现代商业银行运营管理模式探讨

现代商业银行运营管理模式探讨（推荐10篇）

现代商业银行运营管理模式探讨 篇1

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

现代商业银行运营管理模式探讨 篇2

随着地铁的开通运行作为辅助配套的地铁商业经济应运而生, 通勤和消费是乘坐地铁的两大主要目的, 地铁已由始建之初简单的交通概念范畴, 逐渐演变为如今的城市商业概念;从当初单一的“一站式消费”发展到如今的“商圈式消费”, 地铁商业经济通过借助地铁自身的核心枢纽功能及优势, 联合周边商业形成商业辐射区, 由点及面, 快速全面催生城市商业经济。

地铁商业经济是依托地铁整合沿线站点的土地资源、商铺资源、广告资源、通讯及视讯资源、房地产资源等形成的多元化商业模式, 以对地铁附属资源开发获得的收益弥补运营亏损, 是地铁行业普遍采用的模式。对昆明地铁而言, 既面临前所未有的机遇, 也面临巨大的挑战。在学习和借鉴其他地区成功经验的同时, 也要结合当地商业特点和消费者的消费习惯, 充分挖掘自身资源, 利用好自身优势, 紧跟当地商业发展步伐踏踏实实走好以下三步:

一、商业项目业态设计

昆明地铁总设计线路六条, 以“核心—网络”发展模式作为市域或城镇体系空间结构的总体框架, 线路总长近两百公里, 首期地铁商业物业预留面积几万平方米, 此类项目市场潜力巨大, 要做好这项工作需要对地铁商业在充分的市场调研的基础上做好市场、客户、品牌定位, 以此作为各项基础工作的指导。

准确定位。由于昆明地质条件限制, 给地铁现有物业设计与规划带来一定难度, 极易导致功能设计模糊、设置不合理、规模差异大、配套欠缺等问题, 商业物业经营要想达到预期效果, 必须作较大调整, 必须在后期业态的定位上花工夫。

在这方面, 昆明可以借鉴南京的成功经验, 依托特色街区, 通过地铁站口与特色街区相连接, 以地铁带来的巨大人流量来推动街区经济发展, 带动地铁周边商业发展, 最终形成具有各站点特色的商圈互动经济模式。

在商业业态设计过程中, 最大的难点就在于如何以市场为导向, 形成聚合化、立体式的产品经营区域或服务业经营区域, 把不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活与有序结合。同时, 通过公开招标的方式, 发掘具有丰富商业项目策划经验的专业公司进行项目的概念设计和前期项目研究策划、商业类型细分、市场定位设计与确定, 找到最为适合昆明地铁的商业业态是难点之二。在项目品类设计方面, 避免项目雷同, 业态种类相近, 公益性与经济性相结合, 凸显卖点则是难点之三。

二、商业项目招商

招商工作事关全局, 是整个项目开发的重点工作。项目定位后, 在充分做好招商前期准备的基础上, 方可按计划、依步骤有序进行。否则, 匆忙上马, 效果不佳, 岂不头疼。

找寻目标客户。第一步项目定位确定后, 接下来就要根据项目功能定位情况进行客户筛选, 包括区分潜在客户和显性客户, 挑选出可能客户, 根据客户的行业类别、属性、规模进行属性归类, 最后整理、汇总。从中整理出的客户群中找寻主力客户, 建立初期客户档案管理。

理顺招商思路。一是多渠道搭建招商平台。通过平面广告、媒体广告、网络广告等方式, 尽可能多的拓宽宣传平台和宣传途径, 在此过程中, 实时跟踪宣传效果, 有效控制、调整宣传力度和效果, 确保宣传资金最大化, 并从中找出最为有效且经济的广告方式, 在下阶段进行持续性推广。二是多方式构建招商模式。选择自行招商、整体外包招商、分段外包招商、合作、中介代理五种方式中的任意一种或1+1的方式进行项目招商。

控制招商周期。整个招商周期分为筹备期、启动、推进、后期四个时期, 为有效开展每一时期的工作推进, 需要对每一周期的时间区间进行合理划分, 确保每一阶段工作的计划性和有效性。昆明地铁线路运营是分段进行的, 其特殊性决定了招商工作周期会较其他项目用时长。在筹备期需要完成市场调研、广告资料准备、广告媒介选择、招商模式确定、招商策略确定、明确招商操作流程、工作进度安排;用时一般控制在60~90天为宜。在启动阶段需要完成筛选客户、客户档案建立、意向客户接触、招商策略调整;用时一般控制在60天左右。在推进阶段需要完成意向客户实质性谈判、合同签订、租金收取;用时一般控制在180~240天。后期主要是一些招商收尾工作, 譬如:委托款项支付、配套物业服务等;用时一般控制在30~45天。

招商风险控制。招商工作是否能顺利开展完全取决于以上工作完成的质量好坏, 在招商前期, 一定做到信息收集准确、资料准备充分、媒体选择适合、对外宣传投放有效;在招商过程中, 一定做到客户选择准确 (商户业态、经营实力、商户运营和管理能力等作为主要关注指标) 、营销措施有力、组织协调高效;唯有如此, 招商工作才可达到预期效果和目标。另外, 在招商过程中, 务必要加强控制宣传、外包、谈判、合同签订过程中的风险控制与规避, 避免出现外来因素造成的物质和声誉损失。

三、商业项目的运行管理

昆明地铁商业区基本都是密闭式购物区 (Mall) , 招商工作完成后, 对商业区域的日常商户管理、维护保养、氛围营造将成为管理工作的重心, 也是今后商业顺利发展的直接决定因素, 为此需要结合国家相关政策法规进一步设计和规划地铁商业这一特殊业态的规管机制, 以制度保障、服务保障、运管保障作为商业项目管理的重点, 以确保商业项目的有序运行。

统一商户管理标准。建立标准化的商户管理办法, 建立配套管理制度, 从而统一和规范商户经营行为, 严格准入和退出机制, 督促商户经营行为的合规性和有序性, 维护消费者的合法权益和地铁商业项目的整体商誉, 以此形成制度和规则性的保障。

提高维保服务品质。在加强商户管理的同时, 还需要有配套的服务作为品质的保障的有效措施, 要树立服务意识, 践行服务承诺, 提高物业维修、抢修的响应速度, 提高物业维修质量, 以服务质量满意度促招商和后续商业项目运营工作持续稳健发展。

营造商圈经营氛围。市场和商业氛围是需要花时间去培养的, 在此过程中, 除了商户自身经营策略的不间断推陈出新外, 作为业主方, 地铁方面也需要提出一些扶持帮助措施和联合营销策划活动的执行, 同时与相关商业合作伙伴的商业互动, 譬如:在指定的地段, 定期开展促销活动和产品展示活动, 吸引人流驻足时间, 提高可能消费的几率, 逐步培养和建立具有地铁个性特点的经营氛围。

综述, 地铁商业经济有别于传统的商业业态, 对于新昆明建设来讲属于一个新兴的事物, 地铁商业经济价值巨大, 具有广泛的市场潜力, 社会影响力巨大, 对于昆明轨道人来讲极具挑战性, 做好这项工作是一个系统工程, 需要借鉴国际、国内先进的经验, 根据当地的文化背景和市场情况, 紧紧围绕市场、客户、品牌三个定位来研究分析找准自身定位, 在招商和后续的运行管理上辅以科学合理、规范有序、高效经济、风险可控的工作机制、管理技术和措施手段有计划按步骤的稳步推进各项工作, 我们深信昆明地铁商业物业将成为打造美丽昆明、幸福昆明建设的一个新亮点。

摘要：地铁在城市综合交通体系中具有得天独厚的优势, 其具有在短期内聚集和输送庞大客流量的特点, 为地铁商业物业开发创造了条件和商机, 而作为内陆省会城市的昆明, 将在有效开发和利用好地铁沿线地下空间资源, 积极探索地铁商业物业开发、运营与创新。

商业银行运营监管模式改进研究 篇3

关键词：商业银行，运营管理，监管模式，改进

引言：本文依据商业银行运营管理体系的基本理论，客观分析商业银行现有监管模式存在的问题，在比较商业银行原有监管模式与现有模式之间差异的基础上，剖析了原有模式问题的原因，并有针对性地提出了解决问题的改进措施。

