外企常用的绩效考评方法

外企常用的绩效考评方法（精选7篇）

外企常用的绩效考评方法 篇1

这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。

一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。

二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。

四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。

九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

外企常用的绩效考评方法 篇2

代建制度从2004年实行至今,实行时间短,尚处于初步阶段,代建市场还需要培养和规范,政府对代建单位的选择还需要科学的依据,在代建过程中,还需要对代建单位进行约束和激励,而对代建单位进行绩效考评恰好可以满足以上要求。

2 几种代建单位绩效考评方法及其特点

2.1 基于AFD方法的政府投资项目代建单位绩效考评方法

现在代建单位绩效评价指标零散,评价方法适应性差,缺少综合评价。基于这种情况,本方法结合政府投资项目代建制和项目管理特点,运用管理理论、评价理论和系统理论,采用层次分析法(AHP)、模糊综合评价法(Fuzzy)、数据包络法(DEA)相结合的方法对政府投资项目代建单位绩效考评。

2.1.1 模糊数学

模糊数学是运用数学方法研究和处理模糊性现象的一门数学新分支。它以“模糊集合”论为基础。模糊数学提供了一种处理不肯定性和不精确性问题的新方法,是描述人脑思维处理模糊信息的有力工具。

2.1.2 数据包络分析

数据包络分析是一个对多投入多产出的多个决策单元的效率评价方法。它是1986年由CHARNES和COOPER创建的,可广泛使用于业绩评价。

2.1.3 考评指标体系的建立

遵循的原则:(1)目的性;(2)相关性;(3)重要性;(4)独立性;(5)系统全面;(6)可比性;(7)可行性。

基于以上原则,建立指标体系,具体如下:(1)质量控制评价:是否创优获奖、工程质量优良率、返工损失率;(2)进度控制评价:工期实现率;(3)投资控制评价:投资节省率;(4)安全控制评价:安全事故伤亡率;(5)环境控制评价:环境事件报失率;(6)管理评价:资金使用和管理、工程招标与发包、工程组织与协调、项目变更情况。

2.1.4 具体评价方法与步骤:(1)确定模糊评价指标集;(2)确定评

语集;(3)确定隶属度集:1)确对每一个评价对象有模糊关系矩阵R定隶属度集;2)选取需要评价的因素;(4)计算精确值百分率集合;(5)合并综合隶属度;(6)确定各指标权重集;(7)计算评价指标总得分。

2.2 政府投资工程代建单位绩效考核灰色评价法

政府投资工程代建制模式的完善和发展需要加强对代建人市场的管理,代建人绩效考评是代建人市场管理的重要手段。

2.2.1 灰色评价法灰色评价是指基于灰色系统的理论和方法,针对预定的目标,对评价对象在某一阶段所处的状态作出评价。

2.2.2 考评指标体系的建立遵循的原则:(1)系统性原则;(2)客观性原则;(3)通用可比性原则;(4)实用性原则。

基于以上的原则,可以建立评价指标体系,具体如下:

(1)代建行为:计划与方案、组织与协调、履约情况;

(2)代建业绩:项目投资控制,项目进度控制、项目工程优良率;

(3)代建人技术管理水平:领导决策能力、主要技术人员、设备与设施水平、信息化水平;

(4)代建团队:共同价值观、人员职责与角色、创新意识;

(5)项目满意度评价:使用单位满意度、公众满意度、业主满意度。

2.2.3 具体方法与步骤

(1)确定二级指标的评价等级并给予相应的赋值;(2)确定评价指标的权重;(3)专家打分评价;(4)确定评价灰类;(5)计算灰类评价系数;(6)计算灰色评价权向量及权矩阵;(7)对X和Xi作综合评价;(8)计算综合评价值;(9)综合评价值的修正;(10)根据评价值作出评价。

2.3 基于ANP方法的政府投资项目代建单位绩效考评方法

2.3.1 网络分析法(ANP)网络分析法ANP(Analytic Network

Process)是美国匹兹堡大学(University of Pittsburgh)的Saaty T L.教授于1996年提出的一种适应非独立的递阶层次结构的决策方法,它是在AHP基础上发展而形成的一种新的实用决策方法。

2.3.2 考评指标体系的建立

遵循的原则:(1)客观性原则;(2)整体性原则;(3)可比性原则;(4)可行性原则;(5)可拓展性原则;(6)成本-效益原则。

遵循以上原则,建立基于AFN方法的绩效评价体系,具体如下:(1)质量管理:质量管理体系、材料设备质量检验、工程质量检验与评定、质量管理效果、质保体系;(2)进度管理:进度计划与措施、进度过程管理、进度管理效果;(3)投资管理:投资管理计划、工程质量、工程签证与竣工结算、投资管理效果;(4)安全管理:安全管理措施、安全管理效果;(5)合同管理:投标管理、工程变更管理、合同纠纷管理;(6)综合管理:项目前期的协调及报批、信息文档管理、诚信水平、项目管理组织协调。

2.3.3 具体方法与步骤

(1)构造ANP结构的超矩阵;(2)构造ANP结构的加权超矩阵;(3)对代建单位绩效考评用ANP方法借助计算软件Super Decisions进行计算得出,各元素之间的优势度和各元素对目标优势度。

