蒙牛经销商管理制度

蒙牛经销商管理制度（精选8篇）

蒙牛经销商管理制度篇1

经销商管理制度

MNTJ-XS-001

为了提高公司“执行服务、服务执行”的管理理念，强化各区域终端和经销商品牌服务形象，给广大终端用户及顾客提供“文明、礼貌、热情、周到”的满意服务，认真、细致地做好市场服务工作，达到“快捷、方便、优质、高效”的服务标准，特制定此经销商管理制度。

一、组织纪律

1．严格执行公司制度及下达的各项销售政策，及时、准确、有效的完成公司下达的销售计划及其他任务。

2．听从公司指挥，各项活动需由公司统一调遣、安排。3．参加公司培训及销售会议（每季度组织一次销售例会），迟到、缺席，应准备材料不全者，予以负激励100元/次。

4．各区域经销商在签订《经销商购销合同》之日起一个月内必须提供公司业务代表专用办公场所（按照蒙牛公司要求配置），不得与库房/住所同用一处，在规定的时间内未按要求提供的，每延迟1天给予经销商500元的负激励，拒不提供或敷衍行事，公司有权停止合作。

5．经销商的内勤必须熟练操作国通供应链销售系统、并归公司统一培训管理，保证数据的真实性，配合不到位对经销商给予500元/次的负激励。

二、配送要求

1．配送基本原则：配合公司制定合理的配送路线，并负责本区域所有经销点不论大小远近，产品数量多少，全部要求直接配送到位，不许找二、三级配送商，尤其是商超坚决杜绝找下级代理商操作，一经发现负激励2000元/次。

2．搬运产品轻拿轻放，不得野蛮操作，不得抓住手提柄搬运，如发现违反对经销商直接负激励50元/次。

3．不得有跨区送货、拒绝送货的现象。城区执行8小时配送制，按规定配送周期送货。（如晚6点以后接订单，则第二天中午12点前配送到位；如有送货延误，以50元/天/店负激励，第二天送不到，以100元/天/店负激励，情节特别严重者解除《经销商购销合同》）。

4．公司根据市场需求，一经发现配送能力不足时，将以书面形式通知相关区域增加运力，公司要求的配送车辆在三日内没有答复的，公司将对配送区域作出相应调整。

5．送货过程中配送人员不得有与客户态度蛮横、争吵、辱骂、随意吃拿等不文明的行为发生，一经发现负激励200元/次，发现三次者取消其经销权。

6．经销商不得要求业务员充当装卸工随车送货，否则此业务员自即日起转入经销商体系，工资由经销商发放。

7．经销商配送司机工作时间内按公司统一要求着装；车辆必须保持清洁卫生，无杂物、无异味，达到专车转送，如有未按规定执行负激励100元/次。8．配送司机不得私自或串通业务员私留赠品，一经发现按截留赠品价值的10倍对经销商进行罚款。

三、促销物料提货要求：

1．各区域根据自己实际情况申请的促销物料，以申请表方式递交企划部，由企划部根据公司实际物料库存情况批准后，通知销售行政，销售行政接到通知后，通知经销商和主管三日内将促销物料提走，否则单据视为作废。

2．接到通知后三日内未提走促销物料的，将对区域经销商处以500元/天的负激励，区域或KA主管连带100元/次。

3．经销商司机在提取物料的过程中应妥善保管，不得出现野蛮操作或造成浪费，一经发现对经销商负激励200元/次。

四、市场管控

1．窜货：

A．天津市区域内窜货的，不论何种形式窜出，窜货查证以收货为准（10件以上）：

（1）窜货50件以下的，一经查实，对窜货经销商罚款20000元，天津范围内通报，交齐罚款后继续经营；

（2）窜货50件-100件之间，罚款20000元，天津范围内通报，交齐罚款后继续经营；

（3）超过100件或当月连续两次窜货、取消经营权，保证金不予退还，并取消当月所有返点及促销补货；

（4）处理过程中不配合或不认可公司查证结果，对公司权威产生怀疑者，天津市蒙牛乳业销售有限公司有权单方面终止经销权，并取消经销商当月所有返点及促销补货；

（5）发生以上窜货行为，对所辖区域的销售/KA部长负激励300元/次，区域或主管负激励100元/次。

B．对外窜货：经销商应报送公司，公司负责对外交涉处理，如第一时间不积极主动处理，而等靠拖延，导致最终处理不利者，损失自负。本区域内的对外窜货，将由窜货区域无条件按照对方要求收回窜货。

（1）一经查实对本区域经销商给予100元/件的处罚，并在规定时间内收回（运费自理）；（见公司窜货通知单）

（2）对于窜货的查实权威性表示怀疑的、不配合公司的经销商给予20000元/次的处罚，情节严重给公司带来不良影响的直接取消其经销权及当月所有补货。

（3）当月发现二次窜货的，直接取消其经销权及当月所有补货。2．咂价销售：在区域内发现折价送货的，一经发现直接负激励5000元/次

3．不得截留公司给予终端客户的各项优惠政策，尤其是区域内的商超（如样品、礼品、试饮品、赠品等），如有违反，一经查实，直接负激励5000元/次，情节严重者扣除当月所有返点及促销补货,销售/KA部长负激励300元/次，区域/KA主管负激励100元/次。

