现场工具管理办法（精选10篇）
第一章 总 则 为了规范公司的生产现场管理，提高工作效率，创造一个舒适、整洁的环境，特制本办法。本办法适用于先科龙电气有限公司生产现场全体员工。第二章 实施细则 1 质量管理
1.1 认真执行“四检（首检、自检、互检、巡检）”、“三不放过（不查清责任者不放过、不查清事故原因不放过、不落实预防措施不放过）”。
1.2 严格控制工序质量，坚持下道工序是客户，重点控制关键检测点，关键装配工序质量。1.3 做好文明装配，防止产品磕碰、划伤、漏打螺钉、漏气、漏水、漏装附件，防止误装包装箱和说明书。2 工艺管理
2.1 认真执行《装配工艺作业指导书》。
2.2 熟记装配工艺作业程序，检查工具和检验仪器。
2.3 检查所装零部件型号和规格，核对风批扭向和调整压缩空气压力。2.4 发现疑问应及时提请相关部门处理。
2.5 按程序将首件送质检部检测确认合格，并将首件放置于展示台后方可生产。2.6 严格执行更改文件的规定程序，做到手续齐全，任何人不得擅自修改。2.7 合理使用设备、工具、计量仪器，保持仪器的精度和良好的运行状态。
2.8 对于合理化建议和技术改进，经过评审、批准、试行后，方可纳入技术文件用于生产。3 定置管理
3.1 生产现场以“5S”为基础，实行定置管理。
3.2 标志正确，零部件分类定置存放，标志醒目、更改及时，清洁无垢，并派专人负责。3.3 定置摆放，零部件按区域，按类别放置，合理使用工位器具，做到正、直、齐。3.4 及时运转，勤检查、勤清理，产品变化时立即调换物料，不拖不积，轻拿轻放，保持物料、产品外观完好。
3.5 帐、物、卡相符，手续齐备。4 设备管理
4.1 认真填写设备检查保养记录，做到及时填写、字体端正、清晰准确、符合要求。4.2 按设备特性定人、定机操作。严格按操作说明书规定操作，并经培训合格方可上岗。4.3 做到“三好”即管好、用好、修好；“四会”即会使用、会保养、会检查、会排除故障。
4.4 做到“四个要求”：完整、清洁、润滑、安全、严格执行设备管理条例，遵守操作规程和维修准则，坚持日擦洗、周维护、月保养的制度，安全可靠、保证运行正常。4.5 建立设备台帐，完善设备管理。5 工具管理
5.1 摆放整洁，工具箱内按量具、工具，生活用品分层自上而下存放，做到开箱易取，内外整齐、清洁。
5.2卡物相符，个人长期使用的工具、量具做到卡物相符与设备台帐一致，损坏、丢失工具照价赔偿。5.3 正确使用工具。在使用过程中做到轻拿、轻放量具，不碰撞、不敲打、不随意拆卸工装夹具。
5.4 用后应及时归还所借的工具、量具，保持清洁，按号放置。6 计量管理
6.1 保持完好：量具必须保持良好无损，做到零部件无丢失。
6.2 正确使用：所有量具计量应在有效期内使用，使用时应校对标示值，测量面应擦拭干净。
6.3 注意清洁：使用后必须擦拭涂油，正确放置，量具盒内不得摆放杂物，仪表上不得有油污。
6.4 及时送检：按规定定期送检，确保在用量具和仪器完好准确。6.5 建立计量台帐，健全计量管理。7 劳动纪律
7.1 坚持两个准点：做到准点开车、准点停车，工作两小时停车15分钟。
7.2 做到五个不准：上班时间不准看书、看报；不准串岗；不准闲谈、大声喧哗；不准吃瓜果食物；未经批准不准擅自离开工作岗位，有事暂时离开岗位须向线组长请假并由组长发放“离岗证”方可离开。
7.3 出入厂门必须佩带厂牌，有事离厂必须请假，经批准后凭“放行条”出门。
7.4 生产现场、仓库严禁烟火，严禁乱拉电线，如需接线用火（包括焊接、切割金属等），须经得生产部同意，并做好安全措施后才可进行。8 环境管理
8.1 做到人人坚持：设备照明电源闸刀不切断不走，工模夹具、检测台不擦洗保养好不走，零部件不堆放整齐不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，地面环境不打扫干净不走，门窗不关好不走。内外整洁，爱护环境，做到无积灰、无积水、无烟头纸屑、无油污痰迹、无蛛网杂物。
8.2 地面平整，定置线框清晰，走道畅通，标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，样板架放置合理。
8.3 生产线，物料、成品和各种设备按序排列整齐，颜色管理一致，横平坚直、一视成线、井然有序。
8.4 加强绿化，爱护花草树木。9 班组管理
9.1 组员配备齐全、职责明确、尽心尽力、协调一致、齐心协力。
9.2 人人执行岗位工作标准 >标准，保质保量完成计划 >生产计划，劳动纪律严明，现场管理有序，敬业爱岗，具有团队合作精神。
9.3 定期召开技术培训，提高品质 >品质，增加工效。
9.4 定期召开技术交流、思想沟通会，提高技能，互相促进，团结友爱。9.5 办好班组刊板，加强学习思考，提高文化和素养。
9.6 认真组织各项技能、管理知识考核和各种公益活动，提高员工兴趣。10 安全生产
10.1 严格遵守安全操作规程，严禁违章指挥、违章操作。
10.2 正确使用劳动防护用品、旋转设备和电力设备，操作者严格按规定使用劳动安全防护品。
10.3 上班做到“六不准”即不准穿拖鞋、不准穿背心、不准穿短裤和裙子、不准干私话、不准打磕睡、不准喝酒。
10.4 严格执行交接到班制度，班后认真检查，切断电源、气源、、熄灭火种、清理场地、关好门窗。11 员工培训 11.1 仪容讲究，穿着整洁、服饰一致，塑造团队精神，鼓舞工作士气，加强沟通协调。11.2 养成良好的坐姿习惯，遵守工作规则，提高员工的成就感和自豪感。
11.3 培养员工之间的互敬互爱，提升归属感，遵守公司纪律和规章制度，服从主管领导，增强员工间的友谊和信任。培养主动积极精神，心中不断追求完美。
