不畅。

(5) 企业发展缺乏远见。

(6) 利益机制不均衡。

(7) 虚弱的市场份额。

(8) 地毯式轰炸的无效广告。

2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:

(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。

(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。

(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。

3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。

让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:

(1) 欠缺连贯性的目标。

(2) 目光短浅, 只重短期利润。

(3) 弊大于利的考核制度。

(4) 管理层流动频繁。

(5) 数字化误区。

以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:

(1) 不重视长远规划与转型。

(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。

(3) 盲目模仿成功范例。

(4) 自认为公司的问题与众不同。

(5) 过度依赖质量管制部门。

(6) 把责任推到员工身上。

(7) 虚假行动。

(8) 电脑设备无人使用。

企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。

世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。

二、平衡管理战略的概念、分类及内容等

(一) 平衡管理战略的概念

什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。

(二) 平衡管理战略的分类及内容

平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。

平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。

三、平衡管理战略的运转模式及机理

现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。

管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。

平衡管理模式的运行机理:

1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。

2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。

3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。

4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。

也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。

参考文献

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[3]何军, 水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.

发展战略管理 篇3

长期以来，公司视产品质量为企业生命，产品质量达到GB/T778.1—2007级标准，是湖南省水表行业唯一获得ISO9001：2008质量管理体系认证单位，并获中华人民共和国进出口企业和自理报关单位、自理报检单位资格；在国家及省、市级水表抽查中连续多年检测合格，企业先后荣获省优、部优产品，全省民营企业百家质量信得过单位，湖南省著名商标，湖南名牌产品，2005年度“产品质量、服务质量”双满意单位，AAA级信用企业等殊荣；2007年度荣获“国家免检产品”称号。2012年度被认定为“中国驰名商标”。公司系中国计量协会水表工作委员会会员单位。

一、公司的发展战略及实现途径

长期以来，公司秉承“造一流产品、做一流服务、创一流品牌、成一流企业”的方针，以开发系列适合市场需求的优质产品为己任，秉承“质优价实的产品，至诚至信的服务，让用户买得放心，用得称心”的原则，对内加强企业管理，加大技术改革力度，加快产品开发，对外努力打造品牌形象，创知名品牌和知名企业，扩大国内外市场份额，创出国际品牌。为了加快发展，扩大经营规模，取得行业领先地位，公司还将计划在近两年上市。

（一）认清当前形势，把握难得的发展机遇

一是当前国内水表制造行业中，以宁波、三川为第一梯队，相互竞争交替上升发展，尚未形成三足鼎立，而本公司发展势头强劲。二是国家已经正式发文全面实行阶梯水价，对智能水表给了确定性的发展信息。三是农改水已进入实施阶段。四是南水北调推动分阶级启用，华北市场将成为最为活跃和总量最大的市场。五是公司执行产业联盟战略之路，为战略营銷提供了重要实现基础。面对这些有利因素，公司要从战略布局调整入手，科学规划市场、销售、盈利模式，优化内部管理，把企业和资源优势发挥到极致。

（二）把“专业立司、科技强司、市场兴司、管理夯司”提到战略高度

一要把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑，充分发挥科技是第一生产力和人才是第一资源的作用，增强自主创新能力和壮大人才队伍。二要加快科研团队建设，培养后备科研团队的整体素质，通过项目科技领头人带团队的方式，培养科研队伍，要把个人技术转化为公司技术。在战略品种研发、先进技术消化吸收、高端人才培养引进方面，要认真谋划、细致布局。三要加强技术立项申报，做好知识产权保护工作，要加强内部管理的平台建设，不断地与社会各界开展广泛技术交流，加大技术合作。

（三）加快把市场销售转变为战略营销

一要加大对行业的政策调研，及时触摸第一手信息。二要加强营销体系建设，对建立营销机构和营销区域科学的划分。三要建设精干高素质的团队，稳定队伍，长足发展。四要在营销过程中遵从客观事物规律，实事求是的地分析问题，解决问题。要有啃骨头、攻山头的精神，要有不怕失败、执着追求的精神。

（四）加强考核，确保公平、公正的工作环境

一要在考核体系上，要加强和完善考核的科学性和实用性，要建立从上到下层层考核机制，要建立末位淘汰制。二要在薪酬分配上要有所差异，绝不让扎实肯干、积极向上、讲究大局、工作效率高的人吃亏。三要加强行政日常管理，确保公司整体运转，坚决执行好各项管理制度，形成良好的风气。

（五）加强生产、质量体系管理，夯实企业发展根基

一要在高效管理组织上建标准、建体系。二要搞好研发与市场的技术对接，满足市场要求是生产、技术、市场管理共同的目标。三要从源头抓质量检验，关键要建立一支在业务、专业技能上过硬和敢抓、敢管、坚持原则的质检队伍，坚持不懈，把质量管理工作提升到公司发展的高度上来。

二、加强企业文化道德建设，推进企业发展

（一）把多元文化统一为公司文化

做好一个企业，学习他人的经验是必要的，但要取其精华，弃其糟粕。公司发展到现在，引进和借鉴了不同的管理文化，为推进公司的发展起到了一定的作用。但目前来看，推进公司自主的企业文化和管理，才是发展的主流。要融合不同的创新文化、管理文化，坚持走自主创新之路。

（二）以客户、员工，供方、社会满意为制衡方向

做高效企业和有责任企业是我们的根本。要客观的认清现实事物，勇于承担责任，要用积极负责的主流思想来发展事业，只有通过价值创造达到多方共赢，我们自身才能更好地发展壮大。

（三）改进措施，卓越执行

首先要在培育“市场是企业第一银行”上下功夫，一定要以市场为导向、为中心，围绕市场，服务市场，用卓越的执行力和优良的管理措施赢得市场满意和尊重。一切有利于公司发展的措施要坚决执行。广大职员要追求把事情做到极致的心态，用第一次就把事情做对的专业精神严格要求自己。

（四）知人善任，海阔天空

员工缺乏的不是激情，而是卓越的团队激发。从某种意义讲，人才就是商品，商品需要推广，更需要自我推广。所以有思想、有抱负的年轻人，不可抱怨、不可泄气，要大胆建树，大胆工作，积极地推广自己，最终让自己的能力得到认可，为企业发展贡献力量。

（五）谦虚谨慎，勇于担责

发现任何问题时，先找自己或本部门的问题。这个文化，一定要在公司实行。要善于开展批评和自我批评，不要把问题拒之门外，不要把问题推得一干二净。一定要明白只有解决问题的根源，才能把事情做好，做到极致。问题不是针对个人，而是针对岗位职责。大家都积极主动承担责任，营造积极、主动的工作氛围，办事效率和成功率将会大大提高。

