浅议总承包项目的设计和施工管理

浅议总承包项目的设计和施工管理（共7篇）

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇1

EPC是指工程项目中的设计、采购和施工。EPC总承包是承包商负责工程项目的设计、采购、施工及试运行服务（由业主配合）的全过程总承包。EPC 管理主要包括设计、采购和施工 之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。EPC中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，节约投资，是 EPC 管理的 首要任务；EPC 组织施工的关键是合理安排施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。EPC 管理中设计、采购和施工之间的关系是相互依存，相互制约的，共同作用于工程项 目的质量和进度。处理好设计、采购和施工之间的关系，是EPC工程项目管理的重要内容。神华包头煤制烯烃项目净水场装置是EPC总承包工程,是由中铁一局集团市政环保工程有限公 司与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标和签定EPC总承包合同，目前已完成 中间交接手续,部分单位工程已投入运营。在净水场装置的实施过程中，通过理论与实践的结合，总结EPC总承包项目管理经验如下： 1 项目的投标阶段 1.1 明确双方责任和义务

净水场装置是由我单位与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标，所以在投标阶 段要充分明确双方的责任和义务，签订相关的合同或协议，要即根据双方的实际情况，不仅 要明确设计计划进度节点的控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形 式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制。1.2 准确理解业主方的要求

EPC项目总的要求是我们提出一项符合业主要求的设计，实施并交给业主运行。因此，准确理解业主的要求，是达到这一目的的关键。首先要认真研究招标文件，并进行现场实地 考察，同时，还要通过各种渠道与业主进行沟通，了解业主对项目的真实想法，为设计和施 工提供依据。 1.3 对项目进行实地考察

EPC项目实地考察是整个项目工作的一个关键环节，考察的结果将影响到以后施工设计 的内容和质量。

1.4 确定设计采用的规范标准

设计标准在工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料的选购、施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。工程使用的标准一旦确定，应该在合同中明确下来，避免在工 程实施过程中出现不同的执行标准。 2 EPC项目中的设计管理

EPC项目管理实施中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是 EPC 管理的首要任务。 2.1 设计进度的安排

在EPC项目实施过程中，一般采用边设计、边采购、边施工的“三边” 模式，在这过程 中我们应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进 行设计工作。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货 周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目 的，应按阶段进行设计交图工作。即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的 管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。 2.2 主设计与专业设计之间的配合

以净水场项目为例，EPC项目的主设计一般包括建筑、结构等，专业设计包括给排水、照明电气等。根据工程的不同用途，专业设计会有很大的不同。因此，EPC项目在进入工程 施工图设计阶段后，大量的专业设计与主设计之间的配合就显示出其重要性。 2.3 设计中的成本控制

工程中标后，总承包方就必须将成本控制工作从设计开始实施，明确设计总量控制的要 求，确保总承包方的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包 中的比重很小（一般不超过5%），但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进 行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总 承包工程效益产生很大影响。设计工作在成本控制方面应注意以下几个方面：组织设计人员 认真学习招投标文件和投标时业主方的各项解释和总承包方对业主的承诺。这一点至关重要，是设计工作的依据所在。确定设计标准后，在设计过程中要确定工程所需材料、设备的标 准。在设计过程中应采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到节约成本、抑制成本上升的目的。 3 EPC项目现场实施阶段管理

工程施工是项目的实施阶段，工程施工进度、质量和安全也是项目实施成功与否的一个重要 标志。EPC 组织施工的关键就是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程 的质量和安全。 3.1 与设计讨论和审核施工图纸 在工程开工前设计单位会同施工单位要对设计施工图纸进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工次数，缩短施工工期，而 且减少材料浪费，节省工程费用；同时在施工期间，设计单位要协助施工单位做好现场设计 解释和配合工作，确保工程顺利实施。 3.2 编制进度计划，合理实施工程内容 3.2.1 编制进度计划

工程开工前，总承包商会同施工单位根据现场条件、合同工期和各单位自身的机械、劳动力 等综合实力编制详细的施工进度计划。其内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方 法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供 应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。作为净水场工程，现场管理 我们重点把握了开工、储水清水池、反应沉淀过滤间、综合办公楼主体完成、竣工等时间节 点。 3.2.2 进度计划实施的跟踪检查

单位工程的进度计划完成后，施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工 程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排，如出现进度滞后的情况 由施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经总承包方和监理单位批准后执行。

3.2.3 进度控制措施

组织措施:施工单位落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；对所有单位工 程进行项目分解，确定各分部分项、各施工阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，开好调度会议；健全进度记录和报告制度。

技术措施：参建各方的施工管理人员均要认真研究工程设计图纸和技术规范，对设计图 纸中的疑点和问题及时整理，联系设计单位澄清。召开专题会议，共同商讨，选择既先进又 要可靠的施工方法，选择成熟的技术。

经济措施：制定进度管理奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。预测流动资金的需 求，合理调度资金。

3.3 严格质量管理，确保工程项目质量

施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目 的质量，就必须狠抓施工阶段质量控制。 3.3.1 提高管理人员质量意识 现场质量目标管理系统主要由总承包方的专职质量工程师、施工单位的技术、专职质量工程 师管理人员等组成。控制施工质量，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要 求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为业主服务的观念。

