集团公司的财务管控

集团公司的财务管控（共9篇）

集团公司的财务管控 篇1

财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。

1、集团公司的财务管控问题

集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。

然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。

这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。

2、集团公司总部的财权配置

财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。

集团公司总部财权的主体是董事会或监事会――总经理――财务副总经理――财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。

3、集团总部对下属公司的财务管控模式

无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。

根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。

4、财务管控的功能配置

财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

4.1规范管控

集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。

4.2融资管控

为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。

4.3投资管控

集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权，

4.4资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。

4.5资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

4.6资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

4.7费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。

4.8收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

5、财务管控的组织

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

6、财务管控的人事安排

财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。

实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误;可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。

财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。

6.1财务总监委派制

财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。

6.2财务负责人委派制

集团公司的财务管控 篇2

一、企业集团财务管控中存在的问题分析

当前财务管理中存在的问题主要表现在财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面。

1. 财务管控制度不够全面, 管控效果不佳

财务管理是企业集团向下属各公司的会计核算、资金运用以及预算编制等活动所采取的管理方式。企业集团集权式财务管控方式下, 能够在遵循企业集团整体发展目标的基础上, 促进各个子公司的发展, 有助于强化企业集团的管理职能, 促进企业集团的发展。但是在实际的企业集团财务管控过程中, 却存在着管理制度不够明确, 管理效果难以得到突出的问题, “一支笔”签批制的问题普遍存在。尽管当前很多企业集团中建立了授权审批、集体审批会签等制度, 但是在实际应用的过程中会存在着形同虚设的问题, 不利于企业集团各项经济活动的有序开展。

2. 信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差

现代科学技术快速发展的时代背景下, 各类现代信息技术软件开始在企业集团财务管理中得到应用, 但是很多企业集团中却存在着信息化管理技术较为欠缺的问题。现代信息技术在企业集团财务管理中的应用, 有助于提升财务管控的总体质量与效率, 明确企业实际发展情况, 并结合企业发展需求和未来发展方向制定明确的发展规划。信息化技术的欠缺会使得企业集团整体发展受到限制, 财务信息落后, 对企业集团的可持续发展十分不利。

3. 风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高

当前很多企业集团中的相关管理人员对财务风险管控的关注程度较差, 没有深入意识到财务管控风险评估的价值。现代经济环境下, 财务管控中的风险普遍存在, 而企业集团没有加强对风险的评估和管理, 则会使企业在激烈的市场竞争环境下, 面临更多的发展危机, 企业集团的风险承受能力、应对能力也会相对下降, 严重的情况将会直接造成企业集团倒闭等问题, 所以加强对企业集团风险管控风险的评估十分必要。

二、企业集团集权式财务管控的方式研究

新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 构建良好的企业集团发展环境。

1. 完善财务管理制度, 加强财务集中管理

企业集团集权式财务管控方式下, 可以按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理模式。其一, 集团企业可以根据所核实的融资规划, 统一管理企业集团内部的各项外部融资, 重点分析各个项目的开展价值, 注重集中性的综合授信额度工作, 切实发挥企业集团的信誉优势, 进而达到降低企业集团运行成本的目的。其二, 企业集团还可以借助统一结算模式, 子公司中职能在财务公司中设立基本结算账户, 并由财务公司提供资金核算、理财服务等等, 企业集团需要定期检查子公司中资金的流动情况, 并检验子公司的发展状态, 通过财务流水来综合判断子公司的发展情况, 借助财务管控活动实现资金的监督与企业的管理。其三, 统一净额结算。企业集团可以采用“现金池”等当前国家社会中普遍较为流行且深受好评的资金管控方式, 将外源性融资转变为内源性融资, 通过集团公司进行资金的合理调度, 进而最大限度的提升企业集团的各项资金使用效率。

2. 加强信息化管理, 构建会计核算体系

现代科学技术快速发展的时代背景下, 企业集团也需要结合时代发展的特点加以创新, 将现代信息技术软件灵活融入到企业集团发展过程中, 促进企业集团的全面发展。

比如企业集团可以依托信息管理平台, 实施全程监护, 集团企业需要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

同时, 企业集团需要构建高度集中的会计核算体系。企业集团内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”, 由会计科目级次到编码等活动, 均由企业集团建立统一的编码体系标准, 各个子公司都需要按照要求执行各项活动, 企业集团中可以委派优秀人才到子公司中进行辅助, 通过定期轮岗、教育培训等多种方式, 不断提升企业集团的集中化财务管控模式。企业集团还可以通过计算机远程控制等方式, 实时了解子公司中的各项财务管理情况, 完善会计信息核算制度, 保证各项数据的准确性及有效性, 实现企业集团中财务活动与核算的有效连接, 不断提升企业集团的财务管控总体质量。

