打造中层执行力

打造中层执行力（精选8篇）

打造中层执行力 篇1

同志们：

在今天的中层干部培训班上，我想就我院的执行力的问题谈一些个人的想法。算不上是讲课，只是与大家共同探讨一下，今天的发言也是院党委中心理论学习小组的中心发言内容。发言分为五个部分。

一、为什么要再谈中层干部执行力的话题

也许有同志问，在此之前的中层干部会上，院领导就如何当好中层干部已经作过讲座，为什么今天又要谈这个问题。我经过近四个多月的调查研究,认为我院中层干部队伍总体来说是好的，绝大多数同志都能够兢兢业业、勤奋努力地去做本职工作，正是因为大家地共同努力，几年来全院的经济效益才能够得到较大幅度的增长。员工收入的高增长固然可以说是院领导领导有方，也可以说是广大职工的共同努力的结果。但是我个人认为这里面还有个十分重要的，也可以说是关键的因素，就是我们的中层干部，我们的党支部书记的作用的发挥。因为在试研院，中层干部起着承上启下的作用，是全院人员队伍的骨干层。俗话说，一个好汉浑身是铁也打不了几颗钉。院领导们有再好的想法、政策、计划，如果没有中层干部去贯彻、去实施、去落实，那也只能是白纸一张。群众这一头就更不用说了，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果没有中层干部身先士卒，带领员工的话，也就不可能有全院三年来职工收入持续两位数的高增长率，所以，在此我代表院党委向在座的各位几年来的辛勤工作表示衷心的感谢。

但是成绩的取得只能代表过去。在为过去取得的成绩而自豪的时候，我们也应该清醒地认识到在以往的工作中还存在着这样或那样的不足，还存在着许多需要改进和提高的地方。因此持续不断地改进和完善我们的执行力就成了保障企业可持续发展的关键因素。

中国有句老话，叫做“纲举目张”，纲，网上的总绳，目，网眼。提起了渔网的总绳，所有的网眼都张开了。我们抓住了问题的主要矛盾，其他的矛盾就能够迎刃而解。对我院的“十一五”发展规划大家都进行了充分的研究和讨论，下一步就要出台，它将是我们2006年到2010年各项工作的总体目标和行动指南。围绕这一规划，如何去实现，就需要全院员工共同努力，特别是我们中层干部，将起到至关重要的影响。毛泽东曾经说过，政策路线一旦确定，干部是决定的因素。中层干部在执行院领导布置的各项任务命令时责任感的强弱、能力的大小、工作安排细致的与否，都将直接影响目标的完成。因此，我院的“十一五”发展规划怎样才会得以实现？执行力，特别是中层干部的执行力就是其中的“纲”，就是决定我院改革发展能否按照既定的目标有效开展的关键因素。只要我们的中层干部人人努力，提高自身的执行力水平，处理和解决好每一项工作和每一个问题，规划的内容才会逐一落实，才能由规划变成现实。这就是为什么我要再谈执行力问题的原因。

王总在今年年初所作的职代会工作报告中，多次直接或间接地提到了“执行力”问题。特别是在王总郑重提出的六大治企能力中（即核心业务能力、科学决策能力、执行控制能力、学习创新能力、市场竞争能力、统筹协调能力等治理企业的六大能力），他说到“ 执行控制能力就是要加强制度建设，强化执行刚性，完善责任体系，分解落实责任，开展同业对标，实施标准化管理，使每一项管理活动都处于可控状态。”并就制度建设、责任体系、同业对标三个方面的内容进行了逐一阐述，他说到：一要健全完善各项规章制度，建立一套相互制约、协调灵活的制度体系，强化制度执行刚性，用制度来约束人和事，对企业管理各个环节实行强有力的监督控制，形成管理目标、过程、结果相互关联的闭环系统。

就王总的这段阐述，我想谈一下自己的个人理解，制度建设是必须的，但是，纵观各种企业，包括我们院，包括我们各个部门内部，都有许多许多的制度，但在制度的执行中，由于执行的刚性不够，导致某些制度流于形式，所以王总强调制度执行的刚性，强调管理的过程，强调管理要形成良性的闭环。因此，执行力问题是很重要的，但很重要到什么程度呢？我想举一个例子：改革开放以来，海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业工厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界 160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。它是成功企业的典型范例，海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但是真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但是就是实施起来困难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13 条管理规定。在他接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不能很好的遵守执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了这13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛线衣、不准在车间随地大小便„„这些规定在现在看来可能觉得好笑，但是它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格执行，在海尔内部树立了“有规必行” 的观念，规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了必须遵守规章制度的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度。通过这些措施，海尔的企业管理逐步成为有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。

上面所举的海尔范例，我想阐明的中心思想是许多企业不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。

再回到王总对执行控制能力的阐述。前面说到王总的第一点阐述，就是强化规章制度的执行，在其后，他还有两个观点，他说：二是要建立完善企业管理责任体系，注重责任指标的量化分解，加大责任追究力度。以企业负责人业绩考核责任制为基础，延伸细化各项具体责任指标，按照岗位和职责对等的原则，实行工作部署、实施、考核的跟踪管理，将行使职权的大小与所负责任的大小密切联系起来，并不断优化责任考核标准。三是要开展同业对标工作，瞄准先进水平，用指标评价企业，用业绩考核企业。不断完善企业各项技术标准和管理标准，发布公司标准体系。强化管理人员的标准意识，统一各种指标规范，依据标准部署工作，按照标准执行落实，对照标准检查考核。

王总这一段对执行力的阐述多达407个字，可以说是不惜笔墨，浓墨重彩地阐述了如何提高执行控制能力。这也说明了省公司领导对执行力的高度重视。

二、执行力的理论概述

那么，什么是执行力，它的核心要素？执行角色？以及如何辨别执行的误区。下面我就给大家介绍一些理论上的东西，由于水平有限，加上要谈全谈好执行力问题，不是今天一两个小时就能解决的问题。在讲的过程中，难免存留于肤浅，就算抛砖引玉，不妥之处，敬请大家“批判”。总的一个思想是，希望在座的各位领导一定要重视执行力问题。

执行、执行力在理论上有许多表述方式，下面，选择一些主要的说法给大家介绍一下：

说法一：执行就是把事情做完。

说法二：执行就是有关公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。

说法三：执行就是把战略转化为行动计划。并对其结果进行测量。

说法四：所谓执行力就是务实运作的细节。

说法五：执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。

这些观点，侧重面不同，定义的概念也不同。我认为从最基本的意义上来说，执行是一种暴露在现实中的并根据现实采取的系统化的方式。关键的要点是：

一、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

二、执行是企业领导人的首要的工作。

三、执行必须成为组织文化的核心部分。我再展开一下：

首先，执行是一个系统概念。它由可执行战略、计划系统、合理的组织结构、人才保障系统、控制系统、组织文化系统。

其次，执行的核心是让管理者从有利于实现组织的目标角度考虑问题、设计方案并加以实施。

再次，执行需要扎实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。

第四，执行是一种纪律，也就是我们过去说的“政令畅通”，其中某一个环节发生偏差，就会影响执行力的效果，从而无法使目标实现。

综上所述，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。

这样我们可以给执行力下一个定义：组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力。

执行力并不是一门高深的学问，它的核心就是让管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题。

执行力理论范围涵盖广泛，针对我院现行状况，我的一个观点就是提高我院执行力，中层干部是关键，中层干部的执行力问题解决了，我们在贯彻上级精神，发布各种指令，凝聚员工思想，统一员工意志的工作中，就能够打通执行力的通道，从而使我们的党群关系、干群关系更加密切，团结员工、宣传员工、教育员工、激发员工的作用就能够进一步发挥。

