华为财务分析论文
目录 摘要:
财务报表分析的概念。文章结合华为集团2014及之前的财务报表，利用财务报表提供的基本信息分析、计算，说明原因和得出相应的结论。华为集团主要经营范围。对该公司的盈利能力和发展能力方面进行原因分析和结果预测，据分析结果做出某些必要的调整和提出解决问题的方法。关键词：财务报表、财务报表分析、财务指标、经营情况
引言：
对华为集团的简单介绍；公司的发展状况；对该公司做盈利能力、偿债能力，营运能力方面的相关分析，采取相应的措施。
正文部分：
一、纵向分析公司财务和经营能力
（一）、公司偿债能力分析
1.公司短期偿债能力分析 运用企业短期偿债能力的指标（包括营运资金、流动比率、速动比率、现金流动负债比率）进行计算，以此来分析公司的短期偿债能力。
2.公司长期偿债能力分析 运用企业长期偿债能力的财务指标（包括资产负债率、产权比率、有形净值债务率、营运资金的比率）进行计算，以此来分析公司的长期偿债能力。
（二）、公司盈利能力分析
盈利能力体现了企业运用其所支配的经济资源，对该公司将运用总资产报酬率、营业利润率、销售利润率、成本费用利润率来进行分析。
（三）、公司营运能力分析
运用企业经营能力的财务指标（包括应收账款周转率、存货周转率、流 动资产周转率、固定资产周转率）进行计算，以此来分析公司的营运能力。
二、纵向分析公司财务和经营状况 了解公司自身的发展情况，同时也要与市场上同行业进行比较，估计该公 司在该行业所处的地位。以该公司和其他公司进行横向比较，评价公司的盈利能力、偿债能力、营运能力。
三、财务报表综合分析
采用杜邦分析方法分析：
（一）、杜邦分析法和杜邦分析图
（二）、对杜邦图的分析
1.图中各财务指标之间的关系；
2.杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息；(三)、用杜邦分析法对焦作万方进行财务综合分
(一) 现金流分析
1. 现金流量。
现金流量是企业运作最直观的表现。华为公司2010年到2015年间, 经营活动现金流量净额高于投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额, 华为公司经营活动能产生现金净流入, 说明企业经营良好。14年, 华为提高对外投资活动的现金流量, 整个报表表现现金流量为负数, 但从2015年的报表中, 我们可以清楚地看出经营活动现金流量大幅度提升, 因此有时现金流量为负也实属正常, 但需要企业把握得当。
2. 融资历程。
第一, 从1990年起, 华为公司实行全员持股, 既是激励制度, 又是融资手段, 违反“三个办法一个指引”。1991年, 华为公司通过借高利贷渡过初创困难时期。1992年, 华为成立具有融资性质的合资公司。1996年, 华为通信设备买方信贷产生表外负债。1999年, 华为公司采用“收缩核心, 放开周边”战略, 华为电气等周边产品被出售。2001年, 内部发行虚拟股, 让员工成为企业的主人, 这是华为的一次创新。通过近八年的探索, 华为公司成功实行内部员工配股, 这也有效的应对了全球金融风暴对企业带来的不良影响。在14年左右, 华为公司使用最频繁、融资最多的渠道主要融资渠道是海外融资。从14年至今, 华为目前主要的融资方式为集团内担保借款以及发行公司债券, 且融资来源以海外为主。
第二, 融资预测。华为公司现在最主要的融资手段是集团内担保借款, 使用最频繁且融资最多的渠道是海外融资, 辅助融资手段是内部融资, 通过分析华为将来常用的融资手段会是发行债券。发行债券是现在许多公司为了降低成本, 快速得到运营资金经常使用的方法, 对于投资者来说, 其风险较低, 收益有保障。债券还具有杠杆作用, 收益可用于股利分配和扩大公司投资, 有利于公司持续发展。
(二) 投资
1. 华为的投资逻辑———专注主业。
不做多元化跨界投资。其中投资有三个方向包括自主研发、外购技术资本、合资并购。华为投资主要有三个业务。在运营商业务中主要包括无线网络、固定网络、全球服务、电信软件、核心网、IT;企业业务包括生产存储、LTE、企业路由器;消费者业务主要包括手机、物联网、车联网。
2. 投资预测。
根据宏观和微观分析以及华为公司的前期投资业务, 我们可以发现华为公司的长期偿债能力较好, 我预测企业将来可能会投资风险小的短期投资和回报周期长的长期投资。
(三) 现金及等价物
2013至2015年, 华为的现金及等价物总额逐年递增, 华为的现金等价物主要由高流动性短期投资和在银行及其他金融机构的存款组成。华为的现金及等价物总额高于同行业的思科和爱立信, 体现其对现金流的重视, 但是由于现金及等价物盈利能力较差, 所以华为应适当增加一些收益高的投资。
二、报表分析
(一) 资产结构分析
资产是资产负债表中最重要的项目之一。流动资产过多或者非流动资产过多都会阻碍企业运行, 管理层应当学会调整相应的比例, 且与它相关的指标通常会用来衡量企业的各种能力。因此, 它是我们研究的重点对象之一。根据数据, 华为公司存货占流动资产的15%左右, 10年到11年华为应收账款比例较高, 影响其现金流, 但是得益于应收账款管理能力的增强, 该比例在逐年下降。非流动资产中物业、厂房及设备高达非流动资产的60%, 但由于采用设备租赁的方式, 华为的物业厂房设备比例逐年下降。华为的固定资产有明显的增长, 然而考虑到华为正处于高速发展阶段, 其业务还处于拓展状态, 所以出现较大增长是正常现象, 并且由于采用租赁的方式, 华为的固定资产占非流动资产比例处于下降趋势。流动资产结构逐步达到平衡。
(二) 企业偿债能力分析
1. 短期偿债能力。
在短期偿债能力的分析中, 流动比率一般要大于200%才能说明企业的短期偿债能力优秀。华为公司的流动比率折线图波动不大, 流动比率小于2且低于同行业的爱立信和思科, 这说明华为公司的短期偿债能力略弱, 若在短期借款到期后未能偿债, 企业会承担较大的风险, 究其原因, 华为公司的存货积压, 导致流动资产占总资产的比率过少, 在这方面企业需要加强管理, 提高流动比率。
2. 长期偿债能力。
从图中可以看出华为公司的长期负债偿还率成波浪式趋势发展, 在10年达到最高, 11年到13年有所下降, 总体来看均高于1, 且大于同行业的爱立信和思科。这说明华为公司的长期偿债能力较强, 企业在考虑借款时, 因首选长期借款, 企业承担的风险相对较小, 利于自身发展。
(三) 企业营运能力
华为的总资产周转天数在349天左右, 少于1年, 而思科和爱立信的总资产周转天数分别是747天和452天, 都要大于1年, 思科甚至是2年。可见华为在总资产周转的效益上是优于同行业的。总资产周转得越快, 说明华为企业的资源利用率比较高, 获得利润的周期越短, 获得的利润越大。