3. 注重风险的评估, 构建财务预警机制

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。新时期背景下, 企业集团必须加强对各项财务管理活动的重视程度, 注重风险的评估和防范, 积极探索适合于企业集团的风险评估方式, 构建完善的财务预警机制。

企业集团的相关管理人员需要加强对风险评估活动的重视程度, 并结合企业集团的实际发展规划, 制定明确的财务预警制度。比如企业集团可以构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念, 注重企业集团的财务集中化管理。企业集团需要注重对各类风险的科学评估, 明确财务风险管理中的关键问题, 明确各类关键控制因素, 为企业集团的全面财务控制与管理奠定良好的基础。同时, 需要加强对各类风险的分析和识别, 及时发现问题, 做好各项准备活动, 完善风险管控的信息系统, 通过各个部门之间的努力, 将企业集团发展中所面临的风险降到最低, 将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

三、结束语

企业集团集权式财务管控的方式, 是时代发展的必然要求, 也是企业集团发展的重要保证。新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 改善当前财务管理中财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面的问题, 构建良好的企业集团发展环境, 促进企业集团的可持续发展。

参考文献

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试论集团公司的财务管控 篇3

【关键词】集团公司 财务管控 问题及对策

随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场风险越来越大，传统的财务管理模式已经不适应新形势的发展。集团公司作为大规模经营的企业集群，其财务管理难度与普通企业更大，在低管理水平与高发展速度的矛盾之下，由于财务管控失效导致的集团破产屡见不鲜，探讨集团公司财务管控有着很强的现实意义。

一、我国集团公司财务管控基本状况

市场经济环境已经对集团公司的财务管理提出了更高要求，在互联网及大数据产业飞速发展的时代中，集团公司的产业链条正在转变为以消费者为核心的模式，战略模式也逐渐转变为平台战略模式，要以客户满意度为经营中心为客户提供定制、客户化解决方案，能否实现客户需求已经成为了集团公司竞争力强弱的关键因素。在这种情况下，集团公司的财务管控必须以最快速度实现竞争环境的适应，必须积极采取先进管理经验及思想，只有这样，集团公司才能够强化资源整合，实现内外部条件的协同运作，实现企业价值增值。就目前情况上看，我国关于企业财务管控的研究大部分集中在单体企业的财务管理上，并不适应以资本实体营运为操作模式的集团公司。从法律角度上看，由于集团公司由多个独立法人组成，但经济管理形式却是统一管理，普通的单体企业财务管理手段并不适应集团公司的需求。从现实发展上看，我国集团公司的财务管理主要职能依旧集中在传统的会计以及报务分析上，企业战略、财务决策等现代企业管理方面的发展程度不高，集团财务管控模式研究函待发展。

二、集团公司财务管控存在的问题。

（一）集团公司财务管理观念落后，盲目扩张

目前，我国集团公司在财务管理方面，都盛行行政式的管理，这使独立自主的分公司管理模式失去了真正的意义，对子公司的利益造成了极大损害。在浓重的行政管理色彩之下，集团公司的子母公司之间的集团管控关系还存在很严重的人际关系现象，财务管理不规范。同时，有些企业没有考虑自身的实际情况，就盲目的进行扩张，对经营的不妥善管理，导致了企业在很长一段时间内都处于亏损的状态，极易出现经营危机。

（二）缺乏防范风险的意识

当前，我国集团公司的财务管控不论是手段还是内容方面都还在处于待发展状态，还局限在传统的管理模式中，没有随着社会市场经济的发展而不断更新。不重视财务管理对集团公司发展潜在因素进行研究分析，通常都是在发生财务风险以后才发现问题的存在。

（三）财务内部控制制度不健全

财务管控的良性管理主要要建立并有效地贯彻内部控制制度，只有建立财务预算、财务决算、内部审计、业绩考评等一系列的有机体制，才能保证财务管控得到高效有序的运行，才能确保集团能很好开展工作，实现利益最大化。

（四）财务管控中人员的不合理分配

企业在财务管理方面往往会存在人员不合理的分配的现象，没有给工作人员下达具体的任務，这造成了有些工作人员不能胜任被分配到的任务，而有许多任务又没有人去完成，而且当出现问题以后，没有人去承担相应的责任，这种人员不合理的分配，不仅导致工作效率的大大降低和人力的浪费，而且还严重公司企业的发展。