（六）经营人心，变经营为精营

人心，不仅是企业内部，而且是社会人心。在企业内部要提高职员事业进步和生活幸福指数，在企业外部要提高信誉和社会责任。从经营转向精营，需要把产业专业化水准和效益增长模式做到极致。百年老店往往需要几代人的努力。公司要树立一种精神，就是“在执著追求光辉事业过程中，思想高度统一，目标高度统一，人心高度团结，要争着吃苦，争着奉献，争着承担和相互理解，相互谦让，相互帮助”。

（七）做务实的智者，不做爱慕虚荣的愚者

一件事情的成功与失败，不仅要考虑直接效益和间接效益，也要考虑直接损失与间接损失。事情的结果对企业的发展产生积极影响是最重要的，智者站在个人价值与公司发展利益相融合的高度，富有远见，讲求大局，服务整体；愚者急功近利，投机取巧，爱慕虚荣，一事无成。所以，提高企业道德建设与广大职员、尤其是领导干部的个人道德修养密切相关，并决定企业能否成功。

（八）帮助优秀员工实现个人理想

公司自国有改制以来，在发展的路上已成就了一部分职工个人目标的实现，这一部分人是与公司一起艰苦创业、风雨同舟的优秀代表。公司愿意与一切有创造价值的人才共谋发展。为一切优秀人才提供发展平台，以实现其个人理想和目标。在常德牌水表公司，一切有理想和目标的职员，公司一定能够帮你实现梦想。

（九）打造学习型团队

企业最重要的竞争是学习能力。常言道：管理从学习开始，面对公司大踏步的发展进程和日新月异的社会进步，我们必须学习，从学习中掌握信息与智慧。越是高层领导，越要善于学习，不光自己学习好，还要带领动员下属全员学习，要弘扬学习精神，营造良好的学习氛围。要学以致用，通过新的信息和知识，不断地在工作中推广应用。

（十）谋求发展，勇于亮剑

我们讲谦虚谨慎，是正确地认识自己、追求实事求是的发展、追求深厚的企业文化底蕴。我们讲企业道德建设，是建立企业正确的价值取向，走持续发展的正确道路。所以要正确区分于企业强调冲刺与亮剑的本质精神，不要把谦虚与道德变成束缚企业发展的行为。反之，是为了如何让企业在社会舞台上展现得更加精彩。

我们坚信：通过大家的共同努力，团结奋斗，常德牌水表公司的宏伟目标一定能实现！

物业管理公司发展战略规划范本 篇4

一、前言

二、发展战略规划

1、长期战略

2、中期战略

3、近期战略

三、发展战略具体目标及

四、近期战略目标实现的依据

五、中期战略实现的步骤及实现措施

六、实现战略目标的基本保障条件

七、战略风险分析

八、战略实现财务分析

九、结语

第一部分物业公司现状诊断

XX物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下：

一、组织机构不建全，规章制度不完善

物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对XX物业的描述中，XX物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。

二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高

若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员；二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。

就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。

第二部分物业公司发展规划（三年）

一、物业公司总体发展战略（2003.7-2006.7）

用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物

业管理企业。

二、发展战略目标

第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段（2003.7-2004.7）

具体目标：

1、策划和创建“XX物业”产品整体形象

2、编制和完成“XX物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。

3、在公司全面推行ISO9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。

4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。

5、有针对性地开展公共关系活动，提升“XX物业”品版知名度。

6、有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。

7、完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。

8、寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略

第二阶段市场拓展品牌树立阶段（2004.8-2005.7）

本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标

具体目标：

1、嘉福芬园及相关项目通过创达标。

2、全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“XX物业”品牌度为目的。

3、创办XX物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站，创建相应报刊或者杂志。

4、开成“XX物业”品牌产品（主要含人力资源管理，管理、设备管理、客户管理），全面开展物业配和培训项目的市场培养和拓展工作。

5、物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上，经济效益为

第三阶段“XX物业”品牌提升阶段（2005.8-2006.7）

具体目标：

1、公司管理面积达100万平方米以上

2、具有完整的管理和业务开展模式及员工团队

3、实现企业经济效益100万元以上

4、通过国家一级物业管理企业资质认证

5、成为全国物业管理协会常务理事单位，进入全国物业管理主体企业名列第三部分近期战略目标实现步骤及实现措施

XX物业的发展，将严格实施目标管理，在规划中必须完成的各项业务，必须在每阶段严格执行。在整个三年发展战略中，第一阶段是基础阶段，也是今后发展能否成功的关键阶段，为了实现近期战略目标，物业公司将采取以下步骤和措施：

一、目标实现步骤（2003年7月至2004年七月）

二、实现近期目标的措施

为了确保能按时完成近期目标，并达到目标质量要求，公司拟采取相应发展措施，以保证近期目标的有效实现。

（一）完善公司组织机构，形成高效组织运作机制

在对物业公事现状进行诊断进，已经反映出物业公司的组织机构设置不完善，为了该公司能走上正常发展的轨道，并能在高效的组织运作机制下开展物业公司的各项工作，物业公司将健全和完善内部组织机构，成立市场发展部和物业管理部，完善公事总经理办公室，规范管理处动作。与些同时，为提高组织动作效率，将在公司全面推行目标管理，并实施内部机构工序化管理，每一部分均为一工序部门，上一级工序部门为下一级部门产品和服务在那一部门出现工序混乱式影响整体工序正常运行将实行相应的绩效管理制度，给予相应的奖惩。

（二）完善一切为力资源结构，全方位提高员工素质，培养XX物业团队资源的保障是公司实现发展目标的基本保证，为了配合公司机构设置，完善公司业务功能，拟在七月份----八月份向公开招聘总经理助理、物业管理部经理，并在部分学校聘用物业管理专业实习生。在人员到位的前提下，开展员工培训，提高员工素质，并在此基础上逐步形成XX企业文化和XX物业品牌文化，精通物业管理运作的物业管理团队。

（三）完善公司各项规章制度，全面推行规范化管理

目前，物业公司规章制度有仅不完善，而且有很多内容不适用。为此，公司拟借推行ISO9000国际质量保证体系契机，全面完善公司各项规章制度，全面推行公司规范化管理，并在此基础上形成物业公司团队和个人业绩的考核体系。

