联想文化之路

联想文化之路（通用8篇）

联想文化之路 篇1

从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务„„不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，莫衷一是。口水养不活联想，但口水有时候又滋润了联想的枝桠。在纷杂的口水中间，联想一直坚定也艰难地发展着。一些人有点纳闷：联想到底要做什么？联想为什么这样做？联想要怎样做？也就是企业发展的三个核心的哲学命题：是什么，为什么，怎么办。这里就有了关于联想企业文化的几点思考。如果我们用文化的眼光来看联想，会发现很多清晰的东西。

考察一个企业的企业文化，尤其是一个转型和变革期间的企业的文化，不能孤立地看它的文化截面（现状的文化状态和文化倡导），而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面定位。也就是说企业文化必须基于解决三个问题：

1、是否能传承企业发展的优秀基因；

2、是否能解决现实的企业问题；

3、能否对企业未来的发展起到引领和支撑的作用。

如何考察这三个问题，一个清晰的脉络就是公司经营业绩。企业文化的最终作用是保障经营绩效的持续增长，而企业文化的起点也是基于经营绩效的。没有持续的绩效，就无法承担一个企业公民的社会责任。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审核、罢免甚至驱逐。“企业的首要社会责任，是生产足够的盈余，即足以支付资本成本的利润，使企业运作成本保持在最低限度。„„没有盈余就等于在窃取公共财富，无异于剥夺了社会和经济体系为提供明曰之工作所需的成本。同时也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”（德鲁克，1999）。

如果站在联想生存和发展的角度来看，一切都是那样的正常和必须。与所有企业一样，首先联想的一切的决策和动作，都是为了解决两大问题：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性，即经营绩效的持续增长。在不同的发展时期，在不同的生存环境面前，联想采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。因为绩效，联想大幅裁员；为了绩效，联想钱倾奥运会；为了绩效，联想染指IBM„„可以说经济绩效已经成为联想类企业的第一命题。难怪GE的首席执行官伊梅尔奇刚刚上任就提出了“增长、增长、增长”的誓言。联想也一样，戴尔中国战略的谋局和落盘，残酷的竞争环境和市场压力已经蚕食得柳传志、杨远庆等决策者们寝食难安。绩效文化已经是必须而紧迫的了。

绩效文化是联想以“服务文化”为核心的企业文化的遗传和变异，看来联想集团“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”核心价值观应该已经变革了。那么联想现有的绩效文化能否支撑联想的战略转型，能否解决象鲸吞IBM的PC业务这样的等重大跨文化的课题？

回答是肯定的。美国的尼廷。诺里亚（Nitin Nohria）等50多位知名学者和咨询顾问，用10年的时间研究了160家公司200多种管理实践，提出的企业“4+2

法则”（常青树项目）里，“建立和维持绩效导向型文化”是非常重要的文化基础。而从文化基因、文化期望、文化现状问题、战略需求、环境需求来看，联想的绩效文化在相当长的一定时期会发挥其旗帜的作用。

从文化变革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是为了蓝色巨人的效率问题，而联想的“TOP”文化理念（嫁接了奥运会竞技体育的理念）则直接提出“最绩效”的口号，联想和IBM的文化转型路径基本一致，都是提倡“高绩效”。整体上看，两家企业的跨文化对接没有太多的障碍。

这里的问题是，我们的眼光不能只盯着文化的总体导向对接，文化管理的难题更深入地体现在具体的管理行为方式上，“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威 霍夫施泰德）。

具体的分析，应该建立在充分调研的基础上。此不赘。

在中国联想类企业的企业文化建设上，都有一个缺失的部分：品牌信仰建设。也就是企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的统一性。“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人。他们希望了解生产该产品的公司。他们希望知道公司的想法和观点，而如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得更强大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一种国际管理界主流导向。它以“内外参与”为工作重点，引导企业从品牌文化到品牌信仰的转化，这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让消费者通过参与企业文化而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰，这是品牌的最高层次。它需要形成一种能将公司及其品牌以一种和谐同一的方式结合在一起的公司理念。

而联想的品牌价值所展现的，与企业的内在文化价值总有不是非常协调的感觉，从联想的“只要你想”到“奥运赞助商”，与企业只争第一的“TOP”绩效理念都没有扣合。广告除了传达了一些基本信息之外，没有渗透组织的价值导向，或者说品牌价值没有体现企业价值。这也是联想柳传志、杨远庆等所担心的。当然这与联想的企业文化管理部门、企业品牌宣传部门和渠道宣传部门分设有一定关系。

联想文化之路 篇2

拥抱“互联网+”流量经营

继“互联网+”在今年两会报告中悄然走红之后,流量资费问题又掀起新一轮舆论风潮,国务院总理李克强在今年4月份的经济形势座谈会上明确敦促要降低手机流量费、提高网速。工信部随即公开表示,将推动企业加大网络投资,并布置相关企业落地实施。工信部发布的最新数据显示,截至3月底,我国4G总用户数达到1.62亿,8M及以上宽带用户占比达46.4%。当前这种流量的“指数式”增长,对通信基础设施不断提出挑战,需要进一步加大信息化建设力度。

近几年来,在移动互联网浪潮的冲击下,运营商面临来自OTT厂商和虚拟运营商的双重竞争,过去单纯依靠手机、宽带和传统流量业务的经营模式,已不能满足快速变化的客户需求,运营商在客户资源优势逐渐流失的同时,功能管道化的趋势也日益严重,这迫使运营商在业务创新上寻求突破,后向经营、融合通信、按需定制等全新的业务模式为其打开新路,运营商迫切希望打造一个融合、开放、统一的集约化平台,但这些新的发展战略对运营商的网络设备和基础架构提出了新的挑战。

联想新IT让电信基础架构大不同

目前运营商网络“分段而治”,“信息孤岛”现象严重,基础架构灵活性差,组网成本高,管理复杂,运维量大,新业务上线慢,于是运营商开始拥抱SDN和NFV等趋势,功能软件化、网络虚拟化成为新技术时代的弄潮儿。基于此,联想通过对运营商的深入洞察及与ISV的深度捆绑,为运营商提供了包括底层架构、前端操作和后端运营在内的最为全面和专业的云计算解决方案,帮助其攻克基础架构的技术难关,完成创新转型。

联想：深化语文教学的必经之路 篇3

语文是关于祖国语言和文学的一门学科。从学科内容的表现形式看，语文多表现为蕴含生动、丰富的形象的文篇，它多是直接的、感性的东西。但语文教学的目的是通过感性材料提高学生运用祖国语言的能力及其文学素养，这就必然牵涉到有关语言和文学规律的教学，即促使学生对语言和文学的认识由低级的感性认识提升为更高一级的理性认识。那如何更有效地揭示有关语言和文学方面的必然联系呢？联想，作为一种表象之间联系在人脑中的反映，就成了深化语文教学的必经之路。