（五）“信息孤岛”现象严重

我国集团公司信息化手段的发展依旧处在初级阶段，在进行数据及信息处理时一般采用传统的集成管理手段，无法切实解决集团公司中信息不对称问题，无法实现资源的整合。此外，在集团公司财务管控弱化的环境之下，集团旗下公司大多以自身利益最大化为经营的出发点，一旦出现监管弱化，旗下公司很可能做出篡改财务信息行为，影响了财务信息的真实性，集团稽核以及风险控制极易失效，影响到集团战略发展。

三、强化集团公司财务管控的措施

（一）强化财务人员的专业素质

集团财务管理工作能否做好，除了运用科学有效的先进管理技术之外，还需要一批具有扎实的财务管理知识的工作人员。首先，财务管理人员要具备扎实的专业基础知识，且熟悉各种财务管理程序，具备敏感的财务意识，能够迅速捕捉到最新的信息，才能够适应飞速变化的市场经济环境。其次，在强化财务人员素质建设的过程中，集团公司可以定期对财务管理人员进行道德方面的培训，财务管理工作中，时常伴随着各种形形色色的诱惑，如果财务管理人员没有良好的心理素质和较高的道德底线，都容易触犯国家的法律法规，从而影响企业公司的利益。

（二）完善财务内部制度

第一，在整个财务管控体系中，各种制度都必须实现相互制约、相互受限、相互监督。第二，设立例行检查机构，在常规的会计核算的前提下，对各项事务、各个职位、甚至各个职员都实现不定期或定期的检查，对整个财务管理过程中的每个细节都进行全程监督。第三，在现有的审计部和稽核部的前提下，建立审计委员会，实现对企业会计部门的有效控制。

（三）构建防范财务风险的体系

企业在运营过程当中，财务风险随处可见，集团公司更是如此。因此，建立财务风险防范体系非常重要。首先，集团公司必须制定有效的监控制度，健全财务风险预警机制，且做好财务风险发生后的应对方案。其次，集团公司必须对财务风险监控的工作明确分工，各级分别管理，划分职责界限。最后，建立分析财务风险报表的制度，并贯彻落实到位，做好审计报告和年度总结报告，设立科学有效的风险预警系统。

（四）认清信息沟通的重要性

信息沟通，主要包括向下级上级沟通、上级向下级沟通、平级之间的沟通。各级部门良好的沟通。可以及时发现企业的财务问题，及时反馈问题、解决问题。在强化集团公司信息沟通过程中，首先应该加强各个审计部门的联系，各个审计部门要根据审计的结果对企业的现行运行情况和财务情况进行全面的综合监督管理，从而实现集团公司的良性发展。第二，随时保持和纪检部门的沟通，及时获取监察的结果，了解违法违纪的情况，以便在以后的工作避免有相同的问题发生。分公司总负责人应该及时反映企业存在的问题并提出相关解决的建议，让集团总公司了解企业的薄弱环节，以便采取改善的方法。第三，分公司还应该在第一时间反馈企业财务风险及隐患，消除没有必要的财产损失。积极主动地配合相关部门的监督检查，使监督工作落到实处。此外，集团公司应该大力建设内部信息系统，防止“信息孤岛”的出现。

参考文献

集团化财务管控思路 篇4

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

集团公司的财务管控 篇5

一、当前企业财务管理信息化建设存在的主要问题

在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：

1、企业领导及各级管理人员的认识有待提高

企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革，现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要。

2、企业财务管理基础普遍薄弱

(1)信息分散。企业由其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门问不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛”，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。

(2)信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。

(3)信息滞后。很多企业摊子铺得较大，且位置相对分散，对财务、业务信息的汇总核算、分析等工作，无法在短时间内形成有效数据提供给领导层，而财务的实时临近、远程查询更无法实现，使公司在制定决策时，得不到及时的信息支持，

(4)信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。

(5)资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。

3、我国财务管理软件发展滞后

建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融人企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业问的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。