三、如何扮演中层执行者

首先，我把我院的中层干部队伍状况给大家作一个简要的介绍，主要旨在于通过分析，查找中层干部执行力有待进一步提高的原因。

截止11月1日，我院现有中层干部总计44人。较改革前净减少数为13人。减少率达到22.8%。中层干部人数占全院总人数的12.36％，在人事改革后，我院的中层干部人数变动不大，从我院中层干部总体来看，整体素质是比较高的，高学历和高技术职称人员占了很大比重，（目前，研究生有11人，大学本科生有26人，大本及以上的共占中层干部人数的84.1％；高级职称的有29人，占中层干部人数的65.9％），从改革前后中层干部技术职务的比例看出，具有高级技术职称的中层干部的比例明显增多，而具有中级、初级技术职称的比例逐步减少。我院中层干部专业技术职务高、中、初级 的 比 例 为1 : 0.34 : 0.07。我认为，在科技人员相对集中的试研院，这种专业技术职务结构是基本合理的。其发展的态势是适应市场经济需要的。在年龄结构上，改革前后，除41——45岁这个年龄层的中层干部人数增加了10人外，其他年龄段的人数均有不同程度的下降，值得一提的是41——45岁的人数占到中层干部总数的一半。说明我院的中层干部是一批年富力强的领军人。但是我们也应该看到在中层干部中35岁以下的只有3人，占中层干部人员总数的6.8%，36——40岁的只有4人，占中层干部人员总数的9.1%，这表明中层干部后备力量明显不足。

从以上分析可以看出，我们中层干部队伍整体素质是高的，整体基础是好的，从客观上说是具备提高执行力能力条件的。剩下的就看我们自己主观能动性的发挥得怎么样。

一般来说，我院中层管理者是指职能部门、专业所（中心）、多经企业的负责人，同时还包括党委所属的党支部书记等，也就是在座的各位，由于自身的职责和权限，决定了中层干部既不同于院领导，也不同于一般员工的角色定位，我们的中层干部不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能，起着管理的过程控制的作用。

如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是“腰”，要去传达大脑的思维，协调和命令四肢的动作行为，“四肢”也就是基层员工。可以说，中层干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具体执行者。因此中层干部的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或者专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的到达都有赖于中层干部的执行力，可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，也可能死在滞后的执行部门的手中。一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层的意志、工作动能以及生产率与市场现实这三股动力连接在一起。从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。

讲一个因中层干部的执行力不强、企业生产、经营受到影响的案例：在某一个企业季度工作会上，营销部经理说：“最近销售不好，我们当然有一定责任。但主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了一些，不过这主要是由于研发预算太少了。就这么一点儿还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没有钱呀！”这时，采购部经理跳起来：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说“原来如此。”言外之意是“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”

上述的情境是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身查找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出现了问题，无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没有发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题不了了之。

因此，中层干部首先要解决一个角色定位的问题。很多人容易产生的一个心态是作为某各部门的负责人，主要是对本部门或者主管的工作负责，而较少地考虑企业整体的问题。实际上，所谓中层干部就是整个企业的中层，应该是企业范围内的中坚力量，应该代表整个企业的利益，代表企业去完成执行过程。坚定执行是中层干部势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遇到风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独特的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层干部，最终只能滑向软弱无力，成为平庸者。

美国作家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将领导者分为五级：

第一级，能力突出的个人（用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献）。

第二级，乐于奉献的团队成员（为实现集体目标贡献自己的才智，与团队成员通力合作）。

第三级，富有实力的经理人（组织人力和资源，高效地朝既定目标前进）

第四级，坚强有力的领导者（全身心地投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力）

第五级，第五级经理人（将个人的谦逊品质和职业化的坚定的意志相结合，建立持续的卓越业绩）

大家可以对照一下，看自己属于那一类。

不过，吉姆•柯林斯推崇的是第五级领导者，他把它称为超越优秀的卓越领导者，这种领导者必须克制、谦逊、执着，一般具有双重性格：平和而执着，谦逊而无畏。

另外，EQ理论的大师丹尼尔•戈尔曼在他的《如何成为成功的领导者》一书中将领导者分为六种类型：

高压式领导者：要求立即的服从。

权威式领导者：会将大家带向一个愿景。

组织式领导者：创造情感上的联结与和谐。

民主式领导者：在参与的过程中产生共识。前导式领导者：期待卓越的表现及自我领导。

教练型领导者：培育人才，使其为将来做好准备。

这六种类型大家可以对号入座，看看自己属于哪种类型，但这里可以告诉大家，丹尼尔•戈尔曼认为最适合执行文化的类型是教练型领导。

四、我院中层干部队伍的不足分析

下面，再回到我院的具体情况来，作为我院的中层干部在哪些方面还存在着不足呢？下面就罗列一些现象供大家思考，虽然这些现象可能只是个别现象，也可能只在个别同志身上发生，也可能是我在观察理解中有失偏颇，希望大家正确去看待，要抱着有则改之、无则加勉的态度来对待这些现象。

1、矛盾上交的问题。事事找领导，特别是找一把手。认为只有找一把手，才能解决问题。这一“文化”现象，在我们院里约定俗成。我们暂且不论产生这一现象的因果关系，试研院目前有300多号人，加上离退休老同志，有600多号人。如果事事找院领导，即便有三头六臂也不顶用，院领导就会整天陷入繁杂的事物之中。俗话说为官一任守土有责，当一名领导就应该管好自己的事、管好自己的人、看好自己的门，作为一名中层干部，在管好业务的同时，应该腾出一部分精力做管理工作，比如说部门内部的基础管理，部门内部的人员思想工作等等，要尽量把困难和矛盾消化在部门内部。就思想政治工作，我想多谈一点，目前我们设有九个支部，虽然支部书记的主要职责是做好思想保障工作，但是由于党支部是跨部门而设置，加之支部书记又是兼职的，工作力度、权威性存在一定的不足，希望各部门负责人在思想政治工作问题上，要配合、支持支部书记的工作，只有党政和谐才能保证中心工作的顺利完成，才能保证取得事半功倍的效果，大家千万不要小看，俗话说，家和万事兴，一个部门、一个企业就像一个家庭，如果每个家庭成员心往一处想，劲往一处使，都有着共同的愿景，那么，这个部门、这个企业的事业就会兴旺发达。这个问题我说了多次，希望各部门领导真正从思想深处引起高度重视。

2、政令不畅的问题。在我们召开的工作会议上，要求将会议精神及时传达到每位职工，可我们少数中层干部不知道是因为公务太多，还是因为根本没引起高度重视，就是没有按照要求将会议精神及时传达下去。我们下去了解情况的时候，提及会议方面的事情，职工却说不知道。最后的结果就会导致上级的精神得不到落实。

