项目风险管理论文

项目风险管理论文（精选8篇）

项目风险管理论文 篇1

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

项目风险管理论文 篇2

一、项目信息管理的含义与目的

传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。随着现代信息技术的日新月异, 运用信息化技术实施项目信息管理, 使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输, 使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作, 从而更有效地综合利用信息资源, 促进工程技术水平和管理水平的提高, 已成为建筑施工企业首选的做法。

根据建筑企业生产管理过程的特殊性, 建筑企业信息管理一般分为两大部分:企业总部信息管理和项目信息管理。在企业总部层面的信息管理, 侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。

项目是建筑企业生产和运营的基本单位, 项目层面的信息侧重于过程管理、数据收集和目标控制。将总部信息管理系统和项目信息管理系统进行联接和数据库的共享, 在统一的软件平台上实现项目管理层的全员控制, 各项工作环环相扣, 层层把关, 达到对质量、进度、成本、安全的有效控制。企业总部掌握施工项目的信息可分为初审信息和适时控制信息两部分。初审信息包括:合同、施工组织设计、总进度、现金流量、材料计划、设备计划、人力计划等。适时控制信息包括:合同管理、方案调整、技术交底、周报 (综合信息、质量安全情况、施工进度情况、成本控制情况、材料设备人员投入情况、反映质量进度的照片声像) 、周会纪要、月报 (同周报内容) 、资金回收情况、验收情况 (分项验收、分部验收、阶段验收、最终验收) 等。

建筑施工项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点, 是一个多部门、多专业的综合全面的管理, 涉及对人、财、物进行有效的计划、组织的控制, 它包含施工过程中的施工技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

推行建筑施工项目的信息管理的目的:一是能对管理过程中需要处理的所有信息进行高效的采集、加工、传递和实时共享, 减少部门之间对信息处理的重复工作, 共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据;能使监督检查控制及信息反馈变得更为及时有效, 使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理。二是能使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化, 并正确引导项目管理活动的开展, 以提高施工管理的自动化水平。也就是说, 建筑施工项目进行信息管理, 能有效提高项目管理水平, 增加项目管理透明度, 提高管理效率, 降低费用, 严格控制成本, 实现项目利润最大化。

二、项目信息管理的内容

项目信息包括项目经理在管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目信息管理通常包括以下内容。

1. 技术资料。

包括项目管理实施规划及审批文件, 施工方案、技术措施、施工管理文件、技术交底、施工总结、技术总结等。

2. 开工、竣工资料。

包括开工申请表, 开工报告、停工、复工报告、竣工报告、工程交工验收证明等。

3. 洽商、变更记录资料。

包括图纸会审纪要、设计变更、工程洽商记录、施工技术定单、材料代用单等。

4. 材质与产品检验资料。

包括水泥出厂质量证明及复验单、钢筋出厂质量证明复验单、钢结构材料及连接材料和涂料出厂质量证明、混凝土外加剂出厂质量证明或合格证、砖出厂质量证明及复验单、砂试验报告、石试验报告、卷材等防水材料出厂质量证明及复验单、防腐等材料出厂质量证明或合格证、焊接材料合格证、新材料与特殊材料合格证、鉴定书及复验单, 其他按有关要求进行试验的建筑材料试验报告等。

5. 施工试验报告资料。

包括回填土、灰土砂试验等, 并包括分段取样平面位置图, 砂浆试块强度试验, 混凝土配合比通知单, 防水、试水记录, 钢材可焊性试验, 钢材料焊接试验, 新材料、特殊材料的施工试验等。

6. 施工记录资料。

包括工程测量记录, 基础钎探记录, 探点布置图, 试桩、打桩记录及其他地基记录, 结构含吊装方案、图、记录、处理情况和交接记录等, 混凝土浇灌记录, 现场施工预应力记录, 工程测温记录, 采用新工艺、特殊工艺施工的施工记录, 气象记录及冬季、雨季、炎热天气等特殊气候下施工记录, 沉降观测记录, 重大质量事故和安全事故报告, 调查处理材料, 其他施工记录等。

7. 预检记录资料。

包括建筑物位置、水准点、基础尺寸、模板、墙体、放样、楼层50cm水平线、预制构件吊装、设备基础、各层间楼地面基层处理、屋面找平层坡度、阴阳角处理等预检与复核记录。