二、六大措施实现财务管控信息化建设

1、以财务管理为中心进行信息系统规划

财务管控 篇6

财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。

集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。

财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。

一、集团总部委派财务人员管理

1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。

3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

二、财务委派人员的主要职责

在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

三、财务委派人员的考核与评价

1、考评机构

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

2、考评对象

所有财务委派人员。

3、考评内容

任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

4、考评周期

财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

5、考评方式

综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。

集团公司的财务管控 篇7

(1) 财务人员管控方面。集团总部负责指导下属子公司的财务工作, 下属子公司的财务主管, 一方面要向集团总部的财务负责人汇报工作, 另一方面也要向其所在子公司的负责人汇报工作。这样一来, 子公司的财务主管如果工作中出现了问题, 那么很难确定是集团总部财务负责人管控出了问题, 还是子公司负责人管控出了问题, 也就无法落实追究的责任。另外, 各个子公司的薪酬体系不同, 不同的薪酬待遇也影响了子公司财务主管工作的积极性。

(2) 财务制度管控方面。集团总部负责制定整个集团的财务制度, 并下发落实到下属子公司执行, 但在实际工作中, 子公司自身财务管理制度不完善, 对集团总部制定的财务管理制度也没有很好的执行, 导致财务管理出现漏洞。另外, 各个子公司的经营政策环境都有其特殊性, 而集团总部的财务管控机制并没有全面覆盖, 导致子公司在财务管理过程中存在不合规或违法行为。

(3) 资金集中管理管控方面。当前, 许多集团公司并未设置专门的财务结算中心, 有些资金滞留在下属子公司, 没有集中管理使用, 降低了集团资金的使用效率, 减弱了抗击风险的能力, 不利于实现效益最大化。

(4) 全面预算管理管控方面。集团公司组织总部与下属子公司相关人员编制的总预算方案, 一方面受以前年度经营指标的干扰, 另一方面受各个子公司负责人个人因素的影响, 导致预算编制缺乏科学性, 不能引导集团公司的经营方向, 所以, 集团公司要依据战略发展目标来编制预算方案。另外, 子公司负责人有向集团总部传递信息的职责, 如果传递的信息不全面, 那么集团公司无法掌握子公司真实的经营状况。

(5) 财务信息化管理管控方面。目前, 我国一些集团公司高层对财务信息化建设没有引起足够的重视, 没有建立完善母子公司联网的现代化财务信息管理体系, 导致集团当前的财务信息化程度较低, 不能及时掌握下属子公司的资金及经营情况, 会导致集团公司在重大决策上出现失误, 对集团公司长期发展不利。

二、构建集团公司财务管控动态优化机制建议

(1) 加强子公司财务人员管理。一是为了加强对下属子公司的财务管理, 确保各子公司在会计核算信息方面客观、真实、准确, 强化对子公司财务管理的有效监控, 集团公司应实行财务负责人委派制度, 这是加强集团公司财务管控的有效手段之一。集团公司为每个子公司委派财务主管, 经过严格全面的考核, 选拔出符合要求的财务人员。二是集团公司对于委派到下属子公司的财务主管, 要明确其岗位职责及工作权限, 完善相应的绩效考评机制, 努力提升委派员工的工作积极性。子公司负责对委派人员日常工作状况进行监督, 但工作业绩要由集团总部来考核评价, 考评的结果是继续留用还是解除任用也由集团总部最终决定。三是集团公司可以定期地组织财务人员工作心得交流会, 将集团总部与下属子公司的所有财务人员集中在一起, 将工作中的成功经验和失败教训进行交流与探讨, 并针对工作中遇到的难题群策群力, 共同商讨解决的办法, 通过这种形式, 可以提升子公司的财务管理水平, 有利于整个集团公司财务管理工作的一致性。

(2) 完善全面预算管理制度。其一, 集团公司财务管控的目的是实现集团效益最大化, 要达到这个目的, 作为创新型财务管控手段的全面预算管理制度, 在集团公司起着举足轻重的作用。集团公司编制总预算, 然后细化预算编制, 并下达到下属各子公司。要明确全面预算管理工作的重点及全面预算执行的责任, 通过完善全面预算管理制度, 对公司的资金进行有效的管理、对成本费用进行有效的控制, 从而有效地提高资金的使用率。其二, 全面预算管理制度不仅是财务管控的重要手段, 同时也是集团公司管理工作科学化的重要标志。集团公司在制定预算与执行预算时, 要依据未来市场的变化情况及集团公司总体的战略发展目标, 随时调整完善预算指标, 做到执行预算制度化, 效率化。