3 评价及综述

方法一在建立指标体系时,主要考虑的是代建职责和义务,充分考虑到项目管理的特点,建立的指标体系比较完善,为绩效评价提供了较好的基础。并且有多项指标可用数字表达,更提高了评价的精准率。评价方法上,采用层次分析法(AHP),模糊综合评价法(Fuzzy)、数据包络法(DEA)相结合的方法,尽量避免采用一种模型所带来的误差。使各项指标形成一个整体,共同对评价目标作用,同时有考虑到上层指标对下层指标影响约束,使各因素之间的关系层次化和条理化。在评价时精确指标与模糊指标相结合,主观与客观相辅相成,有利于评价的精准性。

方法二采用系统评价的原理方法综合确定代建人工作绩效评价指标,建立的指标分为一级指标和二级指标,指标相对完善,但是该指标体系中的大部分指标为定性指标。由于定性指标具有模糊性和不确定性,容易受到主观因素的限制,影响评价的科学性。该方法采用灰色评价法,在给二级指标赋值时采用专家评分法,这样的评分方法容易受到专家主观因素的影响。采用单一的数学模型,较之方法一有着明显的缺陷容易造成误差。虽然最后根据待见项目规模和难易程度的不同对综合评价值进行修正,笔者认为仍不能适用于复杂的工程。

方法三在建立代建单位绩效评价体系时,将其视为一个复杂的系统问题,考虑其中可能存在同层次内部间依赖性和低层次对高层次的支配作用,这是该方法的最大优势。在评价方法上借助计算软件Super Decisions计算得出各元素之间的优势度和各元素对目标优势度。但是各项指标值的确定还是通过政府部门的打分,由于政府工作繁杂,具有较大的主观性,评价结果容易失真。

4 结论

本文主要阐述了代建单位绩效三种考评方法的各种特点与缺陷。笔者认为目前在绩效考评是最大的问题是没有形成统一成套的评价体系,评价指标零散,定性指标过多,评价方法单一。只有逐步完善和合理代建单位管理行为活动和结果实际数据的检验,建立统一的评价指标体系,采用综合评价方法,才能更好的对待建单位的绩效进行评价,曾能更好的推进代建制再国内的实行。

摘要：自从政府投资项目代建制度在我国推行以来,已取得了一些效果。在加速推进代建制的同时,对待建单位绩效考核显得越来越重要。而目前对待建单位的绩效考评尚未形成统一成套的理论体系。本文通过对AFD方法,灰色评价法,ANP方法的阐述与比较,揭示代建单位绩效评价存在的问题,以期对以后的研究起到推动作用。

关键词：代建制,代建单位,绩效,考评方法,适用性评价

参考文献

[1]赵彬,张仕廉,漆玉娟.基于AFD方法的政府投资项目代建单位绩效考评[J].重庆大学学报(自然科学版),2007,(11):129-143.

[2]邓曦,刘幸.政府投资工程代建人绩效考核灰色评价法[J].武汉理工大学学报(交通科学与工程版),2008,(4):306-308.

外企常用的绩效考评方法 篇3

【关键词】供电企业；效标；绩效考评；考评方法

供电企业生产部门涵盖输电、变电、调度和配电职系，负责电能输送、电压升降、电能调度以及配送电能到客户等核心业务。针对其人数多、风险高、任务重、压力大的特点，设计有针对性的、科学明确的绩效考评方法，是实现生产目标与员工绩效有效对接，激活人力资源，实现人力成本增效的有效途径。

一、员工的分类

生产部门人员构成包括专业技术人员、班组长和班员，专业技术人员负责业务管理，承担管理责任；班组长是承接专业技术人员工作，组织班员生产的一线管理者；班员是一线工作执行者。三者的分工既有区别又密切联系，在生产部门绩效考评方法的选择和应用上应重点突出、加强联动，务求实现一体化。

二、员工绩效考评方法的选择

（一）班员绩效考评方法的选择

1.班员工作分析和理论验证。以变电运行值班员为例，其工作是按制度、标准、流程和表单，按时按质完成电力设备巡视维护、停送电操作和安全措施布置等工作。其工作任务及标准固定，新增任务数量有限。工作调查显示，班员的工作包含30%的计划工作和70%的计划外工作。计划工作主要是周期性的巡视维护；计划外工作包括特殊天气、转供负荷、设备异常等时期的停送电操作，例如因设备异常引致的停电维护，须完成填写操作票，布置安全措施等工作。

2.考评方法研究和确定。由于计划外工作比重大，其数量和质量差异成为班员绩效的主要差别。班员绩效无法用工时或产量定额方法来考评。另外，同为高压开关操作，500kV电压等级比220kV的操作项数明显增多。劳动强度依据设备电压等级、运行状况等因素可相对量化。根据工作任务及标准固定、工作强度可量化，计划外工作比重大的特点，选择基于工作任务量化制定内容固定的结果性效标进行考评，采用工作任务积分制。在量化基础上，增加针对工作角色和质量的差异系数，将差异系数融入工作量化分值库实现优化，形成以“工作量×角色系数×工作质量评价”的结果导向型班员绩效考评方法，积分越高，绩效越高。