8. 隐蔽工程检查验收记录资料。

包括验槽记录, 基础、主体结构钢筋工程记录, 现场焊接工程记录, 地下室、外墙板、厕浴间、屋面防水工程记录等。

9. 验收资料。

包括验收记录、基础验收记录、主体结构验收记录等。

10. 质量评定资料。

包括质量监督检查站质量核验证书、单位工程质量综合评定表, 质量保证资料核查表、单位工程观感质量评定表、分部工程质量评定表, 分项工程质量汇总统计表、分项工程质量检验评定表、工程质量评审材料及获奖文件等。

11. 采暖卫生与煤气、消防工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 水暖卫、煤气、消防设备配件、产品出厂合格证、给排水、哺乳动物罐子、煤气、消防和红外线探伤、冲洗、试压、灌水、泄漏、密闭等施工试验一夜情录, 预检记录, 各种管道、设备和有保温、防腐保护的明暗装管道、设备的隐检记录, 分部、项工程质量评定, 中间交接验收记录等。

12. 电气安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 主要电气材料与设备出厂证明、说明书、合格证及试验、检验记录, 各种安装、调试、设备试运转、绝缘测试、电阻测试等施工试验记录, 高层建筑自控消防系统、电视天线、闭路电视、电视监控系统等项目的试验、检验记录、预检记录, 暗配线隐检记录, 分部、分项工程质量评定, 交底和验收记录。

13. 通风与空调工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商、材料、设备、仪表、产品的出厂合格证, 重要和大型设备开箱检验记录, 检验报告, 通风与空调试验调试记录, 单机和无负荷、有负荷的设备联运调试运转记录, 制冷、洁净系统测试记录, 吹扫除污、严密、真空及对制冷器的检漏记录, 预检记录, 埋地、地沟管理和各种吊顶内管理的隐检记录及附图说明、分部、项工程质量评定, 设备基础、空气洁净系统、制冷管理及重要部位的中间交接记录等。

14. 电梯安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、预检记录, 检验记录, 分部、分项质量评定, 中间交接验收记录等。

15. 施工日记资料。

包括土建、水暖卫、电气、设备安装等。

16. 其他资料。

包括法律、法规与部门规章信息、市场信息和自然条件信息, 工程实体概况, 场地与环境概况, 参与建设各单位概况, 施工合同和工程造价计算书等工程概况信息, 项目经理部与建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府有关部门的往来信函、文件, 项目经理部与分包方、分供方签订的合同及往来文件和信函等。

三、项目信息管理需要注意和解决的问题

1. 必须加强企业的领导层、管理层和执行层对项目信息管理的认识, 改变观念, 自觉地、积极地重视和推进项目信息管理。特别是以项目经理为首的项目经理部, 要充分利用信息技术对项目上的各项业务进行管理。

2. 必须建立和完善适应本企业的项目管理制度, 在此基础上制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度, 并认真监督执行。

3. 要使信息管理技术与信息管理系统相匹配。项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息系统接口, 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息分类和编码规则与结构;信息管理技术应与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性;信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储;信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索;信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

4. 要加强项目经理部管理人员信息技术知识的培训, 不断提高对信息技术的应用技能。

5. 项目经理必须建立完善的工程资料管理体系, 同时应配备信息管理人员、信息技术管理工程师和文件资料管理员, 负责对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料, 按规定进行收集、分类、整理、分发、归档、保管和上报工作以及信息管理系统的维护工作。

6. 必须对项目部相关部门或责任人, 如企业技术员、工长或班组长、材料员、试验员、测量员、质检员等人员有明确的职责分工, 应及时将各自的信息提交信息管理员。

7. 当项目部成员调动工作时, 应将自己保管的所有资料交给项目部的信息管理员, 不得删除、带走或据为己有。项目部对此应有相关规定。

8. 项目交工时, 由科技部门牵头, 会同工程、质安、财务、经营、档案等相关部门对口审查资料, 认定签字;项目交工后一月内, 将合同、结算、技术、财务等资料全部组卷成册, 整理归档, 同时配套电子文档光盘一并移交上级主管部门。

