管理知识型员工应该如何管理（精选11篇）
对于管理知识型员工应该如何管理
对于企业来说，良好的环境无疑是企业员工的工作认真的前提条件，那么，对于企业来说，应该怎样管理才算是合适的？对于知识型的员工又应该怎样管理？在我看来，企业的员工应该这样管理：
我们知道，知识型的员工可以说是一个特别的群里，他们和别的员工不一样，他们有自己的特点，有自己的专业技术和主见，他们稍有不满就可能会跳槽。所以对于这一类的员工，企业要做的是跳动他们的积极性。那么面对这一类需要特殊管理的员工，橱柜企业准备好了吗？
知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，且仅以此为职业的人员。
知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，橱柜企业要学会接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工。
在我看来，对于核心型只是员工，需要构建心理契约管理模式。表示核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，橱柜企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育橱柜企业的核心竞争力。
此外，对于这一类员工的激励，不能仅仅惊险与工资和福利。在南昌橱柜看来，他们更多的是看职业发展的空间，有足够的空间的话，那么他们自然是愿意留下的。换句话说，公司要简历良好的内部选拔和提升机制。
一、作为管理者不要摆架子
知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
二、同知识型员工讨论公司发展
知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。
三、同知识型员工维持和建立友善关系
企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。
四、管理者要敢于批评
不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。
五、制度的公正比合理更重要
由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
六、管理者要把心交给员工
我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。
七、给知识型员工一片蓝天
知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。
八、给予知识型员工更多的激励和财富
信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。
为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？
为什么凭借高额薪酬却无法真正满足知识型员工的诉求？
为什么知识型员工“不听话、难管理”？
为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？
这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。
什么是知识型员工？首次提出这一概念的是现代管理学之父彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。
群体特征——知识型员工的特点解析
当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。
首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。
其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。
再次，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。
最后，知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。
管理挑战——知识型员工管理难点解读
德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。
美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。
显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。
如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。
知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此，如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。
此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。
解决方法——知识型员工管理诀窍解密
针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织问的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为，对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。
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首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。再次，企业需要创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张扬的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。
成功经验——优秀企业的创新管理模式借鉴
谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由主义”文化氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，也有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。
如果说谷歌是“自由式”文化的代表，那惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为，在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是：“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。
曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为，“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时曾透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5%。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时也为企业的创新带来持久的动力。
从以上这些鲜活的案例中我们不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。
此外，对知识型员工的管理应从源头入手，在招聘过程中就提前判断其个人价值观与组织价值观是否匹配。若价值观差异太大，容易造成本来就自我意识强烈的知识型员工更难以融入组织，同时也会提高人才流失的风险。正略钧策建议，企业在招聘知识型员工特别是管理岗位的知识型员工时可增加价值观测评，确保新员工的理念与组织的文化理念不会存在较大偏差，以保证新进入的知识型员工能够顺利地融入企业的文化氛围之中。
（本文由正略钧策管理咨询公司供稿）
为什么要做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是：
1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现。
应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。
笔者以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。
2.员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”。一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。
造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。