（四）严格执行集团财务制度，全方位控制日常管理成本

物业公司目前正处于创业阶段，资金的使用必须保证其高效和合理。为此，公司在严格执行集团公司财务管理制度的前提下，推行适度成本控制下质量管理运作，管理处和各部分必须在成本意识的有效控制下，最在限度地达到质量目标要求，公司不提倡为达到而忽略成本的控制。目前，公司将认真检讨目前各业务和管理过程的结构，使之更趋合理化。做到在增加部分，增加人员的情况公司人力资源成本和管理成本。我们将做实习生也是从公司成本控制考虑的手段的有效人力资源使用模式。

发展战略管理 篇5

第一章 公司发展战略规划

第一条 责任人：总经理负责提出公司发展战略规划的基本要点，总经理办公室负责编写“公司发展战略规划报告”，全体员工参与讨论。

第二条 报告编制时间：每三年编制一次，并与规划实施的前一年完成编制工作；每年年底根据实时情况如有需调整的，可将修改意见提交总经理会议审议，如得到通过可对规划报告进行相应调整。

第三条 “公司发展战略规划报告”基本的内容

１、土地储备；

２、项目建设目标（含技术和产品创新）；

３、商品房销售目标（含市场研究和引导）；

４、制约项目建设的因素及解决对策（风险防范）；

５、文化建设；

６、员工队伍建设和素质提升；

７、管理创新（核心竞争力）；

８、其他。

第四条“公司发展战略规划报告”的审定：由总经理召开会议审定。

第二章 计划管理

第五条 计划的作用

１、安排工作的依据；

２、检查公司经营管理工作的依据。

第六条 计划编制的依据

１、公司发展战略规划；

２、总经理会议的指令；

３、项目建设基本要求。

第七条 计划编制的程序

１、总经理办公会议确定下一计划的基本要点，总经理办公室提出计划编制的要求（包括格式要求）；

２、各部门于每年的12月1日开始编制下一部门工作计划，经主管总经理审核后，于12月15日完成编制工作，报总经理办公室；

３、总经理办公室于当年的12月16日至12月22日整理、汇总，报总经理办公会；

４、总经理办公会议于当年的12月25日前研究通过。

第八条总经理办公室根据会议精神于计划执行年的1月15日前以正式文件下达计划，各部门据此安排工作。

第三章 月计划管理

第九条 月计划的作用

１、公司和部门安排工作的依据；

２、检查公司、部门、员工工作的依据。

第十条 月计划编制的依据

１、计划；

２、上月计划完成统计报告；

３、总经理办公会指令。

第十一条 月计划编制的程序

１、各部门于每月的25日开始编制下一月部门工作计划，经主管总经理审核后，于当月28日完成编制工作，报总经理办公室；

２、总经理办公室于当月的28日至30日整理、汇总；报总经理审定后，于计划执行月的2日前以批示文件下达月计划。

第四章 统计管理

第十二条 统计报表的作用

１、计划执行情况的总结；

２、考核公司、部门、员工工作的依据。

第十三条 统计报表的编制程序

公司及各部门在编制计划的同时，按其时间和既定的程序编制相应的统计报表，统计报表必须实事求是，真实地反映计划的执行情况。

第十四条 每月、每年都必须及时地向总经理报送统计报

表。

第五章 附则

发展战略管理 篇6

高等学校的可持续发展需要有战略管理机制予以保障,它所涉及的两个核心内容是坚持学术本位的管理战略和战略规划的制定与实施。一方面,坚持学术本位的立场和方向是为了克服高校管理中的官本位倾向,实现真正的学术管理;另一方面,战略规划能够解决以往我国高校发展的模式失当问题,战略管理的改进需要从制定方法与程序、评价与控制、增强实施效果等方面入手。只有在学校管理中坚持学术本位并讲究战略策略,高等学校才能确立健康的管理机制,获得可持续发展。

高等学校的可持续发展突出强调了发展的质量,而不是单纯追求发展的数量或者说“增长”。简要地讲,高校的可持续发展更关注长期而非短期,更关注质量而非数量,更追求质量卓越和长远辉煌。①不可持续的发展即使能够带来一时的增长和进步,最终也会破坏高校组织的健康,影响到高等学校的未来发展。从这个意义上讲,高等学校可持续发展最本质的要求是遵循学术组织的发展规律,建立健康的运行机制,实现良性发展和优势积累。这种机制保障包括学术机制、管理机制和领导机制三个方面。强调“学术自由”“教师自律”的学术机制,强调“教授治校”“战略管理”的管理机制,强调“职业校长”“自主办学”的领导机制,这种机制是高等学校可持续发展的重要保障。

本文所讲的战略管理机制是高校可持续发展的管理性保障机制之一,它所涉及的两个核心内容是学术本位的管理和战略规划的制定与实施。即高等学校要实现可持续发展,必须开展真正的学术管理,必须注重发展的战略策略。

一、坚持学术本位的管理战略

在战略管理中突出强调学术本位的管理战略,是因为学术在我国高校长期不受重视,并未成为学校运行的主要逻辑和发展策略的重中之重,这是与国际惯例大相径庭的。我国高校管理者通常存在的惯性思维是上级主管部门怎么要求自己就怎么做,这样保险,至于高校能否发展得更快更好倒是次要的。很多高校管理者无视学校的学术特性,一味模仿政府部门和企业部门的管理制度和方法,似乎高校没有自身的运行逻辑、高校的制度无须体现学术特性。为了改变这种状况,我国高等学校的战略管理首先要坚持学术本位的管理战略,突出高校组织的学术性而非政治性、行政性、生产性,这样才能从根本上扭转运行逻辑和发展策略的错位,建立可持续的发展机制。当然,这种分析显然不同于西方传统意义上的战略管理,因为学术本位只是一种立场和方向,还未涉及学校发展的具体战略战术。但是,这种较低层次的战略对于以往我国高校的运行逻辑具有拨乱反正的作用,只有解决了这种中国特色的问题,才能进入国际意义上的战略管理层次。

(一)克服高校管理的官本位倾向

在我国社会文化中,管理被认为只是少数人所拥有的特权,管理者就是掌握特权的“官员”。这种特权不但存在于党政机关、企业单位,而且存在于大学,并主导大学的运行。我国大学类似于一种行政机构,大学和大学内部党政机关与学术机构及管理干部都被赋予了各种行政级别,享受不同级别的物资金钱待遇、拥有大小不等的处理学校

事务的权力。非党政机关工作人员,包括教师和学生,不享有任何实际的管理权力,对学校管理没有正式的影响力。②没有行政职务的教师与有行政级别的领导干部之间差异巨大,在知情权、话语权、支配权及政治经济待遇方面存在天壤之别,以至于全体教职员工对于行政岗位趋之若鹜,教师也热衷于谋求一定的行政管理职位,双肩挑的领导干部非常普遍,这使得高校管理的官本位倾向非常严重。