9. 项目经理部解体时, 必须有本单位一级组织档案部门参加;资料不完整、不系统, 要追究项目相关人员的责任。

10. 资料组卷应按GB《科学技术档案案卷构成一般要求》执行;声像资料必须画面、声音、图像清晰, 并注说明, 具体组卷要求按照GB《照片档案管理规范》执行。

四、结束语

近年来全国建筑业信息技术应用迅速发展, 取得了很大的成绩, 但单从项目信息管理而言, 信息技术开发有所突破, 但应用普及不够, 一些企业在这方面还考虑甚少。面对建筑市场的激烈竞争, 我们必须利用信息技术, 实现施工全过程、量化的控制和科学管理, 推行项目信息管理, 提升项目管理水平。

摘要：文章阐述了项目信息管理的含义与目的、项目信息管理的内容, 分析了项目信息管理中需要注意和解决的问题, 指出要不断完善更新项目管理技术, 从而提升项目管理水平。

项目风险管理论文 篇3

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

项目风险管理论文 篇4

总承包项目管理手册

项目财务管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司 2018年5月 XXXX有限公司总承包项目管理手册

目录

1．财务管理主要内容.......................................................................................................1 2．财务管理主要岗位和部门职责...................................................................................1 2.1 主要岗位职责...........................................................................................................1 2.1.1 项目经理................................................................................................................1 2.1.2 财务经理................................................................................................................1 2.1.3 设计经理................................................................................................................1 2.1.4 采购经理................................................................................................................2 2.1.5 施工经理................................................................................................................2 2.1.6 试运行经理............................................................................................................2 2.2 主要部门职责...........................................................................................................3 2.2.1 项目管理中心........................................................................................................3 2.2.2 财务管理中心........................................................................................................3 3合同财务管理..................................................................................................................3 3.1合同税收筹划..............................................................................................................3 3.2项目资金管理..............................................................................................................4 3.2.1项目资金调度...........................................................................................................4 3.2.2项目资金计划编制及执行.......................................................................................4 3.2.3项目资金催收管理...................................................................................................5 3.3项目费用支出管理......................................................................................................5 3.3.1 项目费用..................................................................................................................5 3.3.2 业务招待费开支规定..............................................................................................6 3.3.3 工本费及中标服务费管理......................................................................................6 3.4项目工程报量管理......................................................................................................6 3.5 其他事项.....................................................................................................................6 4.总承包项目财务管理配套程序....................................................................................7

XXXX有限公司总承包项目管理手册

1．财务管理主要内容

总承包项目财务管理包括：税收策划、收入与支出控制、工程结算、项目成本核算、项目成本考核等。

2．财务管理主要岗位和部门职责 2.1 主要岗位职责 2.1.1 项目经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定； 2）组织编制项目资金计划，并在实施过程中动态跟踪； 3）协助财务经理到工程当地税收系统办理纳税手续； 4）负责组织总承包合同进度款的催收；

5）协调财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系以及公司内部关系； 6）对财务经理的工作进行考核； 2.1.2 财务经理

1）按国家有关政策法规及公司有关规定开展日常核算，参与总承包项目财务管理，根据项目要求制定项目内部财务管理相关规定；

2）参加项目经济决策和预测；

3）编制项目（月）费用预算及、季度、月度资金计划，并严格按计划使用资金款项；

4）在项目经理的组织和安排下，协助相关人员按合同和计划向甲方催收各种款项； 5）组织办理设备材料付款和建安工程付款； 6）根据规定和需要办理各种保险、纳税申报； 7）定期对公司报送规定的报表及财务状况分析报告； 8）配合处理各种工程欠款、拒付、索赔事项；

9）定期与往来单位对帐，发现问题立即报告和及时处理；

10）定期进行财务结算，及时反映项目经营成果，项目竣工时协助办理竣工结算； 11）负责对项目有关财务、会计帐目、资料的整理归档； 2.1.3 设计经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步设计分包费用、支付方式及 XXXX有限公司总承包项目管理手册

时间等；

3）设计分包合同签订后，提供合同至财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度分包合同付款计划； 5）办理设计分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交设计分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.4 采购经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步采购费用、支付方式、时间等；

3）采购合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度采购合同付款计划； 5）办理采购合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交供货单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.5 施工经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步施工费用、支付方式、时间等；

3）施工分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度施工分包合同付款计划； 5）办理施工分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付；

6）协助财务经理催交施工分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.1.6 试运行经理

1）遵守国家法律法规及公司财务的各项管理规定；

2）协助财务经理编制项目资金使用计划，提供初步试运行分包费用、支付方式、时间等；

3）试运行分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的 XXXX有限公司总承包项目管理手册

必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）按照规定每月定期向财务经理报月度试运行分包合同付款计划； 5）办理试运行分包合同付款申请，审批合格后，报财务经理支付； 6）协助财务经理催交试运行分包单位的发票，协调财务之间的对账及结算； 2.2 主要部门职责 2.2.1 项目管理中心