3、关于局部与全局关系处理不当的问题。在平时的工作当中，领导安排工作，不能爽快地接受，强调这原因、那原因；有的部门领导，不能站在院的整体利益的高度看问题，而是把天平的砝码放在自己部门的那一边，把单位与集体的关系本末倒置；在我院开展“三标一体”、秋季安全大检查、党员先进性教育活动等综合性工作中，有些部门“上有政策、下有对策”有敷衍的倾向。有的部门，不是以积极的态度对待工作，认为这些都是院里的事情，因而存在协调上矛盾，从而导致执行力的降低；有的部门，“职责观念”非常强，在处理与本部门的工作关系不大的工作时，能够推的尽量推，全局意识和协调意识不好等等，都暴露出执行力的问题。再比如说与电厂签订技术监督大合同的问题上，我听说下面有一种倾向，认为工作忙不太愿意接到技术监督的大合同，而这项工作在我院管理层一直在积极努力地争取大合同的签订，并且工作的难度还相当大，一方面是因为厂网分开后电力公司对电厂的控制力减弱了，另一方面也是因为电厂的效益整体不佳的原因，因此难度相当大，但是考虑到此项大合同涉及到我院今后发展长远的基本业务量的问题，所以张院长在年初的职代会报告中将其列为今年十大工作目标的第五项，可见其工作的重要性，但是如果一旦合同签订了，我们的部门不积极地执行，将会影响此项工作的开展，严重的甚至可能因为我们工作的不力导致合同的终止。

4、制度执行不力、工作标准不高的问题。我院制定出台了许多有利于发展的各种规章制度，然而有时总发生一些有章不循的情况，使制度流于形式。例如，在我们的“三标一体”外审时，总听到外审员讲一些以前出过的同样的毛病，这就说明我们在执行管理体系的时候，存在着制度执行不力的问题，这令我想起深圳华为集团老总任正非说过的一个观点，就是“三化”理论，他说在引进新管理体系时，要“先僵化，后优化、在固化”，先僵化就是制订了的事情就必须不折不扣地执行；后优化就是通过不折不扣地执行，进行检验、修正；再固化就是巩固这种管理流程，如此周而复始，最终形成坚决的、强大的企业执行力。我们的贯标工作，在执行的过程中，中层干部应该按照这种“三化”理论去操作、去执行。真正确保各项制度的刚性执行。保证每一个细节的落实，尽可能的做到完美。正如《细节决定成败》一书中说的，美国西点军校的学员在军风纪的要求上，每个细节都必须符合要求，否则必须重复多次的去不断纠正，最后达到完美。我们的贯标工作也应该追求细节的完美。只有这样，我们的工作质量水平才会得以提高。从质量体系的工作以此类推，其他工作的标准也要高标准、严要求。

5、思想高度的问题。我们有少数同志将自己的言行混同一般群众，在有些群众发牢骚、讲怪话的时候，不是从正面积极去引导、去疏导，而是做了群众的尾巴，随声附和，少数甚至有时还从反面去火上浇油，这反映出思想素质不高的问题；有的同志在遇到一些歪风邪气时,也明知道他是不对的，但采用的却是回避的方法，不敢主动站出来与不良风气作斗争，导致有些不正之风在我院占有了一定市场，这也是干部的思想素质不高的反映；有的干部对自己的工作标准要求不高，其主动创造性的工作还有差距，究其深刻原因，也是思想责任意识问题。如此种种。

6、重技术轻管理的问题。我们的中层干部大多数都是搞专业出身，有时候认为把工作搞完了自己任务就完了，疏于做基础管理工作，疏于做职工的思想工作，以至于造成基础管理混乱、员工思想状况复杂等局面，久而久之就可能会影响正常生产经营工作，这是我们下一步需要克服的问题。

以上六个方面的问题，可能有些说严重了些。之所以在这里提出来，虽然言重，但是，我认为试研院是个大家庭，在座的各位都是一家人，我们在找缺点、查问题的时候，可以关起门来敞开说，俗话说，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批评大家，而是想引起大家对执行力的高度重视，切实提高工作质量、提高工作标准、提高工作能力、提高工作水平。

五、提高中层干部执行力的途径

那么，中层干部要想提高执行力，我认为应该从以下几个方面着手，也就是要具备“四种素质”，提高“五种能力”。

“四种素质”

一是思想政治素质：就是要有坚定不移的政治信念，有容人、谅人的民主作风；有艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风；有谦虚谨慎的群众观念；有廉洁奉公的纪律观念。

二是能力素质：就是要有敏锐的思维能力，较强的协调人际关系能力，开拓创新能力，依法行政能力和较好的知人善任的辨别能力。

三是文化素质：就是要有扎实的理论功底（包括专业理论和政治理论和管理理论等），要有一定的专业水平，同时还要具备广博的科学知识。

四是身体素质：一方面要拥有健康的体魄，这是完成各项繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我们前面所说，要当一名全面的领导必须心态平和，信念执著，谦虚谨慎，还要有胆识。那些嫉妒、自卑、封闭的心态都是不可取的，都会束缚一个领导者的思维、行为空间，从而影响工作的正常开展。

“五种能力”

一是领悟能力。做任何一件事情，一定要先搞清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事情的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出、活没少干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事情，胜过草率做十件事情，并且会事半功倍。

二是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的热情，而且能够提升起责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能自我指挥。

三是协调、沟通能力。任何工作，如果按照上述所说的领悟能力、指挥能力的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，理论上，工作就可以顺利完成了；但事实上，中层干部的大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。因此，协调、沟通是很重要的，协调关系最好的效果就是实现共赢。

四是判断能力。判断对于一个中层干部来说非常重要。企业的经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。要通过有效的判断，抓主要矛盾，合理地安排工作，学会弹钢琴。

五是创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

以上五种能力都是中层干部做出恰当的决策，并保证决策得以落实执行的必备能力。

同志们，执行力问题，既不是高深的学问，也不是我们想象的那么复杂，而是实践性很强的操作过程。应该说，我院在执行力的作用发挥方面是好的，每年的工作计划高质量完成，贯彻上级精神也很及时，但是我们也要清醒看到，在很多具体问题上，还有许多不尽人意的地方，还有许多工作在执行过程中，效果不是那么很好，存在一定偏差。这些都是需要我们不断地加以完善。

就执行力的话题，今天就谈到这里，由于本人的理论水平有限，难免挂一漏万，所以谈不上讲座。在座的同志在执行力管理理论问题上，比我一定知道的多得多，在此恳请大家提出批评意见，我愿意就此问题与大家共同商榷，弥补自身理论上的缺陷和实际经验的不足。

打造中层执行力 篇2

美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书中指出:一个组织能够持续发展和改革并不断取得新的业绩, 关键不在于高层管理者, 而在于学校是否拥有一批懂业务、能经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者, 对学校的愿景、战略决策、组织方案有力执行。这说明了学校中层领导的执行力是学校形成特色、塑造品牌的关键。

我校是一所典型的农村初中学校, 办学时间短, 教育教学基础设施差, 学生基础知识不扎实, 却在几年教学评估中脱颖而出, 深受上级主管部门的好评和兄弟学校的关注, 纷纷来校参观、学习和交流。究其原因, 这些成绩的取得可以说是:赢在中层, 赢在执行。