但是,这种官本位的高校管理显然不利于学术组织的健康发展。整个高校按行政的模式运行,必然会使学术权力的地位较低,教授的作用难以发挥。正如钱理群教授所言,中国大学的沉疴正在于“根深蒂固的官本位、行政本位(甚至后勤本位),高度集中的管理体制使大学丧失了独立性,形成了对大学自主权的严重干预和限制。同时出现的是行政机构的极度膨胀,形成了教学人员与行政人员比例的严重失调。”③邓晓芒教授则认为,当前我国的一些高教体制改革不过是“立足于官本位立场而对知识分子的变相整肃”,“如果真正要想对大学体制进行改革,必须从根本上改换思路。当前大学体制改革的关键不是在如何‘管理’教师和学生上想出一些整人的点子,而是限制和削弱大学行政领导对教学和学术研究的人为干扰,真正突出教师作为大学教育主体的作用。”④在行政权力不断强化和泛化、学术权力不断弱化和萎缩的背景下,大学组织的行政性日益增加,大学的学术品格不断降低,有损于大学办学水平和学术品质的提高,不利于大学的可持续发展。

在美国大学,无论是校长还是各职能部门的负责人,抑或是院

长、系主任,都不会将自己的职位视作是一种官位,教师也不会视这些行政负责人为自己的上级领导,当然也不会认为自己是这些行政负责人的下属。相反,大学教师普遍认为只有他们才是大学真正的主人,任何将他们视为下级雇员的言论都会受到抵制。他们认为,这些行政职位的占有者即便是自己学术工作的辅助者,至多也不过是因为和自己能力和兴趣不同才导致工作分工不同。美国大学的各级领导者通常被认为是智力一般而组织能力较强,在学术上没有具备做出顶级成绩的潜力但可以很好地为学术事业发展贡献自己的领导才能和充沛精力的人。只有那些智力超常和真正具有学术创造潜力的人才被认为适合选择以学术为志业,在一流研究型大学从事高深学问的传承和发展工作。这种文化氛围能够促使美国研究型大学的教师视高深知识的传承与发展为自己的首要责任,无须去追逐行政职务而荒废自己的学术事业。⑤这种理念和定位,显然突出了学术组织的特性,有益于大学的学术发展。与此相比,我国高校管理的官本位倾向显然违背了学术组织的特性,影响了管理的成效,不利于高等学校的可持续发展。

(二)开展真正的学术管理

高等学校是典型的“第三部门”,应当实行不同于政府和企业、符合自身属性的特定的组织管理。其核心是改变高度行政化的管理模式,平衡学术权力与行政权力,实行以学者的自我管理、民主管理为特征的学术本位的管理,在高校的日常管理中,要发挥学术机构的管理与决策作用。为此,需成立拥有学术决策权的教授委员会,真正实现行政权与学术权分离。要转变过去学校通过党委常委会、校长办公会等

行政会议进行所有决策的做法,改为党委常委会、校长办公会负责行政事务决策、执行教授会作出的学术决策,教授会负责学校学术事务决策。

发展战略管理 篇7

一、地方高校特色发展战略议题的内涵和管理活动

1. 地方高校特色发展战略议题的内涵。

议题管理是一个不断发展的概念。谢斯把它界定为为了实现有意义参与创造影响个人或组织命运的公共政策目标,理解、动员、协调和指导所有战略和政策规划的能力以及公共事务/公共关系的技术[2]。90年代西方学者对它进行了重新界定,议题管理是对那些能影响组织实现其使命和目标的机会和威胁保持明智认识的过程,它的目标是找出潜在的或正在出现的、可能对组织构成影响的问题(法律、政策、政治、经济、社会或者文化教育问题),然后动用并协调组织的资源去对这些问题施加战略影响[3]。运用议题管理的理论分析我国地方高校的特色发展战略的内涵和活动,将有助于对地方高校特色发展战略制定和执行的理解。

地方高校是在高等教育快速发展时期建立或者合并升格而成的。许多地方高校由于缺乏本科大学的历史和文化的积累,在其办学实践中以学科专业增加和在校生规模扩大代替了如何形成特色的办学思路,发展呈现出同质化现象,这些一直被高等教育利益相关者诟病。在反思地方高校办学思路和发展战略的同时,一些高校管理者从历史、文化和社会适应的视角审视、提炼和培育学校的办学特色,制定和执行特色发展战略。地方高校特色发展战略的基本内涵是将地方高校提供的知识活动或教育服务差异化,通过地方高校的知识活动与竞争对手的明显区别,形成与众不同的特点,树立起一些在整个高等教育体系中具有独特性的东西。地方高校特色发展战略的议题管理活动是指在高等教育大众化时期为了实现地方高校的“服务地方、培养应用型人才”的战略使命和目标,根据学校的文化历史和外部环境,选择学校的关键发展区和特色发展战略,然后动用并协调学校的各种资源去执行其战略的全部活动。

2. 地方高校特色发展战略议题管理的活动。

一所地方高校的办学特色是什么,这对其战略管理者来说是首先必须回答的问题。一所学校的办学特色是在其历史传统、环境和资源条件影响下形成的,而且各个学校之间的历史和资源条件往往存在较大的差异,同时还要面对不同的区域高等教育制度环境和社会环境。关键是这些环境因素越来越复杂,而且在不断的变化中,这就会形成不同的办学特色和不同的特色发展战略。特色发展战略议题的内涵反映了各个地方高校在办学过程中面临的不同的关键发展区,通过解决这些关键发展区问题,实现它们的整体发展,即在资源条件既定的情况下,作为战略议题的办学特色是从战略的高度建构地方高校发展关键区,促进学校的战略目标的实现或者能力的提高。

在战略管理的实践过程中地方高校形成了不同的特色发展战略议题的主张。地方高校办学特色涉及学校的方方面面,如学科专业特色、人才培养特色、区域文化特色、行业特色、知识组织特色、大学文化特色等等。除了表1所列举的办学特色外,还有研究者指出的学校管理特色、科研特色和校园文化特色。办学特色往往包括多个方面,是多种特色的融合。有人把目前地方高校的办学特色归纳为以学科特色为龙头、人才特色为落脚点、管理特色为支撑的办学特色体系[4]。这反映了目前地方高校特色发展战略管理的实际,也反映了我国地方高校特色发展战略议题的多元化特征。出现这种状况在于各个学校既定条件的差别,特别是学校的历史文化、资源条件以及战略能力之间的差别。因此,地方高校战略管理者根据自身的内部条件和外部条件做出不同的反应,就如我们经验可以观察到的那样,有的特色项目来自于各个学校在发展过程中形成的优势,如学科专业特色、行业特色、人才培养特色等;有的来自它们对所面临的环境压力的反应,如知识组织特色、大学文化特色、区域文化特色等。