1）负责对总承包项目部及采购经理、施工经理、试运行经理工作指导、监督、检查；

2）及时了解总包项目工程进展、收支情况，对设计、采购、施工、试运行等分包合同付款单进行审核，督促项目经理做好总承包合同进度款催收、合同结算及尾款收回；

2.2.2 财务管理中心

1）负责对财务经理工作指导、监督、检查；

2）协助财务经理与业主、税务机关、施工分包单位等外部关系协调，及公司内部关系协调，协助财务经理协调处理其难于处理的问题，重大问题需公司决策的向公司汇报；

3）根据项目资金使用计划，统筹公司资金，满足各项目资金的合理使用； 4）汇总各总承包项目资金收支情况，按月向公司报告；

5）审核项目月度资金计划，汇总报公司领导审批，并将审批后的计划下达各总承包项目部；

6）对总承包项目进行成本核算； 7）对财务经理工作进行部门考核； 3合同财务管理 3.1合同税收筹划

总承包合同主要分为设计合同、施工合同、设备采购合同、试运行合同等类型，一个总承包项目中，若涉及到这几种类型的合同，均要各自分开单签，具体为：

1）财务人员要认真学习、研究税收政策，及时了解国家税收政策的最新动态，并做好深入细致的宣传工作，使总承包项目从前期工作开始就自始至终考虑其影响；

2）加强同税务、税务中介机构的联系，努力为总承包项目创造宽松的税收环境； XXXX有限公司总承包项目管理手册

3）加强增值税专用发票的管理，对于开具和收取增值税发票有关部门应事先做好计划安排，报财务审核，并根据合同及财务的统一安排进行，各部门在办理对外付款和收取款项时应坚持付款与收取票额、收款与开具发票额相匹配的原则，应当充分利用金融机构的多种结算方式来处理项目款项的支付与收取问题；

4）涉及关税、出口退税等项目，经营人员要及时严格按规定备齐各种单证，以便及时办理退税事宜,提高项目的经济效益；

5）对外签订总承包合同应尽可能将服务性项目与增值税应税项目分开签订，以减少税收支出； 3.2项目资金管理

资金管理是总承包项目财务管理实施的核心； 3.2.1项目资金调度

1）根据总承包项目实施需要，总承包项目资金由财务管理中心计划安排，统一调度，在资金使用安排上各责任单位既要各负其责，又要兼顾整体，项目经理应配合财务管理中心尽可能安排期票，减少现金流出，盘活资金；

2）资金调度的原则是以项目进展为目标，保节点、保工期，即在确保公司本部资金正常周转和保证项目运作的前提下，统一调配全公司资金；

3）按公司资金集中管理办法规定，总承包项目出现资金缺口，需要公司垫资时，由项目经理按规定提前提出书面申请，项目管理中心审查后报公司领导审批，在能确保资金及时到位的情况下可由公司垫付，由公司垫付的资金按国家同期利率计息，计入总承包项目财务费用；

3.2.2项目资金计划编制及执行

1）总承包项目投标中标后，应根据进度要求和项目成本费用控制目标编制项目总的资金收支计划；

2）根据项目总的收支计划，编制当月工程资金计划回收表和月工程资金计划支出表，在资金收入计划中应列明收款的项目名称、金额、时间、可能收取方式，在资金支出计划中应列明支付的项目内容、金额、时间、支付方式，资金计划在具体实施时应分解到各个责任单位，经项目经理签字认可后统一上报财务管理中心，财务管理中心根据公司的资金供求状况统筹安排；

3）每月月底前，财务经理编制本月份总承包项目工程资金实际回收表和工程资 XXXX有限公司总承包项目管理手册

金实际支出表，以及分包商付款明细表，报财务管理中心，比较计划数与执行数差异并附简要文字说明，项目经理及各部门负责人应对各自分管的项目资金收付情况做详细分析，并实行动态管理，财务管理中心门要定期编制现金流量表进行流量分析；

4）积极回笼资金，严格按预算支付现金，在支付分包款、设备款、材料款等大额资金时应尽可能与收款比例保持一致，原则上不垫付资金，确需垫付资金时应执行严格审批制度并控制在适度的范围内，合同付款需经项目经理审核，控制部主管确认后由财务人员按照合同履行条款确认，公司领导签字后方可支付；