4．经销商应及时调换残损产品，对各奶站的涨、坏包负责调换（人为原因造成的不予处理）如有托靠推诿不处理行为，一经投诉，进行负激励1000元/次。

5．配送人员在工作时间内应将通讯工具保持开机状态，因通讯工具影响订货、送货正常的业务工作，发现一次负激励100元/次。

6．积极配合公司及业务员做好政策执行、市场维护管理，如不予积极配合公司及业务工作，取消经销权。

7．要求各经销商在执行各项终端奖励政策时，一定严格审核奖励条件并监督业务员的执行情况，所有返利产品一律亲自配送到位，如有违反，该次返货由经销商自行承担。

8．要求每月1日、11日、21日上报准确的销售数据（单店单品）以便公司更好的了解销售状况。

五、信息制度

1．每月2日下午五点前，上报上月区域内各单店单品销售明细（分品项）、终端店客户档案、存货报表、月品种销售计划表，虚假、延期或拒不上报者，直接负激励1000元/次，情节严重者取消其经销权；

2．提货人员不得有辱骂保管及装卸工的情况，不服从保管安排而私自进入库房蛮横拉货者，一经发现，立即取消经销权。

3．经销商当日要货，应于早8：00到下午6：00将自己所要货物全部提走，各客户当天开单的货物，调度下单后必须当日提完，如未当天提走，按10元/件/天收取保管费（公司原因除外）。

4．经销商（提货人员）不得以任何形式贿赂库房内的工作人员，如有违反对经销商负激励1000元/次。

5．经销商库房必须保持清洁卫生，牛奶不得与其他有异味的产品混放，公司物料不得挪作它用，公司将不定期进行检查，不符合要求直接负激励1000元/次。

七、财务结算要求：

1．公司的销售结算方式原则上为预收货款（公司与分销商/配送商签订的《经销商购销合同》中明确规定的结算方式为先交钱后提货），且在银行查询上帐后方为收到货款。（1）为了提高工作效率、规避收取现金存在的风险，公司原则上不直接收取现金，要求各经销商/配送商自行把现金存入或划入天津蒙牛公司指定开户行。（2）以转帐方式交存货款（正存或倒存）必须提前办理，以免出现不能按时上帐影响提货。（3）因银行周六、周日及其它法定节假日休息，各经销商/配送商须提前备足货款。

2．特殊情况下可以给予个别经销商或配送商一定的临时赊销额度，赊销的授权范围、审批权限及相关的考核办法如下：

（1）原则上每个经销商每月只允许使用一次赊销，赊销额度人民币50000元（伍万圆整），赊销期限最长不得超过5个工作日，但必须在月末最后2日前结清欠款。

（2）经销商必须以书面形式将赊销申请报于所属销售部，赊销申请须说明资金紧缺原因、赊销额及补款时间。

（3）各销售部（一部、二部、三部、KA部）部长经授权后只允许审批本区域内经销商的赊销，并负责催收应收帐款。审批权限每户每次不得超过5万元，赊销额5万元以上需分公司经理特批，审批单交财务留存方可发货。

（4）未执行以上流程的赊销，财务一律不予划价发货。

（5）未按时全额补交货款的，取消该经销商/配送商次月赊销额度，同时对所属销售部/KA部部长按延期天数负激励50元/天。

（6）如有对当月补货、结案等促销活动有不符之处，应在财务部下发上月对帐单后三个工作日以书面形式反馈，超过三天，不予处理。

八、促销制度：

1．临时促销活动的费用，公司按完成此次活动销量给予核报。100％完成销量的给予100％报销费用，完成销量80％给予报销70％的费用，完成销量在80％以下，公司不予报销本次费用。

2．报销费用时，需提供申请、结案以及买赠活动的原则配送单据，堆头相片、发票等证明材料，经公司审核无误方可报销。

3．公司已经批复申请活动但经销商未提货的，按公司给批复促销申请费用的30％进行考核。

4．分公司自行开展的各类促销活动，如遇特殊情况，公司有权进行调整活动政策。

九、经销商的库存品项应与公司库房的产品品项一致，并出示相关确认数据，如有违反对经销商负激励100元/项/天。

十、超市进货品项的要求一直保持与公司库存产品的一致，公司将每月进行检查，如有违反对经销商负激励100元/项/天。

审核人/日期：

产生部门：销售部/KA部

天津蒙牛乳业销售有限公司

二00六年一月一日 /日期：

起草人：生效日期：二00六年一月一日 8

蒙牛经销商管理制度篇2

——蒙牛乳业新闻发言人卢建军

“原因发生在个别原奶供方,由于饲料霉变,导致牛吃了霉变饲料之后,在产的奶里头掺了(黄曲霉毒素)。奶农用什么样的饲料企业是有推荐的,企业帮他去招标,告诉他用什么样的饲料,但不能强迫奶农去做。就像国家刑法立法了说不容许你杀人,但是有人就是要杀人,那你怎么办?”