11.4 工作应保持良好状况，全员做到服装 >服装整齐，戴好厂牌，待人接物诚恳有礼貌，爱护公物，乐于助人。第三章 考 核
各岗位人员必须认真履行各自的工作职责，如有违反按下列条款处罚：
1.1 上班不准迟到，必须身穿工作服，佩戴厂牌，若迟到早退每分钟扣款1元，不穿厂服、不戴厂牌发现一次罚款5元；
1.2工作时间不准串岗、离岗、闲谈、看报等做与工作无关的事，如发现一次按情节轻重罚款5-20元；
1.3 生产现场随时要保持干净整洁，不准将与生产无关的物件（茶杯、衣服等）放在生产现场，地上不许有遗落的螺钉、零配件，发现一次罚5元；
1.4 每天下班前5分钟应整理自己的工位，必须做到“三关（水、电、气）”，指定人员负责监督检查，如发现没关者，每次罚10元；
1.5 操作不当对零配件造成损坏或因漏装配件的员工视情节轻重罚款5-20元； 1.6 对发、领错料造成后果视轻重罚5-30元；
1.7 因质量问题造成批量返工的生产组，组长罚20-50元，相关工位及巡检按其情节 轻重处罚10-30元； 1.7 因来料漏检、错检造成批量返工，对该检验员罚款10-30元，检验组长罚款20-50 元。1.8 未经仓库管理员许可，私自到仓库乱取物料者，发现一次罚款20-50元。屡次违反者，行政部将加倍处罚甚至予以开除。2 奖励
2.1 完成生产计划，产品合格率达到100%的生产线（组）奖现金100-300元； 2.2 在生产过程中发现错装、漏装并及时反映纠正者奖励5-10元；
2.3 各线返修人员，在保证产品质量的前提下，提高效率，减少损耗，确有实际效果者每次奖励10-30元；
一、现场工具痕迹的概念及特点
在刑事案件的案发现场, 现场工具痕迹是指犯罪分子在作案时由于使用某种协助工具而留下的痕迹, 与指纹、手印和足迹等均属于现场犯罪痕迹[2]。现场工具痕迹既是公安部人员追捕犯罪嫌疑人及罪犯的基本依据, 也是人民法院判定其犯罪行为的重要证据, 为此保证现场工具痕迹提取及检验的准确性尤为重要。
一般来说, 案发现场工具特点如下: (1) 出现率高。据数据统计, 现场工具痕迹在刑事案件的案发现场的出现率高达85%; (2) 立体性。在实际刑事案件的案发现场, 由于现场工具尺寸不同, 呈现一定的立体性; (3) 复杂性。因现场工具痕迹是由工具造成的, 且同种工具使用时用力程度或方向不同, 产生的痕迹亦不同; (4) 利用率较低。在近年来刑事案件的案发现场, 虽然现场工具痕迹的出现率很高, 但其在刑事案件勘查中利用率取较低。
二、现场工具痕迹利用率低的原因分析
目前, 我国仍处于刑事犯罪的多发期, 社会上滋生和诱发刑事案件的不良因素仍大量存在。在实际勘查中, 现场痕迹的提取和检验是刑事案件勘破的基本途径, 在法庭上, 现场痕迹的物证及科学的鉴定结论是判定案件强有力的证据。
现场工具痕迹是案发现场勘查中较为常见的痕迹, 不易被掩饰或破坏, 出现率高, 特征较稳定, 鉴定价值较高。然而, 从现场勘查的实际结果看, 现场工具痕迹的提取率和检验率均较低, 其原因主要有主观和客观两大因素[3]: (1) 主观因素在人一般情况下, 司法工作人员均认为指纹、手印和足迹是案发现场痕迹的关键所在, 各现场侦查人员更为重视勘查案发现场的关键证据, 而对现场工具痕迹不做要求。有些勘查人员对现场工具痕迹的提取及检验技术能力较弱, 这直接阻碍现场痕迹勘查工作的整体进展; (2) 客观因素在与技术案发现场工具痕迹提取及检验工作主要指现场工具痕迹的分析和鉴定, 其分析和鉴定需要综合力学、物理学和材料学等多门科学, 且现场工具痕迹的种类繁多, 知识的深度和广度难以把握。此外, 现场工具痕迹的提取及检验技术单一, 其设备落后也直接影响现场工具痕迹的提取和检验技术。
三、现场工具痕迹提取及检验技术的有效对策
根据现场工具痕迹的复杂性和立体性特点, 公安部相关勘查人员在对其提取和检验时, 应分析提取及检验产生痕迹的原物或制作原物模型, 不可仅靠拍照这种辅助提取方式[4]。为此, 笔者提出以下对策:
(一) 准确选择提取及检验方式
当前, 在刑事案件的案发现场工具痕迹提取和检验中, 公安部相关勘查人员尽量选用多功能数码照相, 如切割、搏击或撬压等操作, 若条件合适, 可适当借助原物或制作的原物模型进行分析。此外, 对于细小的现场工具痕迹, 如砍、剪、钳和切等则采用原物提取法。
(二) 真实再现立体性特点
一般情况下, 公安部勘查人员从不同的角度观察同一现场工具痕迹, 则会得到不同的形态特征, 现场工具痕迹本身具有立体性的特点, 为充分发挥现场工具痕迹的重要作用, 提取及检验人员应尽量满足所用同一认定及仿制工具痕迹的提取和检验, 并做好相应的拍照记录工作。
(三) 正确认识拍照记录
在刑事案件案发现场工具痕迹提取及检验中, 有些勘查人员在认识上对现场工具痕迹仍存有偏见, 现场拍照记录工作仅限于形式, 只视为犯罪者破坏现场的证据, 这使勘查人员在拍照记录时带着随意的心态, 如未设三脚架、比例尺不合理、采光不准确等不能严格根据现场工具痕迹的特点拍照记录, 这在很大程度上影响后期对提取及检验工作的进一步开展。为此, 相关勘察人员需在思想上重视现场工具痕迹的拍照记录工作, 并在案发现场将其思想落实到行动中。
现场工具痕迹的提取及检验技术利用率的提高, 这是一个必然趋势, 公安部对刑事案件勘查的工作效率也随之不断提高。因此, 公安部的勘查人员应重视主观和客观两方面的因素, 并有效利用现场取证这种提取及检验方式, 全面发挥其在刑事案件勘查方面的重要作用。
参考文献
[1]凌伟光, 罗伟豪.试论如何提高痕迹检验技术在刑事侦查中的应用水平[J].法制与社会, 2015, 29:269-270.