1.联想

关于联想的定义各有说法，哲学上认为，联想是指外部世界的对象和现象的相互联系在意识中的反映。[1]文学上认为，它是指曾被一定对象引起过感情反应的审美主体，在类似或相关的条件刺激下，对已往生活经验和思想感情的回忆。[2]心理学上则把联想表述为“由一种事物想起另一种事物的心理过程”。[3]虽然表述各异，但这些定义都共同揭示了关于联想的三点内涵：第一，联想的主体是人，在语文教学中即是老师或学生。第二，联想涉及两个客观事物，一个是引起主体联想的事物，称为引联事物，语文教学中教学材料即为引联事物；另一个是由引联事物想起的事物，称为被联事物，由语文教学材料想到的其他相关的事物即为语文教学中的被联事物。第三，联想的条件包括两方面，一是两事物之间的某种联系，因此，师生找到或者教师点出这种联系是产生联想的关键之一；二是两事物都在主体的意识里出现过，即主体的头脑中储存有它们的表象，那么，如果教师在讲解过程中必须用到某对关系（亦即某个联想），而又发现学生头脑中并没有被联事物的表象时，教师就必须设法帮助学生建立这一表象，即先进行对被联事物的感知活动。

2.联想的分类及其在语言或文学知识上的体现

联想反映的是事物之间的联系，从这些联系的方式看，可以把联想分为四大类：[4]

一是接近联想，即由一种事物想到空间或时间上与之接近的另一种事物。比如从天空想到白云，由一群游动的虾想到漫池的水。

在语文教学材料中，有很多这样的例子。比如苏轼的《念奴娇·赤壁怀古》、杜甫的《蜀相》等咏史诗，都是由于空间的接近而将今昔的人和事联系在一起写成的。语言知识中，错别字的出现则是因为不当的空间联想造成的。

二是相似联想，即由一种事物想到在性质上或特点上与之相似的另一种事物。从相似的虚实方面来看，又可以将相似联想分为形似联想和神似联想。形似，即指外观上的相似，比如由鸽子想到燕子，由洁白无暇的玉想到女子姣好的面容；神似即指内里品性、气质、精神、情感上的相似，比如由长在高山上的青松想到哨岗上刚毅的战士。但是，文学中的联想，形似和神似往往是交织出现的，比如前面说的青松和战士，既有外观上“挺拔”的形似，又有“精神气质刚毅”的神似。

在语言知识中，比喻正是运用了相似联想来联系本体和喻体的，此外，拟人等修辞手法亦如此。在文学知识中，象征的写作手法、“以小见大”的表现手法、“梅兰竹菊”的意象等等，其中的内涵都是相似联想的结果。

三是对比联想，即由一种事物联想到在性质上或特点上与之相反的另一种事物。比如由光明想到黑暗。

语言知识中对比的修辞手法、文学中反衬的表现手法等等，都运用了对比联想的思维。

四是关系联想，即由一件事物想到在因果、种属、部分与整体等方面与之有关的另一件事物。比如由花园里的鲜花想到辛勤的园丁。

汉语知识中借代的修辞手法等即运用了关系联想。

另外，按联想的主观能动性和创造性发挥的程度看，可以将联想分为自由联想和控制联想等。[5]这也可以看作是根据有无预设目的的分法。但在语文教学中，由于师生是为实现一定教学目标而进行“教”或“学”的，所以控制联想更有利于深化教学。

3.联想的作用

联想是在感知的基础上进行的。因此，它是感知的深化。另外，当人们在进行联想时，由于旧有表象即被联事物的介入，当下感知所得的范围也相应地被扩展，内容就更为丰富了，这时人们就可以在更广阔的时空中去体会引联事物某方面的性质或特点。

在语文教学中，教师为了强化某些知识点或者情感点而选择的延伸材料，就是为学生选择的被联事物，这样一来，从知识建构的角度看，学生知识体系中对某一方面知识的认识就更深化了，这样的教学就不是停留在感性认识的层面了，而是更理性的、更接近本质规律的认识。因此，可以说，教学因联想得到了深化发展。从情感点教学的角度看，被联事物进入学生的情感世界，将会引起其与引联事物的共振，从而让学生的情感再一次得以共鸣，这也就使得教学目标所预期的情感点在学生那里得到了激发和强化，这样，教学目标也就实现了。从审美的角度看，联想打破了时空界限，让人的思想得以在更广阔的天地里驰骋，学生的思想得以释放，进入更自由的境地，此时，学生的身心也就更容易获得一种审美的自由、愉悦之感。从这个角度也可以印证，教学得以深化发展与联想是密不可分的。

4.联想之于深化语文教学的表现

上文对联想的作用作了简要说明，这里将举一些语文教学中的例子分析联想是如何推进语文教学的深化的。

例1.怀古咏史诗的教学

教师首先以杜甫的《蜀相》为例，按作品体现的接近联想和相似联想的创作思维讲。

首先，说明诗人发思古之幽情，一定有现实的、触发感情的原因，即引联事物。因为诗人杜甫当时居住于成都城西七里浣花溪畔的一所草堂，距成都城西南诸葛武侯祠不远，此诗是诗人瞻仰武侯祠后所作，因此空间上的接近让诗人自然地联想到了三国时蜀国的丞相诸葛亮。这是空间上的触发点，是接近联想的表现。

其次，是情感上的触发点。天宝十四年十一月，安禄山起兵范阳，进犯长安，玄宗入蜀，天下大乱。诗人杜甫带着妻小，颠沛流离，亲眼看到了国家残破、满目疮痍的惨景，亲自尝到了无衣无食男呻女吟的悲痛。当身处武侯祠时，这种悲痛的情感就让诗人自然联想起他所熟知的、与他有相似感受的诸葛丞相。诸葛亮于汉末乱世中开创西蜀基业、匡济时艰，却带着壮志未酬、雄图未展的遗恨离开人世。这样的悲苦人生又让诗人慨叹，慨叹蜀相，也慨叹自己，这又完成了另一重联想。通过理解此种情感的共鸣，既可以让学生深入理解诗作的情感，又将有利于学生掌握怀古咏史诗的一般写法。这是情感上的触发点，是相似联想的表现。

最后，教师运用相似联想，将辛弃疾的《永遇乐·京口北固亭怀古》作为怀古咏史诗教学的延伸材料，让学生有关怀古咏史诗的知识得以深化，有关诗歌的知识结构得以拓展和巩固。

例2.修辞手法“借代”的教学

教师先呈现借代的定义——不直接说出要说的人或事物，而是借用和这个人或事物有密切关系的东西代替的一种修辞手法。继而与学生探讨“密切联系”中的各种联系——特征与本体、部分与整体、具体与抽象等，来讲解借代的种类。在讲解的过程中就可以鼓励学生进行相关的联想训练，进而能够运用借代的修辞手法。这种讲法能够突出借代这一修辞手法的本质，有利于学生更深入地掌握有关借代、有关修辞手法的知识。

在语文教学中，体现联想这种思维的例子还有很多，关键是教师能在备课时理清联系，在教学中将这种联系有意识地传达给学生，并能训练学生有意识地运用联想的思维，推进语文教学的深化发展。

注释：

[1]李淮春.马克思主义哲学全书[M].北京：中国人民大学出版社,1996.

[2]阎景翰.写作艺术大辞典[Z].西安：陕西人民出版社,1990.

[3]车文博.当代西方心理学新词典[Z].长春：吉林人民出版社,2001.

[4]史芳编.美学 审美 生活[M].昆明：云南大学出版社,2004.