华为公司的应收账款比例在同行业中相比同行业中略高, 华为应加强应收账款的管理以改善现金流, 近两年华为的应收账款状况明显改善, 体现其应收账款管理加强, 也体现了华为的行业地位逐渐增强。据数据比较, 思科的存货周转天数是最短的, 在所有企业中做的比较好, 华为的存货周转天数与爱立信相差无几。在2009年到2013年, 华为的存货周转天数是逐步降低, 说明企业加强了存货管理。但从2013年至今, 存货周转天数又上升, 华为还应当加强管理, 提高变现能力。
(四) 企业盈利能力
自2008年以来, 华为的销售收入大幅增长, 利润增长也与销售收入增长相匹配, 体现华为自2008年以来抓住机遇, 高速发展, 不断拓展业务, 盈利能力不断加强。去除销售成本之后, 净利润也大幅度上升。
华为的存货总体呈上升趋势, 尤其在2014和2015年大幅上涨, 2015相较于2013年涨了将近一倍, 其营业利润增长趋势与存货增长趋势基本相同, 说明华为的营业状况发展较好, 实现了盈利的持续增长。
期间费用与成本管理有着密切的关系。如何降低费用也是企业需要考虑的一大难题。成本控制得当将成为企业的核心竞争力。从数据中可以看出三家企业销售和管理费用率都保持在40%左右, 经营管理状况基本相近, 都处于中级水平, 应采取有效措施, 降低销售和管理费用。
华为的研发费用比率有明显的增加趋势, 体现其对技术的日益重视, 但是研发费用占毛利率的比重过大, 这也会导致华为的盈利能力下降, 适当控制研发成本, 有利于提高企业的盈利能力。
从资本负债率上看, 华为远高于思科和爱立信, 但这主要是由于华为的所有者权益增长缓慢, 并且华为有相当一部分负债是较低甚至没有利率的, 这其中包括了政府补助。在高分红的情况下还能保持流动比率在1以上, 更加体现华为的盈利能力强劲。
(五) 杜邦分析
以净资产收益率为起点, 层层分解, 比较近三年里的数据, 每年的净资产收益率都在增加, 从13年的26%增加到15年的31%, 虽然总资产净收益率在减少, 但每年的权益乘数在增大。华为公司的权益乘数波浪式前进且都大于2, 高于同行业的思科和爱立信。公司营运状况刚好处于向上趋势中。
三、华为财务状况
(一) 存在的问题
1. 应收账款比率较高。
电信行业存在着巨大的竞争压力, 使得越来越多的公司以各种方式扩大销售, 因而产生许多应收账款, 如果企业客户未能及时付款且企业为加强这方面的管理, 将对企业的资金周转和生产经营产生不利影响。华为公司虽然已经采取了一些补救办法, 也有所收益, 但是相较于同行业的思科, 华为公司的应收账款比率还是过高, 华为应加强应收账款管理, 降低应收账款的比率。
2. 存货周转能力较差。
存货多是企业的未来发展保障, 又是风险的来源, 从华为目前的状况来看, 建议进一步优化存货结构, 控制存货数量。
3. 研发和管理费用较高。
虽然对于电信企业而言, 产品研发是企业的核心竞争力, 但是企业要从学会有效控制成本, 适当地投入研发资金, 使企业利益最大化。华为公司在研发和管理费用上投入太多的资金, 是的费用率高达40%左右, 企业应从最新的研发管理办法出发, 注重研发和利润之间的平衡。
(二) 企业的发展展望
1. 移动互联网已经成为国人生活的一部分, 预示着我们将迎来一
个新的信息时代, 这也为电信行业提供了一个巨大的市场, 而且4G移动网络商用化的进一步发展, 以及未来5G网络的使用将继续带来巨大的市场需求。华为公司的现金流量充足, 提高流量用效率, 进一步拓展业务抓住这难得一遇的机会。根据分析, 企业的长期偿债能力较强, 华为公司可以适当借入长期债务进一步拓宽自己的业务。
2. 华为的手机在经过早期的运营商贴牌机阶段后渐渐通过自身
关键词：华为；手机市场；营销
2014年中国市场4G手机开始盛行，随着网络化成熟和消费者日益增长的需求，手机制造营销商日渐增多，而上海作为现代化的大都市，人群聚集，来自全国各地和世界各地的人们在这里定居或者长久居住。同时上海的消费者一直走在时尚的前沿，普遍具有很强的追逐品牌的意识，高品位的生活使得人们对产品的各种要求都在不断提高。巨大的购买力使得上海无疑成为各大手机经销商的竞争市场。要想在这场没有硝烟的战争中取胜，经营策略就显得至关重要。
华为技术有限公司作为中国本土通信行业的领头羊之一，于1995年开始手机的相关研发，经过不断的探索，积累了丰富的经验，先后推出了手机和上网卡等一系列电子化产品。并于2005年建立了手机事业部而后成立了华为移动通信公司，极大的推动了华为手机的研发和销售。影响消费者购买行为的因素主要有消费者自身的因素、企业因素和市场因素。市场因素是影响消费者购买的主要因素。
一、4G手机的消费者行为
消费者行为指的是消费者对产品的寻找、挑选以及购买评价等一系列行为活动。4G手机市场前景较好，手机消费者收年龄、收入、地域和性别等影响较大，手机经销商在研发过程中需要考虑到不同类型消费者的消费需求。手机最初作为通讯工具主要用于满足人们沟通的社会需求，但手机市场发展至今，被赋予了不同的含义，有彰显个性与时尚的，有显示个性与身份的，当然更多的只是当成通信工具。
二、华为技术有限公司的营销现状
华为公司成立至今，主要从事通信网络技术相关产品的研发与生产销售，同时对电信运营商提供相关的网络解决方案，华为凭借自身的努力目前已经在全球范围内100多个国家开展了自己的业务。华为手机的核心竞争力主要在于它国内领先的研发水平，经过不断的发展，华为3G手机已经拥有了一个自己的全套核心技术。虽然华为3G手机在国内生产商中名列前茅，但是也存在一些问题，主要是研发和市场营销相脱节，尤其是手机的外形设计方面，没有从市场角度、从消费者的需要出发，导致了产品不能跟上市场要求，造成部分手机销售业绩并不好，所以充分的市场调查是进行产品研发的前提。
三、华为手机在上海市场的SWOT分析
一个公司要想取得长远的发展，必须要弄清楚自己的优势、劣势和机遇以及挑战，从而能够为自己量身定制营销策略，SWOT（strengths优势、weakness劣势、opportunity机会、threats挑战）分析就很好的解决了这一问题。SWOT分析最初是1956年由安索夫提出，用于经营管理过程的分析。针对华为技术有限公司的手机营销，SWOT分析如下：