3.3.2 建立质量信息反馈系统

根据对影响工程质量的关键节点、关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，建立 高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传 递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。 3.3.3 加强质量检查，做好过程控制

坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的 职权，对施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础，自 检记录按分部分项汇总装订，每个分项及检验批完成后，必须进行交接检查验收，验收时交 接双方对工序质量，对照图纸逐一检查，符合设计标准要求后办理交接验收记录，三方签证，方可进行下道工序的施工。 3.4 做好安全控制，确保施工安全文明

神华包头煤制烯烃项目净水场装置由总承包商组织，监理单位和施工单位专职安全员参 加，组成现场安全文明管理体系。推行安全目标责任制，制定安全生产文明施工保证措施，杜绝安全事故的发生。 3.4.1 建立完善的安全事故应急预案

安全事故应急预案是指公司为减少事故后果而预先制定的抢险救灾方案，主要针对可能 造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械 伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环 境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。在2008年4月18日，净水场装置反应沉淀过滤间 正在施工的外围护钢结构主体被6级以上大风袭击，出现了主体钢构有些倾斜的安全问题，我们立即启动了应急预案，在第一时间采取了积极有效的措施，及时地纠正了主体结构，没 有造成任何安全损失。 3.4.2 成立专门机构进行安全教育

在现场成立安全文明领导小组，主持现场的安全生产和文明施工的管理工作，其主要职 责是领导施工单位开展安全教育，贯彻宣传各类法规、通知和上级部门的文件精神，处理有 关安全问题。将检查出的问题在例会上共同讨论处理办法，限期整改，坚决把安全隐患消灭 在萌芽状态。

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇2

一、EPC总承包模式概述

1. 概念与分类

EPC即Engineering Procurement Construct,是指企业按照合同规定对工程建设全过程承包的一种组织模式。在实际应用中,可以将EPC总承包分为两种不同的类型:

(1)EPC(max s/c):这种模式是指通过最大限度地选择分包商,将工程进行分包,其结构形式如图1。

(2)EPC(Self-perform construction):指总承包商在选择分包商完成少量工程的同时自身负责工程的设计、采购和施工任务,其结构形式如图2。

2. 优点

作为国际工程建设中常用的一种组织模式,EPC总承包模式具有非常显著的优点:

(1)质量可靠:在EPC总承包模式下,施工部门会参与设计部门的设计工作,因此在进行设计的过程中,可以直接从具体的施工方法以及实际的成本分析等角度,对设计方案进行确定,从而在充分保证项目使用功能的前提下,减少相应的成本造价。

(2)利润较高:相对于业主方而言,只需要进行一次招标,就可以对承包商进行明确,从而有效降低了招标成本;而相对于承包商而言,同样能够降低投标的费用。业主的建设成本与承包商的利润可以说是紧密相连的,而EPC总承包模式使得整个工程项目从设计、采购到施工全部都由一家承包商负责,利润空间较大,使得业主能够进一步对成本进行与探索,实现了双赢的局面。

(3)工期缩短:在EPC总承包模式下,设计、采购和施工阶段存在着一定的重叠部分,因此能够有效缩短工期。与常规的承包模式相比,EPC总承包模式的工期可以缩短20%~30%左右。

二、EPC总承包项目的设计和施工管理

工程项目的管理具有非常显著的特点,即目标、责任的明确性,管理的复杂性与科学性。管理的主要任务,是通过项目管理组织的构建,实现对于承包工程费用、质量、进度、安全的控制以及合同的管理等。这里结合具体的案例,对EPC总承包项目的设计与施工管理进行简要分析。

1. 工程概况

某水利水电工程总承包企业,中标承建一座中型水利工程的设计、施工与采购,工程总投资约为3.5亿。该工程主要承担着下游城市的防洪、供水、农田灌溉以及发电等多项综合功能,在该区域经济的发展中占据着非常重要的地位。在加入WTO后,我国实现了与国际市场的接轨,该企业也成为了第一批工程EPC总承包的试点企业之一。

2. 设计管理

设计管理是EPC项目管理的核心环节,需要得到承包单位的高度重视,采取切实有效的措施,对设计质量进行控制。在设计管理中,需要关注几个方面的问题:

(1)进度安排:在项目初期,设计工作需要充分考虑自身对于采购和施工的影响,对一些地质条件复杂或者重要的质量控制点进行优先设计,如大坝填筑料场、供水钢管等用量较大的工程,以确保各项工作的有序开展。同时,为了缩短工程的施工周期,确保施工进度,应该按照不同的阶段,制定设计供图计划,即在完成分部分项工程的设计后,依照业主的需求,履行相应的审批程序,待审批合格后,进行设计方案的交付,确保可以依照设计方案进行采购和施工。

(2)设计配合:在该工程项目中,主设计包括了各种建筑工程和结构,专业设计则包括了水保环保工程、金属结构和机电设备工程以及给排水工程和电气工程等,在进行EPC项目的设计时,应该实现主设计与专业设计的相互配合,确保设计方案的合理性与可行性。