[2]冯永平.工具痕迹的数字化提取与检验研究[J].警察技术, 2013, 01:11-15.
[3]曲耀国.分析痕迹检验技术在刑事侦查工作中的应用[J].法制与社会, 2015, 31:246-247.
前几天一位曾经十分出色的经销商急切地找到我说，近来，他所经销的进口和国产两个知名品牌，销售排名都逐渐落后于同区域商家，今年两个厂家甚至都有放弃他选择新经销商的打算，而几年前他还是这两个品牌的全国金牌经销商，他痛苦地追问我，究竟出了什么问题？
我详细询问了他公司的经营情况、销售队伍建设情况、销售网络管理现状等，不客气地告诉他，几年前埋下的炸弹现在要响了！我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。
然而，几年过去，与其他经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其他区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去
在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。
企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。
管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告都可能是管理工具。这是我在一家统一润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板（见下图），是由销售人员每天班前班后自行填写的。表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：
——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；
——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚， 让他们不干实事；
——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；
——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；
——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；
——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢
说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。
必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：
1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。
2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的赢利模式正在从灵活多变向规范有序发展，统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。
3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。
4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。
5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。
作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得优秀！
当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，构绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。
一、工具的类型
工具包括：电脑、勘站工具、网优测试设备及附件等。
二、工具的购买、验收、入库、建账
所有工具由综合办公室归口管理。装备部应实时掌握各种工具的库存量和在项目上的使用情况，对价值较高的工具应考虑资金成本以及设备更新换代的风险，合理确定租赁和购买的比例。
1、工具申购流程：项目需求----装备部申购----综合办公室审核----总经理批准
2、询价、采购（租赁）、验收入库、建账。
经市场询价后，确定合格供应商。购买（租赁）的工具必须经验收才可办理入库手续，无验收、入库手续的工具费用不允许报销。所有大件工具必须建帐、编号，记载购买日期、厂牌、型号、保修期限、预计使用年限等；一套工具全部的档案资料要求有：保修卡、《使用说明书》、发票复印件、维修记录、交接单、经批准的报废申请单等。
三、领用工具
1、一般工具，分公司（项目部）负责人可直接向装备部申请，按要求填写《交接单》。因故障等原因需要再次领用新工具的，原工具须交回装备部，才可领用新工具，即“以旧换新”。
2、领用大件工具必须由分公司（项目部）负责人书面申请，报综合 办公室批准后，装备部才可发工具。
3、分公司（项目部）负责人须指定专人负责大件工具的使用、保管。
4、项目领用的工具由分公司（项目部）负责跟踪和管理。
四、工具成本的计算
租赁的测试工具按租赁价格计入项目成本，公司自购的测试工具及笔记本电脑等以相同时间的市场价格计入项目成本。库存转为项目使用以及退出项目的时间节点皆为领用（或寄出）工具的当天。外租设备成本的计算以公司与出租方实际结算为准。
综合办每月10日前给分公司（项目部）提交一份前一个月的工具成本报表。
五、工具交接手续
工具保管、使用人发生变化时必须办理交接手续。工具交接地在 外地的，“交出人”可先通过公司的邮箱将《交接单》发邮件给“接 收人”，同时抄送分公司（项目部）及工具管理部门相关人员，“接收 人”确认后将电子版的《交接单》发给分公司（项目部）及工具管理 部门相关人员。纸质的交接双方签名的《交接单》原件寄到公司，工 具管理部门收到双方签名的纸质《交接单》本次交接手续完毕。
工具管理部门将“交接人”“接收人”签名的纸质《交接单》原件须编号后存入该设备的档案。（《交接单》上应注明交接时工具的状态）