Strength优势：首先，对于上海市场，相比其他国家企业来说，华为属于中国本土企业，可以享受国家相关的政策优惠，相比国内其他手机生产商来说，华为总部在上海，在上海已经具备了较为完善的销售渠道；其次，华为的手机生产基地在昆山，作为电子企业集中地，原材料购买方便，且距离总部较近，成本相对较低；第三，华为在全国建立了多个办事处，这些办事处形成了服务网络，而上海有着更为优质的服务资源；第四，华为重视与运营商建立长久的良好合作关系；最后，华为在研发方面投入巨大，巨大的研发投资也带来了高回报，华为始终在技术上占有领先优势。Weakness劣势：长期以来华为更多的关注与电信社会和网络通信，而没有涉足手机行业，相对诺基亚和三星等手机巨头来说，还是非常年轻的手机品牌，市场影响力不够，拥有的相关经验也是有待提高；一个大企业的发展离不开资金的支持，华为作为一个综合性的通讯公司，能在手机生产方面投入多少也是一个决定因素。Opportunity机遇：上海市已经实现了4G网络大覆盖，华为手机可以通过上海的销售开始不断提高品牌形象，上海良好的政策支持和有利的经济发展将为华为提供一个足够的发展空间。Threats：华为手机的市场认可度不高，竞争对手强大，最大的竞争对是中兴，中兴在各个方面都与华为势均力敌，且比华为有更好的品牌知名度，除此之外，苹果、三星、小米等都是强有力的对手；研发4G手机需要大量的技术人员，各大公司的竞争不光是市场的竞争，也是人才的竞争，华为要想取得更多的研发人才，必须在薪酬和福利等方面做出更大的吸引力。
参考文献：
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却顾所来径，苍苍横翠微
——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞
华为公司常务董事、CFO孟晚舟
孟晚舟女士出生于1972年，毕业于华中理工大学（现华中科技大学），硕士。1993年加入华为，历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。
孟晚舟现任华为集团公司CFO，负责华为公司的财务运营及管理，包括财务策略、风险管理、融资筹划、税务遵从等业务。
2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织，这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。
2005年-2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中，孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。
2007年始，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。
新年致辞全文
年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。
“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回身想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更是无比的自豪。
当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里
项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。全球1500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。
S代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目降低350万美元的修路成本；他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点，节省了十个月的油机费用38.8万美元。
2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。
看庭前花开花落，望天空云卷云舒。虽然，项目务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”
我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。
对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。
打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。
2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。
内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。
M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。
L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。
打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里
一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。
在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招指标的38%。
加入到华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情、有冲劲、有极强学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。
与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。
2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，更是我们这些渴望成长的年青人的最佳非物质激励。
打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。
打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里
在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。