(3)成本控制:在EPC总承包项目中,无论是设计要求的提高,还是工程量的变动,都会导致工程效益的大幅度变化,需要切实做好设计阶段的成本控制。具体来讲,在设计过程中,对于成本的控制,需要关注几个方面的问题:一是设计人员应该对招投标文件进行全面细致地分析,对相关信息进行收集和整理,了解工程项目的类型、规模等,对设计标准进行确定;二是需要做好市场调研工作,明确工程建设中使用的各种材料及设备的规格和相关标准,采用限额设计的方法,将成本控制在一个合理的范围内;三是应该做好预算控制,对一些能够确定的预算项目进行固定,对一些不确定的项目,也需要划定相应的范围,确保预算的合理性和准确性。

3. 施工管理

作为工程项目的具体实施环节,施工阶段的管理在很大程度上影响着工程的质量、安全、进度和造价。可以说,EPC总承包项目管理的关键,就是施工阶段的管理。

(1)施工图纸审核:在正式施工前,应该与设计人员一起,结合工程的具体要求,对设计施工图纸进行审核工作,及时发现设计中存在的错误、漏洞、重复或者缺失等问题,可以减少施工过程中的返工次数,减少材料的浪费,同时也能够缩短工程的施工工期。

(2)编制进度计划:为了确保施工的顺利进行,应该结合施工现场的具体情况、施工企业的劳动力、设备条件以及合同要求的工期,编制详细的施工进度计划,对施工准备、施工方法、施工流程等进行明确,对各个工种与工序的相互衔接进行协调,对资源进行优化配置,确定在整体的进度计划以及分部分项工程的目标工期,确保工程的按期保质完成。

(3)严格质量管理:首先,应该提高质量意识,构建完善的质量目标管理系统,结合全面质量管理的要求,引导现场施工人员树立质量第一的关键,主动重视施工质量;其次,应该构建相应的信息反馈系统,结合质量控制的关键点,设置专职质检员和技术人员,对质量信息进行收集和传递,实现对于工程质量的动态管理。在该工程建设期间,曾经经历了一次200年一遇的超标准洪水,由于总承包单位科学管理、精心组织,在洪水来临之前将坝体填筑高程超过了度汛高程,提高了大坝在该时段的防洪标准,为大坝的安全度汛和下游城市防洪避免了一场重大自然灾害,降低了对国家和人民生命财产的损失,为此得到了省、市以及各级主管部门的高度评价和赞扬。

(4)重视安全管理:一方面,应该开展相应的安全教育,加大对于施工人员和管理人员的安全培训力度,制定全面的现场安全管理制度,及时对施工中存在的安全隐患和安全问题进行处理,将安全事故扼杀在摇篮中;另一方面,应该完善安全事故应急预案,以人身安全为第一目的,兼顾财产安全和环境安全,尽可能减少事故造成的损失和影响。同时,应该做好应急预案的演练工作,确保在安全事故发生时,能够第一时间采取有效措施,对事故进行控制,对人员进行疏散。

三、结语

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇3

【关键词】EPC项目；工程变更；签证

一、引言

自国家发展改革委员会等九部委联合发布的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。

二、EPC项目工程变更的特点

EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：

1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。

2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做調整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。

3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。

三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题

1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。

2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。

3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。

4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量變化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。

四、研究结论与不足

本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。

参考文献

[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005

[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇4

我们先来了解一下设计阶段进度控制的重要意义。

首先，设计阶段的进度控制是建设工程总进度控制的重要内容。一个总承包工程是由很多分子工程组合而成的，它的总进度也是由各分子工程的分进度控制的，尤其是结构专业起着重要的承上启下作用，它直接关系到土建的施工进度以及设备的安装和调试进度，同时它也是树立工厂形象工程的重要前提。然而，不同的业主对水泥行业的理解以及对水泥厂设计的理解存在很大差别，不同地域、不同环境、不同的价值观都对业主在设计中提出的个性化要求起到重要的影响。我们接触到的公司有私营的、也有国企的，不同体制的公司对设计侧重点的要求也是有区别的。有的业主会以费用控制为主要前提，它的侧重点会偏向尽量节省资金，因此在设计中这样的业主就会要求设计尽量简化，尽量使生产线能够达到生产产品的要求即可，不太注重在生产过程中的一些操作不便或浪费人工的现象。有的业主要求设计完美，无论是设计过程、施工过程还是生产过程，它不只会要求生产线的简易化，还会更多地考虑生产过程的费用。所以，不同的业主会有不同的要求，在设计中就会出现很多个性化很强的设计，这必然会影响设计过程的进度。

其次，设计阶段进度控制是施工进度控制的前提。制定一项工程的施工进度计划的先决条件就是要有结构施工图的支持，施工开始的时间节点完全取决于结构施工图的提供时间，否则再精确再细致的施工进度计划都是纸上谈兵，没有任何现实意义。再者，施工力量的强弱和现场的施工条件也会对设计有一定的影响。在总承包项目中，设计处于服务于项目的位置，一切都是为了项目能够顺利实施，在施工过程中难免会出现难以施工的情况，这就需要设计与施工的快速结合，针对现场的实际情况，由设计做出既保证结构安全又符合现场实际而且便于施工的调整，以使工程得以顺利推进。

