绩效考核激励

绩效考核激励（共8篇）

绩效考核激励 篇1

第一章总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

绩效考核激励 篇2

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353

[2]鲍传友.毛亚庆.赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报,2010.6

[3]王杰.高精.南兆旭.哈佛模式:人力资源管理{M}.2版.北京:人民日报出版社,2001:1247-1340.

[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

绩效考核中的正向激励之伤 篇3

正向激励也有错？

王经理是某大型国有企业行政部的负责人。2005年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则，部门内部月度考核得分采取加分法，即员工基本得分为100分，在此基础上进行加分。因此，王经理所在部门员工得分均在100以上。王经理解释，这是一种数学游戏，实际上不加就是减。

小李是行政部的员工，2005年1-11月，小李的月度评价得分都是100分。到了12月份，年度业绩考核时，小李得分为100分，但其他同事均在100分以上，小李是部门最后一名。公司人力资源部建议对小李进行末位淘汰。

小李接到考核结果运用建议后，向公司绩效考核委员会提出了申诉：一是每个月考核都是满分，怎么到了年底成了淘汰对象；二是如果日常工作中存在问题，为什么不指出问题，让我改进，100分的考核结果使我无法对自己工作业绩进行客观的评价。

绩效考核委员会受理了申诉，但最后仍然以坚持考核制度的刚性，对小李进行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知时，对王经理说，正向激励其实比负向激励更残忍。

同一单位财务部的刘经理采取了和王经理不太一样的正向激励方法。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配。大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。

结果出来以后，大家发现平时工作不积极，不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误，因而被评为末位。小苏总结，今后要注意处理好同事关系，在工作中不出风头。

对于这个案例所涉及的问题，我们不妨做一简单引申：小张家养了一只可爱的小狗叫辛巴。有一天，小张家来了客人。辛巴因为不熟悉就开始狂吠，闹得小张和客人无法谈话。这时小张有两种方式可以让辛巴停止狂吠：一是给辛巴一脚，让辛巴安静；二是给辛巴一块肉，让辛巴到一边吃肉去。

从考核导向来看，第一种方式是负向激励；第二种方式是正向激励，都使辛巴停止了狂吠，但却是截然相反的两种效果。事实上，我们在绩效考核过程中，常常强调正向激励的使用，采用了给辛巴一块肉的方式来处理当前的问题，却引发了倡导A，却奖励了B的问题，导致绩效考核的导向偏离。

正向激勵何以偏离导向？

上述案例所反映的问题之所以会出现，是因为正向激励使用不当，或片面地使用正向绩效。这类问题的出现，具有明显的阶段性特点。一般来说，会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。

一、片面选择正向激励的原因

1 . 员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。

2 . 部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。

3 . 企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的“家”的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿“资源闲置”，也不愿意进行负向激励。

4 . 绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。

二、片面选择正向激励的危害

1 . 导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。

2 . 无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。

3 . 可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替“正负激励”，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的“走形式”。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。

4 . 滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。

正负激励该如何结合？

1 . 倡导和强化绩效考核体系的业绩导向

要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。

2 . 根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合

要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。

要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。

3 . 坚持绩效考核推进初期的负向激励使用

在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。

4 . 注重和加强绩效考核的考核过程沟通

护理人员绩效考核制度和激励措施 篇4

一、护理人员绩效考评的定义

护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得了哪些成果；取得这些成果的组织成本投入是多少；以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益。

二、护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用

1.人事决策作用通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。

2.诊断作用通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。

3.激励作用奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制，对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖惩决定的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。

4.教育和治理作用护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员更加合理，更加有效。

三、绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程

一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。

1.以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准护理人员的绩效评价必须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。绩 1

效评价标准一般包括两类基本内容：（1）工作职责、工作的质和量以及一些相关指标。（2）明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。一般将考核项目分为7大项：专业资历10%，学习能力10%，业务能力25%，工作业绩25%，专业创新能力10%，医德医风10%，荣誉称号10%，具体内容可视各单位情况而定。

2.考评绩效在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。

3.反馈绩效一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。

四、护理人员绩效评价的方法

护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性；效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的；评价能对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用；使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作；评价方法简单有效，易于操作；评价方法节约成本。下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。

1.考核清单法 ①简单清单法即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目对被考评者做出评定。例如：（1）工作中显示出厌倦懈怠神态与行为；（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务；（3）与同事合作协调、相处融洽。

②加权总计清单法是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计。

2.排序法又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。

3.叙述法这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。

4.要害事件法这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资料对护士业绩进行全面评价。

绩效考核激励 篇5

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

绩效考核激励 篇6

第一章 总则

第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。

第二条 本制度所称高管人员指下列人员：

（一）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。

（二）公司董事会薪酬与考核委员会认为应当适用的其他人员。

第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬分配。

第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：

（一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；

（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；

（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则；

（四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章 管理机构

第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。

第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：

（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；

（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见、审查、确认高管人员目标责任书；

（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行绩效考评；

（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；

（六）公司董事会授权的其他事宜。

第三章 薪酬的构成第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。

（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。

（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等。

（三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。

第八条 绩效考核目标

（一）安全目标

以重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。

1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。

2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、重大违纪违规问题。

3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况；考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。