在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。
我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。
在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。
与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。
打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里
财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。
存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITO同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。
账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。
全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。
巴西的税务专员Carlos 发现，按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150 多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了 3000 万美元的“冤枉钱”。
“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计„„，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。
华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势，，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于20通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况
港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析 并购之前——华为
1、公司成立之初
（直线制）
2、公司发展中期
（直线职能制）
3、成为大型公司之后
（事业部制）并购之前——港湾
（职能组织结构）
（产品组织结构）并购后的组织结构分析
（华为研发组织结构）股东大会
（1）、决定公司的经营方针和投资计划。（2）、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有 关监事的报酬事项，审议批准董事会的报告。
（3）、审议批准监事会的报告，公司的年度财务预算方案、决算方案，以及利润分配方案和弥补亏损方案。
（4）、修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定购事项。
董事会（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；（2）执行股东会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案.（4）制定公司年度财务预、决算方案；（5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案；（6）制定公司增加或减少注册资本的方案；
（7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案；（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；（10）制定公司的基本管理制度。监事会
监督的董事会的成员的所作所为有没有违规公司章程的条款，这一点监事会有权力直接指名的，同时在董事长选举时起监督作用。当然监事会只是在股东在会上才有权力发言，股东以外的事情就失去了效力。总经理
（1）、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
（2）、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
（3）、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。（4）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
（5）、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
（6）、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
（7）、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。00投资环境分析
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
四、投资环境分析 华为的内外部环境分析 内部环境： • • • • • • 成功的战略
迷人的“微笑”曲线 独特的用人机制 持续的管理变革 高效的供应链管理 优秀的企业文化
外部环境 • • • • • • 国际环境压力 第三方竞争者
全球业务发展的需要 人才资源 技术资源 个人情感
港湾公司内外部环境分析 内部环境：
• 资本运转不利，失去独立生存能力 • 市场和销售的管理以及控制不理想 • 企业文化的建设上存在问题 外部环境： • 国际环境 • 华为打压
五、经营战略分析
进入国家的选择；从香港—俄罗斯，南美—东南亚∕非洲—欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心里距离”由近到远选择国家的。心理距离是指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素；包括语言，文化，政治体制，教育水平，产业发展水平等”
贸易方式进入：华为“以农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地，渐进地向更高的层次过渡，有目的，有计划，地开展跨国经营，把握时机，步步为营