第三，工艺专业作为主导专业在设计中起着至关重要的作用。作为结构设计的主要设计依据，工艺资料的图面质量以及工艺方案的恰当与否对结构设计有着很大的影响。在工艺专业看来只是一个数字的修改，对结构专业来说就可能是一连串的调整，有时还会造成连锁反应，势必影响结构设计的进度。所以一直以来，结构专业在设计前都要仔细阅读工艺资料，有问题及时沟通，另一方面还要求上游专业不断完善。工艺方案的恰当与否对结构专业的影响主要表现在两个方面：其一是对进度的影响。工艺生产线的摆放一般情况下是比较灵活的，有时可以找到最佳的方案，但这个方案有时在工艺专业看来是最佳的，在结构实际中可能就会难以实施，甚至是不可行的，即使能够实施可能也会设计出不恰当的结构形式，同时也会浪费很多时间，对进度造成影响。其二是对工程经济性的影响。工艺专业方案的布置直接影响结构专业的方案，而结构方案对工程造价有着直接的影响。实现利润效益最大化永远是工程总承包的根本原则，这就要求工艺专业在方案设计评审阶段能够充分考虑结构方案的设计，及时与结构专业沟通，设计出优质性价比的建筑作品。

第四，结构设计人员的设计水平也是影响进度控制的重要因素。结构设计人员在拿到设计资料时，首先要熟悉工艺流程，对工艺资料进行仔细的阅读，对项目进行概念设计，找出资料中的错漏碰缺以及需要重点关注的地方，在结构方案评审中提出自己的看法和方案。在施工图设计中还要不断地与其他专业和现场进行沟通，尽量避免不必要的返工，这个过程的控制对于不同的设计人员，其控制效果是有差异的。另外，专业技术水平的高低和设计的熟练程度也会影响进度的快慢。所以，经常进行业务培训和讲座，以提高结构设计人员的自身素质是非常必要的。

最后，设计阶段进度控制还是设备及材料供应进度计划控制的前提。建筑物厂房的建成不是工厂总承包项目的最终目的，按照合同的约定生产出合格的产品、达到设计产能并顺利通过考核才是真正的终极目标。这就需要生产产品的设备在工艺要求的正确位置按照要求安装好、调试好，需要由土建来提供安装设备的一切客观条件达到设备顺利运转时必需的要求。另一方面，设备采购进度也是影响结构设计进度的重要方面。水泥生产线是各种设备按照一定顺序的排列，设备资料制约着工艺专业的设计，而工艺专业资料提出的时间又影响着结构专业的设计，设备采购进度可以说直接地影响结构专业的设计进度。所以，总承包项目实施团队是一个整体，各个环节各个专业都在互相影响着，而结构设计则直接影响着现场的施工进度。

浅议交通设计企业项目合同管理 篇5

摘要：通过分析当前我国设计企业项目合同管理的现状、过程以及问题，提出了构建合同管理系统，包括管理意识、管理体系、风险意识和建立管理系统等层面的建议。

关键词：设计企业；合同；管理

一、设计企业项目合同管理现状分析

浙江省目前有交通设计院31家，其中甲级院7家。交通设计院一般都有完善的内部管理体系，以ISO2000质量管理认证体系贯彻落实为核心，全面落实经济责任制管理为抓手，创新精品理念，提升精品设计，强化精品管理，打造精品工程。通过调查，大部分交通设计院在交通建设工程项目合同管理上，对合同管理的重要性认识不足，重视不够，管理水平与国际惯例要求相差较远。存在问题是多方面的。比如设计合同管理程序缺陷、合同双方法律意识淡薄、合同管理的软硬件缺失、合同文本存在较多不规范等。这些问题与交通行业管理的市场机制和设计院内部合同管理建设有着密切的关系。

二、设计企业项目合同管理问题分析

1.与合同管理相关的法律法规不配套。设计合同不同于施工合同，没有按照FIDIC国际承包工程合同的宗旨去执行。同时，由于《合同法》是程序法，无法依据其对建设工程合同的大量违法行为进行监督和处理，所以《合同法》第一百二十七条规定：“工商行政管理部门和其他有关行政主管部门在各自的职权范围内，依照法律、行政法规的规定，对利用合同危害国家利益、社会公共利益的违法行为，负责监督处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”而现行的法律和行政法规，除《刑法》内有涉及对利用合同进行犯罪的处罚规定外，对于由建设市场各方主体之间发生的合同违法行为，缺乏监督、处理的依据。

2.合同管理法律意识淡薄。一方面，由于交通设计市场是买方市场，为了获得设计合同，往往以工程项目设计委托书的形式代替设计合同，先做事后谈合同，为设计企业带来了很大的风险。另一方面，从当前设计企业经营中出现的问题，可以发现企业的经营运作还不规范，企业合同管理法律意识不强，尤其是缺乏强烈、敏锐的合同法律意识。企业往往不是通过严格的招投标程序，就签署巨额的工程设计项目合同。第三，在签署合同时，不根据工程项目具体情况来订立相应的合同条款，往往将订立合同流于形式，对合同条款不作仔细推敲，对违约责任、违约条件等不作具体明确的约定，订立的合同非常简单，内容缺乏、条款不全、责、权和利不明，为工程设计合同管理留下了经济风险隐患。