从议题管理的过程看,表1所列举的各种地方高校办学特色的战略主张,是地方高校特色发展战略议题的认定。地方高校办学特色议题认定主要通过两种方式:一是根据地方高校自身的历史文化提炼办学特色;二是根据地方高校与地方社会经济互动形成办学特色。这两种观点在某种程度上说是合理的,因为它反映了地方高校在发展过程中的现实因素,同时表达了一定的战略视角。地方高校发展是在历史中不断积累而成长起来的,而且受内外部环境的影响。这个过程包含着战略议题分析的活动,即对地方高校发展战略环境的分析,也就是说对地方高校发展的政治环境、法律政策环境、经济环境、地方社会文化环境和科技环境进行全面的分析和评价,明确地方高校发展的威胁和机遇。对于地方高校来说,影响其实施特色发展战略的最重要的环境因素包括三个方面:首先是政治环境,即政府高等教育政策的连续性和稳定性,政府对地方高校办学行为的影响等;其次是法律环境,即关于高等教育和地方高校的法律法规以及政府、地方高校以及其他利益相关者的法律意识;再次是社会文化环境,即生源环境(教育人口环境)以及地方社会的文化传统、价值观和社会发展趋势;最后是经济环境,指地方高校所在地的经济发展水平和产业结构。对地方高校特色发展战略的环境分析有助于地方高校内外部环境的信息收集分析。战略议题分析赋予地方高校管理者战略洞察力,使地方高校能有效预测未来环境的变化,拟定应对策略;也可以使地方高校通过影响政府的教育政策以及学校内部决策,明智地应对外部环境的不确定性因素。

地方高校培养和开发办学特色的实践在某种程度上存在相似性或者采取雷同的策略。地方高校特色发展战略的策略是形成别人难以模仿和超越的核心特色。从地方高校议题管理的具体情况来看,有的以行业特色为议题管理活动,因为行业院校具有鲜明的行业背景和行业特色,在办学定位上,以教学应用性为主,以服务于行业发展为目标;在人才培养模式上,重点在于培养具有鲜明行业特征的人才,为本行业提供高质量的实用性人才;在学科设置上,建立起与行业紧密相关的互相促进、互相补充、互为依托的专业群。也有高校以学科特色为议题管理活动,这类主要多指音、体、美或以某一(些)特色学科为主的地方高校。特色学科建设是办学特色战略议题当中最重要的因素,许多地方高校试图通过学科特色和传统优势取胜。总的来说,地方高校议题管理的策略可以概括为办学特色的形成坚持“人无我有”、“有所为,有所不为”的原则,根据地方经济社会发展的需要并结合自身的办学传统来培育办学特色。从地方高校特色发展战略的实践看,由于它在特色发展的议题选择和发展策略方面的雷同,地方高校并没有形成具有真正意义的办学特色,反而是趋同性在增强。反思其产生的原因,可能与地方高校战略管理者选择的战略视角相关。地方高校发展战略管理者选择的“文化———环境互动”的战略视角基本上属于适应性的,这把地方高校战略管理者的办学视野局限在传统的办学模式上,而不能主动地创新办学特色和追求学校具有特色的发展。

二、地方高校发展战略特色议题管理的问题与反思

地方高校发展战略管理需要选择合理的战略议题,这样可以使其明确战略中心任务。由于国内学者对战略议题管理的探究很少,战略议题管理实践基本上还处于一种自发状态,导致了研究者和地方高校领导者对发展战略议题管理缺乏理性认识,在实践中也不够重视,具体来说表现在以下三个方面。

1. 对地方高校发展战略议题管理的重要性认识不足。

战略议题是组织必须面对的关系到其使命实现和走向期望的未来的基本问题。它包括独特和有意义的规划挑战,是由组织实行事先(环境、差距和标准的)分析带来的结果。发展战略议题管理是对那些能影响地方高校实现其使命和战略目标的机会和威胁保持明智认识的过程,是地方高校发展战略规划过程中重要的环节之一。对地方高校发展战略议题管理进行分析,不仅有助于从过去经验中获得知识和能力,还有助于理解未来趋势和发展。战略议题管理有助于领导者认识高校面临的机遇和威胁,把握战略目标和现实之间的差距,灵敏地应对来自环境、政策的挑战和社会公众的要求,实现地方高校更好的发展,同时提高地方高校发展战略管理的能力。在地方教育发展战略规划中战略议题管理已经出现在我们的视野中,但在高校战略管理的实践中很少人专门探讨发展战略的议题是什么、如何进行战略议题管理、议题管理的意义和作用是什么等问题。对这些问题的忽视说明目前对地方高校发展战略议题管理重要性认识不足。

2. 地方高校发展战略议题管理知识匮乏和能力不足。

国内几乎没有关于高校发展战略议题管理的研究成果,这不仅说明高校发展战略议题管理还处于知识匮乏的状况下,也进一步制约着地方高校领导者的战略议题管理能力。对于什么是发展战略、什么是战略议题管理等问题,地方高校战略管理者还缺乏理性认识,同时也不能从理论界得到知识和技术支持。战略议题管理能力是地方高校战略管理者审视、监控、分析和优先考虑环境的能力,也就是说,战略议题是地方高校对自身内外部环境变化的反映,地方高校的战略管理者对这些环境的敏锐的把握和理解、快速的反映、明智的决策,就是其战略议题管理能力的体现。地方高校不仅处于国家高等教育体系监控之中,还处于全球高等教育系统之中,所以其面临的环境压力不仅来自国内,还有来自国际的和全球化的。环境变化意味着外部环境对地方高校的战略要求的变化,即它们要求地方高校做不同于其他高校的事情,或者通过不同方式实现其战略愿景。但是并不等同于特色就是“文化-环境”的互动,一旦适应性战略理念代替了发展性战略理念,在适应性战略视野下,地方高校发展战略管理者很难提出新的办学特色议题。因此,一方面要求地方高校战略管理者要具有能明智、迅速把握内外部环境变化的能力;另一方面要具有能根据环境变化主动创新地选择发展战略议题并开展议题管理活动的能力。