5）为盘活资金并能增值，项目经理可将总承包项目暂时富余资金的数量、时限及时书面报告公司领导，经公司领导批准后提交公司财务统一使用和运作，运作该资金所得收益计入该项目的投资收益，同时计入财务资金运营收入； 3.2.3项目资金催收管理

1）总承包项目合同签订生效后，由商务部负责催收合同预付款或合同定金； 2）总承包项目自开工至该项工程项目竣工移交业主之前，项目经理负责组织人员催收工程进度款，项目管理中心负责督察并制订相应利益挂钩政策及落实；

3）工程项目竣工移交业主后，由商务部牵头，项目管理中心和财务管理中心配合，明确专人负责工程尾款及质保金催收； 3.3项目费用支出管理 3.3.1 项目费用

1）费用包括五部分：办公费、邮电费、差旅费、杂费、零星材料费； 2）办公费：施工现场发生的办公费用；

3）邮电费：主要包括现场办公电话费、总承包项目部人员手机费（手机费用可以全调剂使用，如因工程实际需要超支部分可以按照公司文件规定执行）；

4）差旅费：现场人员往返的路费、设备监制人员差旅费、住宿费及现场工程管理人员的补助津贴，日常差旅费的报销按公司规定标准执行；

5）杂费：总承包项目工期长，施工过程中发生的办公及生活场所租赁以及部分无发票费用，经公司领导批准后，给予在劳务费中列支；

6）零星材料费：总承包现场发生的零星材料开支，属于分包合同外的开支，应依照公司有关物资管理规定，作好现场库存物资入库、领料、发料管理； XXXX有限公司总承包项目管理手册

3.3.2 业务招待费开支规定

1）总承包项目合同金额一般较大，在实施过程中，需要与业主、施工单位及设备制造厂家发生业务交往，为便于工作开展，允许支报一定数额的招待费，具体办理时，应有经办人和项目经理签字确认，开支范围要符合公司现行规定；

2）业务招待费的计提按照公司规定执行；

3）招待费的开支应严格按照收入配比的原则进行费用控制，不得先超后补； 3.3.3 工本费及中标服务费管理

总承包项目部在项目运作过程中涉及到的费用种类有：工本费、投标保函或投标保证金、履约保函或履约保证金(中标项目)、押金（安全生产押金、文明施工押金等）、公司划拨资金，上述内容及具体收费，由项目经理组织商务经理、采购经理、施工经理商讨确定，报公司领导审批，任何个人不得擅自确定收费标准； 3.4项目工程报量管理

总承包项目实施时，资金支出计划安排根据工程形象进度和经审批的工程量来确定；

1）建安工程：按照项目的施工进度及网络计划，按照规定由施工单位申报已完工程量，监理单位确认实物量，经项目概算人员核实、项目经理复核后列入资金支出计划；

2）设备材料采购：按照设备材料采购合同的进度要求，按照规定由采购经理预报设备材料的资金计划，项目经理审核后列入资金支出计划；

3）项目财务经理应根据审批后的工程报量和设备供货实施状况督促办理工程价款回收，同时按确认后的工程进度申报当月的财务收入； 3.5 其他事项

总承包项目财务经理需要项目管理人员的大力配合，才能使项目的财务管理工作做的更好；

1）总承包合同签订时，在设备合同、建安合同的拆分环节，为保障项目合理避税、税收优化，合同拆分金额比较关键，任何工程建设项目都需要有一定合理的毛利率，项目经理、施工经理、采购经理、概算等及其他管理人员要配合财务人员测算出分项的毛利率，使分拆合同金额达到最优化，合理避税；

2）项目管理人员要认真学习了解财务管理办法及规章制度，在工作中能配合财务人员执行财务规定，遵守财务管理办法，尤其是费用的报销，保证成本、费用支出的真 XXXX有限公司总承包项目管理手册

实性、合理性；

3）总承包合同、分包合同签订后，提供合同到财务经理处保存，作为财务人员付款的必要条件，在合同变更时，也要将变更协议交财务经理备案；

4）根据合同的规定，向业主催要款项时，须要项目经理的大力配合，向业主报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度表等业主所需付款资料，以便财务人员向业主联系付款事宜，同时由于财务人员不是常驻施工现场，与业主财务管理部门的关系须项目经理配合协调；