怎样做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。
一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：
1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性;笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明书;在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相对应的，所以员工对绩效考核体系都没有什么异议。但随着绩效管理力度的不断加大，以及公司对组织结构进行了改革，对绩效考核体系造成了一定冲击，员工中开始有不满的声音，认为旧的绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广、缺乏针对性”、“ 该考的没考、不该考的却偏考”等意见。底，人力资源部为此专门在员工中做了一次问卷调查，并召集各部门负责人和部分一线员工开了一次员工绩效考核体系评价会，在吸收各方面意见的基础上，认识到旧的考核条款确实存在问题，特别是在关键绩效指标的设立上“大而全”，没有针对性和重点性。人力资源部接着在初组织了一次由各部门参与的员工绩效标准大修订，尤其在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则，矫正了旧体系的缺陷，并在实践中收到了初步成效;第二种倾向是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。例如同样是质量检验员，但由于不同工作车间的检验员工作方向、工作条件等有所不同，所以在设立绩效指标时也应有所区别。即使是同一岗位的质量检验员，由于其不同时期所面临的目标任务不同，考核指标也要相应变化。
2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行;但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。
3.在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。
由谁做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。笔者以为，回答这个问题应着重从以下两点考虑：
1.从员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。笔者目前所在公司的考核关系是按照上下左右联动的360度考核模式设立的，即每个被考岗位的执考人都必须是与该岗位发生实际工作联系的人员。具体来说，每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。
2.从部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。其实，笔者认为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施
真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。
当今世界，随着世界经济的大发展、经济格局的变化和大国间竞争的加剧，全球竞争日趋激烈，这种竞争，究其本质是人才的竞争。随着国内经济的持续发展，这种竞争在国内各企业也是愈演愈烈，一方面各企业对知识型人才的需求激增，另一方面知识型员工的不断流失对企业管理和运作造成极大困扰，面对知识型员工流失问题，企业应未雨绸缪，做好防范与应对。
一、知识型员工流失分析
（一、)知识型员工的个性化特征
“知识型员工”的概念是美国学者彼得·德鲁克率先提出来的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大学者弗朗西斯·赫瑞进一步引申为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工运用专业知识和技能，分析和判断问题，工作中独立自主解决和处理问题，因此他们了解其自身具备的知识和技能为企业创造的价值，他们的职业选择与职业发展与所属专业的关联更紧密，对企业的忠诚度和依赖性则弱于专业;再者工作上的独立性和自主性同时也要求知识型员工在工作中拥有相对宽泛的自我管理和自我发挥空间，企业严格的管理制度与知识型员工追求自我实现的价值观易于冲突;第三知识型员工追求实现自我价值，因此他们需要持续学习，不断更新知识，提升技能，企业的目的在于追求利润最大化，培训只是促进企业发展的有效手段和方式;第四知识型员工的功利性目的较强，他们愿意接受挑战性的工作，愿意承受压力，但希望努力和付出得到回报，企业则从整体运营管理角度综合衡量考评员工，双方测评角度和测评方向的不同也常导致对回报率和回报速度的认知差异。
（二、)企业自身的因素
企业追求利润最大化，企业的长短期目标和战略决策主要根据对市场的研判而制定，当企业目标与决策方向与员工的个人发展目标不能有效统一时，则可能引起知识型员工的不满与心理波动，进而导致流失;知识型员工期望待遇上公平、公正，企业在运营管理中或因不同时期人才市场供需关系变化或囿于自身管理机制的不完善，造成薪酬不能有效客观反映员工的付出与劳动，尤其是企业内部横向比较更易引发知识型员工的跳槽;知识型员工多明确规划和设计个人职业发展生涯，企业的组织架构取决于发展目标和公司整体定位，随着知识型员工业务能力和技能日趋进步和娴熟，企业可能无法满足部分知识型员工晋升的需求，导致
员工流失;企业组织和实施的培训更多是针对运营和市场需求，个别甚至落后于行业发展，无法满足知识型员工更新知识、提升技能的要求;企业缺乏良性互动和有效沟通，忽略对细节的关注，遇到问题或困难，不能及时妥善解决，久而久之，挫伤知识型员工的工作激情，降低他们对企业的忠诚度，进而导致人为流失;企业对员工的信任与认可，企业对员工的关怀与支持等，也都是知识型员工衡量流失与否的因素。
（三、)外部环境的影响
世界经济格局变化，“金砖四国”经济持续保持高速增长，作为 “金砖四国”之一的中国在后金融危机时代宏观经济管理赢得更多可信度，随着经济发展方式的加快转变，整个社会对知识型人才尤其是复合型人才的需求量逐渐加大;网络信息技术的高速发展，大量人才网站的应运而生为求职者特别是中高端知识型人才提供更加便捷、广阔的择业平台;户籍制度的放宽和社保机制的逐步完善促进人才的地域流动;居高不下的CPI指数和一、二线城市沉重的生存压力对知识型人才的流失也起到推波助澜的作用
二、知识型员工流失的严重影响
（一、)影响企业声誉
企业员工尤其是知识型人才频繁流失，员工队伍不稳定，暴露企业人力资源管理缺陷和漏洞，新入职员工和与企业有业务往来的公司势必对企业管理和经营运作产生怀疑，进而影响企业声誉。
（二、)影响企业的工作效率
知识型人才多为技术或管理型人才，一旦流失，可能导致企业一些重要或关键岗位出现空缺，企业短期内比较难招到合适的人员接替，再者即使有合适人选到岗也需要一定的时间熟悉岗位和环境，与之配合的其他岗位人员也需要时间适应接手人员的工作作风，工作效率势必受到影响。
（三、)导致企业核心技术和商业机密流失
知识型人才作为企业的中流砥柱，掌握企业相当多的技术核心秘密、商业运作秘密以及客户机密等，流失的知识型人员可能会跳槽到对手公司或者自创企业，企业的机密信息或重要资源存在外泄的危险，这不仅降低企业的竞争力甚而危机企业的生存与发展。企业本身的危机与失误也意味着给竞争对手创造取胜的机会。
（四、)增加企业人工成本
知识型人才因其拥有技术或管理方面的专长，比较稀缺，企业需要借助不同的招聘方式花费更多的时间和招聘成本寻找合适替代人选，随着人力资源成本的不断攀升，企业为新聘用人员支付的人工成本往往高于流失人员，新聘用人员加入企业后需要磨合和对环境的熟悉与适应，甚至通过一段时间的相关培训方可胜任岗位，导致企业支付的人工成本增加但实际收益减少，性价比降低，企业增加的人工成本主要集中在猎头公司咨询服务费、媒体招聘广告费、中介服务费、招聘专场费用、流失员工与新聘入员工的人工成本差额、培训费用、招聘人员的人工成本以及其他费用，部分企业甚至需支付流失的知识型员工的经济补偿金、竞业限制经济补偿或因劳动纠纷产生的其他费用
三、对知识型员工流失的预防与治理
（一、)坚持“以人为本”，实行授权式管理
知识型员工的特点决定他们独立思考能力和自尊意识较强，强调实现自我价值，严苛的纪律制度化管理和控制和等级观念森严的企业管理模式难免与知识型员工的特点形成突出，因此企业应转变观念，充分认识到知识型员工的特点，了解他们的想法，信任他们的能力，逐层授权，引导他们参与管理决策，真正融入企业中。
（二、)注重员工发展，提供良好氛围的工作环境和培训体制
企业要想吸引和留住人才，尤其是知识型人才，除了提供具有竞争力的薪酬福利外，良好的工作环境和氛围以及广阔的发展前景是必不可少的。企业生存与发展，得益于不断的创新，创新的实质在于企业注重输入新观念、新技术，持续提高员工技能和工作自主性，不断激发员工的创造力和想象力，提供员工施展才华的舞台，员工的技能不断提升，员工的归属感不断强化的同时企业的产品和技术也获益匪浅。
（三、)建立切实可行的激励机制，满足员工自我发展的需求