（二）班组长绩效考评方法的选择

1.班组长工作分析和理论验证。班组长是依据生产计划或管理方案组织生产的枢纽，其工作性质临界于班员和专业技术人员。其工作包括承接专业技术管理工作，比如制定事故防范措施；承担重大紧急任务，比如参与抢修；组织和督导员工完成生产任务，比如班组日常管理与建设；负责班组整体工作质量。

与班员不同，班组长工作量的多少不是上级关注的重点，重点是班组长如何合理组织和督导生产而确保按时按质完成任务。班组整体的工作质量，反映了班组长在质量和成果管理的参与过程中所投入的时间和精力，突显其组织、指导和管理能力，是其绩效的核心所在。因此，班组的整体工作质量是班组长绩效考评的主要内容。

2.考评方法研究和确定。班组的整体工作质量属于结果性效标。班组长如何推进管理，推进技术和作业标准有效执行，属于行为性效标。运用融合结果性效标和行为性效标的综合型绩效考评方法，选择“技术技能+工作质量+管理能力”的构成，以工作质量考评为主作为班组长绩效考评方法。

（三）专业技术人员绩效考评方法的选择

1.专业技术人员工作分析。专业技术人员是业务的归口管理者，其工作是通过分析策划、指引实施和管控取得预期的工作成效，负责完成上级下达的指标，比如检修完成率。他应有优良的工作态度、善于学习和创新等行为性表现，起到良好的带头作用。为促使其有效管控业务，其考评内容应与部门指标、岗位责任和个人行为表现紧密结合。

2.理论验证和确定考评方法。是否完成上级下达的指标和取得成效是专业技术人员业务水平的集中反映，是上级关注的焦点，直接体现了本单位的绩效水平。选择“指标得分+工作成果+行为表现”的构成，以指标得分和工作成果考评为主作为专业技术人员绩效考评方法。

三、员工绩效考评方法的具体应用

（一）基于工作量化的积分式班员绩效考评方法的应用

1.修编最小工作单元量化分值库。

（1）量化项目的梳理和量化分值标准设计。根据岗位说明书、作业表单和关键任务的分解，梳理班员的全部工作任务，形成“最小工作单元”库。按照定量准确的原则，选取最小工作单元参照项，从电压等级、正常工时、承担风险、技术与知识要求、环境和劳动强度等方面对各单元进行量化，合理制定分值标准水平，形成量化分值库。如表1。分值标准的设计由班员、班组长和专业技术人员共同完成，确保标准的适用性。

（2）角色系数的设计。在形成量化分值库后，对同时参与同一工作的员工角色进行分析，应现场管控、沟通协调、工作闭环三方面的工作量差异，赋予值班负责人1.1，操作人1，监护人1.2，辅助人员0.3的角色系数，实现不同角色绩效得分的不一样。

2.工作质量评价。为确保班员工作质量的持续提升，制定优秀1.2，良好1.0，中等0.8，一般0.5四个评价等级和系数，对班员工作质量进行评价，乘入班员的工作单元所得积分。

3.班员绩效考评过程的网络化应用。为节省管理成本和提高工作效率，利用网络和数据库技术设计绩效信息管理平台，搭建绩效管理服务器，将量化分值库固化到数据库中，为班组长和每位班员开通账号，实现绩效管理过程的网络化。班员在每次完成工作后，登陆系统上传工作记录；班组长对班员上传的记录进行审核和给予工作评价，将整改意见填入班员工作记录中，完成班员绩效考评的管理闭环。

（二）以工作质量为主的班组长综合型绩效考评方法的应用

1.根据岗位特点，罗列班组长的绩效评价要素，将要素分为技术技能、工作质量和管理能力三个方面。

2.利用要素图示法，由上级对各要素中考评项目的需要程度进行判定，确定最终的考评项目。各考评项目以100分制进行扣减或者折算，最后以百分比系数法得出评价总分。如表2：

3.根据考评项目的性质选择不同的评价方式，主要应用加扣分法和折算法。

（1）加扣分法。对表现为工作质量优劣的考评项目应用加扣分法，在100底分上进行加扣分。

（2）折算法。对表现为工作量多少的项目应用折算法。班组长的工作主要是一线管理，因此对其工作量仅采用少数关键数据，用折算法评分，比如月度操作票数、签发工作票数等，对班组长的管理工作强度作适度激励。工作量折算采用参照标准值的方式，规定工作量排名首位的班组获得100分，其他班组按工作量等比折算计分，例如第二位工作量是第一位的98%，获得98分。

工作质量考核方面，先罗列纳入考核的具体工作项目，对各项目的质量以100底分上逐项加扣分，再按百分比系数法相加得出。

4.管理能力考评标准量表的设计。各管理能力考评项目按100分满分，采用等距量表设置管理能力考评标准，划分亟需改善、需改善、基本达标、达标、卓越五个等级，各等级相差20分。如表3：

5.班组长绩效考评过程的电子化应用。利用办公软件EXCEL对班组长绩效考评过程的加扣分、工作量折算和上级评价情况进行统计。班组长每项工作的评价人可能因应上级业务分工而不同，需由绩效管理人员统一组织各评价人独立完成评价后再汇总和公布。

（三）以工作成效为主的专业技术人员综合型绩效考评方法的应用

1.根据岗位特点，罗列专业技术人员的绩效评价要素，将要素分为指标完成情况、工作成果和行为表现三个方面。

2.利用要素图示法，由上级对各要素中考评项目的需要程度进行判定，确定最终的考评项目。各考评项目以100分制进行扣减或者折算，最后以百分比系数法得出评价总分。如表4：