一、中层干部执行力不强的主要表现

就一个学校来说, 校长是各项工作方针的决策者, 起着决定大局的主导作用, 学校中层干部是校长路线决策的具体实践者和执行者, 校长的所有思路、决策都通过学校中层干部的具体操作实现。中层干部作为学校承上启下的中坚力量, 其执行力直接决定学校的办学质量和发展潜力, 决定学校的兴衰荣辱。在中层干部成长中, 我们发现有的中层干部存在执行力不强的问题, 主要表现在以下方面。

1.角色和定位不清。一些教师担任中层干部后, 往往不能很好地进行角色转换, 调整好角色定位, 经常把一线教育教学者和中层管理者两种角色混在一起, 相互干扰。

2.执行思想淡薄。在执行过程中不能持续跟进, 表现在:对政策的执行虎头蛇尾;干工作抓落实, 缺乏一竿子插到底的精神。工作往往前紧后松, 跟进不力, 抓了一阵子, 未见多大成效, 就偃旗息鼓, 最后不了了之。

3.协调联动不够。学校的计划和决策往往具有综合性, 执行计划决策需要各处室通力合作、协调联动。但是, 有的中层干部不善协调, 只是单枪匹马、各自为战, 结果孤掌难鸣, 无法完成任务, 出力不讨好。

4.执行标准降低。工作中有的中层干部信奉“对上对下能交代就行”的信念, 对自己的要求不高、不严, 降低要求, 缺乏“争优创先”的精神和干劲, 遇到难题总是拖延、退缩 , 绕着困难走, 缺乏责任自己挑起的意识。

二、如何提高中层干部的执行力

学校中层干部的管理及使用是一项复杂的综合工程, 只有真正增强了中层干部的执行力, 才能有效保证教育教学任务的完成和教育质量的提高, 为学生成才、教师立业、学校发展服务。提高中层干部的执行力, 需要校级领导给予引领和示范, 给予鼓励和鞭策, 同时要充分信任, 积极关怀, 大胆放手, 这样才能发挥他们工作的独立性和创造性, 否则他们就会缩手缩脚。我认为, 要提高中层干部的执行力, 可以从以下方面入手。

1.帮助中层干部明确职责。校长要给中层干部做好职责分工, 搞清自己的定位, 做到工作上不掉队, 职责上不越位。使其清楚自己服务的对象, 避免人浮于事, 相互推诿, 降低工作责任心和有效性, 使中层干部在自己的岗位上有事可做, 增强工作的责任感和使命感, 提高主管工作的有效性;使中层干部从杂乱无章的工作怪圈里解放出来, 在做好管理工作的同时不忘研究教学, 不忘专业成长, 不为管理所困扰, 做到教学、管理两不误。

如教务处与教务主任在学校工作中的基本定位是教育、教学、教研指导和引导。政教处和政教主任在学校工作中的基本定位是学校德育工作的主力军, 是学生德育活动的组织者、领导者, 是学校宣传工作的主力军。

2.加强中层干部的思想引领。知识的丰富是提高领导能力、工作能力的基础。中层干部必须牢固树立终身学习的理念, 尽可能挤出时间学习, 不断汲取新的知识, 努力掌握新的理论, 争取做一个知识型、学者型的中层干部。一要学习党的教育方针、政策和法律法规, 学习先进典型, 端正工作思想, 坚持正确的工作方向。二要不断学习与自己工作相关的知识, 不断丰富自己的业务理论, 创新工作方法, 尤其要重视管理科学知识、理论的学习, 努力提高自己的管理能力。三要认真重视人文科学知识的学习, 学习行为科学、心理学、社会学等。因为管理的根本是管人, 必须以人为本, 只有懂得最大限度地调动人的积极性, 最大限度地激发人的工作创造性, 才能完成各项工作任务。四要注意学习工作方法, 坚持理论联系实际, 做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合, 形成理论指导实践, 实践丰富理论的模式, 不断推进工作。五要不定期组织交流谈心, 强化思想;开展班子活动, 让中层干部释放内心, 交流思想, 体验合作, 凝聚团队精神, 从而发现优点进行激励, 发现缺点进行矫正。校长要洞察事向, 注意树立身边的先进典型, 用优秀的事迹感染人, 营造“争先创优”的良好环境。

3.加强学校执行文化建设。执行文化是学校综合素质的体现, 其表现为所有成员共同遵守规则时体现出来的行为方式。首先, 重视学校文化建设。办学思想、管理理念、人格魅力和学校文化是浸润中层干部的阳光雨露。一位优秀的校长要能营造爱校敬业、民主平等、求真务实的学校管理文化, 能带领一个执行力高的中层团队, 持续促进中层干部的成长, 打造学校富有生命力的管理团队。学校领导要在提高学校执行文化上身先示范。其次, 重视规范制度建设, 如我校制定的《东田中学学校管理手册》, 对教师和学生提出一些基本的具体要求, 组织学习, 产生文化认同, 引导大家共同遵守。最后, 加强学校管理系统的建设, 如校长室———政教处———年段组———班主任, 校长室———教务处———教研组长———教师, 保证信息畅通, 令行禁止, 体现处处有人管, 事事有人做。

4.加强中层干部的工作指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性、前瞻性和战略性的特点, 中层干部的主要职责是有效执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性, 其对决策的理解往往容易出现片面性, 因此, 校长必须加强对中层干部的工作指导, 使其思想认识和工作方向统一到全局决策上。首先要详细介绍决策的形成过程及执行决策应达到的要求, 提高其执行决策的自觉性;其次要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任, 并明确奖罚措施;再次要深入基层, 帮助中层干部拟制执行决策的具体方案;最后要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题, 寻找突破口。

当然, 加强工作指导, 绝不是包揽中层干部的具体工作, 只限对其工作提出指导性意见。在实际管理过程中, 我校对中层干部提出了“四勤”、“八个一”的工作要求, 引导中层干部做好本职工作, 让校长和中层干部直接深入一线, 和群众打成一片, 使管理无处不在、无时不在, 真正做到时时有人管, 事事有人管, 处处有人管。

5.加强中层干部的学习培训。没有学习力就没有竞争力。首先, 要把学习作为一种责任。学习不仅是个人成长进步的需要, 更是事业发展的需要。教育工作责任重大, 新情况新问题层出不穷, 政治素质不过硬, 业务知识不精通, 就难以担当教育工作的重任。其次, 要把学习作为一种追求。学习是一个人的立身之本、发展之基。要树立终身学习的理念, 在工作中学习, 在学习中工作。最后, 注重对中层干部的培训。培训是最大、最有效的投入, 是提高中层干部能力和水平的必由之路, 为此学校经常采用“走出去, 请进来”的方式, 通过专家引领和同行交流为他们注入源头活水, 让中层干部努力学习、消化、吸收现代管理知识和现代信息技术, 不断更新知识库;让中层干部开阔眼界, 拓宽视野, 不做“井底之蛙”;使中层干部在不断培训中逐步增长见识, 培养能力, 提高业务水平和管理能力, 真正做到“能文善武”, 教学上有风格, 管理上有个性。