知识型员工追求实现自我价值，当员工的成果得到企业和社会认可的同时，企业应该根据公司的激励机制，核实员工的成果并评价其价值，予以相应的奖励，将员工的成果转化为物化或实质性的利益，通过管理职位、技术职位晋升、外送培训、工资晋升、奖金等不同奖励方式达到鼓励员工的目的。与此同时，将城市相对的，对于没有达到企业管理目标的员工，根据激励机制实行相应的处罚，将激励机制落在实处，真正促进员工自我发展。
（四、)加强知识型员工的自我约束
知识型员工因其自身特点对行业的忠诚度和依赖性大于对企业的，有时过于强调个人的能力而忽略团队和企业的合作与配合，甚至将个人能力凌驾于团队之上，因此企业应加强员工对于基本管理制度的维护与运用，强调对企业管理制度与管理程序、管理规范的认可与尊重，通过严肃的纪律和严格的执行力约束不规范的行为和举止，对个人能力凌驾于企业之上实行零容忍度，予以杜绝。管理体制有张有弛，相得益彰，真正做到以人为本。
专家介绍，企业健康管理是企业管理者结合健康医疗服务和信息技术，从社会、生理、心理等各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态。同时，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进行全方位的管理与服务。
所以，企业健康管理需要做到以下几点：
1、定期组织员工进行全身健康体检;
2、为员工建立健康档案，对员工健康进行定期追踪了解;
3、聘请专业的健康咨询医疗顾问，员工平时有健康问题可以随时咨询;
4、定期开展健康知识普及讲座;
5、代办大医院看病挂号、专家号(大病)，联系住院;
6、及时调整员工健康促进计划。
其实，企业要做好健康管理，除了需要做到以上六点之外，同时可以选择一套专业的健康管理软件帮助企业进行健康管理。杏林七贤充分吸收当今IT科技的最新成果，采用国际互联网、嵌入式开发、人工智能、移动通讯等多种技术手段，以健康信息管理为基础，以全民健康为核心，围绕健康体检的市场推广、服务供给和持续服务，为体检档案的形成、存储、传递和共享提供全方位的技术支持，““终生健康档案”的建立和使用成为可能，为科学的健康保健提供了详实的档案，使健康体检业务迈上新台阶。
企业/团体用杏林七贤-企业(干部)健康管理软件建立本单位的体检档案电脑系统，以便对职员的体检资料进行查询、打印、对比分析和健康评估，并能够同医疗保健经纪公司、医院、个人/家庭所使用的软件系统交换资料。”企业（干部）健康管理软件"的使用，使企业为职员建立了完整的体检档案，据此可以为职员提供针对性的保健建议，改善员工福利，提高团队凝聚力，是企业爱心的集中体现。
主要特点：
1.方便快捷地建立和维护企业职员的档案
2.及时地管理体检预约信息，使医院能有效的安排体检日程
3.根据详细的体检信息，进行科学的健康状况分析，便捷地导出分析结果，及时的为员工提供针对性的保健建议，增强企业的亲和力
4.灵活的数据统计，即使是不同医院、不同时期的体检信息，也能进行有效的归纳整理，为健康状况分析提供长期的更有效的依据
(一) 知识型员工的个人因素
知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
(二) 企业因素
知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织, 他们不断追求对知识的探索, 追求事业的发展, 而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标, 使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标, 那么就可能导致知识型员工的不满, 进而造成他们的跳槽。从企业实践来看, 造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有: (1) 薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬; (2) 看不出企业的长远目标和战略意图; (3) 缺乏教育培训和事业发展的机会; (4) 得不到充分的尊重、信任和认可; (5) 承诺不能兑现; (6) 缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。
(三) 社会环境因素
知识经济使知识更新加快, 即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查, 1976年的大学毕业生到1980年时, 他所掌握的知识已有50%陈旧老化, 到1986年完全陈旧过时。知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快地获取新知识而加快了流动。另一方面, 知识经济对知识型人才的需求很大, 而目前知识型人才仍是稀缺的。
二、知识型员工流失的对策
(一) 建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候, 就注意选择道德素养比较高的员工, 对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工, 务必要慎重录用。同时, 企业一定要结合企业的用人需求, 不可不结合实际的盲目的提高用人标准, 因为企业招聘相应职位的岗位, 只会给予这些岗位相应的待遇和级别, 而这些人进入企业后, 如果发现实际情况不是自己想象的, 就会感到上当受骗, 从而一走了之。
(二) 端正用人态度
现在许多企业为了招揽人才, 往往会在开始许诺高薪待遇, 等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业老板往往把这视为自己的用人高招, 但是企业这样往往潜伏着巨大的风险, 因为这些员工一旦识破企业的真实意图, 往往会出现大批的员工流失。
(三) 创新薪酬的分配模式
在任何企业, 薪酬都是一个有效的激励手段, 薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段, 还能满足人们自我肯定的需要。因此, 制定有效的报酬系统, 可以降低成本, 提高效率, 增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工, 国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践, 如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
(四) 构建公平公正的企业内部环境
1. 报酬系统的公平。
要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策, 充分体现按劳分配为主, 效率优先、兼顾公平的分配原则, 突出投入产出的效率原则。同时, 正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚, 奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2. 绩效考核的公平。
要运用科学的考核标准和方法, 对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准, 对员工的实际工作进行定性考核和定量测定, 并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判, 建立各种监督机制, 以保证考核工作的公正和公开。
3. 选拔机会的公平。
为了使各种人才脱颖而出, 在员工的选拔任用上, 应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核, 为各类人员提供公平的竞争舞台。
(五) 拓展员工的职业生涯, 为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理, 可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路, 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫, 从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬, 还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出系统、科学、动态的员工生涯规划, 有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会, 设置多条平等竞争的升迁阶梯, 使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如, 惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具, 帮助员工制定详细的职业发展计划, 这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
参考文献
[1]单宝.最有效的员工管理.成明译, 中国经济出版社.2005年.