“奶农饲料霉变是一个个别性问题,就像你家里面吃饭一样。不小心一个馒头发霉了,这是个别性问题。”

近日,在蒙牛牛奶被曝致癌物质黄曲霉素超标时,蒙牛乳业新闻发言人卢建军在接受记者采访时如此说,让人微感惊诧。

在网络、尤其是微博上,蒙牛已经遭到网民口诛笔伐。2011年12月28日港股开盘,蒙牛乳业股价跌幅超过20%,民众已然“用脚投票”。

三年前,在“三聚氰胺事件”的危机处理中,曾有报道将蒙牛和伊利对比,认为蒙牛态度诚恳,而伊利遮遮掩掩。现在,面对“黄曲霉素事件”,蒙牛难以令人满意的危机管理似乎要让其重蹈伊利覆辙。

首先,蒙牛声称问题在于饲料和奶源,但是对其来源暂时无法追查。这一解释让公众难以接受,毕竟,如果没有详细的生产物流跟踪系统,追查不到问题饲料和奶源的来源,那么同样的问题可能还会重演。

其次,蒙牛虽然公开道歉,但是其整改措施“严谨细致地执行国家和企业的各项质量和检测标准,在每一个环节上把好质量关”,几乎没有任何针对性。

含糊不清的解释与应对措施难以给公众以安全感。在这个基础上,蒙牛发言人坚称此事只是个别问题,很容易给公众造成推卸责任、敷衍了事的印象,难免让消费者更不放心。而且用吃饭、刑法禁止杀人等做比喻,也表明其未谨慎考虑消费者的情绪反应。在这种情况下,即使发言人一再表示“我敢保证,没有问题牛奶”,也难以挽回公众的信任。

其实,蒙牛可以借鉴一下危机管理案例中的经典——美国强生公司的“泰诺门”。

1982年10月,美国芝加哥地区有人因服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡,舆论哗然,死亡人数最初报道为三人,但最终被传为200多人(实际为七人),导致恐慌情绪蔓延。

面对这场危机,强生公司做出迅速反应,采取有力举措。首先,其CEO詹姆斯·伯尔组成了危机管理团队。虽然强生很快证实此次事件并非公司生产环节导致,但是坚守“生命安全至上,企业财产次之”的信条,在全国范围内紧急召回并销毁3100万瓶泰诺,损失高达1亿美元。一周以内,公司停止一切泰诺产品的广告,转而播放提醒公众停止使用泰诺的公告。同时,伯尔在电视媒体和新闻发布会上频频道歉。尽管警方调查显示此事为有人在药店里投毒所致,但是强生依然对受害者家属进行了赔付。

事件平息后,强生公司在止痛药市场的份额一度从37%下降到7%。为了重建品牌,强生在美国第一个使用美国食品和药物监督局建议的新型“抗污染包装”,避免类似投毒事件的发生。同时,强生为客户提供25%的折扣,并派2250名销售人员在全国范围内重新巩固客户关系。凭借这些快速、坦诚的努力,强生在事后五个月就收复了事前70%的市场份额。

对“蒙牛”企业质量管理的思考篇3

摘要:文章通过对“蒙牛”企业近期消费者的态度和行为调查分析,提出了加强“蒙牛”企业的质量管理的几项措施。

关键词:蒙牛;三聚氰胺;OMP;质量管理

中图分类号:F273.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0074-01

1“蒙牛”企业内外环境现状

“蒙牛”作为中国乳业制品中的典范,一直是中国人引以为傲的中国民族企业。但目前中国乳业的总体形势仍不容乐观。另一方面,洋品牌大举杀入中国市场,加工企业则面临着原料短缺、成本过高、低价竞争的困境。由此可知,蒙牛企业面临着外在的环境危机。于此同时,我们通过近期的一份“蒙牛”消费者态度和行为市场调查,发现“蒙牛”企业也遭遇着内部环境的不利影响。

2近期“蒙牛”消费者态度和行为市场调查分析

我们对蒙牛消费者态度和行为的调查从“三聚氰胺”事件发生前、在三鹿爆出“三聚氰胺”未涉及蒙牛时、在当“三聚氰氨”事件牵涉到“蒙牛”之后,以及在“三聚氰胺”事件和OMP事件之后这四个阶段进行。从我们300多份有效调查问卷可以得出两个结论:①在“三聚氰胺”事件涉及到蒙牛时,消费者对蒙牛牛奶的质量产生了怀疑,对其信任度下降,转而购买蒙牛牛奶的替代品。②整体来说,“三聚氰胺”事件和OMP事件严重影响了消费者的购买行为,消费者对蒙牛品牌的信任度下降,购买量减少。

3蒙牛企业质量管理措施

3.1首先加强产品质量管理,保证奶源质量

安全优质的产品质量,是企业品牌形象塑造、维持的基石。产品质量出了问题,直接影响着企业的形象和利润。对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满,蒙牛企业应该在产品质量这个问题上加强管理,作者认为可以从以下几个方面保证奶源的质量:①选择好的奶牛的品种;②保证奶牛的生活环境;③保证精粗饲料的质量并合理搭配;④严格执行规范的榨乳程序;⑤保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度;⑥严格的奶站管理;⑦实行奶牛DHI(奶牛群体改良)测定;⑧严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。