[5]邱明正.审美心理学[M].上海：复旦大学出版社,1993.

联想企业文化 篇4

我有一个心愿，就是要把联想办成一个“没有家族的家族企业”。文化是资本之外联结这个家族的重要纽带之一。希望这条纽带能把成员企业更紧密地联系在一起；也希望这条纽带能把个人的追求与企业的发展更紧密地联系在一起；这样我们就会更加稳健地迈向更大的目标。

——柳传志

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅300万元。到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

在联想的发展中，形成了深厚的联想文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值

观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

关于新标识，联想把原来的LEGEND更换成了LENOVO。其中，“le”取自原先的LEGEND，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。整个名称的寓意为“创新的联想”。联想新标识的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的运用了公共策略和营销手段，将联想推向了一个新的发展阶段，给联想的发展带来了新的起点。

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就“12345”来表示了。

“1”是指“一种文化”。任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化，一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致，才有可能得到实现；企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

“2”是指“两种意识”。联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面；二是对待合作伙伴方面；三是对待部门间的合作方面；四是集团内部领导与员工的关系方面。

关于经营意识。联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱；节流就是如何节省开支。

“3”是指“3个三”。第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。

管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。“建班子” 的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。联想的“定战略”总则是“以稳为主，稳中求快”。柳传志认为“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。

在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”

联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。

“4”是指“4个四”。第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

“联想精神四个字”指的是“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。

“联想员工四天条” 指的是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。

“管理风格四要求” 指的是“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

“问题沟通四步骤” 分别指：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

“5”是指“五个转变”。五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作：二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。

经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

联想人凭借什么能够承担起这种使命呢？联想人靠什么能够成为百年老店呢？联想人靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。

今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年以柳传志为代表的老一辈初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作，许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也如此。

“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为联想的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。

作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。

作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

联想的螺旋型企业文化 篇5

在哈佛大学商学院的案例库里，只有两篇案例写中国企业，其中一篇是《中国科技的奇迹——联想在中国》。在这个案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

联想确实是中国人的骄傲，他在高科技术领域创造了一个世界性的品牌。在国外，他拥有20多家分公司，每年出口创汇就超过5000万美元。在国内，他是第一品牌，市场占有率一直保持第一。

他是个年轻而又年长的企业，年轻是因为他只有十多年的历史，年长则是因为他是我国最早的IT企业。这个又有资历又有活力的企业，究竟是如何走过核心竞争力成长的傲人历程，值得后人去追寻他的脚步。

一、中国电子业的巨龙

1984年，在中科院计算机所所长的支持下，柳传志领头创办公司。创业之初，企业只有11名员工和20平米的房子，以及20万元的贷款。联想是中国最早的一批计算机组装企业，主要是向北京各大科研机构提供上门服务，由于缺乏资金，企业还以维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金。1985年，联想为中科院装配并维修了500台电脑，挣到创业来最大的一笔七十万元的资金。创业初期是艰苦的，柳传志把这一过程戏称为“提篮小卖”。

我国虽然进口了几十万台PC微型机，但是由于语言障碍，大多数微机都没有发挥作用。计算机“汉化”是国际关注的难题，联想找到了市场的突破口，技术人员废寝忘食地开始研究。终于在1986年推出了“联想式汉卡”，受到中外专家的高度评价，国外的学者还认为“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，联想从此站稳了脚跟。

1988年，中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司三家合资在香港成立了联想电脑有限公司(LEGEND)，新公司在成立四个月后购入香港Quantum公司准备生产电脑主机板。1990年，联想电脑投入市场。1991年，联想推出中国的第一台486电脑，比欧美的486晚半年推出。1992年，联想集团的深圳出口基地和上海生产基地开工投产，联想电脑开始向华中、华南地区大规模渗透。1993年，联想又推出中国的第一台586电脑，比跨国公司只晚了三个月，从此以后，联想就一直是国内IT业的领先者，他的PC、QDI主板、打印机等在国内占有相当稳固的市场份额。1995年11月2日，联想推出中国的第一台PentiumPro微机，也是世界上第一批PentiumPro微机，与INTEL公司的PentiumPro微处理器在美国面市仅仅相差一天。1992年，联想的“1+1”家用电脑上市，他提出的“家用电脑”概念被全球接受。1996年，联想的台式机市场占有率居中国市场第一，并且推出了“昭阳”笔记本电脑，第二年的市场占有率也跃居为全国第一。1997年，联想电脑的销售量成为亚太第八强。1998年，联想跻身亚太三强，家用电脑成为亚太第一。1999年，联想以27.3％的亚洲市场份额超过IBM与康柏，再次保持亚洲市场第一，全球第十三的佳绩。

1995年，联想数字产品在国际上多次中标，联想开始从以微机为主向系统集发展。1996年，与摩托罗拉等公司合作，开始开发国内互联网设备市场，并代理国际产品。1997年，与D-LINK、CISCO等国际互联网设备商合作开拓国内互联网设备市场。1998年，联想发布第一个产品化软件，即联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。同年，联想集成系统有限公司发布了第一个产品化软件——联想金融平台ACE，并启动集团ERP工程，全面发展集成市场。1999年，举行“联想集团全面进军网络领域”的发布会，正式推出联想品牌的全线网络产品，联想从代理国外产品成功地走上自创品牌的道路。同年推出“天禧”因特网电脑，联想变互联网产品从被动到主动。2000年，从资本市场融资到20多亿资金，推动企业的转型，Internet生产与服务两大部门成为神州数码与联想电脑两大集团。联想并在2000年积极地实施了战略转型，与思佳形成战略联盟共同开发中国的ERP市场，与电讯盈科有限公司合作为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及软件和推进HSP与ASP市场，与北大附中合作成立北大附中远程教育网，协同全国300所重点中学组建了校际联盟。联想的战略转变，由原来的硬件生产商转型为立足于国内、面向国际的互联网服务供应商。

从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从贷款20万元到年营业额超过280亿元，从名不见经传到中国电脑业的龙头、亚太第一，只用了十多年的时间，这个惊人的巨变来自于联想的核心竞争力，就是联想丰富、完整、系统、科学的企业文化。

二、联想文化的内容

2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型

联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。

联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。

联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应，是在联想的不同发展期中积累形成的。

目标导向——服务文化

创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。

联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。

早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。

规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。

适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。

通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。

在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”

规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

创新导向——创新文化

服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。

推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。

联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。

新文化的核心

通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

企业精神——求实、进取、创新

企业道德——诚信为本

做事风格——认真、严格、主动、高效

做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。

从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

三、核心竞争力的成长

企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时，一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用，逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。联想成功的方法受到强化和使用后，逐步形成具有该时期特色的文化，而这种文化在某方面有明显的导向作用，指导企业向该方向发展竞争力。

企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程，是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础，通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程，形成今天的联想新文化，而这正是引导联想发展核心竞争力的主线，因而联想企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中，不断地形成了新的理念，同时在新的理念下获得了新的发展。

1、管理

联想在管理方面有很多新理念和成功经验，特别是联想最早的服务文化就产生于管理之中，并且又通过管理，在今天提升为企业的主要文化之一。

管理就是决策，是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架，为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为，是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境，要实现企业的目的，增强核心竞争力是唯一的途径。所以，管理的直接目标是增强企业的综合竞争力，为实现企业核心竞争力的成长而服务。