[2]金鸣, 张敏.世界500强企业成功管理之道.北京出版社.2006年.
彼得·德鲁克很早就指出：知识型员工的生产力是20世纪的重大管理挑战。“如何最大限度发挥医生、律师、设计师或营销经理的作用，我们几乎一无所知。”时光流转几十年，知识转化成的生产力正日新月异地改变着我们的生活，影响着我们的工作方式。2005年，德鲁克驾鹤西去，他关于知识型员工的著名论述却如余音绕梁，回荡于人间。
然而，即使缺乏管理知识型员工的“措施、方法和经验法则”，却并不妨碍企业摸着石头过河。“办法总比问题多”，与时俱进的企业却也并非束手无策。
知识型员工是一群什么样的人呢?德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这个定义未免不食人间烟火，简单讲，知识密集型企业，象软件公司、管理咨询公司、教育培训公司……这些企业的大多数员工都是知识型员工，在知识份子扎堆的地方，怎样尽可能地发挥一个个个性鲜明的个体的作用，做好知识分子的人力资源管理呢?
知识型员工：爱你不容易
知识型员工是具有创造性思维的人，通常拥有一定知识和才能、勤于思考和研究、是企业核心能力的体现者，能够为企业创造较大价值；他们从事的不是简单重复性工作，而是在规则中充分发挥个人的资质和灵感对知识进行创造性的加工，达到“知本增值”，他们对新事物、新知识有着本能的强烈的创造欲望。知识型员工追求这种攻关式的创造性劳动所带来的自我精神上的愉悦和他人、社会的承认和尊重。因而，不喜欢限制个人创造性思维、破坏攻关乐趣和被尊重感的各种管理监督和纪律教条，他们倾向于独立自主，喜欢灵活、宽松的工作场所和工作时间，强调工作中的自我引导。事实上，传统的监督和纪律对知识型员工也起不了作用。
知识型员工成就欲望强烈。由于摆脱了生存的压力，知识型员工更追求自我实现。这种自我实现不仅体现在物质利益上，更体现在精神层面。“学而时习之，不亦乐乎”，知识型员工着迷于创造性思维带来的精神享受，乐于发挥专长，有所建树，得到社会的承认和尊重。有位从软件开发企业跳槽到银行的IT工程师感慨前者和后者的工作异同说，银行虽然工作稳定、待遇优厚，但他仍很怀念在软件企业时心系市场、工作压力大得让人喘不过气来的日子，怀念当年项目组和同事们讨论技术难题、研究行業发展趋势、分享开发经验的情景，现在的工作则有些“没趣”。
有些知识型人才看得更开，连社会的承认和尊重(名望)都可以不要，只为“做一点事情”，四川地震后迅速组织救援物资、赶往灾区的志愿者，有相当一部分人事业有成，他们舍财救人，不为物质报酬(利)，不图被人理解和尊重(名)，只为了助人为乐。
“知本增值”，既是知识型员工的价值所在，更是他们的人生追求。知识型员工热衷于具有挑战性、创造性的工作，以苦苦攻克难关为乐趣。甚至有时候分文不获，也能怡然自得。
知识型员工虽然以“知本增值”为乐，在意自我价值实现带来的精神层面的满足感，但并不意味着他们不看重物质报酬，事实上，由于知识型员工都是“聪明人”，他们比非知识型员工更会计较和争取金钱。再者，知识型员工偏好以才华论英雄，而企业以价值论分配，二者之间的矛盾常使知识型员工觉得自己“拿少了”。如果他们觉得自己在分配上受到了不公平的待遇，会发挥聪明才智想出无数招数来要求加薪、加薪不成便消极怠工、甚至一走了之，让管理者头疼不已。知识型员工争取利益的风格可能比较“秀才”，但秀才的话锋却盛气凌人得很，为了钱也会扭成一团。政客们在议院争权夺利，舌战之中，不惜对着摄像机挥拳头、扔椅子，要知道，他们全都是高级知识分子。
知识型员工工作过程难以监控、工作成果难以衡量。满脑子琢磨着怎样提高学员满意度的讲师并没有固定的操作流程和步骤，也不会一下班就停止对满意度的思考，没准儿最妙的主意是半夜坐在马桶上想出来的。一些研发项目在开始的时候没法预测研发的难易程度，没法预测何时能出成果、出多大的成果。市面上的很多高科技产品都是团队智慧的结晶，个人成绩难以测量。一个营销团队推出新品，就算事前有详尽的市场调研，也保不准能卖到多少销量。这给知识型员工的绩效考核带来了难题。
知识型员工骄傲而蔑视权威，讨厌别人对自己的工作指手划脚，因为“听别人的”就意味着自己的聪明才智被限制和约束。在知识型员工组成的项目组里，有些项目成员的见解比项目经理深刻得多，在中国的社会文化下，“管理者”的级别高，级别低的项目成员本事再大也应该听项目经理的，“本事大”的项目成员又蔑视权威，偏不买项目经理的帐。项目经理如何“监控”出色的手下，让他们“听自己的”呢?朝九晚五打卡?写个操作规范要求严格按规范来?很明显，传统的管理方式对知识型员工不灵。传统的监督和纪律对知识型员工起不了作用，但也并不是知识型员工不需要监控。一方面，并不是所有的知识型员工都能做到高度自觉自律，能够把企业交办的工作、赋予的责任百分百按质按量地完成；另一方面，企业需要知道知识型员工的工作进展，确保企业整体运营的“和谐”，达成较高效率和效益。监控是必要的，监控也是困难的。
知识型员工流动意愿强。相当一部分人忠于专业而不忠于企业。因为能从不断探求专业中得到精神上的愉悦，水平渐长后能够发挥更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，个人的职业选择空间更广、人生更从容，知识型员工往往以专业为事业，甚至可以做到执着终身。一旦他们觉得企业的文化“不适合自己”，或者“老板给得不多”、“在这儿该学的都学到了”、“已经摸到天花板了”、“没人拿我当人看，这儿也没几个象样的人”，他们就四处寻觅机会，通过跳槽实现才能施展和自我价值实现的更高平台。