3.2做好质量管理基础工作

①建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度,是现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品,企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准,而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化,即要制定出一整套相互配合、相互关联的标准,这些标准就构成了企业标准体系的内容。②要对计量管理工作严格要求需要使用的量具必须配齐成套。对量具和精密仪表进行定期维修,禁止不合格量具和测量仪表投入使用,选择正确的测试计量方法,进行检测技术和测量手段的革新和改造。根据生产的需要和科技的发展,充实更新量具。③推行全面质量管理,开展群众性质量管理小组活动,以及认真贯彻ISO9000系列标准。

3.3从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理

加强正面宣传和引导,重塑消费信心,拉动国内乳制品消费,因为市场才是奶业发展的原动力。同时“蒙牛”企业除了增强自身的社会责任感,从关爱消费者健康角度严格加强行业自律,确保乳制品质量安全,使广大消费者放心,还要以身作则,从整个产业链保证乳制品的质量安全,为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。

3.4从加大企业社会责任角度,加强质量社会性管理

面对产品质量危机,“蒙牛”更应树立正确的经营理念,强化企业自律精神,把承担社会责任上升到企业战略的高度。积极推动企业实施SA8000标准,健全企业信用体系和社会责任体系。积极主动地承担社会责任,维护好企业内外部相关的利益,树立良好的企业信誉。加强质量社会性管理。

3.5加强宏观质量管理

蒙牛这一系列的产品质量危机也曝漏了我国体制监管的缺失,由于各级机构不能够完全按照法律赋予的职权,独立履行职责,而屈从于地方利益。面对监管重心太高和法治不严,自上而下的监督无法到位,地方政府缺乏约束,职能部门也难以依法履行职责,又没有严格健全的自下而上的监督机制的现实,产品质量安全管理漏洞百出,体制的问题必须在体制层面上解决,监督体制制度本身健全了,食品安全才能有保证。因此,我们要从宏观质量管理角度加强产品质量安全管理。

参考文献:

蒙牛的管理模式和企业战略篇4

——读《蒙牛的管理模式和企业战略》

蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。

蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度

在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金十分有限的情况下，蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发等核心环节，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

蒙牛发展史也可以称得上是一部营销史。蒙牛在短短数年就成为全国家喻户晓的大品牌和他大手笔的公关营销活动是离不开的。蒙牛营销的一个特点就是善于借事营销。蒙牛关注着全国甚至全球的角落里的任何一个热门话题，并且在第一时间内把自己和这些热点事件联系起来，从而搭起这些热点事件的顺风车，吸引媒体和公众的注意，以较低成本提升了自己的知名度。例如，春晚，奥运、非典、神舟飞船、超级女声、甚至连伊拉克战争也成为蒙牛打开自己知名度的一个话题，从这些营销之中，我们要看到，一个企业要善于借助社会形势，善于推销自己。

为了实现更大的发展，蒙牛也开始寻找强有力的合作伙伴，寻求资金后盾。而由于蒙牛具有优秀的管理层，备受投资商的青睐，这是，蒙牛更具有大的主动权。在2002年，蒙牛接受了世界上投资实力最强的的摩根士丹利、英国鼎晖、香港英联成为自己的合作伙伴。这三家世界金融巨头的加入，为蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。2004年，蒙牛成功地在香港上市。蒙牛开始踏上了另一个新台阶。

除了这些因素以外，蒙牛的组织和治理结构也很有特色，对蒙牛来说，这也是他们成功的一个可借鉴之处。在中国，很多民营企业都存在着董事会监管不力，股权不清晰或者过度集中的弊病。而在蒙牛，却被很好的避免了。首先，蒙牛是股权结构是多元股权结构。公司股权结构是公司治理结构中的重要组成部分，是治理结构中的深层次问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立具有很重要的影响。在1998年，蒙牛刚创立的时候，公司就由40多人参股的方式注册成立。而到了1999年底，蒙牛在公司内部发型了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同一有权购买不同数量的股票。因此，在蒙牛创业的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，员工也占有公司股份，从这点来看，员工的积极性和主动性可不是一般企业能比的。在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资3支国际基金。这样子，蒙牛的高管就成为了控股股东，董事会也容易形成有效的权利制衡机制。权力的制衡不仅有利于决策层的稳定，同时也促进了公司治理结构更加国际化和规范化。而在公司治理结构方面，蒙牛避免了大都数民企都存在的董事会监管职能被弱化的情况，蒙牛形成了类似三权分立的格局，党委。董事会、经营班子相互独立，互相监督。在蒙牛创立之初，其董事会成员在很长一段时间里都是同经营班子重合的。这就增加了决策的风险，于是蒙牛开始实行分权。通过董事长与总裁的分设，董事会与经营层的分离，蒙牛开始建立具有相互制衡机制的现代法人治理结构，并为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛国际化战略的实现。在组织结构形式上，蒙牛也实现了从直线式的层级管理模式到矩阵式管理模式的变革，随着蒙牛的发展，创业之初的直线式渐渐不适应企业的发展，而2006年，蒙牛新总裁杨文俊就着手实现矩阵式的变革。而相对于其他实行矩阵式的公司，例如IBM，蒙牛的矩阵式就没那么复杂，蒙牛主要按照产品、职能、及区域三种划分所形成的部门结合起来组成的矩阵式。这种组织结构能够适应不断变化的外界要求。在乳业市场竞争越趋激烈，市场变化莫测的显示环境下，矩阵式组织结构有助于蒙牛决战市场。从蒙牛的成功经验，我们也可以学到，企业发展总是伴随着变幻莫测的外界，我们要善于观察外界环境，得出关于组织运营状况的信息，从而做出有利于组织的决定。