5）在支付分包款项时，须按照每月报送的资金计划金额办理款项，按照规定，项目经理报送财务经理资金使用计划，财务经理汇总项目的金额向财务管理中心报送，待公司总经理批复总计划后，财务经理根据付款申请表（手续齐全）办理支付款项；

6）按照规定，项目经理向财务经理报送建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度以及分包单位的建设项目的工程量进度、设计进度、设备制造进度，以便财务人员了解项目的执行进度，结转收入和工程成本，以反映项目的经营成果；

7）向业主开具发票前，项目经理先与财务人员联系，能保障款项回收，如确定不能收到款项，发票最好能要回，以免往来款项长期挂帐，同时分包单位的发票在付款一定比例时，要根据财务的需要催要发票，以便结转项目的工程成本，尤其在每年的季度末、年末；

8）在项目竣工后，项目经理尽快办理竣工验收手续，办理工程的决算手续，涉及到合同的追加、索赔等，要手续完备，证据齐全，同时与施工单位合同的追加、索赔的协议也要尽快确定，以保证财务人员能全面反映工程总承包项目的经营收入和成本；

9）配合财务经理向公司汇报各项报表数据的真实性，配合审计部门对项目执行情况的财务审计，以使项目建设有一个圆满的结局； 4.总承包项目财务管理配套程序

1)总承包项目财务管理程序； 2)总承包项目财务付款管理程序； 3)总承包项目费用管理程序； 4)总承包项目资金预算管理程序； 5)总承包项目往来款项管理程序； 6)总承包项目在建工程会计核算规定； XXXX有限公司总承包项目管理手册

项目风险管理 篇5

项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。项目风险管理的内涵体现在如下三个方面：

1.全过程管理。项目风险管理既不是在项目实施前对于影响项目的不确定因素的简单罗列与事先判断，以及建立在此基础上的硬性的、条条框框的项目风险管理对策;也不是在项目进行过程中，当实际的项目风险发生时的危机管理以及应变对策;更不是纯粹的项目风险发生后的补救方案设计与事后经验总结，而是对于项目风险全过程的管理。项目风险的全过程管理，要求项目风险管理者能够审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预警预控;要求项目管理者能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对于项目运行过程中产生的风险进行分散、分摊或分割;要求项目风险管理者能够在项目风险发生后，采取有效的应对措施，并能够总结经验教训;对项目风险管理工作进行改进。

2.全员管理。项目风险的全员管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与项目风险的管理。项目风险管理绝对不是项目风险管理职能部门的事情。项目管理风险不仅包括对政治、经济、社会、文化、制度等外部环境中的不确定性因素的管理，还包括项目自身在其计划、组织、协调等过程中所产生的不确定因素的管理。对于后者而言，人为的主观影响成分较大。项目风险管理既是对项目全部参与方(人员)的管理，同时也是全员共同参与对项目风险的管理。

3.全要素集成管理。从项目风险管理所追求的现实目标或项目风险管理所需解决的根本问题，其主要涉及项目工期、造价以及质量三方面的问题。可见，项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程，且项目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。这是由于项目的工期、造价与质量是三个直接关联和相互作用的相关要素。项目工期的提前或滞后将直接影响造价的高低，项目质量的优劣与项目工程造价直接相关，同样项目的工期与质量的波动受造价因素的影响。由此不难得出，项目风险管理是对工期、造价以及质量的全要素集成管理。

项目风险管理论文 篇6

传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管

项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。

1.信息化背景下的企业项目管理现状

1.1项目管理的方法发生改变

信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本;而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本;信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。

1.2项目管理的作用扩大

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力;企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.3项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等;第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等;另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本;第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性;另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

结语

项目风险管理论文 篇7

从项目管理的范围,项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式,是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式,涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度,如何对多项目进行有效管理,在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1 多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围,增加了竞争环境的不确定性;科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争;采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用,但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境

市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化,使得长期性组织的任务日趋“项目化”,长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化,取而代之的是横向沟通、流程管理;组织中临时性、一次性的工作逐渐增多,甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下,如何构建一个基于项目的长效管理机制,动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境,已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台

有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化,但是,随着项目管理在长期性组织中的全面应用,越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时,长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的;但当组织面对同时开展的众多项目,如何解决资源的冲突,如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说,长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发,探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目