知识型员工的种种特点，无疑提高了知识密集型企业人力资源管理的难度系数。解决的办法还是要从知识型员工这些特点的根源上找。知识型员工的恃才而骄、难监控、爱跳槽等等，仔细分析，无一不根源于吃饱喝暖后强烈的成就欲望和探求学问的精神愉悦。知识密集型企业的麻烦是众口难调，企业自己要逐利和履行社会责任，要装进所有员工的成就欲望，确实不容易。
管理知识型员工：打好组合拳
怎么办呢?一些企业有很多事实证明有效的招数，比如对知识型员工改管理为引导，实行弹性工作制，给他们发表意见和参与决策的机会。为专业人才设定多重职业通道，“小马拉大车”式地将个人才华与企业目标紧密契合，分配上不让他们吃亏等等。
这些高招都很妙，不过，有一点要注意：对知识型员工的管理，只有一招两招还不一定能奏效，得来“组合拳”。为什么有些企业多重职业通道也设了，宽带薪酬也用了，对技术人才也不打卡了，优
秀人才还是要走呢?如果对这些去意已决的员工做一番离职恳谈，多半能找到答案。答案归集起来，有三点：
一是待遇
待遇一词，较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险，住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。
在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，“钱”的重要性还是远高于其他。毕竟“身价”是用货币来衡量的、其他的“内在”的内容各人的看法是不尽相同的。
知识型员工看重个人发展，看重公司对个人的尊重、看重公司提供的发展平台，更喜欢公司宽松、和谐的工作环境。知识型员工受不了老板的器重有加，受不了“三顽茅庐”式的被人赏识。不过，如果老板告诉你：“在我这儿干，你来挑头，干什么我都全力支持!但是公司最近资金紧张，一些项目也有些暂时的困难，待遇呢，比XXX少点…”听了这话，恐怕对方的第一反应是：“噢，这样啊。容我再考虑考虑…”，心里说不定已经骂开了：“他这不是忽悠我吗!绕来绕去，就为了少给点钱!得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”
二是职业发展的空间
如果老板的話是这样：“在我这儿干，我别的没有，待遇一定给你保证，XXX给你多少，我也外甥打灯笼——照旧!就有一点，我不来那些花的，你得给我踏踏实实地朝九晚五，完全按我的意思来干活…”
听了这话，恐怕对方的反应又是“容我再考虑考虑”，心里说不定又骂开了：“钱给得多有啥用!在哪里不是工作，为了三斗米在他面前折腰，咱还丢不起这人呢。我闪……”
待遇保证是最基本的，对待知识型员工还得给他们职业发展的空间。有个办法是老外弄出来的，叫做HSPALTA方法，就是雇聪明的人，让他们自己搞。一提出来就响应者众，很多企业纷纷尝试。但是，“让他们自己搞”这种开明的用人策略不是说得那么简单的，企业在落实这策略时要注意这么几点：
第一要做好让他们“试错”的准备。知识型员工是有才，但不是所有的能人自己每次都能搞成。2004年雅典奥运会乒乓球决赛，王浩与韩国的柳成敏争夺男单金牌，结果平时交手胜多负少的王浩驾不住大赛的巨大压力意外败北。国家队并没有从此对王浩封杀，此后的国际乒乓赛事上，王浩仍然频频出场，屡建奇功。所以，放手让人“自己搞”时，企业要做好承担“搞错了”的后果，对“搞错了”的能人给予宽容公允的对待，只有这样，才能提高知识型员工“搞对”的机率。
第二要创造“自己搞”的环境和氛围。象联想(至少柳传志时期的联想是这样)，用人提倡“小马拉大车”，利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。
最后是注重任务和结果，让知识型员工自己管理工作的过程。对员工不重“管理”，而重“帮助”和“支持”。使他们参与分工业务或与利益直接相关的决策，提供人、财、物的调配和使用的权力，充分表达对他们的信任和尊重。
华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
三是感情留人。
有个企业每周安排几场体育活动，决策层、管理层与员工共同健身、共赴饭局，在集体活动中与员工平等对话、倾听员工对企业的各种意见和建议。员工很ENJOY这种其乐融融的公司氛围。
我的一个朋友为了薪水跳槽，离开了他工作十年的公司。前两天突然给我电话：“要去南方了”，我很诧异。他是很受不了南方夏天的湿热的。一问下去，原来是在新公司呆着不如意，说是领导班子成员，老板却经常跟其他班子成员商量决策，很少征求他的意见。“因为我是新来的，老板疑心大，要先观察我一年半载。”他郁闷地跟我说道：“市场是不等人的，等他对我观察够了，信我了，市场的大好形势早就没了!你不知道，现在几家竞争对手都有大动作……”
有些企业对待人才容易有这种态度，咬咬牙大钱都花了，就是没想到、或者做不到“要对他们好”。我为山西一个企业服务的时候，注意到企管部一个小伙子能力很强，问他，他告诉我，以前他也不会干啥，他的领导从来不批评他，总对他的一点点进步赞不绝口(当然也没有夸大其辞)，他做错了，领导也从不苛责，他觉得跟着这样的领导大有奔头了。不知不觉中，领导交给他的活儿越来越复杂，他也能一个个地应付自如，“领导对我的赏识真是古话说的知遇之恩!”。
我想到另一句古话：士为知己者死。古代的士大夫愿意为真正理解自己的人献出宝贵的生命。为什么呢?除了古代的伦理、处世之道的影响外，是不是也有一层士大夫被理解的人生满足感呢。对能真正理解自己的人连命都舍得给，对能真正赏识和理解自己的企业，作点贡献实在不在话下了。
一个公司，如果既能让员工发挥所长，又能让员工觉得很喜欢、呆着很舒服，员工的想法与公司的想法一致。大家自觉地反对不同于公司价值观的观点，即使因为各种原因离开了公司，还对公司的过往种种怀念不已，这样的公司，是有灵魂的公司，有魅力的公司，是能够真正产生向心力和凝聚力的公司。这样的公司，谁会轻易想走呢?