“全盘西化”跨国发展战略：华为大力开展与上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术路线”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需要质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。市场细分
华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，繁杂无比。随着中国电信业的变革、WTO 进程的推进，以及电信网络的发展，中国的电信市场上将会涌现更多的运营商、更丰富的需求。在这样一个广阔的电信设备供需市场上，任何一家通信设备制造商都无法去满足所有用户的所用需求。在这种情况下，电信设备制造商要在激烈的竞争中赢得优势，就必须识别自己能够提供有效服务的最具有吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。电信设备市场最需要体现现代战略营销的核心——“STP 营销”，即细分市场、选择目标市场，产品定位。意识到这一点并去实践的厂商，才有可能在市场上取得战略性的成功。在这方面，华为无疑是成功的。它的案例，应该值得上海贝尔去总结、分析和学习。细分市场的依据很多。当华为作为市场挑战者与上海贝尔竞争时，它选择了上海贝尔的薄弱环节——农话市场作为突破口。这时，它细分市场的依据是“地理差异”，同时也包含了“需求差异”。当华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，它细分市场的依据是“标准差异”，即片面强调“V5
接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。
当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。
真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。华为做到了，所以成功了。
六、并购背景分析
2000年底，原华为高管，现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。
2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上的高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。2002年港湾彻底另立门户，并带着华为数据产品线大批人马。之后之后华为内部成立所谓的“打港办”双方在人才，市场等领域驳火愈演愈烈。2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起起诉。
2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的Power Hammer,ESE Hammer和Big Hammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术，专利以及100余名技术人员全部在出售范围之类。2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾波切需要资金。
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
七、并购动因分析
为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。
1.谋求管理协同效应
华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。
2.谋求经营协同效应 华为和港湾的很多业务都有相同类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1＞2效果。
3.实现战略重组
市场竞争坏境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。
4.获得特殊资产
华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入的“还债”的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理端对、科研人员、科研技术、品牌等无形的资产。
5.港湾上市失败，寻求出路
港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困难。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。
6.感情因素
港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。
八、并购过程与结果
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)。根据MOU，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权，李一男重回华为。此次转让的资产属于港湾核心业务资产，至此，华为与港湾之间至2000年以来的6年恩怨尘埃落定。纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，资本市场上“三国演义”，颇为热闹。最初，是由于近年来港湾上市受挫，资金紧张，以及投资方急于收回投资，使其萌生融资诉求。2005年12月23日，传出西门子以1.1亿美元的价格收购港湾三个系列的宽带高端产品，此间引发的“知识产权官司”，令西门子望而却步，收购之事不了了之。此后，收购主角由西门子变成华为，直至今天双方资本博弈收官，为两家多年来的恩怨画上句号。此次并购结果以华为成功并购结束，前景看好。
九、并购双方的影响
1.并购对华为的影响
尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。此次并购对华为的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化，如何解决并购后的员工问题 最新挑战就是采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