在复杂多变的环境下,项目本身涉及的专业越来越广泛,项目内部关系也更加复杂,项目从最初的目标明确、过程单一,演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势,很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制,来应对项目的众多不确定性。

2 多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起,项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合,并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年,美国项目管理学会(PMI)推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月,发布《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》,代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)

项目群管理,也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系,对其定义为:项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成,这些项目相互间有一定逻辑关系,或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标,组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都为项目群的统一目标服务;统一配置资源是指为实现项目群整体目标,多个项目间会存在频繁的资源冲突,需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加,而是将多个要素有机组合成一个系统,从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成:多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成,多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成,业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理(Portfolio Management)20世纪50年代,美

国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念,从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory);1981年沃伦·麦克法兰(F.Warren Mc Farlan)将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为:在组织战略的指导下,根据组织可利用的资源,进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式,重视项目的选择,强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目;通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目,帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,从而将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合;通过为最有价值的项目设定优先级,来最优化项目组合的价值,确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目,通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级,最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程,确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理(Management By Projects)

项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织,最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结,之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织,也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理(Enterprise Project Management)。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为:“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式,以项目为导向,面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构,强调部门间的沟通与协调,通过减少管理层级,实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于:项目化管理从具体项目出发,把公司的战略转化为具体的产品或服务,而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目,如新厂房建设等,更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待,进而对其实行项目管理,如:企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理,其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下,以尽可能高的效率完成组织的预定目标,让所有相关方满意。

3 战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看,多项目理论从最早的强调共同目标,到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想,探讨如何保证项目目标的实现。但是,关于组织中两个基本活动———“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度,如何浓缩“作业”中的问题为项目,以及如何将项目成果固化到“作业”中,都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点,并建立在如下思想背景下:

3.1 职能管理与项目管理融合的思想

20世纪初,泰勒以钢铁厂管理为研究模型,提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素;法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期,甘特以造船业务为管理对象,以造船厂为研究模型,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术,是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想,项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理:一类是日常的、重复性的活动,即职能;另一类是在一定的条件约束下,为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动,即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展,使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体,在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中,都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要;但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要,其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度,职能管理是组织得以存在与发展的基础,就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理,但必然会有职能管理。从这个角度上,如何将职能管理与项目管理有机集成在一起,既是关系项目管理成效的重要因素,也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素,是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想

战略管理理论发展到现在,已经从最初的战略分析与战略制定,发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程,涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标,借助项目管理的方式来实现;组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此,可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢,有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具,不仅能支持组织战略目标的实现,甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目,采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的,项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的,方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成,因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观,展望组织发展前景,提出组织目标,并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略;项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标,其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合,而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4 战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理(Enterprise Strategic Project Management,ESPM)的概念最早是由桂维民等学者提出的,定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看,与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似,仍然是以项目管理为核心,强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为:以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式,以组织战略目标为导向,强调组织的横向沟通与协调,通过整合项目管理与职能管理,实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在,而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成,其核心是探讨职能管理与项目管理的集成,其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理,既体现了对多项目管理认识上的深化,也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标,项目组合是在组织战略目标的指引下,为管理的需要,将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华,强调在组织战略目标下,建立适应项目化管理的管理体系,来保障项目管理模式的长期性和有效性,进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升,主要体现在:(1)在管理思想上,不仅强调项目化管理的柔性管理思想,同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化;(2)在管理方法上,不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用,也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充;(3)在管理组织上,不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素,同时强调职能管理与项目化管理的有机集成;(4)在管理机制上,同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素,强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制;(5)在管理流程上,强调作业流程与项目管理流程的有机整合,既保障项目实施的科学化与流程化,又兼顾组织作业流程的高效化;(6)在管理体系上,在项目化管理体系的基础上,根据成熟的职能管理的特点,增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

摘要：文章从多项目管理的历史发展入手,在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上,提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念,并对战略项目管理的特点进行了总结。

关键词：项目管理,项目化管理,战略项目管理

参考文献

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[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.

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[5]Jack Gido,James P Clements.Successful Project Management,3e.北京:电子工业出版社,2006.

[6]Jeffrey K Pinto.Project Management:Achieving Competitive Advantage.北京:机械工业出版社,2007.

[7]Jack R Meredith,Samuel J Mantel著周晓红等译.项目管理:管理新视角(第六版).北京:电子工业出版社,2006.

项目风险管理论文 篇8

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。