(3) 加强资金集中管理制度。其一, 资金的统一管理不仅是总部控制其子公司的有效手段之一, 也是集团公司降低财务风险的核心工作内容, 越来越被集团公司所重视。集团总部要严格资金集中统一管理制度, 不允许子公司私自设立、管理资金账户以及私自设立小金库等。集团总部应当设立专门的资金结算中心, 所属子公司的所有资金往来情况由集团总部统一管理并监督, 坚决杜绝子公司私自开户, 导致集团资金分散的现象。集团总部要严格执行资金集中管理制度, 按照制度规定的要求, 明确并强化各级资金管理职责权限, 加强对下属子公司资金收入、资金支出的有效监控。其二, 集团总部对子公司的资金往来情况进行有效的控制, 一方面有利于集团总部集中闲散资金来安排经营活动, 提高资金利用率, 同时还能使总部提高自身的融资能力, 有效的防范财务风险, 增加集团公司整体的经济效益。另一方面, 由集团总部对下属子公司的资金情况进行监控, 还能使集团公司对外投资的能力得到提升, 集团公司在生产运营中大型的投资项目都是由集团总部来操作及运行, 只有完全掌握集团公司整体的资金往来情况, 才能根据市场变化及集团现状考虑是否扩大生产规模以及是否开展新的业务。

(4) 完善财务内控机制建设, 强化内部审计监督制度。其一, 集团总部应遵循在合理合法的前提下, 综合各方面因素, 建立健全各项财务内控制度, 在执行中根据情况的变化补充和完善, 下属子公司也应根据集团总部制定的财务内控制度的要求, 规范自身的财务管理工作。其二, 集团公司应具备完善的内部审计制度, 用来保证财务内控体系的完善。内审的作用一方面是审计和监督总部及下属子公司的财务信息和经营业绩的真实性与合法性。另一方面是审计和监督集团总部制定的规章制度以及重大的经营决策贯彻执行的情况。集团公司在审计监督过程中, 要及时发现总部及下属子公司在财务管理方面出现的问题, 并给予合理的建议及措施, 争取将运营活动中的各项风险因素降到最低。

(5) 提高财务信息化管理水平。集团公司要想做好财务工作集中化的管理, 就必须努力提高其财务信息化管理水平。要了解集团总部及下属子公司的完整真实的数据基础, 就必须借助现代信息技术来实现, 通过使用先进的财务管理软件, 能够将集团总部与下属子公司的所有会计信息, 包括财务数据和业务数据, 同时纳入一个数据库, 由集团总部制定统一的会计核算政策, 实现集团总部与子公司之间财务信息及时真实的传递, 真正实现会计核算和财务管理的有效集中。有了信息化的支撑, 集团公司才能够及时掌握下属子公司的经营业绩, 并对子公司在经营期间出现的问题提出改进的建议及措施, 更好地加强对子公司经营活动的监控, 提高集团公司财务管理活动的效率, 降低内控机制实施的成本。

参考文献

[1].韩俊娜.企业集团财务管控问题与对策研究.财经界 (学术版) , 2013 (23) .

集团企业财务管控模式初探 篇8

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

集团公司的财务管控 篇9

一、目的

为进一步加强集团公司信息化建设，规范集团公司及下属各单位的管理报表报送工作，保证各类计划、统计、核算工作的及时性、真实性、准确性，使集团公司领导和职能部门及时、准确的了解全集团公司范围内的生产、经营管理状况，并作出有效、科学的决策，实现集团公司对各个环节的严格有效的管理。结合公司实际情况，特制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于全集团公司范围，即集团公司下属各二级单位、分子公司、合资公司等向集团公司职能部门上报各类管理报表的报送活动。

三、基本原则

1、实事求是原则。统计报表工作要严格遵守集团公司相关规章制度，坚持实事求是，客观真实地反映企业经营活动及成果，严禁弄虚作假，保证报表数据的真实、准确。

2、严肃保密原则。相关统计人员应对公司统计数据保密，维护统计报表工作的严肃性。

3、归口负责原则。下属各单位相关业务由集团公司职能部门归口负责，由集团公司企管审计部负责组织和协调整体报表工作。

四、报表的分类、整理

根据集团管控需要，就集团公司各职能部门在对各二级单位、分子公司、合资公司等进行管理过程中所需的报表进行整理、分类、规范。

按职能归口分类：

1、财务类报表，编号为CWxxx,共4类，81张(1)常规报表，编号为CW1xx，共39张(2)预算表，编号为CW2xx，共20张(3)预算执行表，编号为CW3xx，共19张(4)财务分析表，编号为CW4xx，共3张