3. 地方高校发展战略议题管理的路径依赖。

议题管理首先要明确地方高校的关键发展区,也就是选择地方高校发展过程中的关键问题,而且在特定的政治经济社会环境和知识环境下,这些“问题”的解决有利于实现地方高校的战略使命。不管是地方高校的战略使命、目标还是发展政策,都长期受国家政治和政策的影响,“使得不少大学在管理思想和观念上产生了体制依赖,指望政府在不同时期推出不同的政策来保护或促进高等教育的发展”[5]。这种状况导致地方高校发展战略的议题管理陷入政治论路径依赖的困境中,一旦进入这一路径(无论是好还是坏)可能使地方高校进入循环发展的怪圈并受其驱使。环境变化要求突破路径依赖的困境,寻找新的战略管理路径。地方高校特色发展战略以培养学校特色为议题,是竞争战略理论的内在逻辑建立的。这种思路基本上具有内在逻辑自洽性,属于认识论高等教育哲学,注定与政治论高等教育哲学会发生一定的冲突。

特色发展战略建立在战略理论的逻辑框架下,是国外竞争战略理论在高等教育领域的应用。认识论路径体现了地方高校自主办学的意识,但是理论的逻辑遭遇到制度和现实的困扰。竞争战略理论假定存在一个高等教育的生源市场和财政资源市场,在中国高等教育体制下,高等教育市场或许还是一种假设,不存在完全意义的市场或者还只是存在一个局部的市场,那么市场细分或者形成办学特色等问题也只存在理论意义。高等教育制度成为竞争战略理论在实践中的门槛。现在高校管理者普遍存在一种高校的生存与发展由国家政府负责,缺乏公共意识,缺乏追求卓越的教育理念。或许市场还真是非常好的试金石,高校进入市场,可能侵蚀传统的大学理念,却可以形成新的公共理念和办学理念。

三、地方高校特色发展战略议题管理策略

由于地方高校的战略议题管理的知识匮乏和地方高校战略管理者更缺乏有关议题管理的理性思考,所以我们不仅要针对目前地方高校发展战略议题管理存在的问题而突出相关的解决问题的办法,还要从理性的立场出发思考特色发展战略的策略,后者或许更重要一些。虽然地方高校特色发展战略的议题具有多元化的特征,但是特色战略议题管理基本上拥有相同的策略,包括地方高校的使命和战略目标的认识和陈述、地方高校内外部环境的变化和影响的分析、识别和选择地方高校的战略议题、形成地方高校发展的特殊的战略视角、运用地方高校的资源对这些环境施加战略影响。

1. 地方高校的组织属性和使命陈述。

“什么是地方高校?”我们可以在一般意义上探讨地方高校的组织属性。有学者研究认为,大学具有学术属性、行政属性和产业属性三种属性[6]。这种观点不利于明确大学这种特殊社会组织与政府、企业等组织的边界。大学自诞生以来,其职能在逐渐增多,教学、科研与社会服务是现代大学的基本职能,也是大学基本活动。大学的这些职能的实现与大学活动的开展,都以知识为基本要素,它表现为知识传播、知识生产和知识应用。知识不仅是大学活动的基本要素,还规定了大学的组织边界。知识决定大学这种组织的基本属性,也确立大学与其他社会组织,如政府、企业以及各种团体之间的区别。因此,知识组织是大学最基本的组织属性。“地方”表示这一类型高校的空间差异。空间差异决定了地方高校与部属及处于省会城市的大学之间在目标定位、功能定位和策略定位等方面的差异。地方高校对中心城市发展及地方社会、经济、文化和人才培养具有重大的意义,因此,地方高校发展问题与其说是局部问题,还不如说是关系到我国高等教育大众化及整个社会发展的全局性问题。

地方高校的使命阐明地方高校为什么存在以及它究竟能做些什么?地方高校是我国特殊政治格局下的知识组织,它围绕知识的传播、应用与生产为中心而开展知识活动,满足和服务地方社会经济与文化发展的需要。其中也包含了其重要的战略使命和目标。

2. 地方高校发展的环境特征分析。

地方高校在形成发展战略决策时,要选择合适的议题,这既要考虑地方高校自身的历史文化传统及当前的资源、知识和能力,还要考虑高等教育制度环境和社会环境。内部环境关系着一所地方高校相对其他高校的优势和劣势,外部环境关系着一所地方高校发展的机会和威胁。进行战略环境分析的目的之一是确立合理的地方高校的愿景和战略目标,具体说,环境分析就是为了确定一所地方高校“能做什么”、“需要做什么”,它是战略决策和选择战略议题的依据。地方高校在办学过程中普遍存在趋同倾向和同质化问题,解决这个问题的有效途径是通过分析地方高校的历史文化和现实条件,发现其特色,以确保其在高等教育市场竞争中处于有利地位。

目前,我国地方高校最主要的环境是高等教育大众化带来的机遇和挑战。地方高校随着高等教育大众化进程而蓬勃发展起来,学校数量增多、规模扩大,承担着高等教育大众化主要任务。由于受地方高校原本的教育能力———特别是资源能力的制约,地方高校面临着教育质量普遍下降、规模和效率之间的矛盾异常突出的问题。地方高校领导者和管理者一般认为,在特色发展战略理念下,解决这个问题的关键在于,合理配置有限的教育资源,提高学校的核心竞争能力,即以培育地方高校特色为战略议题,这是实现其战略使命的关键。

3. 识别和选择地方高校的战略议题。

如何选择地方高校发展战略议题取决于该校和社会的历史文化传统、国家的高等教育制度环境、社会结构和高校知识活动的技术特点,这就会形成地方高校发展战略议题管理的路径依赖。一般来说,战略议题管理的路径有两种:一是可以把战略议题看作是外部环境的发展(事件、趋势或者不连续的事件)而产生的结果,可以简单地定义为由外部发展带来的机遇或挑战。外部的发展通常包括经济的、政治的、社会的或技术的发展这几个方面。二是把某些问题当作“议题”来研究,这些问题的产生有外部原因,也有内部原因[7]。地方高校发展战略议题管理基本采用第二种路径,即议题管理,也就是问题管理。

办学特色就是地方高校运用其个性化的知识实践活动满足特定社会需求。地方高校办出特色就会形成极具特点的人才培育模式和教育教学模式,这是地方高校办学特色的具体实施载体,是地方高校强化自身优势、形成和发挥特色竞争力的具体路径。这种观点依照竞争战略理论逻辑,核心竞争能力必须是竞争对手难以模仿和不可复制的,只有这样才能保证组织基于核心竞争力的优势得以持续[8]。因此,地方高校特色发展战略的议题是培育地方高校办学特色。各个高校根据自身的内外部条件,选择不同内涵的特色发展战略议题,呈现出表1所归纳出来的多元化特征的战略议题的内涵。