六、工具归还
1、项目结束后，领用人应及时将工具归还到装备部，装备部在收到工具，检查完好，办理入库手续后，对领用手续做销帐处理。
2、遇人员离职或请长假时，分公司（项目部）和装备部必须通知并
监督完成工具交接。
七、损失赔偿
1、工具使用人未能妥善保管造成工具丢失、损毁后，分公司（项目 部）应及时上报装备部。
2、装备部根据丢失、损毁工具使用年限折算赔偿价格。超过折算年 限仍能正常使用的工具按市场价格确定，填报《工具赔偿表》，提交 综合办公室审核、总经理批准。
3、工具赔偿款由财务部通过扣工资、奖金、报销款、工程款等方式 收取。个人赔偿不足的部分由所在分公司（项目部）承担。
4、未按规定办理交接手续，发生工具丢失、损毁的，在丢失、损毁 前未办理交接手续的所用使用人承担连带赔偿责任。
5、分公司（项目部）和装备部未尽到通知、督促工具交接义务发生工具丢失的承担连带赔偿责任。
八、工具的保管
对项目使用中的工具，分公司（项目部）须指定专人保管、合 理使用，并通知到工具管理部门的相关人员。库存工具应保管在公 司指定的安全地方，综合办负责工具的日常检查、校准、定期充放 电等必要的维护和保养，保证工具处于随时可以正常使用的状态。因保管不当造成工具损坏的，追究保管人的赔偿责任。
九、工具的维修
工具的日常维修、保养由装备部负责实施。维修、保养费用金额较大的，应以书面形式申请，综合办公室审核、总经理批准后方可进
行。私自维修的费用不予报销。公司同意分公司（项目部）在工具使用当地维修的，应严格在报修项目、价格范围内进行，否则，超出部分不予报销。
十、工具报废
如果工具正常老化已不堪使用或修理成本太高，由装备部申请报废，综合办审核、总经理批准后，在该工具的台账上登记报废时间及处理情况，属固定资产的工具应同时通知财务部做销账处理。纸质的报废手续材料必须在报废手续完毕后10日内存入该工具的档案。
发生丢失的工具，在赔偿处理完毕后10日内必须办理报废手续。
十一、工具盘存
1、定期盘点综合办公室指定人员配合财务部每年6月、12月下旬对工具进行盘点；
2、盘盈、盘亏的情况应及时报告，申请处理，做到账实相符。
本办法于2012年4月1日起实施，由综合办公室负责解释和修订。
XXX公司
根据《工具管理办法》的试运行，同时需要有一定的实施细则来支持。具体的细则如下：
1，由于在《工具管理办法》实行之时，需要对各工序的工
具进行区分，我们的截点时间是2011年5月11日（5月11日前丢失的或不正常损坏的，我们不予追究）。2，工具的出库必须由工具管理员办理，然后各班组到工具
管理员处领取。
3，工具是否属于不正常损坏，需要一个判定标准。判定标
准是由工具管理员按照工具的使用范围来进行判定。4，工具的申报，必须先填写工具申报申请表，然后交于工
具管理员处。
5，各工序工具需要专人负责保管，班组的专用工具有班组
长负责管理。
6，工具跨班组借用或者班组内借用时，班组内可以制作一
个借用表，这样可以追踪工具的使用去向。
7，各班组如若责任人有更换的（如，换岗、离职等），班组
长应及时通知，以便更改。如果没有进行通知的，造成工具的丢失由班组长负责。
为能更好地使用各种工具更有效地为生产服务，现对工具的购领销等程序做一个规范,希望各部门的员工能认真执行。
1.工具的采购：各部门员工根据自己的工作需要，欲申领某工具，首先向自
己的班组长提出要求，班组长根据该员工的工作内容认为有必要使用该工具的可以去工具保管员（现机修班李敏）处填写工具领用单。如工具保管员发现公司没有该工具应当即填写工具申购单报设备部签字确认后交仓库。仓库核对后开具材料采购单给供应部，供应部在收到采购单后应及时购买。
2.工具的移交： 当采购员将买回的工具送到仓库验收入库后，仓库保管员立
即通知工具保管员，并当面填写工具移交单经双方签字后将工具移交给工具保管员。
3.工具的领用： 工具保管员在收到仓库移交的工具后通知需申领该工具的班
组组长，该班组长到工具间填写好登记单后工具保管员才可将该工具移交给这位班组长，如不登记签字一律不得领用。如工具保管员在收到工具后没有需要领用的班组，则由自己登记在册保管。
4.外出施工工具的暂借：外出施工人员需借用施工工具的，凭仓库开出的工
具借用清单到工具保管员处登记申领，工具保管员必须在借用者签字后才可将该工具发放。施工人员在施工结束回厂后需立即将该批工具交还到工具保管员处，并注销借条。如有缺失的工具，由施工人员向营销部开具同意报废证明后由工具保管员办理报废手续，如无营销部开具的同意报废证明则由工具保管员报设备部从该工具借用者工资中扣除。施工借用工具一律在借用者施工结束回厂后15天内办理完成借用核销手续，超过期限未办理的作遗失赔偿处理。如应施工需要但无借用人员而随货发运的工具则有仓库发货人员代为办理借用手续。
5.杂工工具的临时借用：由于以前对杂工借用工具比较混乱，遗失情况严重，现规定：对杂工需借用的工具由车间主任作为领用工具的责任人到工具保管员处办理好临时借用手续后再借出工具。
6.工具的报废： 工具在使用过程中不可避免的发生损坏情况，对损坏的工具
机修工应及时修理，并分析损坏的原因。对多次同类的情况应发挥自己的聪明才智，针对性的加以技术改造。对因使用者的不良习惯造成的损坏应向使用人员及时解释并纠正。机修工对无法维修或维修价值不大的工具应开具报废单报设备部批准后从在编工具中核销报废。对领用人员因保管不当致工具遗失的，工具保管员应在其办理的移交手续单上注明，财务部凭此结算赔偿款后通知设备部，工具保管员根据设备部开具的核销单至仓库办理核销手续。
7.报废工具的管理：工具保管员对已经报废的工具应设立一个专门的集中存
放地点，对维修中尚可利用的零部件可拆卸继续利用，对确实无法利用的部件报设备部批准后作废品出售等处理。
工厂的生产活动离不开工具，良好的工具管理能有效的促进生产，因此在本规定发布后请各位严格遵守，切实执行。
江苏德威节能有限公司设备部
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
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上节主要内容回顾：
上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。
本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