蒙牛一路高歌猛进，但并没有忽视内部管理的建设，在中国众多高速发展的企业中是难能可贵的。蒙牛的管理体系的特色在于即最大程度地激发了员工的积极性和创造性，同时，也有效地制约了一些员工不负责任、消极怠慢的行为。在蒙牛，每个人都充满热情，斗志昂扬，满腔热忱。这彰显了蒙牛内部管理的巨大张力。第一个就是蒙牛的法制化管理。蒙牛制定了各项严格的管理制度规范，并且严格执行，任何违反规定的人都得接受相应的处罚，上到高层，例如牛根生，下到员工。第二个就是“种田”法则，蒙牛通过股权安排，让员工实实在在地为自己干，自己种自己的田，收获的就是自己的。蒙牛还通过薪酬制度的合理安排来体现这一原则，薪酬体系能完全体现个人的绩效和对企业的贡献。第三个就是目标管理，目标管理即MBO，是将组织整体目标借由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划和控制程序。蒙牛成功实践了目标管理方法，它对各个经营实体实行承包式的目标管理，分配给各经营实体的任务指标都能够体现全面业绩，同时目标的实现情况与绩效完全挂钩。在目标和规则既定的情况下，蒙牛还对下层经营实体采取较为灵活的授权策略，给员工较大的个人发挥空间去完成目标。这就大大地促进了员工的积极性和主动性，同时给员工较大空间去完成任务，增加员工满意度。第四个就是OEC管控，这种管理方法是海尔集团在1989年创造的企业管理法，蒙牛引入了这种方法，从这点也可以看出蒙牛十分好学，能够学习别人的长处，这也是十分可贵的一点。OEC管理法由三个体系构成:目标体系，日清体系、激励机制。首先是确立目标，这是管理和控制的标准和依据;日清体系是完成目标的基础工作;激励机制的意思是日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个体系的有机结合，保证了 OEC管理方法的可行和效果。在OEC管理方法下，蒙牛的每一个人的权责利都非常明确，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明。蒙牛的每一个部门都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每事、每天进行综合控制。上至领导，下至员工，事前计划，事中控制，时候检查、事完评价，一丝不苟。第五个就是全盲定律，蒙牛开拓了许多沟通渠道，先后设立了”信箱通道“、“会议通道”等。除了传统的去到以外，蒙牛还将信息化技术运用到了解沟通中来。蒙牛还设立了”反对意见奖“，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免重大决策失误的人。这些都是蒙牛内部的管理建设，对我们很有借鉴意义，对于一个公司来说，要想走得长远的话，必须从公司内部开始做起，管理好公司内部的员工，形成统一合力，这样的公司才是伟大的公司。

蒙牛经销商管理制度篇5

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出处：价值中国网作者：崔长林时间：2007-6-25 10:14:57 推荐好友

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既然在一百年前的西方世界也有“蒙牛现象”的发生，那我还有，在这里说三道四的必要吗？当然有了。怎么讲？第一，对于伊利公司来说，“蒙牛现象”的发生，违反经济规律、价值规律，因为对于一个企业来说，资本的本质就在于“增殖”或者说在于“聚变”而不在于“裂变”。千万不要以为，蒙牛的出现伊利就没有损失。牛根生是什么？资本也。

假如我要是伊利的老板，我绝对不会让牛根生“出走”，会采取给牛根生五百万元，让牛根生出去，再给我建“第二个伊利”，就连这“第二个伊利”叫什么的问题，都可以由牛根生自己来决定。如果是这样，试问，今天的蒙牛又姓什么呢？当然，它还姓伊利。可惜的是，伊利公司并没有这样做，而是采取了几乎相反的招数，最终导致，中国有一个蒙牛。

我这是从资本运作的角度上去看问题，是从企业家的自身素质上去看问题，没有考虑当时的、企业的具体的实际情况，有“马后炮”或“站着说话不腰疼”的嫌疑。但是，读者又不能不说，假如有上述，那对于伊利公司来说，无疑是“上上策”。可是当年的伊利公司为什么就做不到这一点呢？很显然，与中国企业老板们的素质低有一定联系。