4. 形成地方高校发展的特殊的战略视角。

地方高校的愿景与战略议题结合在一起,形成关于地方高校发展的特殊的战略视角。从不同的战略视角,我们将会发现地方高校在发展过程中已经具有的办学特色,以及它们在将来的办学过程中可以培育的办学特色,可以把这些特色看作是地方高校发展的关键区。从表1关于地方高校特色发展战略议题的内涵来看,地方高校发展战略视角包括人力资源视角、知识视角和文化视角。

从人力资源的视角看,人才培养特色这个战略议题把特色人才素质规格和培养机制结合起来,一方面强调地方高校在办学过程中有意识地培养学生的个性、专业化知识和符合社会要求的职业能力技巧;另一方面不断优化学校的人才培养模式和机制,改革学校的教育教学方法和优化课程结构,在现代环境中发展学生的特色才能。

从知识的视角看,大学从其诞生开始就是一个与知识相关的组织。伯顿·克拉克指出,“只要高等教育仍是正规组织,它就是控制高深知识和方法的社会机构”[9]。一方面,“保存知识和观念,过去和现在都被视为大学的任务,有时甚至被视为其唯一的任务,现在偶尔也被看作是最重要的任务。无论如何,大学总是将其当作自己的一项职能;不管大学如何变化,任何重建工作都不会剥夺大学的这一职能”[10]。另一方面,大学以加工高深知识为己任,而高深知识不仅限定了大学的主要组成人员,还限定了它的组成状态、目的以及活动形式。在知识社会中,地方高校作为一种区域性高等教育机构,其一切活动都是以知识为手段,甚至以知识为目的。目前,大学的知识组织状况已经发生了变化,大学知识的学科分化和专业化造成了学科壁垒,阻碍了学科知识之间的交流与沟通;还有现代知识类型也发生了变化,传统认知性知识受到程序性知识的挑战。在某种意义上说明,知识的战略视角与地方高校组织属性具有契合性。

从文化的视角看,地方高校的办学孕育于学校的历史文化传统之中,是全校师生共同培育的和遵循的价值和行为规范。同时地方高校处于一定的行政区域之内,地方文化和地方性知识对学校的办学影响是显著的,这不仅体现在地方高校定位为“服务地方”政治、经济与社会发展之中,进而影响地方高校的人才培育规格,还对地方高校的课程、学校文化、价值观等产生深刻的影响。培育地方高校校园特色文化和区域特色文化既具有历史意义也具有现实意义。

5. 对多元主体施加战略影响。

地方高校发展环境越来越复杂,而且这些复杂的环境还处于不断变化之中,地方高校战略管理者需要运用各种资源对环境施加不同的战略影响。

首先,强化地方高校战略规划和管理过程,对那些来自公众和市场所倡导的影响公共政策的观念所带来的威胁和机会保持清醒的认识,提供支持,以使组织明智地思考这些机会和威胁,迅速地采取行动策略。我国高等教育机构仍然在计划制度模式下运行,高校与政府之间存在紧密的关系,政府是高校的举办者、投资者和认同者,高校在现实中往往成为政府机构的附属物或者政府机构的延伸物,政府对高校的认同往往决定高校发展的前景和命运。

其次,强化地方高校理解和实现其责任的符合标准的能力,以满足和超越利益相关者的期望。高校竞争目标是最大限度地实现其社会价值,这些价值需要通过高校的社会活动来实现。现代高校具有多种社会角色,首先它是教育机构,其次是学术研究机构,最后还是一种社会服务机构,因此其活动为教育活动、研究活动和社会服务活动。教育与知识具有必然的内在联系,教育是知识传播、生产和应用的主要途径,知识是教育活动的内容和载体。学术研究也是一种应用知识活动,其目的在于知识创新,是生产新知识的过程。高校的社会服务与其他组织的社会服务不同,高校的社会服务主要是把知识应用于社会的活动。社会组织或企业通过与大学合作,一批新型学术组织产生,科学园区的广泛发展,让企业家能够与大学研究人员密切合作,符合企业需要的知识传播业应运而生。地方高校开展具有特色的知识活动,充分发挥知识的功用,实现其价值与其对学生的责任、对知识的责任以及对社会的责任,满足和超越利益相关者的期望。

再次,增强地方高校参与战略性公共政策对话,采取顽强的防御或明智的反击。在发展战略的理论框架下,高校面临着环境威胁,试图发展与政治监督体系之间的关系,加强高校组织内部的控制,以免政府财政支持被削减或者取消。地方高校在国家高等教育体系中生存与发展是艰难的,硬件资源不足,办学经费紧张,财政援助属于被“遗忘的角落”,优质生源短缺。因此,地方高校需要通过各种途径竞争优质生源和丰富教育资源,确立各自在我国高等教育体系中的竞争优势。由于地方高校受地理区位与政治格局的影响,其本身的办学条件相对有限,国家和社会要求地方高校提高教育教学质量,提高毕业生就业率,这些给地方高校带来空前的经济与人力资源等方面的压力。同时,在法律与政策领域,地方高校往往成为高等教育资助政策的盲区。这种紧张状况所带来的压力将地方高校带到一种完全不同的局面的同时,高校领导者尝试重新定位地方高校的办学目标、人才培养目标和社会服务目标。在重新定位过程中,所制定的决策和发展性战略是根据情况改变地方高校的核心能力或者主要的科研与教育教学活动。然而现实却表现出相反的方向,地方高校的关键发展区还不明确,我国高校定位趋同的现象就是最好的证明。因此,地方高校在办学过程中提出以培养办学特色为战略议题,可以看作是对上述问题的回应。

参考文献

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[8]Prahlad C K&Hamel G.The Core Competence of theCorporation[J].Harvard Business Review,1990,66(May-June).

[9][美]伯顿.克拉克.高等教育系统———学术组织的跨国研究[M].杭州:杭州大学出版社,1994:11.