联想在发展中总结出了自己的管理理念，把管理看成三个重要的因素组成，又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上，结合发展的需要，经历了三种管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多内容，联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍，以此作为管理的重点。

建班子——领导班子是企业的大脑，涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生，与企业朝夕相关的事务也由它总管理，所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核，起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子，可以一层层地激励员工，使核心竞争力不断地扩大。

定战略——战略是企业前行的路径，不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线，相互拧在一起，就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想，又沿着一个个战略前行，所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略，由班子制定，由全企业共同努力实现，共同促进企业发展。

带队伍——全企业的员工围绕着企业的核心层，在领导班子的带领下，沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力，全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展，是实现企业竞争力的具体力量。带队伍，就是不断地培养适合企业发展的人才，共同把企业做强做大。

什么组织结构能促进工作效率提高，什么企业文化能起到增强竞争力的作用，什么激励机制能提高员工积极性等一系列问题都是围绕着管理的三个要素思考和运作的。班子牢了才能领导企业，战略有了才能发展企业，队伍强了才能壮大企业。

屋顶图

联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻，就是联想的“屋顶图”，把管理看作一间房子，房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

屋顶——运作层面的管理，指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别，企业间的竞争集中在这体现，是企业竞争的前端。

围墙——流程层面的管理，如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理，就会有许多相同之处。特别是优秀的企业，他们之间更有许多相同的优势。目前，联想在这方面的建设强于国内同行，因此在流程方面显示出了竞争优势。

地基——基础层面的管理，就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层，联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念，有很大的发展空间，可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成，就是企业的指导力量。

管理模式

在不同的发展阶段，联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中，联想曾经历过三种模式。

第一种模式——“平底快船”

企业刚成立，11人挤在20平米的传达室工作，资金严重缺乏。为了积累资金，联想人开展各种业务，用知识换取财富。几个月后，他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元，为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段，联想人称之为“提篮小卖”。

联想开发汉卡，在技术上获得了成功，也填补了国内一个重要的空白，为联想的发展打下了基础。在以后的几年中，联想又开发出156项计算技术实用产品，企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始，柳传志认为联想还只是“一叶小舟”，经不起市场的大风大浪。

1987年以前，联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小，人员少，每个人一专多能，只要是企业需要，什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼，权力也高度集中，这种模式对创业初期的小企业是十分有效的，发挥平底船的优势快速前行。

第二种模式——“大船结构”

联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大，基本上是一个中型企业，在集中指挥的基础上，还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，又以产品划分成小的专业部，研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船，由多个船舱组成，每个船舱可以专一的从事一项工作，大船可以灵活地管理船舱，使整体合力增强。

“大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用，这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，使整体竞争力大于单体的简单加合，具体包括四层含义：一是集中指挥，统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，统一调用企业资源，统一形成竞争力，便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式，近似于半军事化的管理，维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部，比如业务部下有微机、网络、软件等专业部，专业部实行“船舱式”管理，采用经济承包合同制，职责明确，按劳分配，流水作业，加快了工作的效率，也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度，规范化管理，加强对“船舱”的整体管理，形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室，有四名成员，两个在香港、两个内地，统一指挥海内外，增强企业的合力作用。

第三种模式——“舰队模式”

联想从1993年起，开始采用。跨国公司进入中国市场后，加剧了国内市场的竞争，产品技术水平变高、更新速度变快，市场策略层出不穷，国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现，使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构，业务部虽然对市场的反应快，但是只负责销售，而研发、生产等权力由集团控制，对市场的变化不能做出应变措施，显出了管理模式的不足。市场一变，企业要过一段时间才能做出反应，这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况，向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡，过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理，把握大方向。这种模式使企业更为灵活，适应竞争形势发展的需要。

基于管理形成的服务文化

与“大船结构”管理模式相应的有“大船文化”，是各个“船舱”增强个体竞争力、“大船”形成总体综合实力的有力保证。具体的管理模式必然产生具体文化的需要，因为文化也是一种管理方式，通过统一思想，使模式的优势得到最大体现。“大船文化”主要有七个方面：一是“讲功劳不讲苦劳”的价值观，不以员工的学历、资历为评价依据，而是看个人能力和为企业做出的具体贡献，讲求实效，主要发挥企业文化的激励功能；二是“研究员站柜台”，开发以服务顾客为目标导向，为符合市场需要而开发和改进，主要发挥企业文化的导向功能；三是强化开发人员的市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，对员工综合评价，主要发挥企业文化的维系功能；四是以“创办计算机企业，跻身国际市场”为共同理想，主要发挥企业文化的优化功能；五是提高整体意识，主要发挥企业文化的协调功能和约束功能；六是塑造企业社会形象，把产品质量、公司信誉和售后服务作为三大基础，提出“用户是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”、“全过程质量控制”的理念，打造企业的整体形象，主要发挥了企业文化的增誉功能；七是发扬拼搏精神，以“5%的希望变成100%的现实”等口号激发员工的工作干劲，主要发挥了企业文化的凝聚功能。

“大船文化”产生于联想的早期发展，处于企业文化的目标导向阶段，当时非常重视客户服务的导向作用。所以，“服务文化”是在“大船文化”的基础上发展起来的。联想是以服务客户为目标导向，把消费者的利益作为企业追求的目标，达到增加用户价值的效果，通过服务文化从本质上逐步形成企业的核心竞争力。

2002年6月7日是联想的首届客户日，联想的IT产品服务品牌，即联想阳光服务正式推出。在全国260多个城市的联想阳光服务站和3000多名阳光工程师，共同为联想的各类IT产品客户免费服务。此次的“七彩阳光”免费服务，正是服务文化在联想发展新时期的具体体现。以“七彩阳光”为主题的阳光服务，是为联想的广大IT产品用户提供售前、售中、售后全程专业化服务的统一品牌服务。“阳光直通车”服务模式是阳光服务的一大亮点。国内任何地方的用户通过登录联想的阳光网站或拨打阳光热线进行用户注册，就可以得到专业的咨询服务；机器出现问题，只需要拨打阳光热线，就可以得到最及时的修理服务。“一站式解决”的模式方便了用户，同时“全程化监控”服务过程，保证了服务的质量。

联想的服务有如温暖而无微不至的阳光，给客户最大的满意。“您的需求，我们的行动”是联想阳光服务的宗旨，“专业、诚信、贴心”是联想阳光服务的理念。这些服务的新理念，丰富和发展了服务文化，使服务文化更适合今天市场竞争的发展，增加了企业的竞争力。服务文化在联想得到了延续的展，不只是联想根深蒂固的理念，更是联想永续发展的理念。

2、人力资源管理

联想的核心理念中，有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映，所以正视人的作用，才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用，而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的，并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色，并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天，它们仍是联想新文化的主要构成内容。

入模子

“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。

一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成，以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想，与员工的基本利益相符，可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后，个人的综合素质和能力也就得到了提高。

管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。

分两个层次进行“入模教育”，培养出来的人才是符合企业需要的高素质人才。对于好员工，联想还有七个标准，即敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作，又会生活。