6.通过“轮岗”提高管理水平。通过中层管理干部的轮岗, 加深对他人工作的理解, 加强对学校全面工作的了解, 促进中层干部的专业成长。要把学校中层干部培养成什么样子?我认为, 就是要将其培养成“准”校长:校长在时, 他能独当一面;校长不在时, 他在自己主管的工作中能够充当校长的角色, 而不需要“空降兵”。在实践中发现, 中层管理干部轮岗还有一个意外的副产品, 那就是随着中层管理干部素质的提高, 校长自己的专业也得到了发展。因为在学校中, “准校长”越来越多, 校长有了更多的交流对象, 营造了互动交流﹑相互促进﹑共同发展的管理文化, 促进了校长的专业成长。

从学校角度来说, 中层干部轮岗还可以提高学校应对紧急情况的能力。比如, 学校的某位中层干部突然要离开, 而他主管的工作不能停下, 必须有合适的人迅速顶上。这可以帮助中层管理干部开发自己的潜能, 实现自我人生价值。

IBM总裁鲁·郭士纳曾说:“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征, 既明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导力。”在致力于构建“教育教学优质化、常规管理精细化、学校发展特色化”的山区学校办学特色时, 在学校办学水平不断提高的情况下, 要突破管理中的瓶颈, 必须提高中层干部的执行力, 才能真正提高学校的执行能力, 学校才能逐渐发展和壮大。

摘要：学校中层干部的执行力在很大程度上反映了一个学校的绩效管理水平。作者主要就目前中层干部在执行力上存在的问题和如何提高中层干部的执行力等阐述了看法。

关键词：中层干部,执行力,提高途径

参考文献

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[2]程凤春主编.学校管理的50个典型案例.华东师范大学出版社.

[3]黄家骅主编.教育力与领导力.厦门大学出版社.

如何提高中层领导的执行力 篇3

一所学校的发展速度要快，管理要上档次，内涵要提升，除了要有优秀的领导班子，科学合理的发展规划，好的决策，完善的管理体系外，更重要的是要有学校中层领导很强的执行力。当前，不少学校的中层领导执行力不足，直接影响学校办学水平的提高和学校的快速发展。现就如何提高中层领导的执行力问题与大家交流共勉。

一、学校中层领导在学校中的地位和作用

学校中层领导既是学校工作的领导者和指挥者又是被领导者和执行者。学校中层领导是校长的助手，是自己部门的主管，是特殊身份的教师。具有很强执行力的中层领导队伍能够带动整个教职工队伍建设，有助于形成积极向上的学校文化，是学校可持续发展的关键。

二、影响中层领导执行力的瓶颈

1.学校执行文化建设尚未形成。当前，不少学校的执行文化建设尚未形成，没有形成完整的学校办学思想，由于执行文化建设尚未形成，因而学校的领导、教师和学生对学校发展的思考，做人做事及工作的规矩，风格，理念，基本价值观，目标追求等就很难形成共识，达成统一，这样，尚未形成的执行文化既无法规范约束中层领导的工作行为，办事程序，也难以积极影响他们做事的思维，习惯，更不要谈其执行力的快速高质量传递，达到好的效果了。

2.竞争意识不强，岗位压力小。中层任职后，绝大多数同志刚开始在工作的积极性、主动性、创新上、速度上和完成的质量上做的都比较好，但随着时间的推移，部分中层领导工作热情下降，激情减退，执行力差，履岗尽责不到位，甚至该干的正常工作都丢在一边，年龄比较大的中层领导尤为突出。究其原因是多年来对中层领导既没有实行竞聘上岗，也没有学年结束对其岗位职责及目标任务完成情况的综合考核，实行优胜劣汰，因而他们无竞聘上岗意识，进取意识，他们轻轻松松，快快活活，没有什么压力，处于这种状态下的他们，执行力是可想而知的。

3.部分校长素质人品及做事风格的负面影响。在学校工作中，校长的综合素质高能力强，人品好而且堂堂正正做人，规格矩矩做事，这样所有行政领导心里就踏实并从内心佩服他，尊重他，愿意追随他，因而执行力强。可是，当前确实有部分校长不太读书，看报，专研教育教学，研究学校管理，提升个人素质，而是吃吃喝喝，拉拉扯扯，跑跑溜溜，心思不用在谋师生发展、学校发展上。在做事方面，不深入教学第一线，不去思考学校发展，因而，缺乏对学校真实情况的了解，所以，他做出的决策，用人或出台方案等举措，不是恰当，反对声此起彼伏，达不到激励人，发展人，成全人，促进学校发展的目的。

三、提升中层领导执行力的对策

1.加快建设学校执行文化。建成学校执行文化是形成师生共同理念、追求、价值观、精神风貌和良好行为习惯的基础。学校可采取如下措施：一是要在征求广大教职工意见的基础上，完善学校的办学思想；二是制定科学合理的学校近、中、远期发展规划；三是制定学校发展章程；四是制定完善学校各方面规章制度；这些措施都落实并做好了，学校运转速度既快又流畅，执行力很强是可想而知的。

2.落实中层领导竞聘上岗及岗位目标考核。对中层领导实行竞聘上岗。学校述职演讲，教职工测评打分，笔试，考核小组面试，业绩考核等程序方式进行，择优录。另外，确定中层领导岗位目标任务，年度结束考核，合格留用，不合格淘汰。这样，中层领导会非常重视，工作会非常认真，想法设法把事情做好，执行力会很强。

3.积极打造中层领导的综合素质能力。学校一是建设学习型组织；二是要求中层领导制定个人专业发展规划并按目标一步步实施；三是走出引进，派中层领导外出学习、考察、挂职的同时并请专家到校讲座、交流以进一步丰富他们的教育管理理论知识；四是积极打造中层领导的计划、组织、指挥、协调、沟通、授权、创新、洞察、控制等能力及团队精神；五是从职业认同，规划自我，刻苦阅读，自我反思，勤于写作，勇于实践。这样，中层领导的综合素质能力就会提高，其执行力将会发生质的飞跃。

4.校长要提升自己的个人素质，做人正派，做事规矩。校长要充分认识自己的责任与使命，做到与时俱进，敢于担当，不断完善学校的办学思想，创新学校管理，积极打造高素质的教师队伍，提升学校内涵，促进学校的可持续发展。另外，校长要积极打造自己的思想引领能力，规划学校发展能力，宏观决策驾驭能力，组织协调沟通能力，教育教学科研能力，调适内外环境能力等的同时，做人厚道、正派、正直、做事讲究、规矩，能认清人，看准人，无私欲，无邪念，器量大，带爱心工作，带激情工作。只有这样的校长才能让大家折服，中层领导及教师的执行力才足，才强，才会不断地传递下去，从而快速高效地完成上级及学校安排的各项工作。

中层管理人员执行力 篇4

1、明确责任人。(没有负责人最后要结果时会互相推诿，以至于没有人为结果承担责任)

2、制定目标，细化流程，合理分解。(防止有人抱怨不公平，工作任务重;可以快速提高完成结果的质量与速度)

3、分析研究，制定有效措施。(遇到难点，增加措施)

4、措施实施，做到执行有力，落实到位。

5、分阶段进行过程检查，进行考核评估。(督促的作用)

6、根据评估结果好坏对责任人进行过程奖惩。(使他对结果更负责任)

7、反思措施，调整措施，有效执行。(不能死板，要灵活变通)

