焊装车间工程总承包项目

焊装车间工程总承包项目（通用9篇）

焊装车间工程总承包项目 篇1

国内合资企业一般把新建工程分为土建和公用系统工程（B&U）、设备和电控工程（M& E）两部分。由于汽车工厂是以制造、安装工艺设备为主导的工程项目，在汽车主机厂冲压、焊装、涂装、总装四大工艺中，只有冲压和焊装工艺，是影响车身精度的重要工艺，因此主机厂对焊装工程的质量要求也就非常高。

工程建设项目总承包可以合理配置资源，提高工程建设实施与管理水平，提高投资效益、环境效益和社会效益。

建设项目的建设周期一般分为决策阶段、实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段。下面仅就项目的决策和实施准备阶段作具体阐述。

项目决策阶段

项目决策期最重要的工作内容之一就是项目定义和项目目标论证，即完成一个建设方案。这个工作一般不归在工程总承包的工作范围内。国外和合资的汽车企业，一般严格尊重知识产权和专有技术。有时招标文件的项目定义非常简单，只有产品方案或建设标准，有的有一个工艺流程方案。投标人可以按照自己的特长编制工艺技术方案进行投标。招标人对投标工艺技术方案进行比选，选定提供最佳的投标方案者作为优先供应商。然后业主与优先供应商组成一个团队，进行联合的初步设计。初步设计完成后再谈总承包合同，如果谈判顺利，业主与优先供应商签订总承包合同。国内的汽车企业，往往让各个供应商无偿的做一些方案，他们也在这些方案中加入一些自己的想法，然后拿着这些方案与各家讨论，最终在众多方案中选定一个方案，让各家以此方案为准投标，再确定中标的供应商，实际上等于总承包商也参与了项目的决策阶段。

总承包项目决策阶段应明确以下的基础目标。

1.质量目标：包括使用功能、生产能力、技术水平和产品等级的要求。使用功能即车间的用途；生产能力是指项目建成后的正常生产运营年份能达到的预期生产能力。一般生产能力越高，要求技术水平也越高。在焊装车间有时会有一个说法：焊点自动打点率达到多少，可以算作技术水平的一项指标。产品等级是指要明确白车身的尺寸精度，控制范围，焊点、焊缝质量要求等。

2.进度目标：在合理工期时限内，设定各个阶段的进度目标，完成建设项目的进度规划。

3.投资目标：完成建设任务，需要投入的人力、财力、物力。并初步提出总投资规划，讨论明确投资目标，再调整质量目标，进行投资控制。

项目实施准备阶段

项目实施准备阶段的主要工作是工程设计、分包采购和进场实施准备。

首先开始进行工艺设计，并与业主确定车间工艺平面布置图，然后进行厂房的设计，同时，土建设计还要注意整个工厂与其他车间的一致性和协调性。要确认循环冷却水供水点、供水量、水质要求、进出水温差要求，循环水塔的方式（开式还是闭式）、管道以及阀门等要求，然后开始给排水专业设计，合资企业的工厂大多还要有消防喷淋系统的要求。要确认冬季是否采暖、夏季采用空调还是风扇，通风除尘等要求后开始暖通专业设计。要确认压缩空气的供气点、耗气量和供气压力（一般是0.6MPa），压缩空气的质量等级；确认CO2气体和氩气等特殊气体的供气方式、供气点、耗气量和供气压力等，然后开始动力专业设计。要确认车间供电点、安装容量、功率因数和暂载率、电压波动要求，特殊电压要求（如高压、直流单相等非低压三相380V要求），采用插接母线还是电缆供电，母线高度位置，工位照度要求，较大的焊装车间一般都有单独的配电间等。在设计过程中各个专业之间还要互提资料，以保证设计完整准确。