要“入模”就是要接受企业文化，将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人，但在工作的前期，加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提，就是模子够不够坚硬，能够不被压跨，还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子，这是常期加强企业文化建设的结果，为“入模子”提供了很好的条件，因而现在抓的是如何入好模的工作。

联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。

“入模子”教育是个手段，其目的就是让全员形成统一的思想，以“平等、信任、欣赏、亲情”的做人风格、“认真、严格、主动、高效”的做事风格、“诚信为本”的道德观等一系列企业核心理念培养高素质的联想人。只有在思想上达到一致，才会在行动上协调，共同努力打造企业的综合竞争力。

培养人才的方法

第一种方法：“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。

联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为，就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年，岗位就变动了近十次，每一次都是不同类型的工作，他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务，工作中也有过出错，甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练，才使他真正成为联想集团的精英。

联想集团的新总裁杨元庆，也经历了同样的锻炼才成为联想的领袖。他从中国科技大学研究生毕业到联想，并不是直接干上重要的工作，而是当了一名推销员，又慢慢成为业务部经理，才被调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，他的才华能到充分的展示，最终被推上了当家人的位置。

这种扎实地培养方法，在企业间并不多见，但是正是通过稳扎稳打的培养，才造就了一批经验丰富、见识卓越的联想人。

第二个方法：“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法，是在工作中观察；培养人才的最好方法，也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才，才是最适合企业需要的人。在动态的过程中，通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环，以工作为中心提高能力，提高的能力是最符合实际需要的。通过观察，发现出优秀的人才，给予更多的支持和培养。

从1990的以来，联想就一直大量起用新人，每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作，处在正职的联想人经验丰富，在工作中有意地培养年轻力量，从“赛马中识别好马”。只要个人有能力，“谁跑得快支持谁”，联想给予更多的机会，让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中，在一线展开生死搏斗的人员，有90%都是培养的新人，他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务，而把更多的精力放在了对新人的培养上。

第三个方法：训练搭班子、协调作战的能力

团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件，这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代，讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体，是由企业的精英组成，每个人都有独挡一面的能力，但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人，而是有不同专业背景、不同性格的人才，每个人从不同的角度看问题，互相交流，最后综合意见定案，这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室，办公室内有来自各个职能部门的经理，对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者，把他们集中在一起不但能集思广益，还能培养相互工作的融洽性，利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。

极早地为企业将来发展做准备，找好团结的接班团体，是企业将来继续发展的保证。

薪酬福利

联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于开高的工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准，工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

薪酬福利改革是手段的改变，其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果，但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论，人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较，也会与别人的收入横向比较，如果认为所得的相对值是合理的，就认为分配制度公平，会激励他的工作积极性，相反，则会挫伤他的工作积极性。所以，对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬，体现分配的公平性激发员工的工作热情，同时也控制了人力成本。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取CRG的岗位评估方法和总额控制；三是确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：

工资——依据CRG国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。

员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

薪酬福利的进一步完善，是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结构、公平的制定标准，让员工的收入明确，更好地激励员工工作。

严格文化

企业要发展壮大，实现管理的规范化是非常必要的。企业就像一台运转的大机器，只有每个零件在控制范围之内正常的运动，企业才能生产出竞争力。而要众多的零件都能按照总体要求运行，唯有管理规范才可实现。

联想为了适应规模扩大发展，产生了加强内部管理规范性的需要，于是提出了严格文化。在人力资源管理的过程之中，联想也感到了严格精准管理的必要，因而将各种人力资源管理制度进行规范。在1990年到1991年间，联想集团就制定了《联想集团管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定》、《专业技术职务评聘工作管理条例》、《联想集团职工守则》等，形成了一套规范的人事管理制度。

制度严明，管理才有依据，管理才能严格。严格的管理是企业高速运转的内在需要，保证人、事、物到位，保证竞争能力增强。以严格文化来影响整个企业，特别是人力资源管理方面得到了充分的体现。对事业的严格，是从对人的严格开始。

亲情文化

企业的严格文化提高了企业的管理水平，但是人有感情需要，没有情感的因素，是很难将一个集体紧密地团结起来。团结的集体才有凝聚力和向心力，才能合而为一地打造企业竞争力。因此，企业又提出了亲情文化。

要在企业内营造亲情的氛围，首先需要每个人都敞开心扉，缩短人与人之间的距离。联想提出了“开放自我”的理念，就是“让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助”。每个人都需要别人的关心和关爱，但是快节奏的生活和工作的压力，使人们学会了隐藏自己的情感，久而久之人们都带着面具生活。在企业之中，这会影响到工作的沟通，别人不理解你，无法与你达到有效的交流信息，工作思路有冲突，却难以解决。相互帮助是工作协作的基础，能在别人需要的时候帮一下，可以增进友谊，在企业形成友好的氛围。

理解是个双向沟通，一方面是让别人知道你的感受，另一方面也需要从别人的角度考虑问题。联想还提出了“换位思考”，就是“主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助”。主动地去理解和帮助别人，会更容易拉近彼此的距离。

亲情是柔和剂，可以减少刚性管理的磨擦，可以促进工作的协调。杨元庆就非常重视亲情的作用，他从自己做起，一改过去脾气暴躁的毛病，尽量与员工和睦相处。杨元庆还把亲情文化总结为“要谦虚”，时刻告诫自己和员工，以平和的心态处世。

有一次公司在香港搞活动，完了以后各自出去转了，杨元庆在总结会上发表了意见，为什么去过香港多次的人不带着第一次去的人转呢。这只是件小事，但是给了联想人很大的启示，人与人之间的感情，就是一点点的小事积累而来，亲情就体现在生活之中。

亲情不是说出来的，而是在实际的生活和工作中体现，让别人理解自己，多为别人想一点，在平常的小事中多一份关心与爱心，企业自然就会充满温情。有亲情的企业才有合力，才能最大限度地把员工团结在周围，发挥强大的作用，形成群体意识。大家的心一致了，可以改变原本一盘散沙的价值观状态，主动地接受企业的文化，为企业的核心竞争力打造尽自己的全力。

3、创新是企业的主调

柳传志和杨元庆都不约而同地把联想的成功归为“创新”两字。

具有创新意识的企业才能创新，联想从创业初起就一直有创新意识，并且经历十多年的发展到今天，又重新把创新放到了新高度，成为企业国际化发展的导向文化。创新文化带给企业无限的生机，在不断创新中形成新的竞争力。没有一个竞争力是可以永久存在的，只会逐渐萎缩至无。只有不断地创新让竞争力焕发新的活力，或是寻找新的竞争力替代，才能使企业在市场中保持竞争力而持续存在和发展。作为企业的核心竞争力，则需要有自我创新的能力，才能自己发展，又带动其它竞争力发展。

联想核心竞争力中的创新文化，是从他的发展中不断积累而成的。特别是在今天，创新文化已成为当前发展的主流文化，沿着企业文化螺旋上升的轨迹看，联想是在一个新的高度上发展创新文化。