话题一：检核误区
不检核
为什么要领导天天做检核？
在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：
销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。
当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。
“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”
应付检核
案例：
某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！
应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。
病态检核
病态检核说的不好听就是变态检核，检核就是为了“整人”！经理下去检核，查出员工问题然后罚款、“修理”人、骂人、爽！如果今天检核不出问题，找不出茬子收拾人，就觉得检核不成功，检核没有绩效。
不会检核
主管经理检核市场，自己也不知道该检核什么，他们脑子里没有检核模型，检核后没有检核记录，没有跟进奖罚培训动作，检核对市场对销量没有实质推动。
“不检核”、“应付检核”、“病态检核”等多发于企业掌舵人耐心不够，同时自信心太强，抄了外企几张报表就觉得自己会了，听老师讲上半句，下半句顾不上听就跑回去执行了，而且回去还增加了很多自创动作，结果搞个四不像。我们还是耐心点学习吧。中小终端检核的方法和知识一堂课一本书就能讲完，但是内部贯彻又是另一门学问，所以要循序渐进，按前人印证过的成熟经验走，取不得巧。具体建议在我们学习完这节内容之后，小结时再行提出。
话题二：检核什么
去哪里检核？检核什么内容？上课的时候我抛出这个问题，每次都把学员问愣了。有人就嗫嗫嚅嚅地回答：“去终端检核，检核终端……”这不是废话吗！
去哪里检核？当然去终端，当然不能去“严管街”。问题是——去哪些终端？
检核什么？当然是检核终端，但是检核什么？难道你要告诉我检核铺货、陈列……动销七要素？这不又是废话吗，这还要你讲！
怎么样？被问蒙了吧？好！我告诉大家答案。
管理什么就检核什么
检核是管理工具，必须对管理有推动，所以检核一定是围绕你眼下的管理重点。换句话说，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导检核肯定检核什么，检核完的奖罚培训肯定围绕什么……比如最近公司在抓新产品铺货，你今天去哪里检核？当然是去看昨天的新品铺货线路；你去检核什么内容？当然是看看新品铺得怎么样、有什么问题需要解决、怎样能推动新品的铺货和动销。
其一，从员工拜访效率上看：公司抓新品铺货领导急得直蹦，员工有没有可能“放羊”，下午3点就提前结束战斗了？有没有可能员工压根就没去拜访？员工有没有漏单（他昨天刚跑完的终端，领导第二天回访又拿了很多订单，说明员工昨天订单没拿够）……如果这些问题存在，就要在早会上抓典型，出奖罚制度，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品，从人员管理效率上挤水份。
其二，从条码分销上看：新品不可能适合所有终端店，我们规定了新品分销标准（新品铺货目标网点指引），员工有没有遵守？有没有把新品铺进压根卖不动该产品的网点？我们给新品规定的分销标准要不要修改？要不要在早会上重申新品分销标准，并执行奖罚制度？
其三，从陈列表现上看：新品铺货铺进店里，有没有拆箱上货架陈列？有没有贴海报？店内陈列有没有突出新品？有没有遵守公司的新品陈列标准？我们给新品规定的陈列标准要不要修改？要不要开会重申新品陈列标准，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，并跟进奖罚动作……
其四，从价格上看：新品上市终端有没有异常价格？有没有终端抬价砸价现象？经销商出货价有没有异常？新品明码标价工作做得怎么样？新品对比老品、对比竞品，通路利润有没有优势？如果出现价格异常和利润异常，要怎么改善……
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其五，从库存上看：新品有没有出现不良库存？有没有出现新品库存太小造成终端没有推销压力？对新品模范店我们有没有做到新品的优势库存？要不要推出终端的新品最小库存标准、模范店最小库存标准以及配套的员工和经销商奖罚制度……
其六，从促销上看：新品上市促销有没有切实执行？通路搭赠有没有被截留？消费者促销海报告知做得怎么样？消费者促销赠品有没有明确展示？需不需要推出人员管理专案确保促销执行？终端店对促销接受度如何？对比竞品，本品促销政策是否需要调整……
其七，从服务上看：新品订单经销商能不能及时送到？新品的促销政策信息有没有及时传达到所有终端？需不需要对经销商新品配送不到位的问题进行管理？需不需要推出新品信息传达奖罚专案？终端有什么客诉和遗留问题需要集中解决……
管理什么就检核什么。如果公司最近在抓新品铺货，检核就要围绕新品铺货这个“轴心”，检核新品铺货阶段的人员拜访效率存在什么问题；检核新品的铺货、陈列表现、异常价格、促销执行、库存表现、员工和经销商对新品铺货终端的服务跟进有什么问题。最后，反思通过检核发现新品铺不动和终端不动销的原因是什么，这些问题怎么改善？需要员工考核和培训？还是要让经销商赊销铺货？还是要修改新品铺货政策？还是要处理终端遗留问题……通过检核，发现问题，解决问题，新品铺售才能得以推进。
话题三：检核哪个员工
（的终端线路）
有经验的经理去检核哪个员工的路线是提前想好了的，他心里清楚哪个员工有问题，上市场就是按图索骥找“罪证”抓“坏人”的，而且一抓一个准！这么多终端销售人员，谁看起来像“坏人”？“坏人”长什么样？
从人员状态找“坏人”
早上出门的情况：终端业代不拿海报，不拿生动化道具的——“坏人”；服装怪异（比如突然穿了一身西装的，跟踪检查，结果发现这家伙今天去相亲）——可能是“坏人”；鬼鬼祟祟接电话的（大多数今天有私事要处理）——可能是“坏人”。
下班状态：大夏天跑一天终端，回来还白白净净玉树临风的（尤其是今天跑的路线比较偏远，要长途跋涉的）——“坏人”； 下班回来不喝水的（终端业代跑一天，回来一般第一件事就是喝水）——可能是“坏人”；下班回来不断有客户打电话要货的——“坏人”；主管问今天有什么问题，眼睛不敢直视主管、顾左右而言他的——可能是“坏人”；线路上总是没有客诉需要解决的——“坏人”；经常结伴回来的——“坏人”。