4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事件。

（二）效益目标

包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。

1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的现金流量净额、资产保值增值率等指标。

2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。

3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。

（三）发展目标

主要考核公司发展战略规划的实施情况。

第九条 绩效考核目标的分值及权重

各类绩效考核目标的分值设基本分和加（减）分两项，基本分采用百分制计分，加（减）分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分100 分。其中，效益目标权重为 60 %，安全目标权重为 20%，发展目标权重为 20%。

第四章 考核与实施程序

第十条 在董事会确定公司经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书，其中总经理、董事、董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签订目标责任书。

第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬与考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员薪酬考核的依据。在经营中，如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。

第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下

（一）公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自我评价；

（二）薪酬与考核委员会按绩效考核标准（主要为各高管人员签署的目 标责任书）和程序，对高管人员进行绩效评价；

（三）薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。

第十四条 经营结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或厂纪处分。

第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议；可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后，由公司统一实施。

第五章 附则

第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公司企管部和财务部根据公司生产、经营目标制定，由公司董事会薪酬与考核委员会负责审核、确认。

第十九条 本制度由公司董事会负责解释。

绩效考核激励 篇7

一、加强企业营销团队绩效考核的意义

市场导向使企业视营销为企业的生命,营销人员是与市场有更多接触的人,也是与竞争性企业短兵相接的人,造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作,因而考核企业营销团队绩效的意义重大。

绩效考核有助于营销团队的提升。首先,在制定绩效考核的标准和目标的过程中企业领导能加深了解营销团队的职责和目标,借助考核结果营销团队可以展示成就和能力,从而获得领导的赏识。如营销团队对考核结果不满意也可以获得向企业领导说明困难和解释误会的机会。其次,企业领导在讨论绩效考核细节与交流的过程中,可以了解与团队有关的各项政策的推行情况和在公司的发展前程,以便对团队的工作做好充分安排;最后,营销团队成员在对团队有影响的工作考核评估过程中获得参与感。

企业的成功与失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题,绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确,会直接影响一线营销人员的积极性,营销团队的整体效能和表现,会对企业的效益产生直接而有重大的影响,所以营销团队的绩效考核具有重要意义。

二、企业营销团队绩效管理考核体系存在的问题

1.绩效管理中的角色错位。(1)绩效管理构建过程中,企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是行政办公室的事情,由行政办公室来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示,剩下的工作全交给行政办公室,做得好与不好都是行政办公室的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。行政办公室作为人力资源及公司核算的归口部门,对于绩效考核的实施责无旁贷,但绩效考核并不是所有的事情都由行政办公室来做。(2)绩效考核实施中,绩效考核在实施中涉及到绩效考核的组织者和具体执行者,为保障日常考核公平、公正性,考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查,但不是代替。事实上许多企业的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作,从而使绩效实施得不到执行部门理解和支持,导致工作混乱。

2.企业绩效管理价值取向的迷失。许多企业在营销绩效考核中,考核指标设计上注重了短期行为的考核,偏离了企业的战略目标,重销售数量的管理,轻销售质量的管理;重量化指标管理,轻非量化指标(发展潜力)的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。由于绩效考核不科学,绩效考核的指标和企业的长期目标发生了偏移,最终势必会影响到企业的长远战略目标的实施。

3.企业目标、部门目标与个人目标不能良好结合。由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系,因此在企业的经营与管理过程中,企业目标能否有效分解为部门目标,部门目标能否有效分解为个人目标,同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致,直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。

4.非业绩驱动的感性考核。纵观民营企业的核心管理层,基本上属于任人唯亲的家族管理模式,用亲人为了稳定,用贤人为了发展,只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学,该模式没有绝对的好坏之分,从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化,能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺,事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素,在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

5.绩效沟通乏力。绩效管理不是为了批评和指责员工,而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间,为了帮助他们有效地解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重,是在组织氛围中实行民主管理的一种表现,让员工真正认识到自身的不足,找到改进的方向是绩效沟通的重要功能,而恰好许多企业忽略了这点,员工除了绩效不好要扣钱外根本不知道具体该怎样改善。

三、有效激励措施的几点建议

有效激励措施对人员潜能的开发具有良好的效果。营销团队的激励也不外乎是从物质和精神两个方面来进行。而企业营销团队管理的这两个方面都不同程度地存在一些问题,从而导致营销团队的积极性没有被完全调动起来。在营销团队的物质激励方面,许多企业热衷于运用佣金制的方法来激发营销团队的积极性和创造性,但这种方法的激励方式难以达到其预期的激励效果。另一方面,由于团队的组织制度、培训体系不健全等因素,企业的营销团队对团队的目标普遍缺乏认同和承诺,这就极大地限制了他们的创造性的发挥。