珍珠

柳传志认为机制是企业管理的“地基”，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。1984年，联想就向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，在计划经济向市场经济转变的过程中，联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年，联想又创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分给员工。2000年，将分配的分红权转成股权，企业成了员工自己的企业。在机制上的创新，使联想实现了质的飞跃，这次股权变动被联想人称为“值得树碑立传的35％”。机制的创新，企业与员工的角色都得到了转变，企业和员工的积极性都增强了，更有向上发展的动力。

有了机制创新的基础，柳传志又把创新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金线，通过一颗颗珍珠的积累，就串成了一条精美的项链。联想人如此重视创新，把它比作珍贵的珍珠，联想的发展过程，就是在不断地寻找珍珠。

联想的第一颗珍珠是1996年以前的疏通物流系统，通过降价迅速地减少库存。电脑是贬值非常快的商品，放得越久就越没有价值。联想率先在国内推出第一台万元以下的电脑，迅速畅销市场，销售量攀升至全国第一的宝座，成为市场中一支强劲的竞争力量，改变了国外公司统领市场的局面。

联想的第二颗珍珠是走“贸工技”的发展道路。价格战有一定的限度，超过它就会变成全行业皆输的恶战，高科技企业的发展方向应该是生产出高利润的高科技产品，但是开发产品又需要资金。在资金不多的情况下，联想先搞“贸”，即规模经销，通过规模经销积累了内部管理、市场营销、财务管理等经验。在有一定的基础后，联想又搞“工”，即规模制造，培养了企业的生产能力。有了一定的实力后，联想才搞“技”，即开发科技含量高的产品。高科技产品才是高利润产品，通过高利润又积累了开发的资金，企业走上了良性循环的发展道路，实现了竞争力的逐步增长。

联想的第三颗珍珠是“弹性生产供应模式”。这个模式就是把安全库存与按订单生产相结合，产品从以前的“企业推动”变成的“市场拉动”。模式的灵感来源于CPU、内存和高速缓存三者的关系，用户订单就是CPU，订单一来就要求快速度反应；按订单生产就像内存，生产的速度较慢，两者之间存在矛盾，需要高速缓存区来缓解。于是联想把用户经常大规模需要的产品先大量生产出来，大约有80%的订单都是这些产品，把这些产品放入安全库存，作为高速缓存区，客户订单来的时候可以马上供给。而另外不在这些产品之类的20%，可以集中力量生产，生产的时间也缩短了。这样即保证了大部分产品能快速提供，又保证了小部分产品能满足个性化的需要，增加了企业的供应竞争力。

联想的第四颗珍珠是组织结构创新。最初企业很小，企业采取“平底快船”的模式，权力高度集中；发展到中型企业规模后，采取“大船结构”的模式，实现“集中指挥，分工协作”；发展规模更大后，又发现各部门之间只负责自己的工作，沟通很少，联想将各个部门重新整合，形成了产供销一条龙的事业部和只宏观控制的总部，即实现了“舰队模式”。组织结构根据企业发展需要，不断创新，消除了限制竞争力增长的障碍，搭建了竞争力发展的平台。

联想还有许许多多的珍珠，这些大大小小的珍珠已经串成了一串美丽的项链，在项链炫丽的光泽下，联想尽显尊贵。

创新文化

创业初期是创新导向的文化，而发展到今天，是更高层次的创新文化。面对新世纪的竞争，联想提出的创新文化是在过去基础上的一次提升。

要求员工要“富有创新精神”，要求企业要有“求实、进取、创新”的精神，创新理念是企业文化的发展方向。

在创新文化的指引下，联想人在市场上创新、技术上创新、组织上创新、服务上创新„„只要是存在的，就可以创新。创新带给企业的是超越性变化，每次创新都为企业核心竞争力的发展找到了新的突破点，是核心竞争力持续发展的无穷动力和源泉。

在联想实施国际化战略的新时期，创新依然是企业的主调，而且是越唱越响。因为竞争将越来越注重企业自有的实力，这个实力是来源于内部创造，而非外部模仿，即使模仿也是创新式的模仿，不然跟在别人后面，永远没有“出头”机会。市场的选票很宝贵，它只会投向最好的，第二、第三都没有存在的意义。所以，创新文化是联想向更远大目标发展的保障。

从联想的发展过程中，我们找到了联想文化形成的轨迹，通过这个轨迹，我们看到了一个巨型企业核心能力构建和提升的途径。联想的企业文化螺旋上升发展模式，是联想核心能力发展的依托。

四、服务、严格、亲情、创新

联想是中国电子业的巨龙，是中国人的世界品牌。

联想从一个微不足道的小企业发展到今天，只用了十多年的时间。也许这是个创造奇迹的年代，但绝不是一个碰运气的年代。联想的飞速前进，离不开每一步的成功印迹。

联想的发展过程是核心竞争力的形成过程，是企业文化的发展过程。联想集团企业文化形成过程是符合竞争性文化价值模型的典范，可以看出联想的企业文化如何形成，又如何打造联想的竞争力。在经营管理中，不断产生对文化新的需要，促进了特定时期主流文化的形成，这种文化又反过来引导企业发展。通过不同时期主流文化的沉积，最终形成了科学系统的联想文化，并且联想文化已融合到企业的经营管理中，从而增强了企业的综合竞争力，进一步地将联想的核心能力提升到国际的高度。

联想企业文化是螺旋上升发展的，它经历了“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向”的过程，与竞争性文化价值模型基本相符，并且目前的企业文化框架仍是合理的。企业文化的具体形成是在联想的发展过程中完成的，联想文化经历了“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”，这个过程就是上述过程的具体化。

管理模式要与企业的规模相匹配，联想在不同的发展阶段采用了不同的模式。当企业很小时，采用“平底快船”模式，一人多能，权利集中；企业有了一定发展时，改用“大船结构”模式，实行集中下的分工合作；企业发展成为大型企业后，又改用“舰队模式”。每个阶段采用最适合企业发展的模式，打开了竞争力发展的束缚，为竞争力的发展提供了平台。联想还有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋顶图”等，都是管理模式变革的支持理念。在联想采用“大船结构”时，形成了较完整的“大船文化”，这个文化就是服务文化的基础，把服务顾客作为企业的导向目标，以提高核心竞争力的价值性为目的，发展了企业文化。

企业规模的扩大，需要调整内部管理支持。在管理的调整中，人力资源管理的调整较集中的体现了企业文化的演变。因为要提高管理的效率，在人力资源管理方面制定了相应的制度和政策。为了使企业文化真正地成为全体员工的共识，联想让普通员工和企业骨干都“入模子”；在培养人才上，联想又有与众不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，实现了严格和精准。严格文化应运而生，极大地提高了管理的效果。但是过于刚性的文化很难让有感情的员工接受，联想又提出了亲情文化，让相互在理解和帮助中增进友谊，在小事中体现亲情，为企业的协调合作营造了很好的氛围。刚性与柔性的文化结合，实现了人力资源的增值，也实现了核心竞争力的发展。

创新是联想成功的重要因素，联想人把创新看成宝贵的珍珠。在机制创新的基础上，联想在多个领域创新，使整个企业时刻保持竞争的新鲜活力。创新为联想打下了江山，是联想根深蒂固的文化。在新时期，创新又赋予了新的内涵，是更高层次的创新，是创新文化的新发展。