3.合同文本存在缺陷。从目前工程设计合同文本来看，很多企业签署的合同文本，其责任划分不清，缺乏对合同事件各参与方相应权责、违约的具体后果及处理方式方法的全面定义和具体明确的描述。部分合同文件对履约双方约定的权利、义务显失公平，如过多地强调了承包方的权利义务，对业主的制约条款相对较少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体、不明确，也缺少行之有效的处罚办法。

三、设计企业项目合同管理应对策略

1.重视设计企业内部合同管理体系。工程项目建设是重大的社会经济活动，经济合同是市场交易活动得以安全实现的基础保障，项目规划、启动、研究、设计、实施、验收和运营等大都是通过合同的约束或保障才得以实现的，可以说，合同管理是项目管理的核心。因此，一个优秀的管理者必须高度重视合同管理，花大力气建设一个完善的合同管理体系。

2.提高企业内部合同管理意识。目前我国的设计单位企业综合竞争实力和管理水平，尤其是企业内部工程合同管理水平，仍然在一个不断的上升过程中。设计企业必须加强对合同管理的理论学习，加强对控制合同风险对策的研究，提高企业内部合同管理意识，形成全员了解，重点把握，分工明晰，责任到人的工作机制。

3.建立和完善合同管理体系。为适应竞争日益激烈的设计市场，设计企业应根据自身的发展，结合工程项目管理和合同管理的特征，优化企业和项目管理的组织结构，努力提高专业化，信息化，网络化，协作化水平，建立可靠、高效的合同管理信息化平台。

4.加强制度管理和风险管理意识。设计企业应深入研究合同管理活动不同阶段的具体特征、要求、管理控制手段、工作侧重点等问题，结合企业合同管理的可利用资源状况和实际管理水平，建立科学的合同管理制度，建立企业内部风险评估机制。风险评估是企业对将面临的各种风险加以分析和决策的过程。企业应该建立相应的风险评估小组，將项目的风险管理落实到相应管理部门或项目管理班子，强化合同管理职能。

5，重视合同管理人才的培养和引入。设计企业内部应该加强合同意识，强化法制观念，加强对《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等一系列法律、法规的学习，使全体员工能够熟悉和使用这些法律、法规。实施企业人力资源战略计划，提高设计企业合同管理水平。

6.建立和完善合同信息管理系统。由于设计工程项目合同种类多，数量大，合同背景复杂，且在履约中往来函件和资料较多，故合同管理系统性强，企业如果仅仅依靠人工管理，则费时费力，信息传递慢，而管理不能及时到位，必将造成合同损失，尤其是时效性要求高的索赔，若不能按时提供必要的合同履约信息，将会导致索赔失效。因此，在信息技术高速发展的今天，合同管理应建立在信息管理的基础上，设计企业应大力推行合同管理信息化，建立企业合同信息管理系统，以提高企业合同管理的效率，提高企业的合同管理和经营管理水平。

四、结束语

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇6

关键词：工程总承包,施工组织设计,项目管理,报审

1 引言

为了提高质量责任意识、强化质量责任追究、保证工程建设质量, 2014年8月住房和城乡建设部制定了《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》, 进一步明确和强化了业主、勘察、设计、施工和监理五方的主体责任。但是在现行的政策环境下, 工程总承包由于处于初始发展阶段, 虽然承担着设计和施工的主体责任却非名义上的“五方责任主体”。要明确和落实工程总承包的相应主体责任, 就要进一步完善工程总承包监管制度, 在相关工程管理技术文件上增加工程总承包单位及其项目管理人员的报审意见。对于不具备施工资质和能力的设计企业来说, 将施工任务进行分包是其开展工程总承包业务的必要之策。施工组织设计作为施工承包单位用以指导施工技术、经济和管理的综合性文件, 应符合工程总承包单位对项目的总体要求。因此, 在以设计为主体的工程总承包项目中, 合理合规地对施工承包单位的施工组织设计进行报审, 就成为工程总承包单位进行施工管理和承担相应主体责任的重要途径。

2 报审问题提出

在以设计为主体的工程总承包项目中, 工程总承包单位根据合同约定或经建设单位同意将工程施工任务分包给具有相应施工资质和能力的施工承包单位, 并和施工承包单位就承包工程对建设单位承担连带责任。施工承包单位也可以根据合同或经工程总承包单位同意, 将部分专业施工任务分包给具有相应施工资质和能力的专业分包单位, 并和专业分包单位就专业分包工程对工程总承包单位负责。