一、商业银行现有运营监管模式存在的问题

（一）非现场检查的局限性

一是运用监控系统有时会阻碍监管人员对网点实际情况的深入了解。非现场检查不便于监管人员与网点的沟通，影响制度的落实，导致信息传达的滞后性、间断性。同时影响了风险防范的效率，不能对员工进行区分管理。二是规章制度的传达不到位。由于各专业条线对本专业都有自己的规定，这样就造成网点对制度的执行有疑惑，不知该执行哪个条线的规定。从而造成在线监管的局限性，文件执行的矛盾性。三是非面对面的沟通不畅通。当在线监管人员通过监控系统发现营业机构存在问题时，对于营业机构的整改情况只局限于通过截图、对讲、录像等手段，对于网点整改过程的真实情况不能及时准确了解，所以非现场检查存在的弊端必须要通过现场检查来弥补。

（二）业务处理过程繁杂

首先，业务处理环节过多。审核的环节过多，不仅减慢了业务办理速度，给客户带来不便，在无形中增加了人力资本的损耗，而且给检查人员造成一种视觉疲劳、忽略意识，更不利于风险的防范。其次，业务审核环节重复。增大了银行不必要的成本投入，影响到银行的净利润。此外，也会带给员工消极的工作情绪，影响员工的办事效率。重复审核必然带来连带责任，员工在增加工作量的同时，还有承担因审核不利带来处罚的风险，工作压力便会不断增大，抱怨便会增多，这样就会影响员工对银行的归属感。

（三）实时监控的不完善性

实时监控容易导致负面情绪，实时监控的录像是影像、声音、图片并存的，营业机构的办公角落都安装有摄像头，柜员、主管、客户的一举一动、谈话内容都在监控范围内，可想而知发现问题的及时性，但同时这样的氛围给营业机构工作人员带来的了压力和紧张情趣。所以，有时营业机构会出现对监管人员的抱怨，在与监管人员的对话中出现语气生硬等现象。这样，不但影响了监管工作的效率，更影响了和谐的工作氛围，阻碍了实时监控作用的发挥。

二、现有模式出现问题的原因分析

（一）对现场检查的重视程度不够

商业银行监管部门的监管力度主要集中到在线实时监控，每天的监管工作就是通过监控系统来进行。在线监管的频率比现场检查的频率要高，检查力度的重心倾向于非现场检查，对现场检查的重视程度有所下降。现场检查能切实发现营业机构的工作环境和状况，对商业银行运营规章制度的执行情况、落实情况一目了然，并且能够及时地对营业机构日常业务进行检查指导。可见，对现场检查的重视程度直接关系到监管模式的有效性。

（二）业务处理流程不够成熟

风险审核的环节设置的过多，对于大额、特殊业务的审核流程包括：前台柜员对受理业务的原始凭证、录入要素、客户身份的真实性、现金实物等进行审核；营业主管对客户身份证件、柜员录入系统的要素、凭证要素是否齐全，大额的现金是否账实相符等进行审核；后台授权人员通过远程授权系统依然要对以上信息进行核对无误后再进行审核授权；监管人员通过传票影像、实时监控、回放录像，对客户身份、柜员凭证要素、柜员办理业务流程、主管授权流程是否合规进行审核。这样一笔业务要通过4道审核程序，这就造成业务处理流程环节过多，减慢了业务处理的速度，降低了业务处理的效率。因此，业务处理流程的不成熟是监管模式出现问题的重要原因。

（三）实时监控制度缺乏实践

实时监控是运营管理的一大突破，它实现了对营业机构所以前后台柜面业务办理流程的监督检查，是有效控制风险的手段。但这一新生事物需要在实践中得以完善，才能真正发挥它监督、监控的作用。可见，实时监控制度缺乏实践是监管模式出现问题的另一个原因。首先，实时监控的手段单一。实时监控手段的单一局限了实时监控制度的落实，使其不能达到预期的效果，并使运营监管模式固化，缺少创新。其次，实时监控的效果落实具有滞后性。在实施监控的过程中，监管人员及时发现问题，通过与营业机构沟通、交流，告知营业机构立刻整改，但有的问题并不能在发现问题时就能整改完毕，这样就需要监管人员后续跟踪整改情况，也就是说从发现问题到营业机构整改、再到运营主管将需要注意的规章制度传达到柜员，中间需要时间段，实时监控效果的落实具有滞后性。

三、银行现有运营监管模式的改进措施

（一）实施监管有效性的具体对策

首先，积极完善内部控制制度。各项业务都应有相应的操作程序和实施细则，确保操作人员有章可循。提高员工认真执行制度的自觉性，惩奖分明，使各项制度有效地得到贯彻落实。其次，精简业务处理程序。监管部门应根据业务集中处理体系改革的要求，实现业务流程和凭证等的标准化管理，组成专业小组对现行的业务处理流程进行了全面梳理，切实做到提高业务处理效率。再次，加强监管队伍建设。强化监管人员工作责任心，树立爱岗敬业的意识；根据工作性质、任务、业务范围等特点有针对性地对监管人员进行政策法规和业务技能培训；设定合理的管理单元和考核标准，激发监管人员加强学习的自觉性，不断完成知识的积累和更新。

（二）切实发挥有效沟通的作用

首先，管理者与监管人员之间需要有效沟通。建议管理者和监管人员应每周开一次例会，监管人员将监管工作中的问题、疑问及时能在例会中畅所欲言，管理者给予及时答复，或文字、或语言，这样才能促进管理者与下属之前的情感交流，也有利于监管工作的顺利开展。其次， 监管人员与营业机构之间需要有效沟通。监管人员与主管要控制好自己的情绪，相互理解，和睦相处，有效沟通，当主管工作忙的时候，可以心平气和和监管人员说让其稍等，监管人员也要理解主管工作量大，可以合理安排与营业机构对讲的时间，相互间都要避免烦躁情绪，这样才能将工作顺利完成。

（三）紧密结合非现场与现场监管

一是要提高非现场监管的有效性。首先，要加强统计执法检查，以保证统计数据的准确性；其次，完善非现场监管技术手段。二是加大现场监管工作的力度。首先，增强现场监管的针对性；其次，提高现场监管计划性，确保现场检查深度和持续性。

紧密结合非现场和现场检查，对于提高监管工作的有效性至关重要。非现场检查发现的问题，提供的数据提高了现场检查的针对性，为现场检查的后续跟踪整改提供的保障；而现场检查是对非现场检查的重要补充，现场检查往往是专项检查，是对某些业务具体方面的重点突波，更容易发现日常非现场检查难以发现的问题，为非现场检查提供了依据。

参考文献：

[1] 潘丽娟. 商业银行经营与管理[M].北京：人民邮电出版社，2011.

[2] 韩宗英，孟文新，何辛，伏丽娜.商业银行经营管理.北京：清华大学出版社，2010.01.

[3] 张玉庆，马树江，宋利鹏.现代商业银行运营管理模式探讨.华北金融，2011；5：109-110

[4] 张伟东.建立现代内控管理制度 促进银行运营业务发展. 管理观察，2011；32：97-98

现代商业银行运营管理模式探讨 篇4

各支行：

为有效控制柜员尾箱现金额度，防范操作风险，遏止案件发生，现特要求如下：

一、认真执行核查尾箱制度，每日结帐后营业终了前由网点会计主管或转授权人对库管员现金尾箱进行清点；柜员现金尾箱由会计主管、库管员进行清点或实行柜员间换人复核，如实行换人复核应由复核人对所复核现金重新捆把并盖章，做到帐实相符。清点无误后由会计主管或转授权人与库管员、柜员在监控下共同对该尾箱（款袋）进行封箱（袋）且上双锁（柜员管理一把锁，会计主管或转授权人管理另外一把锁），次日营业前由双人在监控下同时开启款箱（袋）。

二、压降柜员尾箱库存限额，营业期间柜员遇超库存情况应将超过部分全额上缴库管员，营业终了前，属次日正常上班柜员，应将尾箱中成把钞全部上缴库管员，尾箱余额控制在1万元以内；属次日串休柜员，应将尾箱中全部现金及重要空白凭证上缴库管员，严禁帐调实物不调，会计主管、库管员对各柜员现金尾箱余额随时进行监测和监督。