8、执行到底，决不放弃;不折不扣，拿到成果。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

如何提高中层管理人员的执行力?可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的.执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

企业中层干部如何提升执行力 篇5

所谓执行力，是指企业内部职工贯彻和执行决策层的战略思路、方针政策的操作能力和实践能力。中层干部是企业执行力的中坚力量，是承上启下、保证政令畅通的重要环节。企业发展战略、工作目标和各项具体任务，需要中层干部去具体贯彻执行、分解落实。中层干部的作用发挥得好，是企业领导联系员工的一座桥梁，企业各项工作能够得以顺利开展；发挥得不好，是横在领导与职工之间的一堵墙，企业各项工作难以有效推进。国有企业加强中层干部队伍建设，很重要的一环就是要大力提升中层干部的执行力。

提高中层干部的执行力，需要企业领导给予引领和示范，给予鼓励和鞭策，给予创造良好的环境平台和制度保障，同时还要充分信任，积极关怀，大胆放手，这样才能发挥他们的工作独立性和创造性。从中层干部自身讲，提高执行力应从以下几方面着眼：

第一，厚德正心是根本。古人说：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。中层干部提高执行力首先要做到以修身为本，以正心为本；德不厚、心不正，无以为政。作为国有企业的一名中层干部，必须要胸怀祖国，着眼大局，深刻认识到国有企业在国民经济中的支柱地位，认识到国有企业承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任。只有这样，才能进一步明确肩负的历史使命，立足当前，放眼长远，站在一定的高度来看待本职工作，来不断强化自身的政治素养和道德品质。因此，中层干部必须要加强政治理论学习，坚定理想信念，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立全心全意为职工服务的宗旨观念，自觉为职工办实事、做好事，真正把党的路线、方针、政策贯彻落实到具体工作中，这是中层干部具备较强执行力的重要思想基础。

第二，表率作用是前提。作为一名中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象、立标杆、带队伍，无论是政治素质、业务技能、知识水平，还是遵章守纪、工作状态、工作业绩，都要为职工起到表率作用，做到打铁先要自身硬。在这个方面，春秋战国名将吴起是一个很好的例子，《资治通鉴》有这样几句评价，“起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦”。可想而知，这样的干部带出来的队伍战斗力岂能不强。所以，只有中层干部以身作则，模范带头，让职工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

第三，雷厉风行是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部必须养成的工作作风。市场经济大潮中，形势变化莫测，机遇稍纵即逝，拖沓和迟疑只会错失良机。中层干部应力戒拖拉，不能“雷声大，雨点小”，患得患失，瞻前顾后，犹豫不决，更不能避重就轻，敷衍塞责，应付了事。要做到召之即来、来之能战、战之能胜，主动出击，这样才能促进企业各项工作的深入开展。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能糊弄，兢兢业业一丝不苟去完成。要努力做到：头脑到位－－多思考如何做好工作的方式方法；嘴巴到位――管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促；眼睛到位――及时发现问题，及时解决；耳朵到位――及时了解广大职工对工作的意见和建议；腿脚到位――经常深入基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

第五，敢于担当是态度。中层干部必须要有敢于负责的精神，凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任,在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层干部都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第六，团结协作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。只有这样，自己的执行力才会提高。

第七，爱护职工是基础。广大职工是企业各项工作的具体实施者。企业的战略构想、发展规划、乃至每一项工作任务，如果没有职工的辛勤工作都只能是纸上谈兵。因此作为中层干部必须要爱护职工，既要关注职工的学习和工作情况，又要关注职工的发展和成长，还要关心职工的思想动态、家庭状况，及时发现和解决存在的问题，为职工消除后顾之忧。在职工有进步时适当的赞扬和鼓励，在职工出现失误时真诚地开导和指正，在职工出现困难时积极地协调和解决，以真心换真心，必然会赢得广大职工的拥护和信任，必然能大大提升整个团队的执行力。

第八，勇于创新是动力。创新是企业生命力的源泉，也是提升中层干部执行力的不竭动力。作为中层干部，必须善于找准上级决策和本部门实际的最佳契合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性有机统一起来，制定出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作，推动工作，促进企业整体目标的实现。

第九，公平公正是原则。公平公正是激发职工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待职工的工作业绩和表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导职工往前跑，通过负面警示，推着教职工往前走。工作中要一视同仁，对事不对人。人无信不立，人不公无威。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气；能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发广大职工的工作热情和创造力，才能树立正气，中层干部在职工中才有威信，说的话才有分量，才能深受广大职工的欢迎，继而提高执行力。

第十，总结反省是关键。曾子说过“吾日三省吾身”，作为一名中层干部必须要做到经常自我反省，常回头总结。总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累提升，乃至于在今后的工作中发扬光大；工作中的不足、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。

如何提升中层主管领导的执行力 篇6

我们在管理的过程中，经常碰到老板布置给各级主管的工作被一拖再拖，即使完成了也与要求有一定差距情况。在企业里，每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，同样地每一个目标都会有最终的结果。这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？答案是：这个企业没有执行力。

那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”，要做的事复杂程度不同需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，相对于执行层主管来说应该是“做事正确”，相对于操作层员工定位来说，又应该是“做正确的事”。

中层主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。

中层主管不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的主管，就要提升自己的执行力，而作为企业的高层领导就应该有意识地培养和提升主管的以下八项能力：

一、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始 埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事。

二、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

三、指挥能力：指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

四、监控能力：监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监控若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监控过严使部属口服心不服，监控不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

五、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

六、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级主管不能象业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己。

七、判断能力：判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

八、创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

打造中层执行力 篇7

关键词：医院管理,中层干部,执行力

医院指定的每一项政策都需要中层干部去逐项监督、安排落实, 而执行力则是指中层干部需要把任务目标与最新政策推行到整个医院。因此中层干部是医院的中坚力量, 是推动医院发展的主力军, 提高中层干部的执行力意义重大。

一、XX医院中层干部的管理现状

XX医院是一所二级甲等综合医院, 为本地区三十多万人民群众提供医疗、康复、预防、保健等综合性医疗工作, 承担本地区突发事件、重症救治工作及紧急救援任务。现有职工600多人, 包括管理人员70多人, 学历在硕士以上的20人, 本科以上的232人, 大专以上的230人;取得高级职称的有67人, 其中正高职称10人, 取得中级职称的130人, 取得初级职称的356人;现有床位550张。最近几年是医院发展的鼎盛时期, 营业收入稳定增加, 带动了职工收入的提升。

二、医院中层干部执行力方面存在的问题

1. 中层干部管理存在的问题及原因

(1) 医院工作人员整体素质不高

从医院目前的编制来看, 高学历的工作人员数量太少, 具有研究生以上学历的人数才占总人数的3%, 而医生中, 拥有本科及以上学历的只占了38%。低于我国“医院医生中, 研究生及本科学历要占到80%”的规定。由于这个原因导致医院的整体专业素质不高, 对医院的发展有一定的抑制作用。

(2) 学科带头人较为紧缺

目前医院中缺少学历上能担当学科带头人的技术人员, 因此医院的科研水平就上不去。没有大众认可的专家、团队等, 就形不成医院自己的特色, 没有品牌效应, 降低了医院的竞争力与经济效益。缺乏带头人就没有明确的科研方向, 建立不起完善的科研队伍, 对于一些临床问题不能有效解决, 长此以往就会形成一个恶性循环, 制约了医院的发展。