2、生产类报表，编号为SCxxx,共2类，21张(1)生产统计类报表，编号为SC1xx，共12张(2)机电运输类报表，编号为SC2xx，共9张

3、物资供应类报表，编号为GYxxx,共1类，2张

4、企管类报表，编号为QGxxx,共4类，19张(1)生产系统报表，编号为QG1xx，共4张(2)运销系统报表，编号为QG2xx，共8张(3)职能部门报表，编号为QG3xx，共3张(4)多经系统报表，编号为QG4xx，共4张

5、销售类报表，编号为XSxxx，共2类，5张(1)港口报表，编号为XS1xx，共3张(2)运销系统报表，编号为XS2xx，共2张

具体分类及要求详见附件一《满世集团公司管控报表明细》。按报送时间分类：定期报表与不定期报表。

1、定期报表包括：年度报表、季度报表、月度报表、日报表。

2、不定期报表为各单位根据业务发生情况而编制的报表。

五、报送要求

1、为了使集团管理规范、信息反馈及时准确，各报表编制单位要真实、准确、及时填写报表并在规定时间内上报，同时要建立相关统计台帐，及时准确统计相关数据，完善内部核算及统计制度。

统计台帐是指用一定的表格形式，按时间顺序，对原始报表资料进行系统的、经常的登记，是各单位对自己统计报表工作的一种有效管理形式，也是检查统计基础工作和统计数据质量的基础资料。

2、随文下发各报表表样，各单位应严格按照规定内容和要求填写，严禁擅自变动报表内容或自制报表进行报送。

3、报表报送工作实行分管领导负责制，各单位上报的各类报表必须先经单位分管领导进行审核、把关，确保报表的真实性、准确性、规范性。

4、报表报出后，如发现错误，必须立即订正。受表单位发现报送错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿、拖延。

5、各单位在报表报送过程中不得虚报，瞒报、拒报，一经发现必将严肃处理；已上报的报表中，每发现错误一处，在单位目标考核中扣0.2分，上不封顶；报表明细中所示时间为最后期限，每迟报一天，在单位目标考核中扣0.2分，上不封顶；擅自修改报表的，责令上报单位按规定表样重新报送，所延误时间视同迟报。

6、报表签批、审核手续不全的，受表单位有权拒收，按报表延迟进行考核，直至收到合格报表为止。

7、由受表单位对报表单位的报送工作进行记录，并将工作记录汇总提交至企管审计部，最终纳入各单位目标管理考核。

8、各单位应根据本单位统计工作的需要，指定专职或兼职报表统计人员，管理要求如下：

(1)报表统计人员必选具有良好的职业道德，如实统计，并遵守各项保密规定。

(2)报表统计人员应保持相对的稳定，调离前须征得相关领导同意，并办理相关移交手续，调离后要及时向集团公司职能部门通报。

六、附则

1、随着集团公司管控体系的逐步完善，各类管理报表将逐步细化、丰富。如若出现报表的增加、删减、变更，企管审计部将及时修订并通知各单位并下发新的报表格式及报送要求。

2、现管理报表中存在部分纸质报表，根据集团公司无纸化办公的要求，2011年将逐步取消纸质报表，要求各报表单位及受表单位提前做好相关变更工作。

3、本管理办法另附各类管理报表表样，各单位可从公司OA系统企管审计部公告中下载。

4、本管理办法自下发之日起执行。

5、本管理办法由集团公司企管审计部负责解释和修订。具体业务报表填报的相关技术问题由受表单位负责解释。

附件二：

财务管理中心报表编制说明

1、所有者权益变动表年报，其他报表月报(包括会计报表附注)；

2、无数据表格可不报；

3、按照报表右上角编码顺序排序；

4、不允许改动报表格式，取数公式可以修改，无取数公式的需根据企业实际科目设置编制取数公式；

5、每月7日前以电子版（Excel版）和纸质（1份）形式报送到集团财务结算中心，无法报送纸质报表的可以只传电子版；

6、会计报表附注为word格式，请在网上邻居下载填报;

7、所有报表要求横向排版；

8、附注中财务指标计算公式：

a、应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2] b、流动资产周转率=销售收入/[（期初流动资产+期末流动资产）/2] c、总资产周转率=销售收入/[（期初资产总额+期末资产总额）/2] d、产权比率=（负债总额 /股东权益）×100% e、有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]×100% f、已获利息倍数=息税前利润/利息费用 =（利润总额+财务费用）/（财务费用中的利息支出+资本化利息）