三、严格落实查库制度，网点会计主管或转授权人每周内对所有柜员尾箱进行“突击”核查至少一次，法定节假日前一天及周末必须查库；行长坚持每月至少查库一次（行长如遇极特殊情况无法亲自查库的，可由风险经理代为行使），严禁其他人员代替

查库。

四、实行柜员间款箱（袋）不定期调换制度，即每周对柜员款箱（袋）进行随机调换至少一次。由次日当班的柜员将尾箱中现金及重要空白凭证全部上缴到库管员，库管员进行柜员间交叉调剂，柜员收到库管员重新调回的现金及重要空白凭证时应认真清点，以确保帐实相符。款箱（袋）调换后，柜员所保管、使用的业务印章也应一并调换，并登记齐全相应登记簿。

五、关于短期离岗的规定，柜员因特殊情况在营业期间需短期离岗时，应经本机构负责人同意，由会计主管或转授权人对其尾箱进行清点核查无误并办妥交接手续后方可离开。

六、关于柜员尾箱钥匙的管理，所有柜员尾箱备用（副）钥匙一律加封入本机构保险柜保管，严禁随意放置。会计主管、转授权人或库管员、柜员各持有的尾箱钥匙在锁箱封包后应统一放置本机构的小金柜内，小金柜内应具备两个以上全封闭、能单独加锁的抽屉，所保管的钥匙应按类别分开存放，切勿混淆。

七、遇周末、节假日或会计主管、库管员串班休息时，由转授权人在营业终了后对柜员尾箱进行核查，次日休班的柜员将尾箱中的现金及凭证调剂给次日当班的柜员。

八、会计主管、库管员应认真履行岗位职责，充分发挥其监督职能，严格遵守各项现金管理制度，并督促柜员按章操作。

九、各营业机构按要求正确使用库存现金科目，严禁出现空库（包括：空库倒贷、空库虚增存款等）、白条抵库（包括：

个人借据、存单、存折、鹤卡、发票等）以及为客户代保管现金等问题。

十、营业机构营业终了后，对重要区域应及时布防，防尾随门钥匙由代班领导保管，如需进入重要区域应坚持双人同进同出原则。

十一、本函自下发之日起执行。

商业物业的管理与运营 篇5

经营性商业项目的.主要收入来自于商户的租金。租金的支付者，是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入。简而言之，就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在，也是商业地产成功运作的关键所在。物业管理企业在商业经营管理上应拥有一支专业队伍，建立一套超前的经营管理模式和理念。通过提供商业项目从定位、规划、招商到管理的全程服务，从而确保未来有效而持续的经营管理。

提高物业管理队伍的专业素质

物业管理是运用现代经营的技术手段，按合同对物业进行多功能、全方位管理和服务，为物业产权人和使用人提供高效、周到服务，以提高物业的经济和使用价值，创造一个良好的物业环境这样的一个过程。要完成这一过程，一支高素质的专业队伍是必备的条件。商业物业管理队伍的建设必须与这一管理特点相适应。在人员配置上除了常规的物业管理所需要的专业人才外，还应注意吸收下列人员：懂商务、会管理的经营人才;懂法律掌握政策的管理人才;高级技术人才。不少商业楼宇的智能化程度相当高，特别是楼宇自动化、通讯自动化以及信息管理自动化的广泛使用，迫使我们必须以更先进的科学手段对商业楼宇进行管理。当然在引进专业人才的同时，对原有的商业管理人员进行不断的培训也是十分重要的。只有把引进人才和自我培养有机结合起来，物业管理队伍的专业素质才会不断提高。

利用制度规范市场秩序

任何企业都存在两方面的制度： 一是企业的基本制度。它们规范企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素，有什么样的企业基本制度和经济形体， 就会产生什么类型的经营机制; 二是企业的具体管理制度。它规范企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理的组织形态，对企业的经营管理水平具有重大影响。现代企业制度指的是企业的基本制度。建立现代企业制度的原则是：产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。随着进场租户租赁或合作时间的延续，合同及其补充文件和附件将不断增多，契约越多管理上就越复杂。所以，对商业物业的管理应采用制度来明确各自的权利和义务，用完善的制度来规范市场秩序。

科学设计商业地产开发模式

商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式，而应该先确定经营模式、招商对象和业态需求，再进行建筑规划设计，以最大限度地减少日后改造费用的成本，从而降低商业地产的风险。大连万达提出的订单式商业地产模式，即预先与世界500强企业签订联合发展协议，得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式的好处是显而易见的：对于万达集团而言，与这种外资零售业巨头结伴而行，可以加大投资开发购物广场的知名度;另外，商业地产做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效地控制了经营风险，增强了业主的投资信心。此外在开发商业物业时，重视物业管理的前期介入，对商业物业的定位、结构和外观设计给予合理建议。

实现商业与地产合理对接

地产商借助商家的品牌效应，能有效提升商业物业的销售， 因为零售巨头、餐饮娱乐、家具建材商等的加盟是项目的一大卖点;成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力。在现代化商业模式中，商业地产的盈利并不是通过商铺销售来获得地产增值利润，而是通过持续的经营管理，提升商业空间的价值。因此，商业与地产的合理对接，才使双方互利，使商业物业得到较大的发展空间。

准确定位商业经营方向

由于商业地产与市场需求关系紧密，地产商开发地产时，定位是非常关键的，同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。比如社区底商的定位，其招商目标主要有：自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场，只有准确、恰当的商业经营定位，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。要做到准确定位，一方面必须适应市场的需求，另一方面也要从自身的具体情况出发，走适合自己的路线。市场细分是商业物业定位的前提，尤其是针对商业密集区，要让商业物业成功盈利，就必须把市场细分、再细分。

主体经营凸现特色

主题式商场可以按人群、功能进行划分，小型商业物业尤其要做好定位工作，要避免与大型商业物业正面交锋，切忌盲目地比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，以自身特色来吸引消费者。从而在激烈的市场竞争中，求得生存，站稳脚跟，以获更大的发展空间。

商业物业不同于其他物业，其项目的定位、规划、招商和经营管理是一个有机的整体，需要我们理性的思考，全盘规划，逐渐让商业物业的管理与营运走上正规发展渠道，使商业物业走向成熟。

参考文献：

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5.子烨，肖宁.调控寒流突袭商业地产.商业时代，2004(20)

12个商业地产运营模式 篇6

国际竞争环境的变化，传统经济增长模式遭遇挑战;赖以增长的消费，也因人口增速放缓、老龄化时代来临而变得迷雾层层;就连曾经所向披靡的互联网，上线人口增速放缓而红利消退;增速下滑带来减员增效，个人、企业、城市乃至国家都在焦虑中开启新的转型“长征”。

对于每一个商业地产企业和个人而言，深刻理解“盘整”所带来的价值，则是当下对未来十年最好的准备。

整体增量放缓的情况下，盘整就意味着对现有资源的重新配置和潜力深挖。

- 经济结构调整，意味着“腾笼换鸟”。物业存量时代，传统的老厂区、老城如何焕发新姿，迎合城市升级和新消费人口的需求升级?

- 无论线上还是线下，人口红利消退，剩下的就是人口存量的价值深挖。如何理解每个细分人群的需求，在商业开发中最大化存量人口价值?

- 在盘整期，增量开发仍会继续。真正考验对地块资源优势的把握和整合能力的时候到了，小地块大开发，如何做出面向新经济时代的开发标杆产品?

这三个问题可能就是存量时代商业地产生意中至关重要的三大问题。1990年代以后的日本着实是一个可资借鉴的最佳学习对标，因为：

时代背景相似：

众所周知，在成为全球第二经济体后，1990年广场协议签署日本进入失落的发展时代，慢增长、低欲望开始流行。

城市开发和人口密度相近：

与欧美国家的地广人稀不同，城市群发展战略之下中国核心城市的开发强度、轨道交通导向和人口密度，一定与日本更相近。

人口特征和文化的相近性：

东亚区域人口社会的底层文化基因相近，而且1990年后人口增长放缓、老龄化时代到来，在类似的消费变迁中很可能产生相似的消费模式。

盘点一下，过去日本在城市综合开发、存量资产改造和商业运营层面的典型案例，我们发现了应对上述三个问题的12个经典案例。走，让我们一次看个够!