如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。
1企业知识型员工的特点。
（1）自主意识强。强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，进行自我引导，就各种可能性进行尝试。
（2限于工资待遇，这类员工
（3）流动意愿强。对于企业来说，技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。知识型员工
（4（5）工作创造性。而不是循规蹈从
2当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。
可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之
外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。
3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。
（1）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。
（2理领导能力，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，真正做到人事相宜，人尽其才。
（3的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。综合考虑学历、工作经验、视福利对员工的激励效果。
（4）使其个人发展目标尽可
摘要：在21世纪，知识型员工的管理问题是企业以及其他组织建立竞争优势、实现发展的重要问题。文章从知识型员工的概念和管理方面进行了一些分析，试图为如何解决此问题提供一条基本思路。
关键词：知识型员工；竞争优势；基本思路
21世纪的到来，使人类社会开始进入一个全新的社会经济形态一知识经济时代。在知识经济时代，知识成为最重要的经济资源，知识管理成为当今企业管理的核心。而知识经济发展的动力是掌握知识的员工，所以知识员工才是企业最重要的财富资源，因此，知识员工的管理是企业管理中的焦点，企业要在知识经济时代立足，就不得不关注如何认识、培养、领导和管理知识员工的问题。
一、知识型员工的概念
加拿大企业管理咨询师赫瑞比(Horibe·F)于2001年把知识员工作为智力资本分为三种类型：人力资本、结构资本、顾客资本。我们都知道，管理的作用是如何把这些资源转化为企业的竞争优势。要在知识员工管理方面树立企业的竞争优势，首先必须认识清楚知识型员工这个概念。
“知识型员工”也称为“知识工作者”，或“知识员工”，目前没有统一的定义。为人们比较普遍接受的的知识型员工的概念是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”
知识型员工有其不同于普通员工的内涵和特殊性。美国著名的管理学家彼得，德鲁克(Peler Drucker)认为知识型员工是那种“掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”，他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。辛考茨基(Dzinkowski 1999)认为“知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。他把知识员工看作智力资本，包括他们的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌忠诚等。因此，知识员工是指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币快速增长并以此为职业的人员。他们以知识为载体创造价值，实现价值增值。
知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；具有开阔的视野，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养；具有实现自身价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自身价值；具有很高的创造性和自主性；是富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
由于知识型员工身份的特殊性，他们的工作也有其独特属性：
1知识员工的流动性
戴维·尤里科(David ULrich 1998)教授认为，具有高度智慧资产的员工(高层次的知识员工)实际上是一种义工，这不是说他们的工作不需要报酬，而是说您所聘用的工作并不是他们的主业或者说他们同时有好几份这样的主业——这就是流动性。他们留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识的企业工作。但是，正是这样一种流动性适合知识领域中复杂的专业工作性质。
2工作环境的不确定性
知识员工之所以流动性大与他们这种工作环境不确定性有关，道理很简单，既然哪里都可以工作，他们就难免会到一个更好的工作环境中工作，有可能的话他们会身兼数职。这样就导致知识员工实际上很少依赖管理层的领导，相反，如果员工之间存在技术上的互补的话，这倒会让知识员工产生一种依赖感，因为知识工作很少可以由一个人独立完成。而他们通过相互交流可以产生协作，协作就会形成团队，比他们的独立工作更有效的多。这就给知识员工的管理留下了一定的空间，工作环境具有不确定性。