从报表状态找“坏人”
笔迹笔色：终端线路手册报表笔迹一看就很整齐，是一气呵成的，不是在每个店里填写的（比如我们每个月让业代打对勾统计铺货率，业代在每个店里打的对勾和他后来造假一口气打出来的对钩不一样。一口气打出来的对勾会连笔，对勾尾巴会朝下）——“坏人”。
报表外观：业务代表每天出去，胳膊底下夹着海报，手上拿着客户销售记录卡，到店里还要拿抹布擦货架，还要搬货，还要倒库存，可能下雨时还得用脖子夹一把伞，一个月下来线路手册报表早就又卷又皱又脏了。所以有时候看看他的报表用了几个月了，边还是白的——“坏人”。
终端拜访时间平均：线路手册内“客户进货登记档案表”上面要求业代填写每个终端的拜访时间。业代造假不熟练会出现第一个店9点10分、第二个店9点20分、第三个店9点30分……这个业代不但是“坏人”，而且是很笨的“坏人”。
终端拜访时间涂改的：刚开始造假的时候业代没经验，自己捏造时间：第一个店9点10分、第二个店9点27分、第三个店9点41分……一边造一边提醒自己“不能每10分钟一个店，上次就露馅了”。结果造到最后一个店发现，才下午两点半！哎呀！拉掉全部重新改过，凡是拜访时间连着几个店涂改的——“坏人”。
终端拜访时间怪异的：比如：上午拜访5个店、下午拜访30个店——怎么下午跑这么快？可能是“坏人”；最后一家店拜访时间是6点半——你那么勤快？你6点40分就回来了，6点半还在最后一家店？你飞回来的？可能是“坏人”；中午吃饭时间10分钟——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“坏人”；昨天早上8点半开完早会，到中午12点你拜访了10家店。今天早上10点才开完早会让大家出发，到中午你也拜访了10家店——你还“自动调焦”啊，可能是“坏人”。
从业绩状态找坏人
拜访率：每天“应拜访家数”和“实际拜访家数”都一样的，可能是“坏人”——一般线路上总有一两家店今天有事关门、老板不在无法拜访的。同样，每天“实际拜访家数”总比“应拜访家数”少很多——可能也是“坏人”。
弱势业代：铺货率最低、成交越来越差的业代可能是“坏人”。因为成交越差，业代越没激情越容易偷懒，容易变成“坏人”。
业绩差：总是卖老品不卖新品、品项丢失或客户丢失比较多、近期公司专案（比如签署陈列协议店）达成进度差的业代——不是“笨人”就是“坏人”。主管在办事处坐班时业代每天成交几十家，主管离开办事处回公司开月会，这个业代当天成交就低于5家——估计该业代那一天当了“坏人”。
数字矛盾：线路手册上反映你今天成交5家终端，与之配套的订单、墙报、考勤数字都要一致。数字前后矛盾的——“坏人”。
数字蹊跷：平时都卖不动的奶茶突然有了销量？C类小店进高档产品？奇怪——可能是“坏人”。
从检核记录找“坏人”
前几次检核锁定的“坏人”列为“嫌疑坏人”，重点检核，直到他确实变成“好人”。
前半个月没有检核过一次的业代，不管是不是“嫌疑坏人”，都该检核了，否则月底给他发奖金、面谈他这个月工作表现的时候没有素材依据。
话题四：检核哪些网点
从成交记录寻找目标检核网点
异常网点
管理什么就检核什么，昨天新铺货的网点、昨天新签订销量协议的网点、最近经销商送货不到位的网点……
昨天丢失品项的网点、竞品增加品项的网点。主管要去看本品丢品项是什么原因，竞品增加品项是搞了什么动作。
业代反映有客诉需要解决的网点。
重点网点：本品的模范店、样板街、协议店（比如酒水的专场）等，集中区域业务标准要求高，容易出问题。
弱势线路：本品铺货率最低的线路，竞品最强势，我们的客情最差，业代成交最难，最容易出问题。
从检核记录寻找目标检核网点
问题线路：连续“牺牲”业代（因业绩差终端表现差处罚业代）的终端线路，可能线路本身有问题——比如线路太长跑不完，或者线路太短半天就能跑完所以业代造假报表，或者这条线路要赊销经销商不愿意送货，或者这条线路有很多遗留问题没有解决。
经理要复查主管检核过的网点：经理下来检核市场，专门挑主管检核过的网点进行复查。一来看主管检核过的网点问题有没有改善，二来可以同时检核主管的检核质量，让主管对检核工作不敢掉以轻心走过场。
锁定被检核人员之后，再锁定这个人的被检核网点
如果最近订单比较多，业代的工作和管理重点就是订单而不是生动化，那就着重检核业代昨天的线路：
后几家店：最好检查最后几家店（这几家店的拜访时间最容易造假）。
不成交店：一直不成交的店，可能有客诉，或者是竞品出了较大促销政策的店，也可能是业代不愿意去拜访。
偶尔彻查：偶尔对典型“坏人”抽一条线路从头查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整条线路40家网点……”形成威慑力。
如果最近订单比较少，业代有时间整理店内生动化，那么最好检查业代当天跑的网点：
电话查岗：中途打电话给业代“在哪家店呢？用那家店的座机给我打过来……”如果业代当时脱岗，肯定恨不得插个翅膀飞过去。
熟人查岗：主管拜托线路上客情比较好的客户，暗中记录业代到店时间和离店时间，回来和业代的线路手册记录核对。
“守株待兔”：根据线路手册的记录，估计这个时间段业代在哪几家店附近，提前埋伏，然后打电话给业代“在哪儿呢，太好了，我就在附近，5分钟之内出现在我面前”；或者提前打听好业代脱岗后的据点（比如麦当劳、环城公园），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窝“兔子”。
现场查报表：路上截住业代，第一句话是“把线路手册拿来”，第二句话问：“你上午在哪个店呆的时间最长？呆了多长时间？几点去的？”连查带诈唬，一般都能抓住业代线路手册没有填写（打算找个地方填写假报表）；或者中午两点截住业代，发现他的线路手册拜访记录已经写到下午6点了；或者业代说的重点店拜访时间和线路手册上记录的完全对不上号。
现场回访：路上截住业代，告诉他：“走，咱们把你刚跑的几个店回访一遍。”刚跑过的店，如果生动化做得不好、海报没贴、客诉不记录，业代就没话可说。
回马枪：上午截住业代检查他几个店，以教育培训辅导为主，不处罚。业代想不到主管下午快下班的时候又杀回来找他，又跟他“复查刚跑的5个店”。上午刚给你辅导完，下午“趁热”又检查一次，这次再做不好，“杀你”你都别怨我。
小结