人口存量时代的消费细分

与增量时代成片开发不同，存量时代的项目在城市中见缝插针，不管新建还是改造项目，面积普遍偏小。

人口存量时代最大的特征就是，竞争日益激烈。“大而全”的思维逐渐被淘汰，每一个项目都要力求特色才能形成差异化竞争优势，小而美的主题化定位的思维终将全面绽放。

依据人口年龄、性别、爱好不同，日本购物中在细分人群的主题打造上特色鲜明，除了针对年轻人、家庭型、高端人群之外，面向女性和面向老人的主题型商业也在今年蓬勃发展。

01 | 开放平台思维，最大化“儿童-家庭”消费价值

11月21日，日本零售之王- 7&i集团在川崎市武藏小杉开设了一个名叫Grand Tree(格林木)的集百货、超市、零售、餐饮、休闲娱乐为一体的创新社区型购物中心。从开业至今，Grand Tree始终都是“人满为患”，很多业内依然记得他傲人的数字：开业13天，客流破100万。

都知道“得儿童者得家庭”，但Grand Tree没有刻意大量增加低坪效的儿童租户，而是将购物中心的每个区域做成深得儿童和家长的“免费”活动区域，比如屋顶4300平米的儿童室外游乐场。同时，由于项目周边全是缺乏公共空间的塔楼建筑，这个专属的游乐园，就显得更加难能可贵，自然人气爆棚。

其次，Grand Tree另一大特点就是每个楼层的业态混搭和生活杂货化。在这个体量相对较小的商业空间内，Grand Tree摒弃了简单的按照功能分楼层分区域布局的思路，而是将化妆品、服饰、杂货、餐饮、休闲娱乐等业态进行“生活平台化”的混搭，让每一层定位不同，但又丰富多样而自成一体。

02 | 以时间换黏性，“老年作息时间”运营价值

无论是日本还是中国，人口结构老龄化是我们正在并即将要面临的最大问题。基于人与商业的链接，人口结构的变化必将引发商业模式的再造。

5月开始转型做老年购物中心的日本东京永旺葛西店“G.G Mall(GRAND GENERATION’S MALL)”为我们提供了很好的借鉴案例。

老年人最大的特点就是“有时间，但大部分没钱”。与国内自发的老年广场舞不同，永旺葛西店致力于为老人安排好每一天的生活，而不仅仅是参加个活动那么简单，这涉及到老人每天的购物、消费、运动、社交、健康、爱好等方方面面。

永旺葛西店转型的策略制定和实施始终怀揣着相似的理念：让银发客群在这里度过的每一天都可以被记录，避免老年人因退休而产生落差感和不安全感，尽可能的满足银发群体的一切生活需求，让他们在永旺葛西店找回自己的“生活”。

03 | 生活方式个性化，新女性崛起时代的女性生意经

当下中国，她经济的崛起已无需多言，家庭中的女性消费早已超越了“半边天”，一些定位于女性的购物中心在我国开始初露头角。相信在不久，会有越来越多的商业项目将深耕女性消费，基于此，我们可以先行探索日本女性购物中心的一些成功之道。

NeWoman，一家位于新宿车站的女性专属商业空间。 商场的名字综合了「New」、「Woman」两个词，定位于30 至 40 岁的「新时代的新潮女性」，项目通过传递高品质的生活方式，引领小众品牌消费，打造自有餐饮IP，成功令其在新宿商圈中脱颖而出。

为了规避直接的市场竞争与商业的同质化，NeWoman另辟蹊径，选择以颇具“格调”与“品味”的小众品牌及新锐买手店，实现错位经营，并以80%的新宿首店成为了新宿地区全新的消费中心。

在NeWoman，品牌被当作一种生活方式而非一个化妆柜台来对待，生活方式成为了商业空间的填充。比如，位于 NeWoman 二楼的 CHANEL，与一般的CHANEL专柜截然不同，她是一家「CHANEL BEAUTY BAR」，她不是简单的售卖产品，更多的是提供一些列的沙龙级服务，包括make up 的服务等，同时所有来店的客人都能够自由体验CHANEL的化妆品与香氛系列。

04 | 家庭消费的面面俱到，首店聚集的生活方式中心

湘南MALL是神奈川县湘南地区最大级的购物中心项目，开业，店铺面积63000㎡，年营业额为540亿日元，年客流2300万，目前281家店铺，已成为全日本销售额排名第六的购物中心。

项目同样定位于家庭消费，但更大的体量优势让湘南MALL做到了“面面俱到”，即满足各个消费客层与每一位家庭成员的消费需求。

同时，项目集聚了许多日本或区域独家品牌，以稀有性和地标性引人注目，并以其吸引家庭消费族群的MD分区手法及服务配套等赢得市场。

，湘南MALL进行了自20开业以来的第一次大规模的品牌调整，引进了77家首店，更新了40家品牌店铺，完成了全馆近乎一半的品牌调整。调整后的湘南MALL，扩大了餐饮与生活方式品牌的占比，更加注重对品质生活的倡导。

物业存量升级中的文化赋能

城市化的进程是不可阻挡的，尾随而来的商业地产的再生也是我们可以预见的，在商业地产的下一个十年，我们不可避免的将迎来城市的更新与存量的改造。

存量时代最大的特征就是不断的旧貌换新颜，同时开发成本的日益紧缩，不得不让我们在有限的空间里，实现最大化的价值转化。

如何极致化的运用原有的空间特色与风格，就成为了存量改造中的利润平衡点。利用城市的空间优势，旧厂房与生俱来建筑风格以及历史建筑的沉重感触，日本商业一次次的惊艳了世人的眼球。

05 | 文化+观光的网红地标，旧仓库工业风的商业赋能

人口结构-产业转型-城市更新，这条链接所带来的结果就是第二产业与第三产业的此消彼长。第二产业曾经的空间载体，位于郊区的厂房与仓库则会面临被废弃的局面。

如何盘活这些工业物业，已经成为了不少国内工业转型城市正在面临的问题。

作为文创品牌的汇聚地，由横滨港贸易仓库旧址改建而成的横滨红砖仓库或许可以为我们提供一些借鉴之处。

破旧厂房与仓库最大的特点就是自带浓厚的工业风与怀旧氛围，而这些却正是当下年轻人趋之若鹜的打卡拍照圣地。

横滨红砖仓库极大保留了明治和大正时期的工业化的建筑面貌，令其空间充满了浓郁的工业怀旧氛围。而在商业运营上，进驻的品牌也最大化的将自己印刻上红砖仓库的特色。

比如，大部分的店内仍保留着仓库原有的红砖墙面和开阔的顶棚，在古朴的装饰和怀旧的氛围中营造出一种独特的购物、就餐和休憩环境。在工业与商业交融中，消费者既获得了在社交网络上的话语权，也实现了现代商业中的穿越体验，体验性的消费需求被充分满足。

同时，工业风利于艺术化呈现的风格优势也被项目充分运用，在日常运营中，密集的艺术文化活动安排让这里成为了东京都最火爆的网红打卡地与久负盛名的旅游景点。

06 | 传统文化复兴，历史公共建筑中文化价值再生

在北京的2035城市规划中，五环内已经禁止商业地产的开发，这意味着北京商业市场已经进入了存量时代。几乎中国所有的一二线城市都将先后进入存量时代，一些历史建筑的功能改造或许很快就会被我们提上日程。

历史建筑的最大魅力就在于充满了传统的味道，原为东京中央邮政局大楼的KITTE就很好的利用了这一点。

最大化的保留原有建筑，最大化的通过内部软装肆意渲染日本文化，这令KITTE成功的向消费者传递了他的声音：即Feel JAPAN，感受日本。传统的建筑，传统的理念，加之传统的品牌，KITTE在东京这座现代城市中为消费者还原了一个原汁原味的传统日本。

07 | 古都韵味的生长，喧闹中的的沉静场景营造

街区是商业的重要形式，文化型商业的养成不是简单的设计和堆砌，而是一种生态体系的营造。

古都镰仓，与京都、奈良并称日本三大古都，是日本最受欢迎的旅游城市之一。历史的韵味是这座城市最大的魅力，同样，这里的商业也是如此。

镰仓小町通，是位于镰仓车站前的商业街，按照国内的商业地产用词，他也可以被称为文旅商业街区。这条文旅商业街，每年仅游客就有1800万人次，那么，除了历史的底蕴，镰仓小町通的吸客法宝还有什么呢?