(3) 人才建设思想认识不强

21世纪最重要的就是人才, 医院领导应该从思想层次做出改变, 意识到人才对于医院发展的重要性, 加快人才队伍的建设。所以对目前的现状必须要有深刻的认识, 提高创新能力、完善人才结构、合理布局, 建立健全的人才发展机制, 增加科研项目资金划拨, 提高人才建设的重视。

2.中层干部执行力存在的问题及原因

本医院的中层干部在执行力方面还算合格, 但事实难免会出现问题, 例如某些员工情绪化, 对上级领导的阳奉阴违;中层干部检查力度不大;执行任务过程中没有制定完善的规章制度等, 出现这些问题的原因有主观原因例如中层干部缺乏责任心;当天情绪不佳;与其他领导有矛盾等;也有客观原因, 例如外界因素影响导致任务没有如期完成等。这些问题的出现降低了医院的工作效率, 久而久之使得干部的责任性整体下降, 制约了医院的快速发展。

三、提高医院中层干部执行力的探讨

1.健全体制机制

(1) 体制的建设有利于医院规范化发展, 对工作的顺利展开有重要作用。所以, 医院领导必须要解决目前医院内体制不健全等基本问题, 做到任人唯贤, 打造一支高素质、高效率的中层领导班子, 促进医院干部的发展, 使医院体制做到公平公正、行之有效、 充满活力, 为选拔干部创造良好的外部环境。

(2) 加强管理的制度化、规范化, 挑选出工作业绩良好, 工作实事求是、踏实、有耐心、政治面貌可靠、为人处世稳重、人们反映良好的基层干部提拔到医院中层干部, 保证干部选拔的公平、 公开、民主。

(3) 建立完善的绩效考核体系, 防止职责混乱造成的工作效率底下, 责任落实到个人, 避免出了事故互相推诿, 利用必要的奖惩措施激发工作人员的工作积极性, 提高中层干部的执行力。

2.切实提升医院中层干部的素质

干部的素质与执行力有莫大关系, 直接影响了干部作风的好坏。所以必须保证中层干部具有完备的管理知识, 并且能够熟练运用, 在工作中有明确的目标, 能够合理利用权力, 不以权谋私。 所以: (1) 中层干部要学习马克思主义, 形成正确的人生观、价值观, 在工作中不断总结管理方法, 提高自身的领导能力与执行力; (2) 为了提高中层干部的整体水平, 中层干部要树立终身学习的观念, 不仅要学习管理知识, 还要学习经济学、业务知识等; (3) 提高中层干部的道德素质, 干部需要明白医院是服务性质的行业, 要有“为人民服务”的觉悟。

3.加大奖励机制

为了提高中层干部的工作积极性, 可以结合实际建立激励机制。激励包括物质激励与精神激励。通过激励机制提高干部的积极性, 挖掘其工作潜力、培养合作意识、增强创新等, 而奖励机制的前提就必有完善的责任制管理制度, 每一项工作都能找到明确的负责人。

从医院实际出发, 实施竞争、轮岗机制, 选拔出有能力的领导, 剔除滥竽充数者, 逐渐打造一支有能力的领导团队。另外, 要严格遵守考核规定, 定期或不定期对中层领导进行评比, 对于表现优秀的要适当给予物质、金钱奖励, 或者酌情予以职位提升, 从而调动起全体员工的工作积极性。

4.加强监督监管

想要提高中层干部的执行力还要提高干部的监督力。在医院内, 中层干部在执行任务时要树立人人有责, 共同参与的理念, 提高监督监管效益。另外, 医院还要定期对中层干部进行培训, 用专业的管理知识充实干部的头脑, 主要手段为正面激励, 可以采用警示作为辅助手段。干部执行任务时尽量保证制度的透明, 开诚布公, 让所有人都能了解任务要求, 从而对中层干部恰到互相监督的效果。

四、结束语

总而言之, 通过上述措施提高中层干部执行力的同时还要注意激发员工积极性, 树立创新意识, 做好本职工作, 为我国医院事业的发展做出贡献。

参考文献

[1]郑春扬, 刘爱群.浅析医院的人性化管理[J].莆田学院学报, 2014, (1) :11-13.

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[4]李小勇编著.100个成功的人力资源管理[M].机械工业出版社, 2013.

如何提高农村初中中层干部执行力 篇8

一、农村初中中层干部执行力的现状分析

以笔者工作过的四所农村初中来看，可以说农村初中中层干部的整体素质不错，但是校际之间差距大，校内之间差距也大。在执行学校决策、制度、计划的过程中，不同程度地存在执行不彻底、虎头蛇尾、力度不够等执行力弱化的现象。总体上说中层干部的执行力仍不尽如人意。具体表现在：一是思想觉悟低，工作责任心不强。如服从意识差、过多地考虑个人得失、拈轻怕重、怕得罪人等。这些现象集中表现在“老”中层干部、大龄中层干部、升迁机会渺茫的中层干部身上。二是管理能力欠缺，导致干群矛盾多、工作效果差等。如，缺乏学习意识和研究意识，不能准确领悟制度的实质和校长的意图，工作方法简单、针对性差，执行过程中协调不够，缺乏解决问题的意识和能力，工作结束后不能及时总结、改进和提高等。这些现象集中表现在突击提拔的中层干部（离任校长突击提拔）、“关系户”中层干部、“矬子里面拔将军”的中层干部（大量优秀师资进城，中层干部无人可挑）身上。三是执行品质不佳，导致工作热情前高后低、执行过程不能持续跟进、抗压能力差等。如，服务意识和执行意识淡薄、不能始终如一、跟进不力、时间概念不强、雷声大雨点小、光打雷不下雨、不能关注细节等。这些现象集中表现在农村初中绝大多数的中层干部身上。

二、提高农村初中中层干部执行力的对策

（一）提高中层干部的思想觉悟和道德修养，是提高执行力的前提

一位哲人说过：“道德可以弥补才能的不足，但才能永远弥补不了道德的不足”。只有德才兼备，才能彰显个人的人格魅力，发挥榜样作用。学校必须通过各种行之有效的途径，努力提高中层干部的道德修养和思想境界。中层干部只有道德素养得到了提高，工作责任心和使命感才能不断增强，工作才会主动，做事才能到位，办事才不拖拉，执行才会有效。中层干部，应心中有事业，奉献精神对中层干部尤为重要。领导的决策靠他们去执行，没有奉献精神，将会使工作效率大打折扣。

（二）激发中层干部的工作热情和主观能动性，是提高执行力的保证

1.合理分工，支持信赖

“没有不合适的人，只有不合适的岗位”。校长要根据中层干部的年龄、性别、工作状态、特长、弱点和工作业绩，把学校各项常规工作分给中层干部负责，要做到人人有事管，事事有人管，人人事事不交叉管的格局。理顺分工后，校长要充分信任每一名中层干部，在他们遇到困难时及时给予各种支持和帮助，在他们战胜困难时及时予以鼓励和表扬。