2.并购对港湾的影响
港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。港湾必须改变企业的发展战略及目标，对企业的主营业务重新定位。
十、并购启示与思考
1.发挥“双品牌”优势
华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购后，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。
2.慎重选择风投
李一男之前会离开华为，就是任正非没有很好的处理好风投的风险，造成了人才的流失，之后变成了竞争对手。港湾在上市失败后，同样面临风投的压力，导致了企业陷入了债务危机，不得不需找出路。风投对企业来说，至关重要，一定要慎重选择。
3.资源的优化整合
根据2015年华为财务报表数据(见表1),可以看出,其销售总额与上年相比提升30%,拥有395 009百万元的销售收入,其实际发货量也比计划发货量要高。华为在市场竞争中取得了一定的成功。
(一)华为财务概况剖析
参考华为2015年出台的年度报告,对其财务情况进行深入探讨,进一步理解其财务状况并从财务角度总结其成功优势。
从表1可以看出,2011到2015年这五年间,华为营业收入持续增长,从2011年的2 039亿元猛增至2015年的3 950亿元,年均增长率约为18.5%,说明公司经营规模在逐渐扩大。增长率统计图(图1)表明,营业收入从2014年开始显著提升,2015年增长率达37%。从利润来看,华为5年来的营业利润和净利润呈现出同步增长的势态。从现金流量来看,虽然在这五年期间,流动现金增长存在波动,但整体处于上升状态,2015年华为的经营流动资金与2011年相比翻了近三番。
2015年华为在持续增加面向未来的科技、品牌销售、创新等方面的投资的同时,受益于这种变革带来的高效率和大规模,总期间费用率下降2.3%。因为研究与创新和研发平台与能力提升等方面的投入,研发费用率上升0.9个百分点;在加大了品牌营销与变革方面投入的同时,受益于效率的提升与规模的快速增长,销售与管理费用率下降了0.7个百分点。
2015年底,公司现金与短期投资余额达到人民币125 208百万元,较2014年增长18.1%,充裕的资金储备和稳定的经营性现金流为公司规避流动性风险和偿债风险提供了重要的保障。
单位:百万元
数据来源:华为2015年年报
单位:百万元
数据来源:华为2015年年报
(二)华为的财务目标模式
根据对华为年度财务报表的数据剖析,华为的财务目标主要通过以下五个模式实现。
1. 科研创收模式。
华为的技术革新再出售模式是其资金收入的最主要支撑,根据华为2015年的年度报告可知,华为研发费用投资为596.07亿元,相比2014年增长了45.9%,在年总营销收入中的比重约为15.1%。据统计,华为企业目前已获得的研发专利累计约4万余件,已申报的国内外专利项目分别为48 719件和23 917件,其中自主发明的专利超过九成,并借此成功入围世界100强创新企业。华为公司的财务目标和融资方式的实现主要依靠其科研创新水平以及注重推陈出新。无数实例证明,通过发明专利实现无形资产向有形资金上的转化已经变成华为集团进行集资的主要形式。流动现金的时间价值、风险与所获酬劳的关系在此种财务模式上得以充分体现,以保障华为企业可持续发展为前提,实现高额价值,这与财务目标中利益相关者财富最大化宗旨相一致。
2. 职工控股模式。
华为从2001年开始实施虚拟股期权,在那之前,该公司的资金情况曾一度跌入谷底。然而职工虚拟股股票激励机制的建立,使得华为成功转型成为薪资最具竞争力的公司之一。在华为工作五年以上的员工将按部就班进入百万富翁行列,华为员工收入也远超过当前国内中产阶层水平,任正非通过让出99%华为股份为中国创造最大“中产阶层员工”。公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为79 563人(截至2015年12月31日)。华为的职工持股计划实现了职工奉献与公司发展的有机融合,形成长久的共同奋斗与分享机制,对公司监管阶层和研发人员起到了一定刺激作用,强化了私人与企业利益共同进步的理念,最大程度增加股东收益,增强企业科技创新能力,因而在激烈竞争中脱颖而出。
3. 应收账款转让模式。
在此阶段内,银行将督促购买商提供应收账款的工作委任给营销商(即华为公司),凡是在合同期内未收回的款项最终必须由转让方自己收回。表3表明,2014年华为应收账款总计758.45亿元,2015年达到924.2亿元,与去年相比增加了约166亿元,相对去年攀升了21.9%,应收账款额约占公司总资产25%,最近几年,华为持续实施应收账款转让模式,将高额的应收账款转让给银行等信贷机构,以达到曲线集资的目的,解决公司长期发展的资金问题,实现收益最大化财务目标模式。
单位:百万元
数据来源:华为2015年年报报告
4. 利益分配模式。
对于国内的公司来说,多元的利益分配机制和完备的能力评估系统至关重要。华为引进了美国人力资源管理的基本理念即“人力资本优先投资”,这也是华为目前掠夺性人才战略以及人才优先战略的先导,即顶尖待遇、顶尖人才、顶尖贡献。一个公司是不可能仅用廉价的薪资就获得顶尖的人才并驱使其做出奉献,必须要建立完善的利益分享体制。该体制建立后,还需提供一系列的评估体系来保证该制度。因此,华为的成功也离不开它的行之有效的评估系统———能力评估、绩效考评、岗位评估、潜能评估以及有工作态度评估。
5. 注重团队模式。
实现老板个人成功向团队成功转变被称为团队力量。“狼狈机制”是华为企业文化中很出名的一项内容,因为在前线负责营销的是“狼”,需要发达的前腿与捕猎能力;而后方的服务人员则是“狈”,需要有力的后肢,给予前方的“狼”支持。由此见得,华为团队独有的特征为:一线人员享有决策权,后方服务保障人员真正为一线人员提供可靠的专业技术支持,因此造就了华为强大的科研后备军,研发大量科研成果,成为电信领域的知识产权龙头企业。
(三)华为成功之道
1. 职工与股东权益。
华为在2015年的企业年度报告中表示华为是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。股东可以享有除了表决、出售、拥有股票以外的全部利润分享权力。在华为有“1+1+1”的说法,代表薪资、奖金、分红比例相当。截至2015年12月31日,员工持股计划参与人数为79 563人(目前华为职工约150 000人),这一数字在2011年12月为6.55万人,2012年12月为7.43万人,可见每年都有新的职工加入,与此同时,那些在分红中得到利益的老职员若想多获得更高的股票,只能通过多贡献力量创造企业价值来实现。“以奋斗者为本”是华为的企业文化,在此文化的影响下,实行职工持股即人力资本所有者享受公司利益分配,体现了人力资本所有者的权益,并且使企业财产配置原则从货币持有者过渡为收益创造者。