在工艺设计中，最重要的是完成工艺平面布置图的设计，其中焊装工艺分析的好坏是工艺设计成败的关键，在工艺设计阶段要完成以下工作内容：

1.工艺研究，工位焊点分布、节拍研究、节拍时间表制作、焊钳的数量，规格的初步确认以及工位布局研究。

2.按照数模、产品零件树、焊点图和节拍要求，详细考虑车身的焊装工艺流程，确认工位数，编制工艺流程卡。

3.参与SE(同时工程)Simultaneo us Engineering，重点是生产性分析和作业性分析。

4.合理分区，先按照功能对车间进行大的分区，然后按照生产、物流的要求等对每个区的位置、大小等进行分块和调整。

5.进行详细工艺平面图的完善，确认设备的详细坐标位置，设备的外形和尺寸，按实际大小和位置放置地面各类电气控制柜、料箱、料架以及工艺平台等，提出最终设备清单。

6.根据工艺要求，同时汇总钢结构供应商所提的资料，提出钢结构需求资料。

7.根据最终设备清单，汇总提出水电气等公用耗量资料。

8.汇总设备供应商所提的设备基础资料，提交设备基础等特构资料。

9.按照工艺要求，提出夹具式样书。

10.按照工艺要求，对输送装置进行概念细化，提出输送装置的式样书。

为了做好工艺平面布置图的设计，还要尽快对关键标准和非标准设备进行分包招标采购，如机器人系统、生产输送系统、焊装夹具、门盖包边系统、空气净化系统和三座标测量机系统，再确定供应商。然后由这些供应商进行细化设计和选型以后，由供应商提出设备基础等特构资料和公用要求，再交由结构专业和公用专业进行土建设计和公用系统设计。

工程设计的另一项主要内容是非标设备设计。主要包括焊装夹具的设计和各种工件输送设备的设计，以及电气控制系统的设计。

焊装夹具的设计是焊装车间非标设计的重点，焊装夹具是车身精度形成的关键保证因素。这里简单介绍一下设计流程。首先，按照生产工艺和节拍的要求，对照产品零件树进行数模分析，初步确定生产工位数和每个工位的零件组成和工艺内容，完成焊接流程图，确定焊装夹具清单。按照产品的定位信息要求，完成夹具的概念性设计及夹具式样书。按照夹具式样书，再进行详细的夹具设计，首先完成详细的三维设计。如果采用机器人焊接，还要进行机器人焊接模拟。三维设计完成后，要进行设计评审，邀请业主参加。按照评审意见，三维设计修改完成后，再开始二维工程图设计。夹具设计完成后，就可以根据最终的工艺流程，进行焊机、焊钳、螺柱焊机、CO2焊机和涂胶机等相关设备的采购；根据焊钳模拟的结果，由焊钳供应商进行焊钳详细设计后，完成焊钳、平衡器和焊机焊钳滑轨的采购。

对于焊装车间总承包项目，还要按照生产工艺要求，进行生产系统的其他非标设计，包括生产输送系统、车间IT系统、生产中控系统、生产物流系统以及工艺钢结构等设计。生产输送系统是指采用各种非标设备满足工件在生产工位之间的输送以及跨车间的输送。这些输送系统虽然不象夹具一样直接对车身的质量产生影响，但却是生产能否顺利进行的保证，是生产能否满足节拍要求的保证，更是整个工程能否成功的关键。合理、有效的工位间工件输送，可以大大减轻工人的劳动强度，提高工作效率，减少返修率，提升产品质量。

由于焊装车间往往采用间歇生产，而涂装车间往往采用连续生产，生产节拍不同，因此从焊装车间到涂装车间的白车身输送线，不仅具有转运的功能，还应具有储存的功能，因此大多采用积放式的输送线，储存量根据均衡生产的要求计算，一般不少于焊装车间半个班的产量。

在设备提出电控资料后，即可开始电气控制系统的设计。在汽车焊接生产过程中，由于焊钳产生的磁场较大，焊接飞溅较多，电气设计应充分考虑电流冲击及电磁干扰等特殊环境的要求，电气元件往往都采用耐强磁场和密封性较好的高防护等级的电气元件，一般防护等级为IP54，保证控制系统软、硬件运行稳定。

项目部应指导分包方编制《施工组织设计》。要求内容全面并符合实际，具有可操作性和可检查性。项目部应重点检查分包方的安全预防措施是否有效、到位。

焊装车间工程总承包项目 篇2

费用控制的目标是:正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系, 在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制, 在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下, 将工程项目投资控制在项目管委会批准的项目控制估算范围内, 为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。

项目费用控制的主要工作内容

编制项目工程建设部分的控制预算、项目工程建设费用分解计划和分年度、季度、月度的费用计划;

在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上, 编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测;

负责跟踪监测项目各项费用支出情况, 分析影响项目费用的各种因素, 做出费用分析、预测和修正措施的建议报告;

根据工程发包/采购策略, 编制各采购包和工程包的限价文件, 对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查, 并提出修改意见;

负责工程施工预结算工作;

负责工作变更单的记录、费用评估和审核, 在变更费用被批准以后, 对合同价格做出相应的调整;

负责对承包商的发票进行审核, 按照合同规定的付款条件付款;

负责收集、整理项目工程的费用资料、数据, 建立完善的档案系统和数据库。

项目费用控制组织体系

工程项目的费用控制组织基本体系如下图所示:

项目费用控制依据计划

项目费用控制的主要依据是:项目监督管理委员会批准的项目控制估算;