首先，镰仓小町通主推创意，拒绝同质化。不同于国内文创街区同质品牌的扎堆，小町通里的业态和品牌重复率极低。同一品类店铺，大部分最多2-3家，且每家店铺都挖空心思做出特色。

其次，镰仓小町通用宁静替代了喧闹。国内商业在运营特色商业街区时，总是希望能够热闹，人声鼎沸成为了衡量客流的标准之一，但结果却是嘈杂的环境往往降低了游客的兴致与停留时间。

小町通虽然安静，但一点不显沉寂冷清。熙熙攘攘的人流，在这里除了购物消费，还能感受古城商业场景中的文化、历史底蕴，实现情感的链接。

08 | 穿梭历史中的艺文空间，化劣为优的网红打卡地标

当一个商业位于电车轨道之下，每几分钟都要感受一下电车的飞驰而过与喧嚣轰鸣的话?这样的商业要怎么做?

神田万世桥，用其独特的商业魅力向我们再一次演绎了东京商业物尽其用的精妙。

神田万世桥，位于东京最具悠久历史的火车站神田站的遗址之上，作为交通与商业最完美的结合展现，神田万世桥中的艺术人文空间「N3331」，为消费者打造了一间能近距离欣赏电车驰骋英姿的长条形咖啡店。这间咖啡店就被设计在铁路干线的轨道之间，每当电车奔驰而过，消费者就彷佛置身于光影的穿梭之中，此时，电车的喧嚣与飞驰被项目完美的转化为了一次次速度与激情的体验。

车站内原来由砖石砌成的筒形拱结构，如今作为商业空间，吸引文创商家的入驻。基于车站的社会属性与动态的流动性，神田万世桥在业态选取方面，选择了讲究格调、充满趣味、同时也最容易成为朋友圈晒屏的文创业态。电车间的咖啡厅，桥洞下的创意店，铺面而来的怀旧感，无一不是最令人瞩目的社交话题，于是，神田万世桥自然就成为了秋叶原的打卡地标。

土地与空间价值的物尽其用

在盘整期，增量开发仍会继续。面对同质化的市场环境，最大化的发掘地块优势，整合周边资源正在成为每个商业地产人的必修课。新的经济时代，消费者在变，市场在变，不变的唯有土地本身。只有真正的物尽其用，地尽其才，商业才能让“不变”来应对“万变”。

09 | TOD开发导向，轨道交通一体化的商业红利

得益于轨道交通的完善，空间与城市的距离被缩短，一些新兴产业，如文化创意公司，IT公司的城际通勤越加频繁。涩谷STREAM充分发挥自身城际铁路与城市地铁的交汇优势，吸引了多家创意公司、IT公司，如谷歌日本总部等的新兴产业公司的入驻。

涩谷STREAM共35层，1-3层的餐饮业态定位于楼上的办公与酒店的商务客群，以及枢纽的带来的日常客流，4楼是一个共享的办公空间，云集了各种新兴产业的初创公司，9~13楼是SHIBUYA STREAM EXCEL HOTEL TOKYU。14~35楼则是涩谷区最大办公区域。办公，酒店，配套商业等功能的空间叠加，令涩谷STREAM成为了一个纵向的城市综合体，同时，不同的功能组合也实现了客流的纵向贯通。

10 | 高密度开发的垂直商业体，商业与车站一体构造的多用途价值中心

Hikarie的前身是于闭馆的涩谷文化会馆，改造后的Hikarie，其地下3楼-地上5楼是东急百货店主推的“ShinQs”，6楼、7楼是涩谷区域最大的餐饮区，8楼、9楼是展区以及活动区，11楼-16楼是国内最大级别的音乐剧场“东急宝珠剧院”，17楼-34楼则是办公区域。购物，休闲，社交，艺术业态的高度聚集，令项目成为涩谷最大的休闲娱乐中心。

同时，涩谷Hikarie是典型TOD商业，其B5-B3层是与地铁车站直接相通，而B2-7楼则是地铁车站无缝对接的上盖商业设施构造。这样将商业与车站垂直性一体构造，实现了枢纽客流与商业价值的极致化转化，在开业当年就为带来了190亿日元的业绩与超万的到访量。

11 | 生态艺术赋能商业，商业与自然环境的极致化融合

自然，绿色似乎正在侵袭我们的购物中心，成为设计的标配，那么如何让商业最大化的融入自然呢?20新开业的日比谷中城为我们展现了一幅商业与公园合二为一的美好画卷。

日比谷中城是三井不动产开发的，集写字楼、商业、文化设施等为一体的城市综合体，总建筑面积约189,000平方米，融合了商业、艺术文化与自然环境三大领域。

日比谷中城，利用项目毗邻日比谷公园的优势，通过丰富的栽植、水景、绿意盎然的步行道以及屋顶花园，打造花园式商业综合体，并通过6楼和9楼可以远眺日比谷公园、视野宽阔的空中花园，竭力将商业与公园实现视觉上的绿色交融。

12 | 小地块的大开发：城市空间优势的最大化开发

基于大城市土地的稀缺，旧城再造的步伐渐行渐近，未来的新城会是怎样的?六本木似乎告诉了我们答案。

历时三年的旧城改造，六本木成功的呈现出了目前代表日本最高水平的城区改建，并被誉为“未来城市建设的一个典范”。

在六本木城市改造过程中，城市的空间优势被最大程度的开发出来。

小块土地重组利用，在保护自然景观的前提下，相应配套设施后续跟进，围绕住宅、商业、文化、设计四大元素，营造城市景观和构筑文化场所。最终呈现出一个集商场、剧院、住宅、会展、乃至水稻田为一体的“垂直城市花园”。

现代商业银行运营管理模式探讨 篇7

随着互联网技术的开发与应用推广, 我国在线零售市场自2012年以来经历了井喷式的发展, 到2015年, 在线零售企业持续在电商、跨境电商以及O2O领域开拓市场。线上零售行业的侵入使得没来得及调整原有商业模式的传统百货商场遭遇了寒冬。2012年—2013年, 我国实体零售商铺遭遇关闭浪潮。中国零售业在2015年又出现了深度探底, 互联网时代下我国实体百货商场正前行在一条充满挑战和变数的改革之路上。

在此背景下, 为应对各种挑战, 顺利度过“寒冬”, 实体商业模式需要创新, 而商业管理者更应该做好招商的定位、策划和运营。本文以郑州兰德·慢生活商业广场为例, 通过分析其所处的宏观市场环境、项目地块、商圈内外、目标客户, 对该商场的经营方式、功能和业态业种及其组合进行了科学的定位, 提出郑州兰德·慢生活商业广场的招商运营战略, 结合招商定位和运营上的详细分析, 来验证其构建“生活方式中心”的可行性, 为互联网时

代实体商业的招商运营及其发展提供借鉴和指导。

二、兰德·慢生活商业广场的项目定位分析

1. 项目简介及项目分析

兰德·慢生活是一家集主题餐饮与休闲娱乐为一体的商业广场, 位于郑州城市级商圈的花园路—农业路商圈中。该商圈属于市中心的核心位置, 人流量巨大, 重点项目云集。

兰德·慢生活商业广场为河南味本企业管理咨询有限公司的项目之一, 该公司成功运营了郑州红星美凯龙加剧广场6楼的餐饮等项目。积累了丰富的项目招商运营经验。公司核心团队为来自万达等商业项目的精英人才, 对郑州商业市场的发展现状和趋势有着准确的把握, 商业全程运作实战经验丰富。郑州历史悠久, 文化氛围浓厚, 是全国重要的铁路、航空、高速公路、电力和邮政电信主要枢纽城市, 是我国中部地区重要的工业城市。区位优势明显。