2.关心体贴、情感激励

校长要充分考虑中层干部的“职场困境”，减轻中层干部的心理负担，及时点拨工作方法，妥善处理执行中的失误。加强感情沟通，平衡中层干部的工作量、保持工作弹性，满足其正当的心理需要等。

3.敢于授权，适度授权

校长要敢于授权给中层干部，尽量让他们独立地思考问题，自主地解决问题。千万不能大包大揽，超越自己的权限干涉他们的事。授权的艺术是：授权留责、适度合理授权、因事择人、视能授权、授权后加强监督指导等。

4.搭建平台，帮助成长

管理能力是在实践中锻炼出来的。要搭建多种实践平台、给中层干部成长的空间，具体可以通过以下几种途径来进行：科室轮岗锻炼、到名校挂职锻炼、推荐参加县市级干部培训班、召开管理论坛、组织中层述职、派往名校参观考察、试行校内见习校长制度、形式多样的进修学习培训、组织心理拓展训练等。

5.科学考评，鼓励竞争

科学考评体系的建立，是激发中层干部工作热情和主观能动性的核心工作。学校要尝试建立集中述职、业绩考评、目标考评、综合考评、师生反馈、创新奖励等多维一体的考评体系，考评要注重定性与定量相结合、过程与结果相结合、常规与创新相结合，要考虑岗位特点，要全方位多角度地进行考评，激发中层干部的积极性和创造性。

竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。校长要运用竞争手段给中层干部一些压力，发挥竞争“能量转换器”的作用。校长鼓励竞争，最重要的是建立健全竞争机制：一要公正、公平、公开，创造平等的竞争条件；二要根据工作实绩确定奖惩；三要运用利益杠杆去驱动；四是实绩特别优秀的可以考虑提拔重用。

（三）培养中层干部的专业素养和管理能力，是提高执行力的支撑

1.理论素养的提高

中层干部要加强对教育学、心理学、学校管理学、新课程改革、课堂教学改革等方面的理论知识的学习，用丰富的理论知识去指导自己的管理实践。厚积方可薄发，没有教育、管理理论素养作支撑，管理实践就是无源之水、无本之木。

2.学习与研究的能力

中层干部综合素质建设的核心就是坚持学习。保持学习不仅体现为对业务知识和技术技能的学习，更体现在为人处世、沟通协调等方面。研究能力是指，要对自己的工作有深入而独到的思考，善于发现和提出问题，并且能够进行深入的分析和研究，进而不断优化管理策略，提高管理效能。

3.领悟与计划的能力

要真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握做事的方向。一个工作没有计划的中层干部，必定缺乏执行力。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，要保证部门与学校工作的整体性、一致性、连贯性。

4.沟通与协调的能力

没有沟通就没有合作协调；没有沟通就没有组织；同样，没有沟通就没有执行效能。中层干部要向校长勤汇报、勤请示，这是对上的沟通；要和其他科室勤交流、勤走动，这是横向沟通；要和教师学生勤交谈、勤征求意见，这是对下的沟通。协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，最好的协调原则就是共赢。

5.总结与反思的能力

执行的过程就是“吾日三省吾身”的过程。因为总结是开展工作的重要环节，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径。中层干部要养成写纪事、周记的习惯，在总结中反思，在反思中提高。

6.改进与创新的能力

执行不是简单的复制领导的命令，不是机械地照搬教条，而是一种创造性的劳动。因此中层干部开展工作时，在继承传统、秉承以往成功做法的基础上，还要能够结合新形势、新问题积极思考，并勇于去探索实施。改进就是用新方法解决问题，它本身就是一种创新。改进与创新能力决定着执行的最终效果。

（四）锤炼中层干部的执行品质和执行意志，是提高执行力的根本

1.坚决服从的意识

服从意识，是执行力的基础，服从意识淡薄必将导致执行标准降低、效率降低、质量走样。

2.胸有全局的意识

胸有全局，就是以学校整体发展为本，就是以师生的和谐全面发展为本，就是个人利益服从于集体利益、部门工作服从于学校工作。中层干部要自觉从学校全局出发，积极与各个科室进行沟通与交流。

3.服务师生的意识

教师的发展决定学生的发展，学生的发展是学校管理的终极目标，教师和学生就是中层干部的服务对象。在执行制度、决策的过程中，中层干部要以师生的发展为本，切实考虑师生的感受，急师生之所急，想师生之所想，及时满足师生的合理诉求。服务到位，执行才能到位。

4.民主激励的意识

著名管理大师哈罗德·孔茨认为，管理的核心是激励，低效率靠管理，高效率靠激励。这就提示中层干部，在工作中要千方百计地去激励教师和学生，调动他们的热情和积极性，当他们身上的正能量被激发出来时，我们的管理目标就实现了。

5.执行彻底的意识

古语云“行百里者半九十”，成功往往就是再坚持一下。执行彻底，收获的不仅仅是一项工作的成功，而是一种执行文化的形成。

6.关注细节的意识

“细节决定成败”，我们在执行过程中，要把小事做细，要把细节做精，大处着眼，细节着手，向细节要质量，向精致要效率。

7.持续提高的意识

执行的一般效果是完成工作任务和目标，高级效果是改善工作流程、螺旋式地提高工作质量。中层干部不仅要高效率地完成工作任务，还要不断追求工作质量的提高，追求执行效益的最大化。

8.追求完美的意识

《易经》“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下；取法乎下，无所得矣”，鲜明地指出了追求完美不一定能达到完美，但不追求完美一定不会达到完美。追求完美是一种态度，更是成功的必由之路。

9.抗压抗挫的意识

随着学校外部和内部工作复杂性的不断增强，中层干部的处境日益艰难，工作难度和强度日益增大，在这种形势下，中层干部要学会自我调节，以乐观、自信、积极的心态面对压力和挫折，积极寻求家人、朋友、师生、校长的支持和帮助，决不能知难而退。

10.团结合作的意识

中层干部应该互相信任、互相支持、互相配合、互相尊重、互相激励，各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长避短。打造团结、高效的执行团队是校长管理学校的最高境界，也是提高中层干部执行力的最高目标。

（五）优化中层干部的执行过程和执行环境，是提高执行力的关键

执行过程包括制定计划、组织协调、实施计划、沟通激励、检查监督、评价改进等环节。提高中层干部执行力的关键是优化执行过程的各个环节，不断完善改进执行流程和运行机制。

一流的执行环境才能创造一流的执行效果，学校环境作为中层干部的执行环境主要包括学校的校风和制度、教师的师德和师能、学生的素养和学风等方面。作为校长和中层干部，首先要加强学校的校风和制度建设。要依法治校，从严治校，积极建设文明向上、团结合作、拼搏进取、追求进步的良好校风，努力打造公平公正、制度第一、服从至上、个人第二的制度文化。其次要提高教师的师德和业务水平。拥有有素养的人员时就不需要等级制。拥有有素养的思想时就不需要科层制。拥有有素养的行动时，就不需要过分的控制。提高教师的职业道德水平和业务能力，能降低中层干部的执行难度，提高中层干部的执行力。最后要提高学生的综合素养。考量执行效果的重要指标之一就是学生的发展，学生的发展反过来又制约着执行效果的提高，学生综合素养越高，执行效果越明显。因此，提高“学生”的综合素养也是在提高中层干部的执行力。