3.指标完成情况的考评。直接应用上级下达的指标值。指标值包括实际完成值、基本值和满分值。基本值反映该指标的底线要求，满分值反映该工作获得满分的要求值。如表5：

单项指标考核采用百分制，最高分为100分，最低分为0分，指标类得分计算公式为：60+（t-a）×40/（b-a），a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值。各指标得分按百分比系数法加权合计，得出指标完成情况该要素的总得分。

4.工作成效的考评标准的设计。

（1）计划管控：下达的计划是否有缺漏，计划中时间、地点、人物和工作要求是否明确，是否跟踪检查和闭环。由各业务分管领导确定每月关键事件（计划）并检查评价，对其他事件抽查评价，累计发现问题并扣分。

（2）作业任务管理：对现场作业风险管控是否有效，任务观察是否认真，根据工作到位程度进行等级评定。

（3）技术管控：是否按标准组织表单、流程的修编或更新，是否及时组织培训和督促落实。

（4）重点工作落实：重点工作考评项目采取100分制，应用等距量表设置重点工作落实考评标准，划分亟需改善、需改善、基本达标、达标、卓越五个等级，每个等级相差20分。

（5）工作量平衡：以生产管理系统中下达的计划总数为参考，对工作量进行排序，按照3∶5∶2的人数比例分布各专责的工作量排位，第一梯队得满分，第二梯队得80分，第三梯队得60分。

5.360评价。360评价采用测评系统形式，既保密评价信息，又能提高评价效率和降低统计成本。根据考勤和纪律、工作态度、学习和创新能力、工作可靠性四个考评项目的特点，设置优（1000%）、良（80%）、中（60%）、差（40%）四个等级，根据上级50%、评级30%、下级20%的权重合计得分。

6.专业技术人员绩效考评过程的电子化应用。应用EXCEL制作工作成效评价表，应用网络和数据库技术设计360评价管理平台，为各评价人员设置账号，由绩效管理人员组织评价人在规定时间内独立完成评价再汇总导出。最后，应用办公软件EXCEL对专业技术人员的指标得分、加扣分、等级评定分和360评价得分进行汇总统计并公布。

四、绩效考评方法的推广实施及其成效

（一）推广实施的步骤

1.确定绩效考评方法。

2.建立联动机制。专业技术人员被上级加扣分的内容，在班组长考评上对照加扣分，实现管理成效对班组长绩效的联动；班组长在考评中被加扣分的内容，在班员绩效对照加扣分，实现班组长与班员绩效的联动。部门领导在管理督查中发现班员行为不当，也在班组长及专业技术人员考评上实施扣分，倒逼专业技术人员及班组长层面加强工作策划及管理。

3.绩效考核结果及其应用。考核结果应用的目的在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。排名靠后的班组在班员绩效等级评定时获得较少的绩效总系数，减少的系数分配至同一类型排名靠前的班组中。考核结果与月度、年度绩效工资挂钩，与薪点晋升挂钩，使薪酬管理精益化，进一步提升绩效管理实效。

4.制定实施方案。明确考评关系、周期，绩效积分记录、审核、公示反馈程序及其表单。

5.充分组织调研和宣贯。组织足够数量的各层级员工代表、工会代表召开调研会收集意见，做好方案解释，确保各级人员熟悉考评方案，增强员工的自觉参与意识，激发全员积极性和创造性，形成会议纪要和做好会议纪要的确认签名。

6.试点和完善。选择班组和专业技术人员作为试点，验证实施方案的可行性，收集员工代表、工会代表对考评方法的改善意见，形成会议纪要并做好签名确认，完善方案并走发文流程进行公布。

7.推广使用，定期总结回顾。尤其是回顾审视绩效考评标准是否符合定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要的原则，不断提高考评可靠性和信度。

（二）实施成效

1.绩效考核的全方位融入促进班组日常工作质量提升。班组长每月对照工作质量考评情况，查找班组被扣分项目的责任人，对员工进行相应的扣分，再根据上级反馈工作意见督促整改直至完成。员工基于发现问题履行纠正与预防，将宝贵的经验收编至纠正与预防措施中，避免问题再次出现，实现班组内工作质量的持续提升。

2.员工从担忧“做多错多”到担忧“工作少了”，从安于“做了交了”到关注一次把工作做好。班员的量化考核侧重工作积分累积，每一项工作都能在工作积分上得到体现，员工从积分上及时得到正面的反馈，做得多的员工绩效就好，工作积极性大大提升；班组工作质量考评记录为督促员工改善工作质量提供了信息来源和督办依据，促使专业技术人员、班组长的管理监督工作必须做实做细，班员更好的理解个人与集体绩效的关系，对按时按质完成工作有了自主管理意识。

3.班员技能水平和班组长管理技能得到提升。绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。工作积分体现了工作量的多少和工作责任的轻重。员工关注个人技能的提升，争取承担高难度、高风险工作和主要角色。班组长开始注重管理能力、综合能力的积累和提升。

4.常态化评价机制强化反馈与沟通。在专业技术人员与和班组长层面形成了以绩效为导向的一体化的督办机制；在部门领导与专业技术人员之间，在专业技术管理和班组工作质量之间，在班组工作质量与员工工作量、工作质量之间，形成了上下对接的管理与执行模式。

参考文献

[1]王伟，赵长捷.论我国员工激励与企业绩效的关系[J].中南财经政法大学研究生学报，2006，（1）：76-79.