如图1所示, 在典型的以设计为主体的工程总承包项目中, 工程总承包项目经理在单位法定代表人授权和支持下, 组建并领导工程总承包项目部;项目设计经理、项目采购经理和项目施工经理在项目经理的领导下, 分别负责组建和管理项目设计组、项目采购组和项目施工组, 其中施工经理具体负责对施工承包单位的协调、监督和管理工作。与传统工程建设模式相比, 在施工承包单位和建设单位、监理单位之间增加了工程总承包单位的监督管理环节。但是, 在现行工程建设相关法律法规及规范标准中没有明确工程总承包单位对施工组织设计的报审问题。因此, 在传统的施工组织设计报审的基础上, 如何增加工程总承包单位的报审环节并合理体现其相应的权利和责任是其关键所在。

3 报审问题分析

参照现行工程总承包管理规范、建设工程监理规范和施工组织设计规范关于工程项目策划文件和施工组织设计的报审相关规定以及工程建设实际情况, 工程总承包单位对施工组织设计的报审应明确报审时间、报审责任人、报审内容、报审程序并加强动态管理。

3.1 报审时间

按照《施工组织设计规范》 (GB/T 50502-2009) , 施工组织设计应以工程施工合同或招投标文件、工程设计文件及施工现场自然条件及施工单位生产能力、机具设备状况、技术水平等以及工程建设相关法律、法规、标准、指标、批准文件为编制依据。按照《建设工程监理规范》 (GB/T 50319-2013) , 总监理工程师在签发工程开工令前, 施工组织设计应由总监理工程师签认。因此, 工程总承包项目部应在施工承包合同签订后, 督促施工承包单位按照规范要求编制施工组织设计, 并在工程开工报审前将审核同意后的施工组织设计报送工程项目监理部签认。

3.2 报审责任人

按照《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T 50358-2005) , 工程总承包项目经理经单位法定代表人授权全面负责执行项目合同, 组织编制“工程总承包项目实施计划”并报单位主管领导审批。在项目经理的领导下, 施工经理负责组织编制“工程总承包项目施工计划”, 经项目经理批准后组织实施。当施工采用分包时, 施工经理负责对施工承包人的协调、监督和管理工作, 并在“工程总承包项目施工计划”中明确施工承包范围、施工承包人的责任和义务, 要求施工承包人在组织施工过程中应执行并满足“工程总承包项目施工计划”。因此, 作为“工程总承包项目施工计划”在施工承包单位的具体执行, 施工组织设计应由工程总承包单位的项目施工经理对其进行审查后报项目经理审核。

3.3 报审内容

项目施工承包单位应按照《施工组织设计规范》 (GB/T 50502-2009) 的要求进行编制。工程总承包项目部对施工组织设计的报审应更多地关注其满足并执行工程总承包项目目标的情况上。从审核视角上看, 项目施工经理应从工程总承包项目施工组的角度, 主要审查项目施工组织设计对“工程总承包项目施工计划”的执行和满足情况;项目经理应从工程总承包项目部的角度, 主要审核项目施工组织设计对“工程总承包项目实施计划”的执行和满足情况。从审核范围上看, 横向主要体现在施工组织设计与工程总承包项目设计计划、采购计划及试运行计划等的衔接情况;纵向主要体现在施工组织设计对工程总承包项目进度控制、施工费用控制、施工质量控制、施工安全管理、施工信息管理、施工现场管理和施工变更管理等的衔接情况。如有不满足或衔接不顺畅的问题, 应及时进行相应的调整和修改。

3.4 报审程序

在落实报审时间、报审责任人和报审内容等问题的基础上, 针对不同的编制对象可以按照以下程序对施工组织设计进行报审:

3.4.1 单位工程施工组织设计报审程序

对于单位工程施工组织设计, 应由施工承包单位的项目技术负责人编制、项目经理审核、单位技术负责人审批;工程总承包单位的项目施工经理审查、项目经理审核;工程监理单位的项目专业监理工程师审查、项目总监理工程师审核。

3.4.2 施工方案报审程序

对于施工承包单位编制的施工方案, 应由其项目技术人员编制、项目技术负责人审批、项目经理申报;工程总承包单位的项目施工经理审查、项目经理审核;工程监理单位的项目专业监理工程师审查、项目总监理工程师审核。重点、难点分部 (分项) 工程和专项工程施工方案由施工承包单位组织相关专家评审, 施工承包单位技术负责人审批;对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程, 专项施工方案经专家论证同意后, 最终报建设单位代表审批。

对于专业分包单位编制的分部 (分项) 工程或专项工程施工方案, 应由其项目技术负责人编制、项目经理审核、单位技术负责人审批;施工承包单位的项目技术负责人核准备案、项目经理申报;工程总承包单位的项目施工经理审查、项目经理审核;工程监理单位的项目专业监理工程师审查、项目总监理工程师审核。对于危险性较大的专项施工方案, 还应当由专业分包单位技术负责人和施工承包单位技术负责人审批;超过一定规模的危险性较大的专项施工方案还应当由施工承包单位组织召开专家论证会, 最终报建设单位代表审批。

3.5 报审动态管理

按照《施工组织设计规范》 (GB/T 50502-2009) , 当项目在施工过程中发生重大设计变更、主要施工方法重大调整、主要施工资源配置重大调整、施工环境重大改变或者有关法律、法规、规范和标准实施、修订或废止时, 工程总承包单位应督促施工承包单位及时修改或补充施工组织设计, 并按照上述程序经相关责任人报审同意后实施。