3工作产出的无形性
知识是什么?知识是不同信息，信息是零碎的，但是如果我们从中提升了一些抽象的看法，那么这些看法就是知识；知识是指方法；知识是指主意想法。无论是抽象、方法、主意，都是无形的成份居多。知识员工工作的无形性表现在：对这些无形看法、方法、主意的产生、存储和传播，并在产生、存储和传播过程中增值和产生企业经济效益和社会效益。因此，知识员工的价值创造过程也是无形的。知识产出的无形性导致无法用传统的计划和考评方式进行管理。
二、知识员工的管理
从以上分析可以看出，知识工作的性质有复杂性、不明朗、不肯定而且风险高等特征。这样的工作性质根本无法按照传统企业的组织方式，把工作切块由相关部门按照工作惯例来完成。所以，知识员工的管理给传统的结构化组织管理带来了空前的挑战，同时也给企业的各层次管理带来了新的问题。因为，在传统的组织管理体系中员工被假设为一个被动的执行者，管理就是对执行者分配任务和考评，这样一来，员工的创造性就难以发挥，，知识员工就难以创造价值。要发挥知识员工的价值创造就必须变革传统的管理方式。
面对知识员工的流动性问题，我们的不少企业常常为留住员工和避免知识资本的流失而忧虑。企业通常采取的措施是：通过提高薪酬、提供晋升机会和提高工作挑战性来建立知识员工对企业的忠心。这些方法对企业来说短时间内有效，但时间一长就变得是一种负担，因此从知识员工需求出发建立一种长效激励机制是目前我们企业管理最重要的工作。
对于工作环境的不确定性问题，也有些公司是从管理上进行改善，制定“电子管理上班簇”的方法。在享受电子上班的自由之前，对员工进行严格的电子上班前教育，包括如何与公司沟通、维护企业的利益、保密制度等；还有一些企业引入外判合同制员工(Interim Mamgement IM)管理方法，将员工的资料录入电脑管理系统，按照每一项工作的不同性质寻找合适的人选，订立清晰的IM工作范围和评价标准。这些方法都在某一程度上缓解了知识员工工作环境不确定性的问题。但是，知识员工电子化工作方式所带来的有效管理问题仍然存在。这其实是一个如何解决员工之间、员工与企业之间的关系问题，由于员工之间的相互信任对知识员工的工作满意度有着密切的关系，因此企业的管理可以在改善公司的人际关系方面下大的功夫。
针对知识工作的无形性，我们在不少企业开始实施隐蔽式管理，即改变传统的控制式管理，取而代之是沟通式的管理。同样，传统的命令式管理也被指示式管理所代替。其实，知识员工一般都是具有专业知识和训练有索的高级员工，根本不需要过多控制。我们如何实现控制式管理向启发式管理的转变是我们今后的管理工作无法回避的问题。
一、知识管理与个人知识管理
根据研究对象的不同, 知识管理分为“组织知识管理”和“个人知识管理”, “个人知识管理”是“知识管理”在个人方面的应用。
从组织知识管理的层面来说, “知识管理就是组织为实现其管理目标, 运用现代管理理论和技术, 对组织内部和外部知识资源进行发现、挖掘、整理、整合、存储、并实施科学的管理和维护, 在最恰当的时候, 把最恰当的知识, 传送给最需要的人, 保持组织的竞争力、创新力和可持续发展的能力。”
组织是由个人组成的, 个人知识管理与组织的知识管理有许多共通之处。“个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效的管理飞速增长的信息, 是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架, 它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用和可扩展的个人知识提供了一种策略。”
可见, 知识管理的过程就是帮助组织和个人有效地获取知识、管理知识、整合知识、利用知识以提升工作效率, 提高竞争力的过程。
二、知识型员工的特点
美国著名的管理学家彼德.德鲁克 (P.Druker) 提出了知识工作者的概念:知识型员工是指:“那些掌握、运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人。”知识型员工用脑多于用手, 他们通过自己的创意、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员、以及营销人员都属于知识型员工。
1. 自身的特点
知识型员工受过良好的教育, 具有较强的自主性、独立性, 渴望成就, 渴望自我价值的实现, 他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 能充分利用现代科学技术知识提高自身能力和工作效率。
2. 工作性质
知识型员工的工作主要是一种思维活动, 而知识的更新和发展往往随着环境条件的变化而变化, 需要创新, 具有很大的灵活性。知识型员工工作目标导向明确, 他们到企业工作, 并不仅仅是为了挣得工资, 而是为了发挥自己的专长, 成就事业的追求, 他们不满足于被动的完成一般性事务, 而是追求创造性的发挥自己的能力, 不断的在学习和实践之间转化。
三、实施个人知识管理的必要性
知识经济时代, 实施个人知识管理是知识型员工自身工作性质、个人的可持续发展、组织知识管理的要求。
1. 工作性质的要求
知识型员工一般都术有专攻, 工作有很强的专业性, 或研究、或设计、或管理等等, 以管理人员为例:管理人员的工作要求他们既要随时把握外界环境的变化, 市场的需求, 还要顾及组织自身的情况进行综合考虑, 需要对大量来自组织内外的资讯进行分析和整理, 定位自己的需要, 并在此基础上综合判断而应用的, 通过个人知识管理能提升这些工作的效率。