联想的企业文化与企业的发展同步进行，根据竞争性文化价值模型，联想文化已沿着健康的轨迹形成了科学的体系，并成为联想称雄国内市场的核心竞争力。在面向全球经济一体化的新时期，联想再次提升他的核心竞争力，做好了搏击国际市场的能量准备。

联想的跨国经营是从1988年在香港设立分部起步，但是到1991年就拥有了北京联想和香港联想两大主体，并在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设立了24个分公司，国际化战略初步告捷。联想国际化战略的成功得利于联想核心竞争力的延展性，他的核心能力主要体现在四个方面的战略选择：一是“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴，联想有技术优势，但是国际营销却很弱，为了进军海外市场，与香港导远公司、中国技术转让公司合资成立了计算机销售公司——香港联想电脑公司。二是“两头在外，中间在内”的价值链地理布局，为了缩短开发周期和紧跟国际潮流，联想将产品研制开发和产品市场销售这两个最上与最下环节放在作为世界转口中心的香港；大陆的劳动力成本低、房地产价格也低，将生产环节放在大陆，大大地降低了生产成本。三是“田忌赛马，以上对下”的产品定位，联想避开国际市场上的IBM、COMPAQ、AST等大型企业，而与台湾、香港的厂商竞争，将产品定位于档次较低的国际通用产品，不但游刃有余，还为产品的销售打开了渠道。四是“放长线，钓大鱼”的高质低价销售策略，为了树立品牌，联想牺牲短期利益，用较低的价格推出高质的产品，创下了企业的美誉。在四个方面的英明决策，打造了联想的国际竞争力，从此走上了国际舞台。

香港股市的一路飚升是联想国际化战略的基石。联想股票的市盈率在2000年不断上涨，其市值几乎成倍地超过资产总值，股民对联想的青睐一是来自于联想雄厚的竞争力，二是来自于联想的大手笔。联想开展以“天禧”、“同禧”INTERNET电脑为主体的“因特网上新生活”的宣传推广工作，并购了知名财经网站“赢时通”，在国内拉开“dijitalchina神州数码”、“炮艇变航母战略”、“银行整体解决方案Sm@rtBanking”宣传战线„„一系列大张旗鼓的活动，增强了股民的信心，联想股票也一涨再涨，资本市场的成功是联想走向国际的实力基础。

80年代末期，联想为了打破IBM、AST在PC国内整机市场的垄断，投身于该领域的技术研究，十多年后，联想的PC机、手提电脑、掌上PDA以及其他终端信息产品成为国内响当当的品牌，他的市场占有率和品牌响应率在国内品牌中首屈一指。为了向国际市场发展，联想在主营业务稳固的情况下，正向涉及互联网经济的FM365和ISP业务体系发展，这将是末来联想赢利的重要业务，也是支持联想国际战略的发展业务。

联想将企业文化提升到国际的战略高度，正逐步在国际市场发展。

联想公司的企业文化理念 篇6

就目前来看，联想是中国有重要影响的民营企业，柳传志也是有思想的企业家。联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。这其中企业文化起着重要作用。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户－联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工－创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东－回报股东长远利益；为社会－服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。关于联想集团企业文化：人才观，现在完整地把联想文化的理念部分列出－

1、企业精神：求实、进取、创新，不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。坚定地、扎实地迈向预定的目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑。各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封、僵化、教条主义，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新。在思路上要求大胆设想，在操作上要小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满意，你就一定有所创新了。

2、核心理念：把员工的个人追求融

入到企业的长远发展之中；办企业就是办人，小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献而得到社会的尊重。

四、用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

五、大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。

六、发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。我们不仅要有强烈的上进心，还需要把上进心转换为事业心，也就是把上面要我们做变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起，没有公司的成功，就不可能有每个人的成就，每个人的成就都可能帮助公司的成功。

七、联想好员工的标准敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有创新精神，善于沟通，既会工作、又会生活。

八、企业道德：诚信为本。联想的三个取信－取信于用户；取信于员工；取信于合作伙伴（股东、政府、供应商、代理商、媒体等）。联想的道德观宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。联想天条不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

九、做事风格认真、严格、主动、高效。认真－精益求精，刨根问底。严格－严管理，严处罚。严格律人，严格律己，严格于工作流程，严格奖惩。主动－主动接受任务，主动承担责任，主动发现问题，主动完善提高。高效－明确工作计划，明确

文件答复时间。为明天留出空余。零等待的工作风格。

十、做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。平等－自尊：自重自信，热爱自己的工作。信任－建立信誉：勇于承担责任，切实履行承诺。病重他人－尊重他人的人格，尊重他人的工作；尊重其他部门；没有高低贵贱之分，只有职责和分工不同。善以待人－不要把别人往坏处想。欣赏－严以律己，高标准要求自己，超出别人的期望。宽以待人－宽标准、宽视野。新情－开放自我，让别人了解你的需求；让别人了解你的困难；让别人知道你需要帮助。换位思考－主动了解他人的需求；让他人感到能得到理解和帮助。

联想文化之路 篇7

一、乐府存在并兴盛的原因

1. 乐府在秦朝就已经出现, 其证据是1977年在秦始皇陵墓附近

出土了一只秦代错金甬钟, 钟柄上铭刻有秦篆“乐府”二字。秦朝时乐府隶属于“少府”, 专掌供皇帝享用的世俗舞乐。汉承秦制, 建立乐府的设想早在汉高祖刘邦时就已经提出, 但由于高祖时“天子不能具钧驷, 而将相或乘牛车, 齐民无藏盖”, 因此未能实现。

2. 西汉建立后, 到汉武帝时, 接受了儒生董仲舒的建议, 建立

了乐府, 其指导思想是“今师异道, 人异论, 百家殊方, 指意不同, 是以上无以持一统, 法制数遍, 下不知四守。愚臣以为诸不在六艺之科, 孔子之术者, 皆绝其道, 勿使并进。邪僻之说灭息, 然后统纪可一;而法度科明, 民所知从矣。”

3. 汉武帝时, 彻底解决了北方的匈奴扰边问题, 社会稳定, 经

济发展, 物质条件丰厚, 因此才有了设立乐府的物质和文化方面的基础, 汉武帝将郊祀定于乐府, 此时对旧代历史文化和礼乐教化加以总结和贯通, 成为了时代的要求, 定郊祀, 设乐府正是适应这一时代要求的必然产物。

二、乐府的社会作用及其意义

乐府的主要职能是采集民间乐、编创音乐曲调、乐队排练等, 其主要目的是为统治阶级服务。《汉书·礼乐志》记载:“武帝定郊祀之礼。……乃立乐府, 采诗夜诵。有赵、代、秦、楚之讴;以李延年为协律都尉;多举司马相如等数十人, 造为诗赋, 略论律吕, 以合八音之调。”从上文中可以看出, 乐府采集民歌规模很大。另据《汉书·艺文志》记载, 乐府搜集的西汉民歌, 有数可考的有138篇, 如揭露封建统治罪恶的《战城南》, 表现热烈而真挚爱情的《上耶》、《有所思》, 清新朴素的《江南》等, 以及优美的长篇叙事歌曲《陌上桑》等。乐府的任务除了采集民歌、编曲配乐外, 还创作并填写歌辞, 研究音乐理论, 进行演唱、演奏。