4 结语

在工程总承包项目实施过程中, 大多数工程管理技术文件都需要工程总承包单位进行报审。以设计为主体的工程总承包单位对施工管理文件的报审、以施工为主体的工程总承包单位对设计管理文件的报审都是现行工程建设相关法律法规及规范标准没有明确规定的情况。本文只针对以设计为主体的工程总承包项目对施工组织设计的报审这一具体问题进行探讨。对全部工程总承包管理技术文件的报审以及工程总承包项目招标投标、施工许可、竣工验收备案等一系列问题, 还有待政府主管部门和行业协会进行系统梳理和详细规定, 从而更加明确和落实工程总承包单位的主体责任, 推动工程总承包业务的进一步发展。

参考文献

[1]住房和城乡建设部.关于进一步推进工程总承包发展的若干意见 (征求意见稿) [EB/OL]. (2015-01-27) http://www.mohurd.gov.cn/zcfg/jsbwj_0/jsbwjjzsc/201501/t20150127_220219.html.

[2]宋敏, 崔雯迪, 陈道明.电力工程EPC总承包管理模式探究[J].工程经济, 2015 (8) .

[3]常陆军.并行工程在工程总承包中的应用[J].工程经济, 2014 (9) .

浅议总承包项目的设计和施工管理 篇7

本文将着重介绍电力设计院在工程总承包项目中如何通过便于操作和管理的措施,统一协调设计、采购和施工各阶段之间的接口管理,有力的促进设计、采购和施工的融合,使项目的质量始终处于系统、可控的状态,确保EPC总承包项目的顺利实施。

一、设计与采购的接口管理

电力设计院内部各专业的工程设计通过定义设计深度及二、三维协同设计等方式进行持续改进,但是由于缺乏一体化管理,造成设计部门与采购部门、施工单位等外部接口不清晰、配合深度不够,接口信息的延误和输入条件的不确定,将影响后续设计甚至引发连锁反应,设计院需要不断跟踪设备图纸升版、核查设备图纸升版后接口内容的变化情况以及评估文件升版后对下游设计的影响,给工程进度和质量造成了潜在的重大影响。

对电力设计院工程总承包商来说,设计部门与采购部门往往属于公司内部配合,可通过以下方式来提高接口的准确度,降低后期变更的概率。

1.在将采购纳入设计程序的同时,设计部门应负责编制采购技术规格说明书和设计接口的技术要求文件,包括设计接口矩阵样表、接口任务单、设计接口规范等,由采购部门负责监督和协调,进行跟踪管理。编制的技术规格一览表可固化数据库存储,形成一套成熟的技术规格书,建立设备分包商数据库,原则上只有数据库中已有的厂商才具备供应资格,为后续工程提供数字化支持。通过数据库,工作人员可以很快捷地获取曾经合作过的所有设备供应商的资料,更好地为设计服务。采购部门通过对技术规格书进行跟踪管理,便于对需采购设备进行汇总和分类,做到分批提交设备、材料请购文件,通过有效的计划采购,保证关键、长周期设备提前订货,实现集中和批量采购。

2. 采购部门与设计部门的交叉配合应持续深入,采购部门应加强对设计图纸、设计参数和厂家质量信息的管控。设计部门通过建立设备信息跟踪表,明确供应商哪些文件对设计有影响需要设计方审查确认,以及确认后如果修改如何反馈等,要制定措施确保对施工设计有影响的厂家接口及时反馈给设计单位审查确认,减少反复工作量,提高接口配合效率。设备信息变化后,需要设计院重新分析设备信息变化对已出图纸的影响。同时,采购部门参与供货范围和设计接口的协调管理,可确定接口配合技术参数的准确性,避免重复的二次设计。签订合同后,确保厂商按周期供货的同时,应对厂商的材料及各阶段的工作成果文件进行密切的跟踪和催交,收到技术文件后提交给设计部门在规定时间内评审和确认。只有保持设计和供货信息一致,才能避免施工期间出现的安装问题以及对工期的影响。

3. 采购部门根据设计部门提供的技术规格书编制设备制造技术要求,形成通用的标准化技术,采用通用技术规定,对技术规格说明书进行有效的补充,既可节省工作量,又能保证文件的水平和质量。采购中的质量管理包括供应商资格评定、实施检验试验计划等工作。大多数电力设备都是非标产品,所以各方面俱佳的设备供应商是非常重要的。同时,持续开展并深化设计和采购间相互的制约和影响分析,适度调整现有设计、采购进度, 逐步消除设计采购进度不匹配问题。

二、设计与施工的接口管理

在施工过程中由于专业跨度大,参与管理的人员多,实施标准及技术要求错综复杂,在过程中又伴随着设计变更等许多不确定性,变更的原因多种多样,有业主对范围要求的改变,或设计图纸的不合理,或采购物资到货与合同不符,或施工单位在施工过程出现的误差等等。