[2]王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012：88-93.

[3]安鸿章，岳威，等.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：204、234、239-240.

[4]楚天.绩效考核制度的设计与运作实务[J].新资本，2010，（4）：44-48.

[5]刘同飞，党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010，（18）：28-30.

行为导向型绩效考评方法（模版） 篇4

一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；

二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。综合型考评方法：1.图解式评价量表法（首先将岗位的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础确定具体考评项目，每个项目分5-9个等级；最后制成专用考评量表。具有广泛的适应性，操作简便，但考评的信度和效度取决于考评因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性）2.合成考评法（企业可因地制宜因人制宜因时制宜设计更加合适的考评方法，具有更强的针对性和有效性，有助于提高绩效管理水平）3.日清日结法（实施步骤：设定目标、控制、考评与激励）4.评价中心法（采用的方法：实物作业或套餐练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告）。绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误及原因和后果：

一、分布误差（1）宽厚误差：原因1.评价标准过低2.主观为缓和关系避免冲突给下属过高评价3.采用了主观性很强的考评标准和方法4.在考评过程中与被考评者多次沟通5.护短心里6.对已付出努力的员工进行激励7.认为考评过严不利于激励员工8.避免产生长久消极影响9.对优秀骨干过失的保护；后果：考评结果过宽松易使低绩效员工产生侥幸心理，不利于组织变革和发展，形成狭隘的保护主义倾向，不利于个人绩效的提高，使优秀员工受到伤害。（2）苛严误差：原因1.评价标准过高2.惩罚那些不服管的人3.使某些问题员工辞职4.压缩提薪奖励人数5.自认为应当执行上级对优秀者的评估标准；后果：过于严苛对组织来说会造成紧张氛围，个人容易增加工作压力，降低斗志和工作满意度，不利于调动骨干的积极性。（3）集中趋势和中间倾向；

二、晕轮误差 表现为考评者往往带着某种成见或凭借最初印象评定员工，原因是缺乏明确详尽的评价标准，或考评者没有按标准执行。纠正方法是建立严谨的工作记录制度，评价标准详尽具体，对考评者进行培训或将考评结果与实际误差大小作为对考评者的评价内容之一；

三、个人偏见；

四、优先和近期效应；

五、自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；六：后继效应（上一考评期的结果对本次考评的影响，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评另一方面，最后汇总）；

七、评价标准对考评结果的影响（标准不明确、不清楚、不规范，合成考评法可规避）。绩效考评指标体系的设计方法：

一、要素图示法（将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素。可分三档：绝对需要 / 较为需要 / 需要考评，可分五档：极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评；程序：相关要素和指标初选后排在要素分析图的横坐标上纵坐标为档次级别）；

二、问卷调查法（是采用专门的调查表将所有相关要素和指标，列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程；具体步骤：

1、采集数据资料：岗位说明书+现场调查

2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选

3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定

4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法

5、设计调查问卷

6、发放问卷

7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果）；

三、个案研究法（通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标典型人物研究：以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代表的人物或岗位的绩效考评要素体系；典型资料研究：以典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出考评要素体系；应用：可根据实际情况选择研究对象或两者结合，可选择成功的典型，也可选择失败的典型）；

四、面谈法（通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确定考评要素的依据，有两种形式：

1、个别面谈法：单独与某类岗位有关的人员面谈，深入了解、采集和掌握主要影响和制约绩效因素资料，进行汇总、整理、筛选，最终形成考评要素体系

2、座谈讨论法：召集有关部门有一定知识经验、对本岗熟悉的人员就相关问题展开讨论，以确定考评要素参加座谈的人数一般应控制在5 ~ 8人，讨论的内容：“被考评对象的工作形式”、“本岗工作绩效的表现形式”、“影响和制约本岗绩效的主要因素”等）；

五、经验总结法（根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，及考评单位所积累的经验来确定考评的要素体系，参照总结一些权威的绩效考评要素体系及同行业企业的绩效考评经验，再结合本单位的情况和考评目的来确定考评要素体系）；

六、头脑风暴法（来源：由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯奥斯本提出，是最负盛名的促进创造力的技法之一；目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；基本原则：任何时候都不批评别人的想法，思想愈激进愈开放愈好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法；应用：应用广泛，受到普遍关注，本法强调团队合作精神和发挥集体的力量集体的决策更容易被接受和推广，尤其是负责具体挑战的集体作出的决策效果更好，本法与座谈讨论法形式相似，但更强调聚集团体的优势）。

建立战略导向型KPI体系意义：1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新的机制，同时还要发挥战略导向的牵引作用2.通过战略目标层层分解，将员工个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效诠释与传播企业总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3.彻底转变传统以控制为中心的管理理念，充分调动员工积极性主动性和创造性。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系区别：1.从考评目的看。前者以战略为核心，后者以控制为核心2.从考评指标产生过程看，前者自上而下对战略目标层层分解产生，后者自下而上根据个人以往绩效与目标产生3从考评指标构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务目标为主非财务目标为辅4.从指标来源看，前者来自组织的战略目标与竞争需要，后者来源于特定程序，与组织战略相关度不高。