第二，“蒙牛现象”的发生，凸显中国企业家素质的之低劣，和与世界知名企业家素质相比，存在巨大的差距。大家应该明白，钱对于像伊利公司这样的大老板们来说，可以说已经没有实际生存价值，那么，它有什么价值？其实，也就是个人人生价值观的体现。换言之也就是说，他们挣钱的目的，无非是想证明一下自己的存在价值，能获得社会的认可。

再换言之也就是说，他们谋的已经不再是一个货币意义上的钱，而谋的是能够做成一件事。用通俗的语言来表达——不在于自己能挣多少钱，而在于想证明自己值多少钱。就这么简单。既然如此，伊利公司的老板，为何不能做吸引更多的牛根生的事？难道他不知道，市场的竞争说道底是人才的竞争的道理？否则，中国企业何时才能更大并与世界接轨？

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经销商管理制度篇6

第一章总则

一、概要

为贯彻皇明产品2001年营销策略，使皇明产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证皇明产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。

二、客户的界定

从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。

三、经销商管理的原则与管理内容

1．经销商管理的原则

(1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。

(2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。

(3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。

2．经销商管理的内容：

根据皇明产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下：

公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编；

第二章经销商管理办法

一、概要

实现皇明产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。

二、经销商选择

主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《皇明太阳能建点标准及程序》执行。

三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下：

1．经销商资料及其它基本资料：

经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。

其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。

3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。

4．公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。

四、经销商访问

以所有的现有经销商，各业务区域组织指导、督促、检查业务人员开展拜访并做好记录，该问应以合理的频度定期进行。

五、销售状况管理

各业务区域应根据与经销商所签订协议的目标销量，每月进行分析，填写业务区域经销商销售状况分析表。

六、总部管理及评估

经销商管理工作原则是由各业务区域具体执行，总部负责对各业务区域不定期进行审核，必要时会做出相应的奖罚。

七、推进目标

1．通过市场管理办法，加强对区域指定经销商的激励机制，激发经销商经营皇明产品的信心和决心。

2．通过市场管理办法配合2001年营销政策，加强市场监控力度，维护品牌形象，优化批发网络。

八、业务区域管理条例

作为皇明产品的一线销售组织，业务区域自身对经销商管理承担着直接责任。

1．业务区域管理条例

(1)区域内零售价不低于产品零售指导价。

(2)区域内经销商没有跨区域销售者。

(3)公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。

(4)及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。

(5)根据总部销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。

(6)促销管理符合规范，用户档案真实、及时。

(7)现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。

(8)促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。

(9)对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。

2．市场管理金奖、银奖评定

金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

奖励及发放

金奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

银奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

奖励每季度评价、发放一次

其中，奖金的20%作为区域经理奖励，80%作为区域业务代表和其它人员的奖励，分配方案须报销售公司备案。

3．市场管理黄牌、红牌

黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。

黄牌、红牌处罚：

扣除本季度市场管理奖。

黄牌者，总部通报批评并责其改正、处理。

红牌者，总部对区域经理及直接责任者扣罚其销售提成的10%~30%直至调离、降级等。

4．业务区域市场管理评估表

作为总部职能部门对区域市场管理的评估和处理意见。

五、经销商市场管理办法

1．经销商管理条例：

(1)在指定区域内销售价格不低于零售指导价。

(2)阶段内未出现跨区域销售现象者。

(3)在公众媒体上从未以售价低于厂价进行宣传者。

(4)控制其分销商，不使出现跨区域销售者。

(5)不跨区域进货，严格从指定区域进货或直接从公司进货。

(6)现场符合CI要求，与厂方合作处理样品及时及时。现场POP、招贴、海报、单页齐全；及时提供销售情况信息。

(7)促销活动组织有力，但对市场价格、销售渠道无明显冲击者。

(8)分销商终端管理规范，配货及时，促销员配合有力。

(9)对市场管理提出建设性意见，并全力以赴配合厂家组织实施。

2．经销商市场管理金奖、银奖评定

金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

奖励及发放

金奖：？万元

银奖：？万元

奖励每季度评价、发放一次

3．市场管理黄牌、红牌

黄牌、红牌处罚：

扣除本季度市场管理奖。

黄牌者，总部专函通报经销商并要求其收回商品。

红牌者，根据销售政策扣罚拥金，并控制货源，直至取消其经销商资格。

4．经销商市场管理评估表

作为公司对经销商市场管理的评估和奖罚意见。

九、经销网络建设

蒙牛经销商管理制度篇7

2007年, “JAR N”杂志登载了英国BSRIA一份大型空调设备的全球分析报告, 这份报告涵盖的市场数据有:1.冷水机组, 包括往复式、涡旋式和螺杆式冷水机组以及离心式和吸收式冷水机组;2.送风类产品 (Air side products) , 包括空气处理机组 (AHU) 和风机盘管机组 (FCU) ;3.大型空调设备, 包括大型单体空调 (屋顶机组、柜式空调和大于17.58kW (5RT) 的风管式分体空调以及大于5kW (1.4RT) 的无风管分体空调。以下是这份报告有关中国的摘要。