对电力设计院工程总承包商来说,对设计的控制力度和深度更大,因而有必要通过优化设计和施工反馈机制来解决设计与施工的接口管理问题。

1. 在电力EPC项目设计数据一体化体系下,设计部门可以利用三维数据向施工延伸。通过对施工现场总规划进行三维可视化布置,包括现场主体施工顺序,大型机具的布置、行走通道和碰撞检查,设计部门对施工数据进行校验和优化,确保设计和施工的安全性和经济性,有效降低设计与施工部门接口管理风险。施工参与设计,在设计中考虑可施工性,合理考虑结构形式和施工方案,可有效节约项目成本;同时施工方参与设计也可提前做好施工准备,缩短建设周期。

2.建立现场工代接口管理部门,加快施工问题的反馈,对施工问题的解决进行绩效考核,形成管理规程要求,避免设计影响施工的情况发生,切实提升技术服务品质。工代管理部门应配合施工单位解决前期设计接口配合不准确所导致的施工延误、到货不符等问题,迅速反应,对存在问题进行处理。此外,工代管理部门应将典型的设计问题进行收集整理,形成数据库,在日后的工程设计提供重要的数据参考,不仅有利于后续新项目进行参考,而且方便对改进项进行跟踪管理。

3. 总包方专业工程师编制与施工进度相对应的图纸到图计划,并对设计变更跟踪管理。按照施工进度计划,结合工程现场情况,在加载相应的人力、物力资源后,由专业工程师编制相应的施工图到图计划,避免由于图纸不到位引起的工期延误,及时提交项目部,由相关负责人员催交。同时,对工程建设过程中的设计变更,专业工程师应建立设计变更单台账,备注变更原因,跟踪设计变更落实情况,通过对存在设计问题进行因果分析,不遗漏任何需要改进的地方,更有利于总承包方的风险转移。

三、采购与施工的接口管理

采购到货和缺件问题直接影响着工程的关键工序,有可能导致施工工作无法进行,尤其是到工程收尾阶段设备、材料和阀门的短缺,直接关系到项目能否按期完成试运。由于接口沟通的低效及缺少经验数据,现场物资管理部门往往不能对现场进度有清晰,造成施工与物资采购进度脱节,因而需要采取措施统筹采购和施工的进度关系,优化并调整采购与施工的接口管理。

1.按照里程碑计划,编制工程供货进度计划。现场物资部门应积极配合专业工程师对工程进度进行梳理,对物资关键数据进行解析,对瓶颈物资进行制定详细的采购策略,及时协调采购计划,与施工行程高效衔接。对关键物资的采购执行情况,要进行跟踪调查、信息反馈和对比评价,同时采购的购置、发送和仓储等环节要与施工紧紧相连,确保各计划的协调匹配性。

2.建立物资采购状态表,可以对物资采购工作与施工等接点进行有效的识别和监控。对物资到货和缺件状态进行实时有效监控,同时根据施工单位反馈的数据进行对比,确保材料的精确利用,对过程中发生的材料设备差缺件能得到及时准确的提示报警,启动补供程序保证现场工期。同时,对采购合同、供货计划、供货商制造记录、工程数据、安装维修手册等文件、供货商提供设备及材料等内容,现场物资管理部门需及时催交,以免影响施工或导致返工等情况。

3.现场物资部门应根据采购部的相关文件,加强对设计院和厂家图纸的管控力度。参照设计接口、技术协议和合同供货范围,对总承包方采购物资部分进行清理,更新施工图订货信息,及时控制接口管理导致的物资偏差。同时,物资部门应加强对施工单位物资管理的总体把控,将施工单位采购物资与施工进度计划进行对比,掌握影响关键路径的设备材料,上报总承包项目部,由相应负责人及时跟踪管理,避免影响项目工期。

四、总结

电力勘测设计企业转型电力EPC工程总承包公司,经历短期阵痛之后,已逐渐形成了合理的组织机构、详细的管理工作规范文件,但明确的信息沟通制度和多平台信息资源共享仍需改进。尤其是未设置接口管理部门,无法确保接口管理对象系统内部的完整性、关联性,以难提升系统整体的协调度,未能达到全面、科学、合理、有效的接口管理控制效果。

本文从设计与采购、采购与施工、设计与施工之间的接口管理谈及了一些具备可操作性的接口管理措施和方法,通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪,使项目实施阶段的各级进度计划在时间、资源、数据层面上等始终处于可控状态,直至圆满完成里程碑计划目标。电力设计院EPC承包商可通过完善企业内部的接口控制体系,规范项目接口管理运作,形成接口的标准化管理等方式,不断提高工程总承包管理水平。

摘要：EPC总承包商主要承担实施阶段设计、采购与施工的管理责任。由于设计、采购与施工这三个阶段在时间管理和功能管理上相互交叉,使得不同阶段之间的接口管理错综复杂,而接口管理的不善必将导致在工程进度、成本和质量方面管控的不力。文章结合电力设计院实际情况,对设计与采购、设计与施工、采购与施工的接口管理提出一些便于操作和管理的措施。通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪,细化了总承包项目实施阶段的接口管理,进一步提高了总承包项目的管理水平。