根据郑州市商业发展规划, 郑州将有多个商业中心, 但最主要的还是花园路—农业路商圈和二七商圈两个市级商圈。二七商圈为传统的核心商圈, 消费群体以郑州高等院校在校学生为主, 主要以服饰类的消费为主导。随着中高端购物中心进入后, 商圈档次整体提升, 实现了对不同档次商业需求的覆盖。但是二七商圈趋向两极化, 除万象城、大卫城提升了区域对中高端客户的辐射力之外, 其余项目仍以火车站、二七广场城市核心价值为依托, 商圈整体环境较差, 建筑空间设计缺乏创新, 交通状况堪忧, 成为制约客户到达频次的硬伤。

从兰德·慢生活广场的位置、规格、所在区域经济水平和产业结构来看, 适合该项目区域市场的需求有两类:一是花园路—农业路商圈的居民, 二是到该地区游客的购物休闲娱乐需求。

2. 项目定位

(1) 形象定位

时尚潮流聚集地、聚会交流享乐地、生活理念引领地、流行资讯发布地和先锋文化交流地;我们发现在花园路—农业路商圈内的现有商业中心要不规模有限, 要不档次偏中端快时尚、业态丰富度不足, 情趣空间欠缺, 千篇一律的商场不仅缩短了消费者在商场停留的时间, 还让消费者产生消费疲劳, 渴求更有体验感的零售。

(2) 客户定位

从消费者角度分析, 通过调查发现, 花园路—农业路商圈内的商业消费群体主要以18岁-45岁年轻时尚青年、白领商务人士及新年轻家庭为主力消费客群。这些群体需要体现其生活品质, 追求舒适的消费环境。从商家的角度分析, 兰德.慢生活商业广场的商家需要体现时尚性、潮流性, 不但要能够满足消费者对商品的需求, 还要能够给消费者带来生活体验、文化交流、资讯获得等方面的收益。

为了发挥兰德·慢生活商业广场的集群效应, 我们对该商业广场进行了统一的规划装修, 以主题化情景式的空间为主, 打造华中首席绿色山谷体验式城市秀场。为体现其购物、休闲、娱乐和服务的多重功能, 其业态组合涉及零售、休闲娱乐、餐饮、家庭式主题馆和城市功能等形式。因此兰德·慢生活商业广场以“美食、新生活方式”为主要特色, 引领在繁忙都市中悠闲的美味生活、休闲娱乐和文化体验的生活方式, 号召人们停下匆忙的脚步, 享受美食于生活的乐趣。

三、兰德·慢生活商业广场的招商运营设计

1. 招商运营思路———打造区域“生活方式中心”

为了增加兰德·慢生活商业广场的吸引力。我们提出了以下几点思路:避免同质化竞争。同质化竞争一方面造成行业恶性竞争, 企业产能过剩, 浪费企业资源;另一方面同质化竞争也不利于整个市场的良好培育发展。体现休闲文化效应。购物中心通过差异化的经营, 应该走出以往以“购物”为侧重点的传统思维, 将购物中心打造成区域的“生活方式中心”, 才是目前激烈的市场竞争和互联网时代线上冲击双重攻击下获得发展优势的应走之路。增加项目吸引力。作为一个商业中心, 必须提供多元化的产品和服务, 才能满足区域内不同消费者个性化的需求。

2. 兰德·慢生活商业广场的招商设计

对于餐饮业来说, 应该遵循一定的招商原则和招商指标才能保证战略目标的成功。对于以餐饮为主的综合体来说, 需要建立相应的招商指标体系。兰德·慢生活商业广场进行招商时主要采用的是层析分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 。针对本文研究的企业情况来看, 我们将招商层次划分为A、B、C、D四个层次。

兰德·慢生活商业广场在进行商业招商时一方面通过朋友推荐及连锁加盟, 另一方面, 成立招商餐饮品牌库。在明确招商定位的条件下, 定期对合作餐饮品牌依据情况进行评价, 分别建立A类、B类、C类三类品牌库及黑名单体系:A类主要是国内市场的冠军品牌;B类主要是国内市场的前十名, 当地区域市场前五名;C类主要是当地区域市场前十五名。同时敏锐把握市场信息, 对新出现的品牌进行充分调研与考察, 将符合项目定位的品牌纳入品牌库, 加大引进力度。同时适时开展海外招商, 引进国外优质品牌, 逐渐形成独有的特色海外品牌体系。此外, 在品质提升的同时还应注重时间的掌控。

在招商过程中采取多种形式进行推广。包括录制项目分析和定位的短片MV, 通过腾讯、优酷等视频平台和微博、微信等社交平台进行传播;通过美食圈、餐饮老板内参和郑州吃货等郑州美食媒体平台进行推广宣传;通过举办餐饮美食大赛等形式推广。吸引符合项目定位的餐饮和休闲娱乐商家谈判入驻。为保证招商的顺利进行, 在招商过程中还应充分考虑当地人的饮食习惯, 秉着长期合作的态度与合作商进行沟通, 并对招商体系进行合理的业态分组。

四、兰德·慢生活商业广场的运营建议

目前, 兰德·慢生活商业广场的文化主题为悠闲舒适的生活方式, 符合现代购物中心发展的趋势, 在传统零售竞争加剧和线上购物引流双重冲击下体验式的消费能够给零售业注入新的活力。但是在后期的运营过程中如何不断的体现这种文化, 将是对我们运营团队的考验。

首先, 注重项目文化建设, 推行科学的项目管理制度。组织现有的管理人员进行高端的管理培训, 或者聘用职业经理人, 用专业的商业项目管理方式实现项目独立的运营管理。

其次, 用专业化的运营和执行推动项目可持续发展。专业化的运营团队能够保证在项目运营管理的过程和各个环节进行科学的衔接和配合, 保证运营水平的专业化深度和对项目的整体把握。

最后, 还应加强市场营销推广。现代社会, 市场营销推广是每个商业中心必不可少的重要环节。兰德·慢生活商业广场在市场营销上主要要做好两大块内容。一是做好实体宣传和销售, 二是做好互联网营销。

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现代商业银行运营管理模式探讨 篇8

关键词：商业银行；业务运营风险；分类管理；监督体系

一、商业银行的业务运营风险种类

商业银行的业务运营风险是指商业银行在经营管理过程中，由于银行内部出现了差错需要对客户进行经济赔偿，或者是由于其他外界因素而导致商业银行的实际收益大幅度低于预期收益，遭受巨大的经济损失。而商业银行的业务运营风险不是可以简单的理解成为一种操作行为风险，它涉及到业务操作流程与规范，业务办理流程的监管，银行内部专用系统的设计合理性，业务审核过程是否存在欺诈，以及自然灾害等诸多因素。

商业银行的业务运营风险种类：①操作风险：指银行内部专用系统与内部监控系统出现问题或者失灵，在业务办理过程中出现差错，银行外部人员欺诈，黑客入侵等风险；②信用风险：指借款人在申请批款成功后出现信用问题或意外事件导致无能力偿还借款，而造成了呆账、死账的风险；③流动性风险：指因无法为负债的减少或者资产的增加提供相应的资金，也就是说没有足够的流动资金而导致经济损失甚至是破产的风险；④人员风险：指银行内部的就职人员利用自身职位的特殊性，动用银行资金、操作性违规、造假手续等监守自盗的行为，造成了商业银行资金流失的风险。

二、商业银行业务运营风险的特性

1.内生性。根据商业银行的日常业务运营行为对象，基本上可以划分为内部风险和外部风险两大类，商业银行的业务运营风险几乎都发生在银行的内部，尚且在可控的范围之内，而信用风险，基本属于外生性风险。

2.复杂性。由于引起商业银行业务运营风险的原因有很多，网络、员工、程序等都会造成风险，加上不可抗拒力因素与信用风险的诱因等等，这些因素都导致了其复杂性的特点。

3.隐蔽性。由于商业银行的业务运营风险在大部分情况下都只是出现在银行内部，导致了风险存在但并不容易被察觉，这种情景会使银行的经济损失越来越大，这种不易被察觉的风险就是它的隐蔽性。