亚洲成为冷水机组市场的最大亮点。在中国, 冷水机组市场的市场价值是11.3亿美元, 比2005年增长了13.1%。中国建筑业保持了快速发展势头, 年增长率达到15%~20%, 占GDP的7%。未来几年, 由于私营外国资本的增加和2008年奥运会举办以及2010年上海世博会召开, 中国建筑业仍将继续强劲发展, 尤其是北京和上海两地。这些因素也推动了离心式冷水机组的快速增长。2006年涡旋式冷水机组也经历了快速发展。但是, 天然气价格的上涨使吸收式冷水机组的开发速度放缓。外国公司也在中国加速发展。2006年, 他们不仅设立新工厂还建立了研发中心。中国目前是离心式系统最重要的生产基地之一。

高增长率的背后是高利润率。对于饱经价格战“寒冰”洗礼、在家用空调领域竞争中相当成熟的国内空调巨头而言, 超过20%利润率的中央空调更成为企业们渴望已久的蛋糕。

据悉, 格力、美的两大空调巨头08年的中央空调销售收入均超过10亿元, 接近15亿元, 两者占到市场总份额的20%以上。中央空调的发展也被各巨头上升到战略高度, 志高空调董事长李兴浩更亲自担任商用事业本部总经理, 并扩建中央空调生产基地, 使其总面积达到11万平方米, 年产能力达60万套。

中外空调巨头“戮战”加剧。国内空调巨头的频频出击令外资巨头感觉到了“紧迫感”。尤其是格力叫板“安徽政府采购工程”和海尔独占15个奥运中央空调项目两件业内“大事”, 令曾经占据中国中央空调市场9成份额的日本大金、美国开利、约克等黯然失色。 (以上信息来自慧聪网)

而日益激烈的竞争也使厂商对渠道的争夺加剧, 争取更多适合的经销商经销自己的产品, 是各个厂商的愿望。一般来说, 在中央空调领域, 由于厂商一般实力远远大于经销商, 厂商往往处于强势地位, 这和零售领域电器生产商必须听命于苏宁与国美是大不相同的。

二、存在的问题

总体来讲, 目前的一些营销模式中, 存在的问题主要有第一、厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散, 各自为各自的利益发展, 互相之间没什么牵制。也就是说经销商对厂商没有忠诚度。第二、随着这个市场发展的迅速加快, 有的厂商的经销商存在着渠道冲突, 这就是说一个项目可能一个品牌好几个经销商去跟进, 而最终能得到厂家投标授权的只能有一家, 那么没有得到授权的商家的资源被浪费了, 效率大大降低。积极性会受到挫伤, 忠诚度进一步降低, 第三、经销商一般采取多品牌经销战略, 一方面为了满足不同档次要求的客户, 另一方面也是为了降低经营风险, 降低单一品牌对厂家的过分依赖。经销商在与厂家的博弈中浪费了资源, 使整个供应链的效率降低。第四、厂家由于追求短期业绩指标, 而经理人往往追求短期业绩, 没有真正建立长远合作的管理制度, 经理作为厂商的代理人, 销售人员又作为他上一级销售经理的代理人, 出于个人利益进一步使经销商利益受损。

本文力图从本质上分析中央空调经销商管理中存在的问题的实质, 并力图找出解决方案。因为笔者相信如果整个行业都能从整体上改进管理流程和方法, 整个行业运营效率就能提高, 消费者就能获益。

三、通用的案例

我们先看一下其他行业的做法, 学习先进的行业经验运用到中央空调行业。

20世纪80年代末期之前, 通用电气公司是通过他的经销商来销售的。通用电气公司的传统做法是努力让销售渠道进足通用公司的电器, 这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌, 并且会努力推销通用电气来减少存货。为了使经销商进通用电器的产品, 他们经常在经销商进货达到一卡车时提供最低价格。

通用电气公司最终意识到这种方法造成许多问题, 特别是对那些较小的独立电器经销商, 他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争, 压力很大。因此通用电气公司从经销商满意和利润的角度出发, 重新考虑了他的战略, 并建立了一个替代的销售模型, 叫做“直接联系”系统。在这个系统下, 通用电气经销商的存货中有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制订单。经销商可进入通用电气公司每天24小时的服务订单系统, 检查可提供的型号, 然后订货, 第二天便可发运。使用直接联系系统, 经销商还可以得到最好的价格, 从通用电气公司获得资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。

直接联系系统使经销商的利润飞速上升, 通用电气公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责, 更加依赖于通用电气公司, 并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量的办公费用。通用电气公司还知道其产品的确切销售量, 这能帮助它更加准确的安排生产。现在它是根据需求来生产, 而不是根据存货补充规则来生产。并且, 通用电气公司能够简化仓库设置, 以便能在24小时之内将电器运往美国90%的地区。因此, 通过建立合作伙伴关系, 通用电气公司既帮助了他的经销商又帮助了它自己。