“抓坏人”、“找目标检核网点”这两个话题培训时总是很受学员欢迎。我想强调一下，大家别断章取义走火入魔，有的主管学到这里就“疯了”，恨不得马上回去找个“坏人”练练。如果你检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了。检核要“整人”（管理被检核对象），但检核绝不仅仅是为了“整人”，检核的最终目的是要推进市场业绩！（待续）
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
检核一定是围绕你眼下的管理重点，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导就检核什么，检核完的奖罚培训就应围绕什么。
如果检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了，检核的最终目的是要推进市场业绩。
通讯工具及通讯费用管理办法（讨论稿）
一、总则
第一条 为了满足工作需要，提高工作效率，有效控制办公费用支出，根据公司有关通讯工具及通讯费用管理制度的精神，结合项目部的实际情况制定本办法。
第二条 本办法包括通讯工具的配置、通讯费用包干补贴标准、交费方式等方面。
二、固定电话的配置与使用
第三条 项目部综合办公室配置办公固定电话一部，因公需拨打长途电话一律使用综合办公室电话。
第四条 项目部领导办公固定电话由项目部统一安装和交费。
第五条 办公固定电话仅用于因公对外联系使用，不得因私拨打，拨打时需遵循其他有关规定，应长话短说。
三、移动电话费用包干补贴标准
第六条 项目部对分队以上干部的移动电话费用实行限额报销，限额报销对象及标准如下：
1、项目总经理移动电话费用据实报销；项目部班子其它成员移动电话费用每人每月限额报销200元。
2、机关部门正职（含主持某一方面工作的副职）每人每月限额报销150元；机关部门副职、实验室主任、测量队队长每人每月限额报销100元；机关部门内设机构正职、队（厂）长每人每月限额报销80元。因工作需要及业务联系较多的部门负责人，移动电话费可经项目总经理办公会批准给予适当增加。
3、其他人员特殊情况因工作需要，须补贴移动电话费用的，由本人申请，单位（部门）写出书面报告，经领导批准后，每人每月可限额报销50元。
第七条 以上标准不含因公出差发生的移动电话漫游费，因公出差发生的移动电话漫游费据实报销。
第八条 话费包干对象应保持每天24小时通讯畅通，第一次关机罚款50元，第二次关机，取消包干补贴资格。
第九条 特殊情况由部门专题报告，领导批准后核报。
第十条 手机内部通话包干费3元/月，在每月工资中给予每位职工补助3元/月（已享受手机话费报销的人员不再享受此补助），同时要求24小时开机。
四、通讯费用的交纳及报销
第十一条 办公固定电话费每月由综合办公室统一交纳，在项目部财务据实报销。
第十二条 实行话费限额报销的人员，通讯费用每月先由个人垫付后，月底由综合办公室统一办理话费结算发票（充值话费发票不予报销），到财务部报销限额部分，节余部分可转下月使用，年底终结清零。
一、生产及维修所用一切工具，由公司统一配备、统一管理，任何单位或个人所开领用工具的料单，仓库一律不准发放，否则由仓库管理人员包赔损失。
二、公司根据生产及维修所用工具的具体情况，制定各工种配备工具的数量，仓库负责统一建帐、立卡、统一发放。
三、对公用工具由仓库集中保管，因工作需到仓库借用工具，必须完善借用手续，使用完后应及时归还，不得转借他人使用，由仓库管理人员负责监督办理。如因归还不及时而造成工具丢失的，除按原价对丢失人进行罚款外，还要按原价的50%对仓库管理人员进行罚款。
四、需配给班组的维修工具，由班长统一领取和保管。
五、工作需要配备的个人使用及维修工具，建立个人工具领取证，持证交旧换新。
六、凡在工作过程中使用的各类工具有以下情况之一的应予以扣罚。
1、地质人员和操作工工具丢失或不经批准转让他人的，均按工具原值150—300%扣罚。
2、被辞退或辞职人员离职前应将所配工具交与公司，发现工具不全，按工具原值的150—300%扣罚。
3、冬季放假前，各班组、个人所领取的工具全部交与仓库，由公司统一保管，待假期过后到岗后再重新领取。
3、工作中发现故意损坏工具的（包括使用不当），根据情节按原价赔偿或加倍罚款。
七、每季度由综合管理办公室对工具进行清理核对，统一配备及仓库保存工具必须保持完好。
八、所配工具在使用过程中，因使用不当超前损坏的，按工具原值扣发工资后重新配备，但必须交旧换新。
这时候，数据中心协调和配置管理工具就派得上用场。在许多情况下，我们管理大批同样的服务器，它们运行同样的应用程序和服务。这些服务器部署在企业内部的虚拟化框架上，或者作为云计算或托管实例在远程数据中心运行。在一些情况下，我们可能谈论的是完全为了支持超大应用系统而存在的大型环境，或者是支持无数小型服务的大型环境。不管怎么样，让它们都乖乖听从管理员的指挥这种能力不可小视。这是管理这些越来越庞大的基础设施的唯一方式。
Puppet、Chef、Ansible和Salt都是为了实现这个目标而开发的：让用户极容易配置和维护数十台、数百台、乃至数千台服务器。这倒不是说小公司就不会得益于这些工具，因为自动化和协调技术通常可以简化任何规模的基础设施的正常运行。
深入测评这四款工具中的每一款，探究各自的设计和功能，可以发现：虽然一些工具的得分更高，但每款工具都有一席之地，这取决于部署的目的。
Puppet企业版
Puppet也许是四款工具中最深入人心的。就可用操作、模块和用户界面而言，它是最全面的。Puppet呈现了数据中心协调的全貌，几乎涵盖每一个运行系统，为各大操作系统提供了深入的工具。初始设置比较简单，只需要在需要加以管理的每个系统上安装主服务器和客户端代理软件。
命令行接口（CLI）简单直观，允许通过puppet命令下载和安装模块。然后，需要对配置文件进行更改，好让模块适合所需的任务；应接到指令的客户端与主服务器联系时，会更改配置文件，或者客户端通过立即触发更改配置文件的推送（push）来进行更改。
还有一些模块可以提供和配置云服务器实例和虚拟服务器实例。所有模块和配置都使用基于Ruby的Puppet专属语言或者Ruby本身构建而成，因而除了系统管理技能外，还需要编程专业知识。