4.关联性。在银行内部的操作流程与审核过程中，往往很多业务都是应用于相同的系统，相同的软件，相同的数据，前一项业务办理过程中出现的数据错误，也有可能被直接应用到下一个业务办理过程中，形成了错误的传递，操作流程的环环相扣恰恰是商业银行业务运营风险的关联性。

三、商业银行业务运营风险的分级与分类管理

商业银行业务运营风险的分级管理主要是借助新的监督系统，建立统一监督管理系统平台以及相应的系统操作规范与流程，并对流程顺序与步骤进行行为监督与确认监督，系统先将风险进行分类，依据产生风险的原因、风险自身的性质、产生风险的行为性质、风险最后的严重程度、风险产生的后果是否可控、后果所造成的影响力等等，综合评估出风险的级别与类型，不同类别的风险配有不同的监管体系，要求不同的业务应按各自的风险类别进行操作审核，并按所涉及到的金额数目和所产生风险的性质进行等级划分，然后逐级进行核查，逐级向上汇报，逐级进行责任划分，逐级进行管理。

在进行业务操作时，根据已划分好的风险类别和风险级别，安排对应的负责人，遵照本监管系统的操作流程规范进行分类业务办理。在业务办理时，要由各级别负责人进行级别监管审核；并对商业银行内部的高级管理层人员进行相关职业操守培训，上岗前也要对职业操守与业务水平等方面进行考核与审评；与此同时还要加强内控监督制度，要求管理与操作分离，银行与客户分离，系统程序编制人员与业务监管人员不得从事商业银行内部相关业务的操作。

监管工作还要求借助于相关信息渠道以及相应工具的使用，做到信息的及时反馈，及时发布信息，并将完整真实的信息传递给相关的部门以及现在负责相关联的操作、监管级别负责人，并建立与之相关的高效流程，要求问题及时汇报，风险及时处理，且处理过程必须到位。

明确各级职责、落实整改。明确风险事件的分级标准、核查流程和管理流程，明确各级行领导、负责人和监管人员在业务运营风险分级管理的核查途径、分级报告对象和内容；明确各行风险管理岗、现场管理在风险事件分类控制和分级管理职责；各级管理机构根据风险事件划分等级标准，按违规性质、严重程度评定风险等级，及时发布预警信息，督促各行在规定时间内进行整改落实和反馈报告。

四、结束语

由于商业银行内部的系统程序、人员操作以及外部事件所产生的风险大都可控，加之现在商业银行越来越注重业务运营风险的防范，建立并实行新监管系统应用与其相应的新监管体系制度的规范，对商业银行业务运营的各项操作与操作系统进行全新的改革，实现对业务运营风险先分类，再分级的管理体系，注重新管理体系的科学有效性，保证了运营机制的高质高效，维护了商业银行的利益，减少了由于业务运营风险带来的经济损失。

参考文献：

[1]黄 艳 敖 建 张大用：商业银行网点操作风险分析与策略研究[J]. 武汉金融. 2011（07）：13-16.

[2]李万里：对我国商业银行操作风险管理的思考[J].华北金融.2009（05）：15-18.

现代商业银行运营管理模式探讨 篇9

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

现代商业银行运营管理模式探讨 篇10

第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目产品的运营管理，保证投入资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各子公司在进行各项目产品的投资运营管理时，均须遵守本制度。

第三条 本公司及下属各子公司的重大投资项目由发起单位（公司投资管理部或子公司）按照《公司投资管理办法（试行）》（以下简称《公司投资管理办法（试行）》）进行实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资管理部（以下简称投资部）。

第二章 项目与产品的选择及投资分析

第五条 各拟投资项目产品的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑业务产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条 各拟投资项目产品的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目材料包括：

1、前期策划方案；

2、市场调研报告；

3、产品定位分析；

4、商业计划书；

5、产品投资预算。分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；

10、拟投资项目产品的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作拟投资项目产品在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各拟投资项目产品依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由拟投资项目产品的提出单位（下属子公司或公司投资部）提出项目建议，并编制项目建议书、商业计划书、可行性报告及实施方案报送公司主管领导审核。主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批,按《公司投资管理办法（试行）》及集团相关的规定程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入储备项目存档。

第三章 项目的审批与立项

第八条 拟投资项目产品的审批权限严格按照集团有关规定及公司相关管理规定进行。

第九条 所有拟投资项目产品应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核后按审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大拟投资项目产品的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对拟投资项目产品再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对拟投资项目产品进行专业性的科学论证，以加强对拟投资项目产品的深入认识和了解，确保拟投资项目产品投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大拟投资项目产品，由总经理办公会或董事会签署予以确立。

第十一条 拟投资项目产品确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续；凡确定为由子公司实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条 各拟投资项目产品的负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条 各拟投资项目产品的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或子公司签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章 项目的组织与实施

第十四条 各拟投资项目产品应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

１、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

２、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第五章 项目及产品的运营与管理

第十五条 项目及产品的运营管理原则上由公司委派的项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条 各项目及产品在完成工商注册登记及办理完相关法定手续进入正常运作后，属公司全资或控股的项目及产品，纳入公司全资及控股企业的统一管理；属子公司投资的项目及产品，由子公司进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。

第十七条 凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条 公司全资及控股项目，持股及合作企业（未列入合并会计报表部分）的综合协调管理的牵头部门均为公司投资部。

第十九条 对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定。

第六章 宣传及营销管理

第二十条 由公司策划推广部牵头围绕公司业务，研究制定对外宣传营销工作方案并组织实施，负责建立健全重大突发性事件的对外宣传报道制度，规范对外宣传的运作手段，组织协调好各有关部门的对外宣传营销工作；负责提出涉及公司发展的重大问题、重大涉外活动、重大节庆活动及突发性事件的对外宣传营销意见和口径，审查对外宣传营销的重要稿件；并指导和协调有关部门制作、编印公司重要对外宣传营销画册、折页、光盘等的发行工作；统筹协调公司全系统对外宣传营销口径保持一致，构建新闻、媒体、营销、现场、服务等融为一体的“大外宣”工作格局。

第二十一条 由公司策划推广部牵头负责公司对内宣传工作的统一组织和实施，对公司各新闻载体统一管理、统筹规划，进行业务指导，对重大宣传报道进行审核。建立健全渠道畅通、反映灵敏的宣传网络，做好新闻素材的收集、筛选、加工、传递和反馈等日常工作；针对公司在发展中的新情况、新问题、新思路、新作法，及时写出有分析、有见解的专题报道；每年按照公司总体工作部署和要求，安排新闻宣传要点，提出新闻宣传要求，各部门根据具体情况制定新闻宣传计划并加以实施；对开展的重点工作和特色工作总结、提炼，及时写出主题鲜明的报道；建立内部员工投稿管理机制，保证稿件的质量，负责对本部门和各单位新闻宣传工作的考核；负责对公司新闻宣传工作进行年度评比，对优秀部门和个人给予表彰奖励。

第二十三条 公司各部门、各子公司对内宣传工作，业务上接受策划推广部指导，每年组织人员积极参加策划推广部组织的通讯员培训。

各子公司宣传人员由各子公司负责人、专职宣传工作人员组成，各子公司负责人负责审核本单位及部门稿件，督促通讯员及时完成宣传工作任务。通讯员负责完成所属部门素材收集、宣传初稿的完成，并及时报送给策划推广部。

第二十四条

公司目前的宣传营销工作渠道主要有外部宣传和内部宣传。外部宣传是指通过公司网站、报纸、微信、微博以及电视台、报社、杂志等媒体对外宣传公司的企业文化、经营业绩、管理理念、发展战略等方面的信息。内部宣传是指通过陕文投集团报纸、工作信息、员工大会、开展活动等方式进行宣传，主要反映的是公司内部动态、经营业绩、员工动态等方面的信息。

第二十五条

主题营销宣传坚持“先审批，后发布”的原则，策划推广部部长作为信息发布审核负责人，所有信息必须经审核负责人同意后由专职人员负责发布，未经允许，任何部门、员工不得以个人名义对外宣传、发布和公司相关的各类信息。

1、凡在各种媒体上或各种会议上宣传公司（包括子公司及属下各部门）的各种活动或各种工作信息的，必须报总经办分管领导批准，否则，不得进行宣传。

2、发布的信息应具有较强的时效性，保证信息内容的真实、准确、完整。发布前必须认真校对，确认无误后上传。发现问题及时更正，造成影响的要追究责任，并由责任单位和个人负责消除。