提取和设定KPI的原因：1.从绩效管理全过程来看，不提取并设定KPI对绩效进行管理就无从提高组织或个人的绩效2.对管理者来说提取并设定KPI对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局满足绩效管理需要3.对被考评者来说，提取并设定KPI有利于被考评者清晰的知道自己要做什么做到什么程度。

选择关键绩效指标原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。确定工作产出原则：增值产出原则、客户导向原则、结果优先、设定权重。KPI特点：1.能够集中体现团队和员工个人工作产出2.突出员工的贡献率3.明确界定关键性工作产出的权重4.能跟踪检查团队与员工的实际表现，以便在实际表现与关键绩效标准间进行对比分析。

提取KPI的方法：

一、目标分解法1.确定战略的总目标和分目标2.进行业务价值树的决策分析3.各项业务关键驱动因素分析；

二、关键分析法；

三、标杆基准法。

提取KPI步骤：1.利用客户关系图分析工作产出（好处：能够用工作产出方式将个体或团队绩效与组织内部其他个体或团队联系起来，增强客户服务意识；能更清晰的现实团队员工对组织的贡献率；比较直观、全面分析工作产出）2.提取和设定绩效考评指标（SMART）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准（审核要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性准确性；关键绩效指标的总和是否可解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和标准是否具有可操作性；是否预留出可超越的空间）5.修改和完善关键绩效指标和标准。设定KPI时常见问题及处理方法：1.工作产出项目过多：删除与工作项目不符合的产出项目，比较产出结果对

组织的贡献率，合并同类项将增值贡献率的产出归到更高类别2.绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面更深入的绩效考评指标3.对绩效指标的跟踪或监控耗时过多：跟踪正确率比较困难可跟踪错误率4.绩效标准缺乏超越的空间：如果100%正确的绩效标准确实必须达到就保留，不是必须达到就修改，以预留超出空间。

企业关键绩效指标标准体系的构建:具体设计1.根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 兼顾人力物力财力相结合与平衡2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

平衡计分卡：根据企业组织战略的要求精心设计的指标体系。从财务客户内部流程学习与成长四个角度衡量企业业绩，解决有效的企业绩效评价和战略的实施。1.是一个核心的战略管理与执行的工具2.是一种先进的绩效衡量工具3.是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式4.是一种理念十分先进的游戏规则。

360度考评方法：

一、具体内容：上级、同级、下级、客户、自我评价；

二、优点：1.具有全方位多角度的特点2.考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的关键胜任能力3.有助于强化企业的核心价值观建立和谐的工作关系4.采用匿名方式消除考评者顾虑，保证结果的客观性有效性5.充分尊重组织成员意见，有助于激发组织成员创造性6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提升成员参与感7.促进员工个人发展；

三、缺点：1.侧重于综合评价，定性评价比重大，常与KPI结合使评价更全面2.信息来源渠道广但并非总一致，带来困扰3.收集的信息比单一渠道多，增大了处理难度4.实施过程中如果处理不当可能造成内部气氛紧张，影响积极性；

四、实施程序：1.评价项目设计（进行需求分析和可行性分析、编制评价问卷）2.培训考评者（组建考评队伍、选拔考评者并培训）3.实施考评（实施考评、统计评价信息并反馈结果、对被考评人进行如何接受他人评价信息的培训、企业管理部门针对结果中的问题制定改善计划）4.反馈面谈（确定面谈成员和对象、有效进行反馈面谈）5.效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果、总结考评中的不足找出问题并完善考评系统）；

盘点企业常用的几种绩效考核方法 篇5

在企业管理咨询过程中，发现很多企业关注绩效考核，但是他们对考核的看法存在偏见或误区，实际上，绩效考核有很多种方法，企业完全可以根据自己的实际情况选择自己所需要的。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

企业的具体情况不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。

目前的人力资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。原因在于360度考核较为复杂、工作量较大，而且很多时候以季度和月度为考核周期时间太短、过于繁琐。

因此在实际操作我会建议企业采用如下基本思想：

1、考核就是为了客观的量化评价，因此对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；

2、对于其他部门一般员工，不采用360度考核，而是进行适当简化，突出管理链，以直接上级的考核为主，配合强制分布进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；

3、对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；

外企招聘广告常用语 篇6

Excellent ability of systematical management.有极强的系统管理能力。

Ability to work independently, mature and resourceful.能够独立工作、思想成熟、应变能力强。

A person with ability plus flexibility should apply.需要有能力及适应力强的人。

A stable personality and high sense of responsibility are desirable.个性稳重、具高度责任感。

Work well with a multi-cultural and diverse work force.能够在不同文化和工作人员的背景下出色地工作。

Bright, aggressive applicants.反应快、有进取心的应聘者。

Ambitious attitude essential.有雄心壮志。

Initiative, independent and good communication skill.积极主动、独立工作能力强,并有良好的交际技能。

Willing to work under pressure with leardership quality.愿意在压力下工作,并具领导素质。

Willing to assume responsibilities.应聘者须勇于挑重担。

Mature, self-motivated and strong interpersonal skills.思想成熟、上进心强,并具极丰富的人际关系技巧。

Energetic, fashion-minded person.精力旺盛、思想新潮。

With a pleasant mature attitude.开朗成熟。

Strong determination to succeed.有获得成功的坚定决心。

Strong leadership skills.有极强的领导艺术。

Ability to work well with others.能够同他人一道很好地工作。

Highly-motivated and reliable person with excellent health and pleasant personality.上进心强又可靠者,并且身体健康、性格开朗。