有关部门颁布的工程建设造价管理文件规定;合同、订单中有关合同价款的条款或附件的规定。

费用控制计划系统的内容包括:项目控制估算和项目部内部控制预算;分项工程费用控制计划;年季月度工程费用计划;项目经费计划。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础, 编制费用计划是一个不断滚动的过程, 并与工程进度计划相适应。项目部工程建设费用计划和项目管理费用计划由合同/财务部组织编制, 项目部提供必要的支持。

项目费用控制工作程序

项目费用控制从制定费用控制基准和控制目标, 实施对执行情况的跟踪、监督、对比、分析, 对原定工程计划和预计费用进行变更调整, 到新的控制基准和目标产生, 是一个不断循环的过程。

项目费用控制人员应按时对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决办法, 经合同/财务部经理审查, 报项目经理批准。项目费用分析报告要在规定时限内完成, 它是项目月报的组成部分。存在差异可能原因如下:工作范围变化;设备/材料质量问题;设计变更;交货期推迟;技术标准/规范改变;事故损害造成返工;建造质量问题;估算问题 (内部价格问题, 计算精度问题, 决策性问题) 等。

项目费用控制措施

设计阶段费用控制

要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点, 在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下, 实现项目投入的费用最少。设计阶段应采取以下措施控制项目费用。

在限额设计的基础上开展优化设计, 控制/降低工程设施费用。包括:定准设计基础数据, 选好设计系数;合理正确选用标准/规范;优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、合理选材、选型、应用新技术等, 以便尽量减少工程投资, 降低工程成本;

进行费用分解。各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额, 精心组织本阶段的设计, 对工程投资实施分阶段控制。但在不同的设计阶段, 随着设计的深化和不断优化, 可对项目的投资结构进行调整, 最终达到工程投资的合理化;

在进行限额设计纵向控制的同时, 还要加强限额设计的横向控制, 在合同中明确各方有关限额设计的职责, 并实施必要的奖惩;

严格控制设计深度;同时, 要协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划, 在进行工程和采购招标时, 应要求设计提交出一套完整的技术资料, 使投标的承包商减少报价中的风险因素, 提高报价的可靠性, 达到费用控制的目的;

大力推广和采用标准设计, 缩短设计周期, 降低构配件生产和建筑安装工程费用;

提高设计质量, 降低设计费用, 控制项目建设投资;

要严格审查设计概算, 做到项目不重不漏, 取费标准符合规定;

修改设计或合同变更要慎重, 事前应进行技术经济合理性比较;

在工作分解结构和设计费用分解的基础上, 制订出设计费用控制计划;

预测工作风险, 对风险制定防范性对策;

按合同规定的条件如期提交、完成项目部要配合或协调的事项, 使设计工作能连贯进行;

按合同规定, 及时答复业主或分包商提出的问题及配合要求。

招标/采购阶段的费用控制

招标采购阶段采取的费用控制措施主要是:

编好标底, 坚持“货比三家”, 推行限额招标/采购。要严格执行资格预审, 选择质量及信誉好的工程承包商/供货商。在有限金额预算控制下, 应选用能满足工程和生产需要技术先进适用、费用合理的、质价比优良的方案, 选用项目适用的设备;以达到将费用控制在预算内的目的。如果出现超限价的情况, 应向合同/财务部经理提出寻求解决方案;如果合同/财务部经理审查确认需要动用项目预备费, 应做出说明报项目经理审核上报项目监督管理委员会批准。

在资格审查和技术要求确认符合的前提下, 按合理低价原则授标;

在招标阶段, 完成技术与商务澄清工作, 将可能发生价格调整的要素谈清并反映在澄清记要上。合同签订时将澄清达成一致的内容反映进合同条款中, 锁定合同价格的调整风险;

避免重订、错订或漏订, 控制订货余量, 保证设备/材料质量, 避免返修等, 以减少投资浪费;

减少采购的中间环节, 避免不必要的手续费, 降低采购成本;

合理确定合同价格、供货时间和质量。对供货范围、技术要求、付款方式等条款, 每项措辞必须明确。避免发生额外项目费用;

采购的设备/材料按预算费用和项目要求进行;协调好到货计划和项目进度计划, 尽量减少仓储费和重复运输费;

如发现超预算, 要弄清原因, 并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中;

组织好供货商的图纸审查工作, 避免造成采购费用的额外增加或损失;

大宗材料由项目部组织采购, 减少采购手续费的开支。

施工阶段的费用控制

施工现场的费用控制是降低投资的关键, 主要内容是对“签证单”和任何其它追加费用项目的控制, 以及合同付款控制。施工现场的费用控制的主要工作职责包括:

根据合同规定, 指导承包商建立符合项目部管理要求的费用控制工作程序和报告系统;

审查承包商的进度、费用测量方法;

分析和核实承包商的周报、月报, 以保证项目部收到真实而有效的项目状况报告;

审核承包商的月度要求付款的发票并报现场经理批准;

监督承包商费用和计划执行情况;

审核、记录现场签证单, 审查承包商签证单的报价, 测算变更单费用, 分析签证单对项目费用、进度的影响。

施工阶段费用控制的主要措施:

通过招标, 择优选择施工承包商。根据项目费用的分解, 推行限额施工承包;

要认真审查承包商的施工组织设计和施工技术方案, 并按合理的工期组织建设, 以降低工程造价;

合理组织施工, 加强现场管理, 避免因项目部的原因造成工程返工;

加强工程监控, 依据变更管理程序严格控制施工过程中的工程变更, 包括:设计、订货、工作等变更、合同外工程的追加、工程费用的变更等。

工程预结算

严格按规定的程序、合同规定 (取费定额标准、结算规定等) 和设计文件图纸、批准的施工组织设计, 认真审查各承包商提出的工程款结算文件。

财务管理措施

以工程费用的支出符合财务管理制度为目标, 在掌握项目计划方案、参与合同条款的制定、确保项目资金安全有效使用的情况下, 严格控制对承包商、供应商的付款额度和进度, 并对已付进度款的流向进行监督;建立好付款控制体系;严格审查付款文件和承包商、供应商所开出的发票, 严格按规定程序和合同规定付款。投标保证金、履约保证金由计划财务部列入专项费用中管理。

工程预备费用 (不可预见费) 管理

工程预备费用的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、设计变更、现场变更单、计算误差等事项上。应把不可预见费按合理比例分配给WBS的每一工作单元, 再按系统汇总到WBS的第二级。动用此费用应经项目监督管理委员会批准。

信息收集与处理

要求承包商/供货商使用规定的电脑软件编制, 按时和按规定的格式内容报送周报、月报、年报。收到报送内容进行统计、比较、分析和预测。

在对WBS和ACWP的分析对比的基础上, 对项目发展趋势进行预测, 对已出现和可能出现的偏差, 提出纠正不利差异的措施, 以达到控制费用的目的。

项目费用分析、预测与费用报告

项目费用分析与预测

费用控制工程师应按月对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决方法。项目费用完成百分数计算方法如下:

项目费用完成百分数=已支付费用/预计完工费用×100%

费用报告

费用报告分为月报、年报和紧急报告。费用报告的内容由合同/财务部制订专门的工作指南加以明确。

项目费用控制文件

建立完整的费用控制文件系统, 追踪项目进展过程中费用状况、费用追加与节支情况, 分析费用发展趋势, 以便随时调整和修改其各项费用计划。费用控制文件系统应包括以下的文件和图表:

与项目相关的所有合同的商务文件, 一切费用记录资料;

全部工程和采购及发生相关费用的发票及单据;

工作变更发生的费用变更文件;

项目费用计划总表、分项预算表和项目费用分解结构图;

项目的年度计划、年度调整计划、季度和月度计划;

费用S曲线——项目费用进度对比图;

项目合同费用控制表;

项目采购状态表;

不可预见费转移单据;

项目费用状态与费用趋势表;

项目费用控制月报、年报。

工程竣工决算与保修费用的处理

工程竣工决算

依据项目业主和国家的有关规定正确编制竣工决算。如实反映项目工程造价, 及时呈报项目业主和项目监督管理委员会审查批准。竣工决算应包括从筹建到竣工投产全过程的实际支出费用。竣工决算由竣工决算报表、竣工决算报告说明书、竣工工程平面示意图、工程造价比较分析报告和项目业主有关文件规定项目竣工决算报告应包括的内容组成。

竣工项目保修费用的处理

因设计原因造成的问题, 由原设计承包商负责。原设计承包商委托新的设计承包商修改设计方案, 原设计承包商和新设计承包商连带负责。

因工程承包商施工原因造成的问题, 由工程承包商负责进行保修, 其费用由承包商负责。

因设备/材料质量原因造成的问题, 由设备/材料供货商负责进行保修, 其费用由设备/材料供货商负责。

应将保修措施、责任及保修费处理方法等条款在合同中明确, 在竣工项目决算付款时预留规定比例的保证金。

与进度控制的协调

要对项目进度和费用实施综合控制, 应用赢得值原理 (EVC) 建立编制出进度/费用综合控制执行效果测量基准的S曲线, 对项目进度和费用综合控制的效果进行监控。

焊装车间工程总承包项目 篇3

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.