3、公司网站、微信、微博是公司对外宣传的“三大窗口”，策划推广部负责“三大窗口”的建设、开发和宣传工作，要及时将公司的动态上传至“三大窗口”之上，保证信息的及时性和有效性，发挥公司对外宣传平台作用。在重大节日、纪念日和公司重大活动，及时对公司进行宣传，为公司树立良好的形象。对外宣传口径和文字内容、图片内容必须经过总经办分管领导审核。

4、各子公司需要对外发布宣传信息时（图片、影视、文字等内容），必须填写《信息发布审核登记表》，详细列明发布信息的平台、主题、内容、发布方式及签发人等。

5、信息的起草、审核：信息撰写人按照规定格式起草信息后，应填写《信息发布审核登记表》并附信息内容，由策划推广部部长负责对拟发布的信息进行初审并签字以确保信息的内容真实、符合公司宣传要求和法律、法规的规定。

6、信息的审批： 经策划推广部审核后的《信息发布审核登记表》报分管领导进行审批签字后对外予以发布。

7、策划推广部要及时收集和整理相关信息，将相关信息报送给各类媒体。各子公司在重大活动、营销事件、重要接待时，要与策划推广部密切配合，及时报道，做好相关的对内、对外宣传。

8、对涉及到公司经营、开发和市场方面的敏感信息，要做好保密工作，策划推广部在审核稿件时要严格把关，不得将上述信息在未经允许的情况下登载在各类媒体上。

9、公司重要动态及涉及到公司重大决策的报道由策划推广部整理后，报总经理、董事长审核后方可发表。

第二十六条

公司各部门凡是须在报纸、电视、杂志等媒体上刊登广告，或是节假日为烘托景区气氛制作宣传画、POP旗、制作宣传册等广告宣传品时，须由策划推广部统一策划、统一制作、统一发布。

下属各子公司凡是在子公司经营范围内开展重大活动，各子公司可以自行策划，策划方案交由策划推广部审核，审核通过后各子公司牵头实施，策划推广部做好宣传支持工作；各子公司为了营销的需要，在对外发布广告或印制宣传品均须报送策划推广部统一审核，通过后自行发布制作。

第七章 招商管理

第二十七条 由公司主要负责部门及人员及时搜集招商信息，了解掌握各个大企业的投资信息，并与其相关部门建立联系；由各运营主体联系有关的商会、协会、中介公司和现有企业，发现潜在的入区企业客户信息，对发现的有价值的信息及时向部长汇报，必要时可以直接向总经理汇报。

第二十八条 由策划推广部做好照金景区的市场推广，吸引投资，参加招商会，发放宣传资料，大力宣传照金景区，定期走访潜在入区的客户公司，宣传工业区，介绍投资环境，定期整理宣传资料，及时更新、及时完善土地及地块资料。

第二十九条 由各运营主体参与并负责项目的运作，工作任务准备项目谈判所需资料，包括文字及示意图，接待来访企业，对土地出让项目或标准商铺出租项目进行初期洽谈，及时向分管领导汇报项目洽谈进展情况。

第三十条 为客户提供投资方面的服务；负责接待有关招商引资及项目洽谈的来人来访、咨询及服务工作，对客户提出的各类问题和要求，及时给予答复和反馈，准确提供有关资料和帮助。全面熟悉招商品牌的各项知识，负责项目资料的归档和整理。

第三十一条 关于公司的招商工作必须严格按照以下流程及规定进行实施：

1、对投资商咨询、来访要热情，认真听取投资商的意见、建议和要求，耐心解答投资商提出的各种问题。

2、招商人员须严格执行公司制定的招商工作流程。流程如下：

（1）目标意向投资者开发；

（2）介绍公司、解答疑问，招商人员首次约见意向投资商须在公司接待且事先核实投资商身份资料。招商人员向投资商介绍公司发展战略，互相沟通经营、经营理念、发展思路。投资商须填写《投资商资料登记表》。

（3）安排意向程度高的投资商参观投资场地。招商人员需在部门负责人已签的《签单申请表》上详细写明接待人员；招商人员制作的《可行性分析报告》须经公司领导签字确定。（4）投资商资格审核

招商人员根据意向投资商的情况填写《投资商评估表》，经审核通过后，方可签订投资意向书；

（5）签订《投资意向书》招商人员须在公司与投资商签订意向书，并使用公司制定的意向书版本。要求投资商提供相关证件及法人身份证复印件存档；

（6）收取投资意向定金。

招商人员不得私下收取投资商的投资意向定金。招商人员应事先通知财务部做好相关工作准备，统一由财务部收取定金并出具收据；

（7）投资项目建设进程跟踪。

招商人员根据投资项目建设进度填写《投资项目建设进程表》并保留存档，每一项工作须跟踪到位；

（8）签订投资合同

招商人员须在公司与投资商签订合同，并使用公司制定的投资合同版本。

第八章 项目的变更与结束

第三十二条 拟投资项目产品的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司审批核准。

第三十三条 拟投资项目及产品的变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第三十四条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第三十五条 所投资项目产品的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司投资部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续；属持股或合作项目及产品由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第九章 运营评价体系

第三十六条 公司组织绩效考核领导小组是公司绩效考核工作的领导机构。各职能部门分工如下：公司投资管理部负责公司经营项目的绩效考核工作，提供各单位考核周期的组织绩效考核结果；财务部协助对各单位经营目标完成情况进行核算；人力资源部负责对绩效结果的运用。

项目及产品绩效由投资管理部根据《目标责任书》各季度分解情况进行日常督办，每季度组织经营分析会督办《目标责任书》完成情况，年底根据年度目标责任书完成情况进行考核实施。

各经营单位组织绩效由公司各部门结合《目标责任书》对目标任务进行分解，形成《季度工作计划表》，投资管理部结合日常督办工作督办实施，并在每季度末组织部门季度述职会，由公司高管、中层、下属公司高管根据述职完成情况进行绩效评价。

第三十七条 公司投资管理部根据各经营主体目标任务完成情况，对其绩效进行评价。具体为：

1、收入实现、净利润等指标按照各经营主体年终实际完成率进行分值折算（经济指标完成情况占总分的50%）。其中，收入、净利润超额完成部分不加分；收入、净利润完成率在50%以下，该项指标得分为0分，收入、净利润完成率在50%以上的，按照实际完成率进行分值折算；净利润责任目标为亏损，虽完成任务目标但为亏损或盈利的超额完成部分不加分，完成值较目标值增亏的，净利润指标得分为0分。

2、重点工作、项目执行进度节点、行业影响力等指标，经营主体提供目标任务完成情况佐证材料，公司绩效考核领导小组进行评估，按照实际完成情况给予评分（重点工作完成情况占总分的50%）。

3、经营主体年终组织绩效考核得分为各项指标得分的加和。由投资管理部、财务部按照完成情况进行核算。为体现社会效益和经济效益相统一原则，对经营主体发生重大安全事故、重大财产损失、重大决策失误、领导班子违规违纪，按照有关规定视情节轻重对其组织绩效成绩给予扣分处理。造成严重后果的，年终组织绩效考核成绩为0分。

第三十八条 各经营主体季度组织绩效考核由公司高管、中层、下属公司高管在季度末根据部门季度述职进行评价，评价内容为工作完成情况占90%，部门协作情况占10%。年终组织绩效考核得分为各季度组织绩效考核得分的平均值。

其中董事长评价权重为20%，总经理评价权重为20%，副总经理/财务总监评价权重为25%，公司中层评价权重为20%，子公司高管评价权重为15%。

对各部门发生重大安全事故、重大财产损失、重大决策失误、领导班子违规违纪，按照有关规定视情节轻重对其组织绩效成绩给予扣分处理。造成严重后果的，年度绩效考核成绩为0分。

第三十九条 经营主体年终绩效考核完成后形成《下属公司年终组织绩效考核结果表》，经公司领导审议批示后，发送给公司人力资源部，由公司人力资源部根据公司相关制度进行运用。

第十章 附 则