The ability to initiate and operate independently.有创业能力,并能独立地从业。

Strong leadership skill while possessing a great team spirit.有很高的领导艺术和很强的集体精神。

Be highly organized and effecient.工作很有条理,办事效率高。

Willing to learn and progress.肯学习进取。

Good presentation skills.有良好的表达能力。

Positive active mind essential.有积极、灵活的头脑。

Ability to deal with personnel at all levels effectively.善于同各种人员打交道。

Have positive work attitude and be willing and able to work diligently without supervision.有积极的工作态度,愿意和能够在没有监督的情况下勤奋地工作。

Young, bright, energetic with strong career-ambition.年轻、聪明、精力充沛,并有很强的事业心。

Good people management and communication skills.Team player.有良好的人员管理和交际能力,能在集体中发挥带头作用。

Able to work under high pressure and time limitation.能够在高压力下和时间限制下进行工作。

Be elegant and with nice personality.举止优雅、个人性格好。

With good managerial skills and organizational capabilities.有良好的管理艺术和组织能力。

The main qualities required are preparedness to work hard, ability to learn, ambition and good health.主要必备素质是吃苦耐劳精神好、学习能力优、事业心强和身体棒。

Having good and extensive social connections.具有良好而广泛的社会关系。

Being active, creative and innonative is a plus.思想活跃、有首创和革新精神尤佳。

外企常用的绩效考评方法 篇7

一、市场绩效评估方法比较

对于并购绩效研究, 通常采用会计研究法和事件研究法。对于会计研究法, 我们考虑到上市公司可能进行财务报表式的重组, 会发生报表上的财务业绩有所改善, 但资产的质量却没有多少改进的现象, 在这种情况下, 运用会计研究方法可能会得出与事实相反的结论, 而事件研究法却能避免这个问题。同时, 考虑到样本公司的平均收益率和股价的变化可能与其他因素有关, 比如可能由于市场大盘的上升引起, 而并不是由于并购事件本身引起的;所以, 要较为准确地衡量上市公司的业绩表现, 必须剔除这类因素的影响。用事件研究法可以解决这些问题。事件研究法是一种相对比较成熟的研究方法, 有较为成熟的理论基础, 该法是Fama、Fisher、Jensen、Roll提出的, 现在已成为国际学术界并购重组研究的主流方法。对于事件研究法需要满足的假设条件 (超常收益率为正态分布) Dyckman, philbrick和stephan (1984) 与brown和Warner (1985) 认为, 在实际中收益率是非正态分布的情形下该方法仍然是有效的。这个结论为事件研究法在并购绩效研究中的广泛应用奠定了基础。

二、研究步骤

事件研究法并没有唯一的结构, 但一般包括事件定义, 公式选择准则、正常收益率、超长收益率、估计程序、经验结果解释和结论等。其主要的研究步骤如下:第一步, 选择研究窗口, 将信息公布前后一段时间分成事前检验期和事后检验期。衡量一个“事件”对股票价值影响的第一步是要确定一个事件期。通常以宣布日为中心, 而宣布日在事件期内被指定为第0天。确定事件期的目的是为了捕获该事件对股票价格的全部影响。较长的期间可以保证捕获到全部的影响, 但容易受到资料中更多的不相干因素的干扰。期间较短可能使并购的信息没能充分反映到股价当中, 而使结论缺乏可靠性。许多研究选择的事件期为-40天到+40天, 即从事件宣布日前的40天到宣布后的40天。

第二步, 收集在上述时间内的个股价格和市场指数, 计算各自的日收益率Rit、Rmt。

第三步, 计算预期正常收益率 (R赞it) 。通常有四种方法:市场模型、均值调整模型、市场调整模型和不变收益模型。

(1) 市场模型。该模型建立在假定资本资产定价模型成立的条件上。在使用市场模型时需要选择一个“清洁期”。清洁期可以在事件期之前、之后、或两者都包括, 但一定不能把事件期包含在内。清洁期包括没有与事件相关的信息披露的日期, 如从-90天到-11天。一般选择事前一段时间为估计期, 以估计期的数据为样本, 以市场收益率为解释变量, 以个股收益率为被解释变量, 进行回归, 回归方程为:Rit=αi+βiRmt+εit。

其中:Rit为个股的日收益率, Rmt为市场指数的日收益率, βi为是股票的系统性风险。

假定αi和βi在检验期保持稳定, 则预期正常收益率R赞it为:

R赞it=αi+βiRmt

因为市场模型明确考虑到了与市场相联系的风险因素和平均收益, 所以被广泛使用。

(2) 市场调整模型。该模型的计算是最简单的, 模型假设每家公司在事件期内每一天的预期收益恰恰是当天市场指数的收益, 即R赞it=Rmt。

(3) 均值调整模型。该模型选择一段不包括事件在内的清洁期[t1, t2], 然后计算每家公司在这段时区的日平均收益, 作为该家公

司在事件期内的预期收益率, 即

(4) 不变收益模型。该模型设各期个股收益率与市场指数收益率之差的均值为Vi, 计算公式为:

其中, Rit为个股的日收益率, Rmt为市场指数的日收益率。

假定Vi在检验期保持不变, 则预期正常收益率R赞it=Rmt+Vi, 相对而言, 市场模型法是学者研究时经常采用的方法, 本文也采用此方法。

第四步, 计算每日超常收益率。超常收益也称为非正常收益, 是每家公司当天的实际收益减去预期收益后的差额, 用公式表示是ARjt=Rit-R赞it

第五步, 计算每日平均超常收益率。对事件期内每一天各公司的超常收益求平均数, 即得到当天的平均超常收益

其中, n为样本中的公司数目。

第六步, 计算累积平均超常收益率。累积平均超常收益代表该事件对所有公司的总体平均影响, 将整个事件期内每一天的平均超常收益进行加总, 得到累积平均超常收益, 计算公式为:

第七步, T检验CARt1, t2与0的差异性 (其中: (t1, t2) 为累积超常收益率计算区间) 。如果检验结果显著, 则说明该事件对股价有影响, 否则, 说明该事件对并购公司的股价, 也就是绩效并没有多大影响。

三、并购绩效研究使用事件研究法的评价

到目前为止, 国内外使用事件研究法的学者数量很多, 这与事件研究法的理论体系较为严谨、实际数据容易获得的特点有关。但是对使用事件研究法的学者的成果进行综述不难看出, 存在如下几个特点, 这些因素或许是制约结论可靠性的根本原因:

第一, 样本选择方法不统一。不同学者在研究中对于样本的选择条件都存在一定的差异性, 假设条件从几条到十几条不等。这样挑选的结果是数据在质上存在较大差异, 当然结论自然就不可能一致甚至会相反。所以, 对于事件研究法中选择数据的假设条件是否应当相对一致, 我认为是并购绩效研究中应该统一的一个问题, 尽管学术研究要百花齐放, 但在数据选择标准的非标准化下, 必然会导致结论的差别, 最终会使结论的可靠性受到质疑。

第二, 样本选择数量不一致。国内外学者研究过程中在样本数量的选择上存在较大差异, 比如:国外学者中Ravenscraft和Scherer (1987) 选取了1950~1977年间的471家并购公司为研究对象;Healy, Palepu和Ruback (1992) 以1979~1984年间美国的50起最大兼并活动为样本;Schwert (1996) 研究了1975~1991年间1841个并购案例;Kaplan (1989) 以美国1980~1986年间的76起较大的管理层收购的上市公司为样本;Linn和Switzer (2001) 以美国1967~1987年间发生的413起并购事件为样本。而国内学者中朱宝宪、王怡凯 (2002) 以1998年深沪两市发生并购的全部67家公司为样本;李善民和陈玉罡 (2002) 选取1999~2000年间沪深两市的349起并购事件为考察对象;张新 (2003) 对1993~2002年我国上市公司的1216个并购重组事件做了实证分析;李丹心等 (2003) 以沪深两市发生并购的103家上市公司为样本进行研究。样本选择数量的差异性当然可能是因为受到数据的可获得性等因素的约束, 最终结果表现为样本数量的选择存在较大的随意性, 不同学者的研究结果存在较大差异性有时甚至会得出截然不同的结论。

第三, 样本的分类不够细致。多数文献对样本做分类绩效研究时还存在分类较为粗糙的问题, 到目前为止, 多数学者在研究并购绩效时, 往往忽视细节角度, 多数是对并购这个较大概念做分析, 比如, 对于种类较多的并购形式, 许多文章只从股权转让这一较为笼统的角度分析, 其实细看有无偿化转、司法裁决等多种情形, 笼统的分类自然会对结论的有效性产生影响, 这不利于对复杂的中国特色的股权结构做出较为有价值的分析。

参考文献

[1]杜莹、刘立国:《股权结构与公司治理效率:中国上市公司的实证分析》, 《管理世界》2002第11期。[1]杜莹、刘立国:《股权结构与公司治理效率:中国上市公司的实证分析》, 《管理世界》2002第11期。

[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》, 《经济研究》2002第1期。[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》, 《经济研究》2002第1期。

[3]孙永祥、黄祖辉:《上市公司的股权结构与绩效》, 《经济研究》1999第12期。[3]孙永祥、黄祖辉:《上市公司的股权结构与绩效》, 《经济研究》1999第12期。

[4]徐晓东、陈小悦:《第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析》, 《经济研究》2003第2期。[4]徐晓东、陈小悦:《第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析》, 《经济研究》2003第2期。

[5]张新:《并购重组是否创造价值——中国证券市场的理论与实证研究》, 《经济研究》2003第6期。[5]张新:《并购重组是否创造价值——中国证券市场的理论与实证研究》, 《经济研究》2003第6期。

[6]Fama, E.F.and K.R.French, 1993:“The Motivation and Impact of Pension Fund Activism”, Journal of Economics52:293-340.[6]Fama, E.F.and K.R.French, 1993:“The Motivation and Impact of Pension Fund Activism”, Journal of Economics52:293-340.