2. 客户的权益。
“以客户为中心”同样是华为文化体系的本质。华为作为一家民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是获益的根本。当客户提出问题或需求时,华为的工程师会高效地从基础科学中找寻解答,由此产生源源不绝的新产品与专利。为客户服务是华为存在的理由,顾客的诉求是华为发展的力量源泉。华为推进技术导向到顾客需求导向的策略转型,剖析顾客诉求,制定解决办法,从而开发成本少、增值快的产品。华为确实做到以顾客的利益为重的目标,保证了华为的进一步发展。
3. 供应商利益。
华为一直重视与供应商之间的交流合作,提升可持续发展在供应商认证和绩效评估中的权重,在2015年提出“质量优先”战略,将其全面融入采购策略、流程和供应商管理工作中,并以“三化一稳定”要求(即管理IT化、生产自动化、职工专业化和重要职位人员稳定)驱动供应商持续完善,并对供应商能力进行培养,在供应商内部提供相互学习交流分享的平台,通过业务驱动供应商提升可持续发展绩效,加强与政府和非政府机构合作,提升供应商环保监管力度和透明度,加速供应链节能减排,采用公众环境研究中心(IPE)软件定期检查465家重点供应商环境状态。2015年华为扩大试点项目范围,向供应链上游延伸,通过10家供应商邀请二级供应商参与;同时横向延伸,构建起绿色供应链,引领产业链可持续发展,实现双赢。
4. 社会责任与社会利益。
华为2015年营销收入中,运营商业务收入为2 323亿元,同比增长21.4%,约占到了总业务收入的60%,如此规模宏大的网络业务范围,赋予华为的是更加艰巨的网络责任,保证网络安定运行。同时作为全球企业公民,华为把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、支持人才培养和教育事业以及关爱弱势群体等。利益相关方参与一直是华为可持续发展管理工作的重点,华为与各利益相关方密切合作,积极倾听他们的需求。近几年,华为注重减少自身运营活动对环境的影响,为缓解气候变化做贡献。2015年华为通过技术改造和节能管理实现节电超过4 430万度,单位销售收入能耗同比降低超过10%。同时华为也在逐年提升清洁能源的使用比例,其太阳能电站年发电量达到2 000万度,相当于减少二氧化碳排放超过1.8万吨。
(四)华为的财务目标愿景
通过以上几点可以看出,利益相关者财富最大化是华为集团财务目标的既定模式,企业实力与最终获胜是利益有关人员共同作用的结果,并源于不同的资源供应者,关于这一点,该模式给予了充分考虑。华为真正做到了为员工与股东、顾客、供应商、社会等利益相关者着想,使其作为国内的、非上市的、民营的、高科技的企业在市场中脱颖而出,成为我国电信产业龙头。
二、华为财务目标对国内企业的影响
(一)财务战略影响
1. 合理规划资金使用。
成功的企业在实现利润最大化进程中,往往会对自己的资金融资、项目投入、运行业务等进行合理的资金规划。企业应采取多元化融资手段辅助自身成长。前期投资的相关产业会伴随主业迅速成熟、收益明显,然后在主业进入竞争激烈期后再转让股权获取溢价利润。华为两次资产剥离就为其融资了130亿元,其内部资本市场的价值实现功能丝毫不逊于外部资本市场。企业应该根据市场环境不断对自身进行战略调整,不断拓展其他业务领域,及时调整资金分配。由于运营商网络营销收入增长迟缓,华为公司积极增加在电信业务、企业服务、消费者业务等领域的资金投放,并希望以此来改变收益现状。华为战略投资方向的上述转变,是基于对业界趋势变化的考虑。企业应当根据市场环境变化,尽早采取一些有力的改革措施。公司在发展良好的时候,需要未雨绸缪,为下一困难期做资金储备。企业应树立风险投资意识。华为从创立时起,就从不吝啬科研投资。每年投入销售额10%的资金用于科研开发。持久、大量的科研投资使华为始终处于技术领先地位。企业应该要有这样的风险投入意识,不断加强企业的科研开发和技术改造,建立企业技术创新机制,走集约型和可持续发展道路。
2. 推动利益平衡。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任,企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对环境、消费者、社会的贡献。社会利益是广泛个体利益的集中体现,是具体的、独立的利益形态。对于企业自身来说,如果在承担社会责任的同时,又能获得自身的利润,即是最为理想的情况。例如华为将自身的社会责任与其擅长的运营网络服务结合在一起,给公司带来更大营业收入的同时,也使社会网络增强,实现了双赢的利益平衡。
3. 完善内控体制。
华为在整个发展过程中十分重视企业的内部控制度,对于其他企业也应当如此。通常情况下,企业的管理权非常集中,在使用财务资源时很随意,导致不能正确定义正常开支,造成财务浪费。其他企业可以模仿华为的交替CEO制度,采用这种方法可以让企业的财务得到很好的运行和管理。此外,很有必要在公司内部建立专门机构并配备专门人员进行财务管理,严厉把关财务开支。只有通过不断改进内部控制制度,加强自身管理能力,才能加强企业财务管理的综合水平。
(二)财务体系影响
尽管华为的扩张步伐强劲,但是如何在保持高速增长的同时,进一步提高盈利水平,成为华为必须解决的问题。2007年,IBM进驻华为,把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程,实现收入与利润的平衡发展,告别不计成本的发展方式,只有这样才能更有效地支持全球化运营和增长。整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益,“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为成功的启示是:公司的财务管理是关乎其持续安定发展的关键,一个公司的实力的强弱与生命力的长短取决于该公司的财务管理。总而言之,一个企业的财务监管运营与掌控能力的提升,以及经济利润的实现,都需要健全完善的财务机制做支撑,因此企业的完美的财务体系是树立正确的财务目标的保证。
参考文献
[1]钟朝宏.有关财务目标理论的分歧综述[J].财会月刊,2000,(2).