档案管理工作的管理与发展 篇8

档案作为社会整体记忆的一部分,承担着艰巨的社会责任。档案，是反映一个时期的社会团体、单位管理活动的真实记录，是科学管理的基础。 档案是一种特殊的社会资源,来源于社会实践,最终又服务于社会实践。狭义地看,档案专业社会化服务似乎仅是档案界的“内部事务”。而在另一些人的意识中,档案专业社会化服务的内容又是局限于由类似档案服务中心这样的机构提供的商业性服务。档案是社会信息的重要组成部分。

档案管理是一门完善的、体系严密的科学。档案管理信息化——新时代档案管理的目标，是数字化技术、网络技术、远程通信技术等现代化先进技术的有机整合，进而形成档案信息远程传输和社会共享的完整服务体系。档案信息化管理面临诸多困难和挑战，任重而道远。档案专业社会化服务不是档案馆功能的简单扩展,也并不仅等同于市场化服务。事实上,“档案专业社会化服务是档案事业的发展与社会对档案、档案工作需要的有机结合,是档案、档案工作融入社会、服务社会的动态过程”。

2.档案的地位和价值

档案来源于社会实践，又应用于社会实践，具有广泛的社会价值，能够为社会各界进行有效的服务。随着信息时代的到来，以多媒体技术应用为主体的现代化管理技术已经在社会各层次管理系统中得到广泛应用。在现代化过程中，特别是随着我国高等教育改革的日益深化，高校档案管理发生了巨大的变化：管理内容更加复杂、管理手段更加多样、管理水平亟待提高。针对高校档案管理工作遇到的各种挑战，本文从完善各项规章制度、提高信息化管理水平和提高管理人员素质等方面来阐述如何在新形势下更新理念，促进档案管理工作的创新与发展。

所以，以开发、利用档案信息为突破口，开展有偿服务，既有利于社会进步，又有利于自身的发展。从开发利用上突破，就是要利用多种办法、形式和手段，实现档案的价值，尽快地把档案信息转化为生产力。高新技术推动下的档案管理工作要求档案工作人员既要有较高的政治素质，有高尚的情操志趣，对国家社会有强烈的使命感和责任感，还要有坚实的档案理论基础，掌握多专业、多学科的科学知识，有严谨的科学态度和追求真理的强烈欲望以及朴实的工作作风，也要有创新思维、善于思考、勇于探索和乐于奉献的精神。

知识经济时代到来，社会对档案信息的利用需要量与日俱增，要求档案管理工作必须实现信息化管理，就是将信息工作引入档案管理工作中去，充分利用高新技术手段，促使档案管理信息广泛交流、扩散和利用，这是时代赋予档案工作的重要内容。

3.目前档案管理工作现状及存在的问题

电子信息化技术的飞越发展给档案信息化管理带来新的机遇，但我们必须清醒地看到，新一代檔案学尚未产生，档案管理信息化仍然存在大量未解决的难题。

3.1面临创新与安全的挑战

原有档案管理制度的核心一是为了快速查询、应用，二是为了确保档案安全。档案管理系统向深层应用发展时，会出现与其它应用系统整合的情况，如文档管理一体化。对于这类整合，必须用创新思维来处理好各方面的矛盾。同时计算机系统和网络本身存在安全缺陷，不仅硬件资源易受自然灾害和人为的破坏，且软件资源和数据信息也易受到病毒的侵扰和毁坏。加之没有相应的内部措施加以管理、安全意识薄弱等因素，可能给网络犯罪分子可乘之机。

3.2面临标准化、法制化的挑战

由于档案自身的复杂性，我国政府的档案管理体系亦比较复杂，分散管理是其突出特点。由于多头管理，各有政策，造成了管理标准化的困难。档案的立法也相对比较缺乏，甚至对超过五十年的历史档案必须密都没有明确的法律依据，造成大量档案因密级问题无法发挥其应有的使用价值。

3.3技术支持不全面

一是电子文件在性质上确定了它的保管条件、保管期限等方面存在着局限，若不能很好加以解决，可能会适得其反。二是在档案信息化建设初期，有大量的纸质档案需要通过扫描仪等设备转化为电子档案，目前我们多数单位使用的平板扫描仪虽然价格便宜，但速度慢，无法适应将原始档案资料短期内完成转化的要求。

3.4人员配备不合理

就目前的档案工作人员来说，既掌握信息技术、又懂档案专业的人才很少，现有档案人员专业知识单一，普通操作型人才居多。从年龄结构看，三十岁以下的年轻人极少，四十岁以上的人员占绝大多数，带来的问题是知识和观念老化等问题。

4.做好档案管理工作的方法

4.1完善各项规章制度

充分认识档案管理的重要性，健全档案管理制度，进一步提高规范化管理水平。一是根据我国《档案法》等法律法规和有关档案管理规定，结合实际，从档案的收集、归档、保管、保密、利用、鉴定等方面入手，制定一套完整的档案管理制度。二是引进先进的档案管理软件，制定电子档案的管理、分类标准。档案管理工作的发展趋势是逐步向自动化转变，实现电子档案和纸质档案一体化管理。要实行电子文件与电子档案一体化管理，就要有明确的分类标准，同时借助先进的档案管理技术，逐步建立和完善档案管理机制，促进档案事业的发展。

4.2提高信息化管理水平

以多媒体技术应用为主体的现代化管理技术已经在社会各层次管理系统中得到广泛应用。在现代化过程中，高校档案的载体发生了巨大的变化，由原来以纸质档案为主发展为纸质与磁盘、光盘、缩微等新型载体共存的局面，特别是缩微技术、扫描技术、光盘技术的广泛利用，极大增加了档案的信息存储量，而且开发利用速度快，具有直观性、选择性、易操作性。高校档案载体的多元化、信息存储和处理的数字化以及档案收集与传递的网络化成为必然的发展趋势，这就对档案管理工作提出了新的要求。同时，高校档案管理信息化的发展使得高校档案部门逐步走向社会，更好地为人们的生活、学习和工作服务。实现档案管理工作信息化可以将档案管理人员从繁重的手工操作中解脱出来，使他们有更多时间和精力去研究档案的各种规律，不断改善档案的管理水平，有助于学校管理水平的整体提升。更重要的是，档案管理信息化还可以为档案利用者提供多种查询手段，为校内外提供高效、优质的服务。

4.3提高管理人员素质

高校档案工作的发展和变化对档案管理工作者提出了新的要求，一般的业务技能已经不能适应工作的需要。新时期的档案管理人员不但要具备较全面的档案业务知识和实际能力，还需要树立档案管理信息化意识，熟练掌握计算机技术和网络信息技术。建立一支高素质的专业人才队伍，组织档案管理人员系统地学习档案管理的基本知识，要求其熟练掌握计算机操作技术，灵活运用档案管理系统软件，提高业务能力和综合素质。鼓励大家树立终身学习的意识，逐步提高对档案管理工作重要性的认识，使档案管理人员有很强的责任感与事业心，做到爱岗敬业，坚持原则。

【参考文献】

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