1.进行绩效管理与企业现状的匹配定位:绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展阶段、管理基础和管理团队职业化状况等因素,企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略,不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则,方案设计简单易于操作,注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向,方案设计紧扣企业发展目标,适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向,方案设计追求系统和完善的同时,兼顾简单便于操作,指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。

2.物质奖励——设立团队奖金。传统的底薪加奖金或者佣金政策已不适合团队绩效的考察,因为它强调的是企业对个人绩效的考核。这种方式不利于团队的凝聚力、纪律性及团队建设等。使团队不能发挥其固有的优势。因此,必须想办法改变绩效考评方式,设立更为合理的,有利于增强团队建设,有利于组织的绩效考评方式。其中,设立团队奖金是一条思路。通过设立团队奖金能有效地解决传统绩效考评的不足。设立团队奖金会面临两个问题:团队中如何确定各职务的奖金基数;如何确定考核指标以及各考核指标的权重值。在实施的过程中,团队奖金占总奖金的比例要合理,不能太低,因为太低了没有激励作用;也不能太高,因为太高了不利于团队的稳定,而且容易出现舞弊现象;还要避免团队奖金的平均分配现象。

3.销售工作会议激励。销售工作会议在营销活动中,具有不可替代的重要性:首先,通过销售工作会议,可以使得营销人员之间进行信息交流,可以通过学习别人的优势来填补自己的劣势,还可以通过销售工作会议,让员工感到自己是企业中的一员,使员工找到归属感,增强员工的认同感,有利于培养忠诚的员工。其次,管理者可以通过销售工作会议,来探讨公司的战略目标,有利于各员工对公司战略目标的理解,使得个人目标、团队目标和公司的战略目标保持高度一致性。同时,可以通过销售工作会议,对有功人员进行褒奖,进一步激发销售人员的工作积极性。

4.领导的个人魅力。对员工的激励,不仅仅要重视物质奖励,还要重现精神激励。不然的话,当其他企业的物质奖励更为丰厚的时候,优秀员工将果断跳槽。员工精神上的满足可以使员工具有认同感、归属感。其中领导的个人魅力是成本少,“产出”多的高效率的无形投资。领导个人魅力会吸引优秀员工对企业的忠诚。但这要求领导做到:(1)给下属提供支援:要想让下属不顾一切的冲杀前线,领导必须为下属提供后台支持,只有当领导在后台做好相关的协调工作,下属才不会有后顾之忧,才能发挥其潜能。(3)明确目标和责任。领导必须制定出团队成员认可的目标,这样不仅有利于发挥团队成员的潜能,还便于对团队成员的绩效考核。明确责任意味着将责任进行合理分配,避免团队成员相互推矮,有利于对团队成员的考核。(3)发挥带头作用:以身作则、身先士卒等都直接激励团队成员向前线冲杀,能够以身作则的领导不仅能得到团队成员的认可,还有利于激发团队成员的主动性,增加团队的总体效率。领导要赏罚分明,当奖则奖,该罚则罚。对团队或个人的优秀业绩要及时表彰并给予奖励。作为领导者,尤其是高层领导,要学会对优秀的基层员工说“感谢”。员工可以从领导说出的这两个字中获得被认同的喜悦,从而激起他们的自信心,增强他的工作热情和积极性。对于员工的优秀业绩,要进行公开表彰,并且适当给予奖励。物质奖励不必很高,重要的是表现公司和领导者对员工的尊重和信任。

5.沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效,也就是通过绩效考核发现不足,改进与巩固绩效,从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要,只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效考核达成共识,从而有效改进和巩固绩效。

总之,一套好的绩效评估系统能对营销人员的晋升、解雇、培训、奖励、惩罚等人力资源活动提供很好的客观依据,有助于稳定营销队伍,最大程度地发挥团队营销作用。企业需要重视目前在企业营销团队绩效考核中出现的问题,从根源上解决问题,使营销团队在企业的经营发展中起到积极作用。

摘要：随着社会经济的发展,企业间竞争日益激烈,如何提升企业综合竞争力,更好地适应市场已迫在眉睫。许多企业在团队运作及管理上还处于起步与探索阶段,所处的内外部环境以及愈演愈烈的市场竞争要求企业尽快完善和发挥团队,特别是营销团队的作用,以进一步通过提高市场占有率提升企业的核心竞争力,保持企业长期快速可持续的发展。如何在现有基础上,更好地激励营销团队,是摆在企业面前急迫的问题,也是企业战略目标的核心与关键。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述,对加强营销团队绩效考核提出了建议。

关键词：营销团队,绩效考核,现状,建议

参考文献

[1]邢凯旋,姜夷.企业绩效管理体系的构建J].理论界,2006(1)

[2]蒋跃进,梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理,2006(2)

[3]杨智.市场导向与营销绩效关系研究.北京:中国财政经济出版社,2005

[4]鲁百年.全面企业绩效管理.北京:北京大学出版社,2006

绩效考核激励 篇8

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

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