2. 避免重复工作的要求
IDC的研究报告显示, 知识工作者90%的所谓“创新工作”是重复工作。这是因为获取现有的知识要费一些周折, 大部分的知识工作者更倾向于重新开始而造成的。知识工作者经常会遇到:对工作中出现的问题缺乏及时的反思和系统整理, 再次遇到问题时, 不知如何应对;一些有价值的文章和资料有印象, 实际使用时却难以找到;以前撰写过的文章和报告, 面对类似的新文档, 与其查找还不如重写等。这些都说明了知识工作者缺乏对个人知识的有效管理。
3. 提升自身竞争力的要求
知识型员工都接受了多年的系统教育, 平时仍需要持续的学习, 其积累的显性知识的质和量都达到了一定程度, 隐性知识也随着工作的开展而不断增加, 这就需要通过个人知识管理促进两者之间的相互转化和创新, 实现价值增值, 提升自身竞争力与可持续发展的能力。
4. 组织知识管理的要求
知识经济环境下, 组织知识管理是组织发展的必然要求。知识型员工是组织的核心员工, 是组织知识管理系统的应用者, 也是组织知识管理系统的贡献者, 只有管理好自己的知识, 才能为组织知识系统提供有价值的知识, 也能明确自己的需要, 有效的从组织知识系统中获取知识。
四、个人知识管理的实施方法
实施个人知识管理, 要有计划地、有针对性进行, 才能真正有效地建立个人知识管理动态体系, 并且在知识收集与管理过程中提升自己的信息素养, 提高知识的利用率创造更多的附加价值。具体地说, 个人知识管理的实施可以分为以下几个步骤:
1. 分析个人对知识资源的需求
知识型员工专业工作方面的知识需求可能是其主要的知识需求, 同时个人的兴趣、爱好、社会经历、人际关系对个人的知识需求也有影响。在进行需求分析时, 可以根据自身应用的特点, 给知识定位, 立足现在, 放眼未来, 并且要与时具进, 不断综合各方面情况及时调整完善自己的知识需求体系。
2. 获取个人知识
个人知识的获取, 是个人学习知识、积累经验的过程。个人获取知识的来源很多, 一般有实践经验的积累、专业知识的学习、外部信息的获取及对旧知识的改造创新等。
通过培训、期刊杂志、互联网等, 知识型员工可以获取许多显性知识。而通过个人的人际交流, 知识型员工可以从同事、朋友等处获取许多隐性知识。一般地说, 隐性知识比显性知识更能创造价值, 而隐性知识的获取需要长期实践经验的积累, 所以, 知识型员工要更注重实践, 注重交流。
3. 选择合适个人知识管理软件
个人知识管理软件能帮助知识型员工获取、组织、交流共享个人知识以及协同工作等。针对不同的信息可以采用不同的管理软件, 只要简单易用, 适合自己就行。目前, 已经出现了很多专门的个人知识管理工具, 如:i Space Desktop、Mybase等;另外还有一些辅助小工具, 如邮件管理工具、即时通讯工具、BBS、blog、wiki等, 都很简单, 使用非常方便。
4. 建立个人知识管理准则及体系
目前还没有公认的个人知识管理准则, 知识型员工在知识管理过程中应逐步建立适合自己的一套个人知识管理准则, 方便自己日后查询获取已存储的知识。知识管理准则的内容应该包括知识分类、命名及编码标准。根据知识的分类、命名及编码准则, 将个人搜集的大量信息资源分批分类的纳入个人知识管理体系中。
5. 维护和更新个人知识管理系统
信息不是一成不变的, 知识也在不断的流动。知识型员工会随着不断地工作和学习, 个人的知识水平在提高, 能力在增强, 个人知识系统也要随之变化。个人应做好以下维护工作:增添新的学习资源和知识类别;删除、修改和更新部分资源;进一步完善个人知识管理准则;在工作中协作以及交流和共享知识;在知识管理的实践过程中, 逐步完善个人知识结构。
6. 应用和创新个人知识
建立个人知识管理体系的目的, 主要是为了利用已有的资源, 获取新的学习资源, 与他人共享知识, 以便提高学习成效, 提升能力, 促进知识创新。
掌握了知识后, 最重要的工作就是知识的利用和在知识的利用中创造新知识, 这种能力才是组织和个人的核心竞争力所在。
知识型员工可以分析大量的利用已有的知识, 在此基础上进行归纳, 找出事物间的规律, 应用于实践, 从而对这种归纳结果进行检验, 然后再从实践中修正归纳出的知识。
知识型员工也可以通过交流进行知识创造。在知识交流过程中, 知识型员工获得的信息与原有的知识结合就是一个创新过程。知识交流中, 提出自己的观点、得到反馈, 修正自己的观点理论, 反复这个过程, 新知识就创造出来了;同样, 听到别人的观点, 去粗取精, 融入自己的知识结构, 得出新的理论, 通过实践, 如得到验证, 就形成新知识, 这也是一个知识创新的过程。
知识型员工的个人知识管理过程伴随着工作生涯, 是循环进行, 不断进步的, 只有这样, 个人知识管理能力才能真正形成。
五、结束语
作为一种全新的管理理念, 个人知识管理在培养个人素质、增强个人能力、提升竞争力方面有很重要的作用。知识型员工在个人知识管理过程中会逐渐发现:自己可以用很短的时间在知识的海洋中找到自己所需要的知识, 可以用更有效的方法表达自己的知识与人交流, 自己在工作中效率更高了, 有了更多的创新成果, 这正是个人知识管理的成效。
摘要：针对知识型员工的特点, 分析了个人知识管理的必要性, 并在个人需求分析、获取个人知识、知识管理软件的选择、个人知识管理体系的建立及个人知识的使用和创新等方面提出具体的建议。
关键词：知识型员工,个人知识管理,实施方法
参考文献
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