Puppet企业版拥有最全面的Web用户界面，允许使用主服务器上的预制模块和菜谱（cookbook），实时控制被管理的节点。Web用户界面很适合用于管理，但是不允许对模块进行诸多配置。报告工具非常完善，提供了详细信息，以便了解代理软件运行如何、已做出什么样的变更。
企业版Chef
Chef的总体概念类似Puppet，因为在被管理的节点上安装有主服务器和代理软件，但实际部署又不一样。除了主服务器外，安装的Chef环境还需要工作站来控制主服务器。代理软件可以借助使用SSH来部署的knife工具从工作站加以安装，减轻了安装负担。之后，被管理的节点通过使用证书，完成与主服务器之间的验证。
Chef的配置离不开Git，所以对Chef运作而言，了解Git如何工作是先决条件。与Puppet一样，Chef同样基于Ruby，所以还需要了解Ruby。与Puppet一样，模块可以下载，也可以从头开始编写，可以在所需配置之后部署到被管理的节点。
与Puppet不一样，Chef还没有一项完善的推送功能，不过提供了测试版代码。这意味着需要配置代理软件，以便与主服务器进行联系，实际上不可能立即应用变更的内容。
企业版Chef的Web用户界面很实用，但不提供更改配置的功能。这个Web用户界面不如Puppet企业版来得全面，缺少报告及其他功能，但允许库存控制和节点组织。
与Puppet一样，Chef得益于一大批的模块和配置菜谱，那些模块和配置菜谱又高度依赖Ruby。由于这个原因，Chef非常适合注重开发的基础设施。
AnsibleWorks Ansible
Ansible极其类似Salt，而不太类似Puppet或Chef。Ansible关注的重点是力求精简和快速，而且不需要在节点上安装代理软件。因此，Ansible通过SSH执行所有功能。Ansible基于Python；相比之下，Puppet和Chef基于Ruby。
Ansible可以通过Git软件库克隆，安装到Ansible主服务器上。安装完毕后，需要管理的节点被添加到Ansible配置环境，SSH授权密钥被附加到每个节点上，这与运行Ansible的用户有关。一旦完成了这步，Ansible主服务器可以通过SSH与节点进行通信，执行所有必要的任务。为了与默认情况下不允许根SSH访问的操作系统或发行版协同运行，Ansible接受sudo登录信息，以便在那些系统上以根用户的身份运行命令。
Ansible可以使用Paramiko（基于SSH2协议的Python实现）或标准SSH用于通信，不过还有一种加速模式，允许更快速、更大规模的通信。
针对确保服务在运行，或者触发更新和重新启动之类的简单任务，Ansible可以从命令行来运行，不需要使用配置文件。至于比较复杂的任务，Ansible配置通过名为Playbook的配置文件中的YAML语法来加以处理。Playbook还可以使用模板来扩展其功能。
Ansible有一大批模块，可用于管理各种系统以及亚马逊弹性计算云（EC2）和OpenStack等云计算基础设施。可以用几乎任何一种语言来编写自定义Ansible模块，只要模块输出是有效的JSON。
Ansible的Web用户界面以AnsibleWorks AWX的形式出现，但AWX与CLI并不直接联系在一起。这意味着，除非进行了同步过程，否则CLI里面的配置元素不会出现在Web用户界面中。你可以使用那个内置的同步工具，让两者保持一致，但需要按照预定计划运行同步工具。
SaltStack企业版
Salt类似Ansible，因为它也是基于CLI的工具，采用了推送方法实现客户端通信。它可以通过Git或通过程序包管理系统安装到主服务器和客户端上。客户端会向主服务器提出请求，请求在主服务器上得到接受后，就可以控制该客户端了。
Salt可以通过普通的SSH与客户端进行通信，但如果使用名为minion的客户端代理软件，可以大大增强可扩展性。此外，Salt含有一个异步文件服务器，可以为客户端加快文件服务速度，这完全是Salt注重高扩展性的一个体现。
与Ansible一样，你可以直接通过CLI，向客户端发出命令，比如启动服务或安装程序包；你也可以使用名为state的YAML配置文件，处理比较复杂的任务。还有“pillar”，这些是放在集中地方的数据集，YAML配置文件可以在运行期间访问它们。
你可以直接通过CLI，向客户端请求配置信息，比如内核版本或网络接口方面的详细信息。只要使用名为“grain”的库存元素，就可以描述客户端；这样一来，管理员可以轻松向某一种类型的服务器发出命令，不需要依赖已配置群组。比如说，只要使用一个CLI命令，你就可以向运行某个内核版本的每个客户端发送命令。
与Puppet、Chef和Ansible一样，Salt也提供了大量的模块，以处理特定的软件、操作系统和云服务。自定义模块可以用Python或PyDSL来编写。除了Unix管理外，Salt的确提供Windows管理功能，但它还是更擅长管理Unix和Linux系统。
Salt的Web用户界面Halite非常新，功能不如其他系统的Web用户界面来得全面。它提供了事件日志和客户端状态的视图，能够在客户端上运行命令，但除此之外乏善可陈。
Salt的最大优点在于可扩展性和弹性。你可以有多个级别的主服务器。上游主服务器可以控制下游主服务器及其客户端。另一个优点在于对等系统，让客户端可以向主服务器提出问题，然后主服务器从其他服务器得到答案，提供全面信息。如果需要在实时数据库中查询数据，以便完成客户端的配置，这个优点就很方便。
选用Puppet、Chef、Ansible还是Salt？
Puppet和Chef会吸引广大开发人员和注重开发的公司，而Salt和Ansible极其适合系统管理员的要求。Ansible的简洁界面和可用性非常迎合系统管理员的想法；而在拥有许多Linux和Unix系统的公司，Ansible运行起来一开始就快速又轻松。
Salt是四款工具中最漂亮最稳健的；与Ansible一样，它也会博得系统管理员的芳心。Salt拥有高扩展性和强大功能，唯一的软肋就是Web用户界面。
Puppet是这四款工具中最成熟的，从可用性的角度来看恐怕也最容易上手，不过竭力建议你对Ruby要有深入了解。Puppet不如Ansible或Salt来得精简，配置起来有时会变得错综复杂。对异构环境来说，Puppet是最稳妥的选择，但是你可能会发觉Ansible或Salt比较适合更庞大或更一致的基础设施。
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