从以上的例子可以总结以下几点:第一欲取之, 必与之, 厂商应仔细分析经销商的需求, 根据自己公司的战略, 满足自己的目标经销商。比如像通用电气公司一样, 给与目标经销商资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。因为中央空调设备经销商和客户订立合同时一般是货到工地几天内才能得到甲方的80%的货款。所以资金的需求是经销商很大的瓶颈。这项工作很多厂家几年前已经开始做了, 效果很好。第二点就是电子商务的使用加快了厂商和经销商的沟通速度, 提高了效率。减少了双方的盲目性。第三点就是通过建立合作伙伴关系是生产商和经销商双赢的核心。

四、答案

实际上, 各个中央空调设备生产商都明白这个道理, 但是在实施过程中真正能贯彻的是极少数。管理学是一门知易行难的学科, 因此根据公司的发展战略制定出相应的政策流程是必须的第一步, 第二步是贯彻执行。贯彻执行也是需要详细的流程设计才能够实现的。我们现在可以把文章开篇提出的四个问题做一个回答。

第一、如何建立目标经销商的忠诚度。首先, 哪些是目标经销商。各个厂商先要对自己现有经销商以及潜在经销商进行一个分析, 然后要根据自己公司的竞争战略确定好公司有限的资源如何分配权重, 首先解决重要的问题。比如公司在北京区域目前有20个经销商, 其中专一品牌的经销商5个, 10个经销商50%以上的生意来源为我公司, 3个经销商只是偶尔做我公司产品, 2个准备做我公司产品。第二步就是要做访谈, 访谈小组要有区域经理牵头参加, 找出重点需求。比如, 100%的经销商认为技术支持力度不够, 后者说团队协作合作不够, 需要厂家技术支持时, 厂家反应太慢。60%的经销商认为信息沟通只停留在与销售工程师层面, 需要更高层的沟通。30%的经销商认为大金公司以及其他多联机公司提供的工程技术监理很重要。第三步就是就分析后改进管理流程。只有建立合作伙伴关系, 才能提高经销商的忠诚度。有关通用电气公司的案例可以给我们在解决这个问题很好的启示。

第二、就是渠道冲突。中央空调设备销售领域有些经销商会在项目中撞车, 事情是这样的, 经销商从不同的渠道先后接触到项目, 都认为有希望做成项目, 而甲方只接受一方参与竞争, 那么有一方必须退出。首先, 最大的问题还是由于厂商的作为裁判, 登录制度以及协调过程中可能存在亲此薄彼以及腐败行为, 这是严重的问题。因为很有可能厂商的销售经理会因为可得到额外的利益而偏向某一方。由于利益的冲突, 有没有有效的监督, 必定会滋生腐败, 损害厂商以及经销商的利益。解决方法可以如下, 就是每一次渠道冲突都要支持经销商的销售工程师打详细的报告给冲突的经销商以及生产厂商, 厂商的销售工程师的往上两级领导要知晓此事, 并作批示, 每次要抽其他经销商的代表共同参与决策。要形成制度, 就会公平透明的解决问题, 关键是建立好机制, 就是解决问题的流程。

第三、就是给与专一品牌的经销商的忠诚给予利益奖励, 可以在年底给予返点, 作为忠诚的补偿。通用电气公司的例子给我们的启示就是最好的价格, 以及90天内免息的融资要求经销商销售额50%的销售额必须是通用公司的产品。另外, 有些厂家部门采取年初签经销商协议, 并打一万元钱, 就可以取得比不打款的经销商低一些的折扣。有些厂商已经采取了按量返利的政策, 刺激经销商再进一步, 增加销售额。

第四、从管理制度上, 厂商的代理人也就是经理人不深入与经销商接触, 只是压着手下的业务员出单, 出现有些经销商跟着厂商的业务员而不是跟个品牌走, 说明厂商缺乏对经销商多层次沟通, 缺乏企业文化的宣传。厂商的考核指标一般就是拿业绩说话, 经理人顾不上构建更好的经销商体系, 担心构建好了业绩不好只能走人, 只是给他人做嫁衣裳。因此, 如果在绩效考核中没有经销商满意度和经销商的一些评价因素, 并占比较大的权重, 经理人在短期利益与长期利益权衡, 业务员也只会业绩导向而损害长远发展, 有些著名厂家经销商越来越少, 就是由于在业绩好时太多了损害了经销商利益。

中央空调设备厂商与经销商的渠道建设还有很多改进的余地, 笔者撰此文提出了一些问题, 而解决问题需要建立详细的制度与流程。他山之石可以攻玉, 应多借鉴其他行业的管理经验, 找到适合自己的办法。

摘要：本文分析了中国当今中央空调设备厂商经销商之间存在的一些问题, 并对如何加强合作, 提出了一些建议。

关键词：中央空调,厂商,经销商,关系

参考文献

[1]、刘子安编著《中国市场营销》　对外经济贸易大学出版社

蒙牛经销商管理制度篇8

管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。

解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。

打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。

对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。

一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：

1.经销商公司经营档案

包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。

2.经销商老板个人档案

包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。

3.经销商公司的销售流程

所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。

4.经销商公司的订单流程分解表

这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。

5.经销商公司的重点员工档案

在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。

6.经销商公司的组织架构表