[2]梁勇,干胜道.基于自由现金流量的财务目标修正问题研究[J].商业会计,2015,(13).
围绕着收购SUNDAY通讯(HK0866)相关事宜，在华为技术和电讯盈科(HK0008)之间持续几个月的耐心较量，就要画上句号了。2005年10月13日，电盈和SUNDAY联合发布公告称，之前一日(12日)，华为以书面形式确认，将投票赞成批准及执行电盈以协议安排方式将SUNDAY私有化的议案。
尽管“上述意向书对华为并无约束力，而华为可随时改变意向”，但华为这一表态实际上已扫清了电盈将SUNDAY私有化道路上的最后障碍。毕竟拿到华为所持SUNDAY9．91％股权的支持(占除电盈以外股权的48．0195％)，对这一议案能够通过不可或缺(需要其他股东75％支持)。
华为和电盈都未对双方的具体沟通做出进一步说明，但可以预期的是和SUNDAY关系密切的华为之所以在拖延几个月后突然明确自身意见，显然是拿到了想要的条件。
今年6月14日，“小超人”李泽楷首度对媒体公开表示，旗下电盈将以2亿美元左右的价格收购SUNDAY约60％的股权，以成为其大股东，由此使原本主营固定电话的电盈再度返回香港移动通信市场。2002年，电盈为减少债务，将自己旗下的移动部门，即香港流动通讯有限公司(简称CSL)，出售给了澳洲电讯商TELSTRA。
此后，电盈以每股0．65港元的价格从Dismmm公司和富联国际集团有限公司手中收购了他们所持SUNDAY股份17．9亿股(约占59．87％)。7月29日，电盈再次吸纳17．22％的股权，总量达到77．10％，并发布公告称，收购目标为90％股份，把SUNDAY私有化，其要约收购价格亦是每股0．65港元。
作为目前香港6家移动运营商中最小的一家，SUNDAY在香港仅拥有86万用户，其移动网络本身的价值并不突出，但电盈看中的显然不是业务规模，而是3G牌照。在2001年香港发放的4张3G牌照中，SUNDAY幸运地获得一张，其余3家得主是和记黄埔、CSL、数码通电讯。
而投资银行瑞士第一波士顿在电盈进行收购后，发布报告认为：SUNDAY前景较为乐观，因为在电盈的护荫下，可望成为香港第二大移动运营商。
但电盈的步伐不得不因华为的参与而放缓。就在7月份电盈全面吃进SUNDAY股份时，华为也开始迅速增持，持股量从之前的8．02％增加到了9．91％，成为SUNDAY第二大股东。这意味着，电盈要达到持股90％的目标，几乎不可能绕开华为。
华为显然并不是意在和电盈争夺控制权，作为目前中国最大的电信设备提供商，其与SUNDAY早有渊源。2003年底，获得3G牌照后的SUNDAY和华为达成协议，选定后者作为其3G设备供应商，而华为则为向其提供5亿元无抵押贷款，以支持这家急需资金的香港小运营商，双方联合开辟3G市场。
由于贷款到期却无力还款，SUNDAY不得不进一步指定华为成为自身3G网络的独家设备供应商，而华为则将价值8．59亿元的3G设备无定期地赊销给SUNDAY。随后，华为又提供了10亿元贷款，但由于华为要求贷款和设备合同互为前提，SUN-DAY不得不将旗下附属8家子公司及其所持的香港2G和3G牌照，全部用于华为的贷款抵押。
如此一来，华为对SUNDAY事实上具有很大的发言权。即便电盈成功收购了SUNDAY，华为也将转而成为电盈的债权人，而电盈则需要偿还SUNDAY此前拖欠华为的债务，才能赎回用来抵押的移动牌照。
而电盈与华为的初期沟通显然没有成功，由此其要约收购以失败告终。随之，在9月28日，电盈又公告称将以协议收购的方式对SUNDAY进行私有化，而报价未变。就在外界仍在揣测结果时，华为突然改变了主意。
有业内人士称，网通很可能在此格局中扮演了重要角色。2005年初，网通斥资约10亿美元收购电讯盈科20％的股权，成为第二大股东，曲线进入香港通讯市场，SUNDAY这家小公司作为其3G实验场是不错的选择。
而在内地发放3G牌照的预期下，网通的设备合同早已被众厂商视为一大块肥肉，华为自然不想错过，其当初入股SUNDAY也正是想在香港做出一个样板来给内地运营商看。