乐府盛行了很长的时间, 形成了歌曲和歌舞音乐的繁荣局面, 一直到隋唐才由燕乐代替了它的历史地位。乐府继承了《诗经》、《楚辞》的传统, 又融合了外来音乐的因素, 因此比以前更为发展了, 发展出了多种形式, 如《孤儿行》、《孔雀东南飞》、《木兰辞》等。另外, 乐府的表现力也大大提高了, 在大量的乐府歌曲中, 表达了极其广泛而深刻的思想内容, 反映了人民的生活, 社会的风俗等。乐府音乐的曲谱没有直接流传下来, 但是其中的一些存于古琴曲中, 并已经变成了器乐曲, 从而间接保存下来。这一时期, 乐府歌曲和歌舞音乐及其流行。社会上各个阶层都爱好乐府音乐。如王灼《碧鸡漫志》载:“汉文帝使慎夫人鼓瑟, 自瑟倚而歌……”;葛洪《西京杂记》载:“高帝、戚夫人善鼓瑟、击筑, 帝常拥夫人倚瑟而弦, 歌毕, 每泣下流连。夫人善为翘袖折腰之舞, 歌《出塞》、《入塞》、《忘归》之曲, 侍妇数百皆习之, 后官齐首高唱, 声彻云霄。”

乐府机构的建立, 虽然在主观上是为了适应统治阶级宫廷享受音乐的需要, 但客观上却起到了保存民间音乐的作用。乐府采集民间音乐的范围相当广, 涉及当时中国各个地区以及北方少数民族的音乐, 对当时我国音乐创作、演奏和演唱等方面的发展起到了积极的作用, 更重要的是促进了多民族音乐文化的交流, 有利于社会的同意和稳定。无论是华夏的原有的“楚歌”、“秦声”还是北方少数民族传入的“新声”, 都是乐府演奏研究的对象, 并在乐府中互相交流融合后得到发展。因此, 乐府促成汉代民间音乐的繁荣, 对后世中国音乐的发展依然有着深刻的影响。所以, 汉乐府在中国音乐史的发展史上具有重要的作用。

乐府音乐的发展之所以成为当时音乐史上最具有影响的事件, 其决定性的因素是统治阶级对音乐艺术的大力提倡。首先, 乐府音乐的发展是在传统的基础上吸取了民间和外来的有利因素, 劳动人民的艺术是推动艺术发展的有力因素, 但是, 在阶级社会中, 决定艺术主要面貌的常常不是劳动人民的民间艺术, 而是统治阶级的上层社会艺术。马克思、恩格斯在《德意志意识形态》中说:

统治阶级的思想在每一个时代都是占统治地位的思想。这就是说, 一个阶级是社会上占统治地位的物质力量, 同时也是社会上占统治地位的精神力量。支配着物质生产资料的阶级, 同时也支配着精神力量生产资料, 因此, 那些没有精神生产资料的人的思想, 一般地是隶属于这个阶级的。

汉代乐府的设立促使民间音乐蓬勃发展, 在汉成帝 (公元前33年——公元前5年在位) 时达到空前的地步。《汉书·礼乐志》记载:“是时, 郑声尤甚。黄门名倡丙疆、景武之属富显于世, 贵戚五侯、定陵、富平外戚之家淫侈过度, 至与人主争女乐”民间音乐的盛行对于统治阶级提倡的雅乐无疑构成严重的威胁, 尤其在西汉后期政治、经济不断衰落的情况下, 这一矛盾更加显得尖锐。因此, 天生不喜欢音乐的汉哀帝在绥和二年 (公元前7年) 即位后, 便迫不及待地取消了乐府机构。诏书曰:“郑声淫而乱乐, 圣王所放, 其罢乐府”。因此存在了106年的汉乐府就此宣告结束了。乐府虽然被取消了, 但无论是豪富还是平民依然热爱“郑声” (“然百姓渐渍日久, 又不制雅乐有以相变, 豪富吏民湛沔自若”) , 由此说明, 民间音乐的传播不是政治统治能禁止和控制的。

三、汉乐府对音乐文化“非遗”工作的借鉴意义

汉代的乐府设立其本质和出发点是为政治统治而服务, 是国家政治的辅助工具, 同时也是为贵族阶级, 尤其是为了满足王室享乐的需求。而现今的音乐文化“非遗”保护工作是基于对具有重要文化意义但正面临衰落的音乐艺术的保护和传承而开展的。两者从主观上具有本质的不同, 但是在客观上却都起到了保护和传承民间音乐的重要作用, 所不同的是两者在具体的运作上又有不同。但笔者以为“非遗”保护工作可以对乐府的某些具体运作措施进行一定的借鉴。

1. 乐府因为是汉代王室设立的国家机

构, 因此具有很高的权力地位, 其中的乐官虽然较之其他政府官吏地位低下, 甚至从某种意义上具有王室家奴的意味, 是王室的艺人, 是“吏”而不是“官”。乐府是一个相对比较独立并专业化的机构, 在职务上涉及了与音乐有关的多方面的事务, 如上文说述的收集民间音乐、编创新曲目、乐队编制排练、音乐理论研究、歌唱研究等, 甚至包括舞蹈艺术方面。因此, 乐府首先是有关音乐的综合性机构, 不但收集原有的音乐资料, 更难能可贵的是乐府在收集整理音乐资料后对其进行研究, 并进行新的创作, 即使这里的音乐创作存在很大的局限性和不自由性, 但最终有利于民间音乐的发展和创新, 是一种音乐动态性的保护。而现今的音乐文化“非遗”主要是侧重于对现有音乐形态的保护, 正如某些音乐学家所倡导的“博物馆式的保护”。因此, 较之乐府对民间音乐的保留和传承, “非遗”保护是相对静止的音乐文化保留。

2. 乐府对于音乐的传承更全面, 而“非

遗”的重点放在了民间音乐的表演方面, 如主要用拍照、录音、录像等电子方式是目前主要采用的措施, 而对于相关的音乐所涉及的文化信息、音乐本体理论等方面的研究则次之。因此, “非遗”应该拓展对音乐文化的保护空间, 从更全面, 更深入的层次上开展, 把相对静止的保护方式转化为动态的, 开放性的音乐文化保留和传承, 并有所发展。

3. 乐府的乐官虽然是作为官属的艺人,

联想为何提倡“发动机文化” 篇8

柳传志：

1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961~1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。

企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践，谈谈联想的方法和经验。

可以说，2001年是联想发展中的一个分水岭。为什么呢？当时兼任董事长和CEO的我，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这2家都是上市公司，我自己退到了这2家公司的母公司——联想控股。我在联想控股的位置上同时建了3家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已，不进行具体的管理。如今，2家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年有30亿元的营业额。作为一家制造业公司，我们是如何大跨度地发展3家新的子公司并取得成功呢？

我认为，关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢？联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

怎样才能形成发动机文化呢？

首先，要提供舞台。我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励是肯定不够的，精神激励极其重要，而这个精神激励主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢？这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。其实，后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，其实分拆之前的2年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

在“发动机文化”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

怎样的体制才能培养刚才我说的事业心？精神激励我就不赘述了，物质激励也非常重要——让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是我们努力在做的事情。