工程总承包项目合同管理规定 篇4

体

系

文

件

总承包项目合同管理规定

现行版本 ： A 控制性质 ： 受控 受持

控有

号 ： 者 ：

现行版本：A

修 改 码：1

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总承包项目合同管理规定

1范围

为规范总承包项目合同管理工作，明确项目合同管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目合同管理的规范性、科学性，防范总承包项目合同风险，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目合同管理工作。规范性引用文件

GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范

3职责

3.1 工程承包管理部控制室

3.1.1 指导拟订并审核总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.1.2 指导拟订并审核分包合同签订计划。3.2 项目控制部

3.2.1负责组织编制总承包合同管理计划

3.2.2 负责组织拟订总承包项目建筑安装标段划分计划； 3.2.3负责拟订分包合同甲供材料计划； 3.2.4负责拟订分包合同签订计划 3.2.5负责组织分包合同招标 3.2.6 提出分包合同变更申请； 3.2.7 拟订总承包合同变更方案； 3.2.8 组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目采购部

3.3.1负责组织拟订采购计划；

3.3.2负责拟订现场物资采购合同计划； 3.3.3参与评审甲供材料计划 3.3.4负责组织采购招标

3.3.5参与编制总承包合同管理计划 3.3.6提出物资合同变更申请； 3.3.7参与评审总承包合同变更方案；

3.3.8审核乙方领用甲方供应物资的数额、规格、价格； 3.3.9组织及参与合同索赔证据收集。3.3 项目设计部、施工部

3.4.1配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划

现行版本：A

修 改 码：1

页 3 / 17 3.4.2配合总承包合同变更方案编制； 3.4.3参加合同评审

3.4.4参与合同索赔证据收集。

3.5项目质量部、安健环部、开车部、财务部、综合部

3.5.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划及各种合同签订计划 3.5.2 参与评审总承包合同变更方案； 3.5.3 参加合同评审

3.5.4 参与合同索赔证据收集。3.6项目经理

3.6.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.6.2 批准合同签订计划 3.6.3 审核甲供材料计划 3.6.4 审核总承包合同管理计划

3.6.5 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.6.6 会签并批准权限内的合同变更申请；

3.6.7 参与评审并批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.7 工程承包管理部采购室

3.7.1 配合拟订总承包项目建筑安装标段划分计划；甲供材料计划 3.7.2 负责拟订项目物资集中采购计划。3.8 采购室经理。

3.8.1负责审核总承包项目采购计划； 3.8.2负责审核分采购合同签订计划； 3.8.3会签并批准物资合同变更申请 3.8.4 审核总承包合同变更方案。3.9 工程承包管理部主任

3.9.1 负责审核总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.9.2 会签并批准权限内的招标文件及招标结果 3.9.3 负责批准权限范围内物资合同变更申请； 3.9.4 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.10 主管院领导

3.10.1负责批准总承包项目建筑安装标段划分计划；采购计划 3.10.2会签并批准权限内的招标结果 3.10.3批准总承包合同管理计划

现行版本：A

修 改 码：1

页 4 / 17 3.10.4负责批准权限范围内的总承包合同变更方案。3.11 党政联席会

3.11.1会签并批准权限内的招标结果 3.11.2负责审核权限范围内的合同

3.11.3负责审核权限范围内的总承包合同变更方案。3.12 院长

3.12.1会签并批准权限内的招标结果 3.12.2 负责批准权限范围内的合同签订；

3.12.3 负责批准权限范围内的总承包合同变更方案； 管理内容和方法

4.1 一般规定

4.1.1合同的订立要有依据，管理要有部门，会审要有制度，领导要有签批； 4.1.2 合同的履行要有监督，支付手续齐全，变更要有审批，结算要有原则。4.2 合同管理程序 4.2.1 合同谈判与签订

a)具备招标条件的项目原则通过招标签订合同，由合同管理部门牵头组织，在中标通知书发出后进行合同谈判；

b)合同谈判由合同管理部门负责提出商务条款并谈判，项目施工/设计部负责提出技术条款并谈判；合同谈判完毕，由合同管理部门负责形成合同初稿；

c)合同签订之前必须通过合同评审/会签，合同评审有会议评审和传递评审，合同经办人应填写合同评审单/合同会签单，将合同草稿与合同有关的证明材料提请与本合同有关部门、项目领导审核并在评审单/会签单签署；

d)合同评审完毕后，合同经办人根据评审意见修改并最终出版合同文本，报相关领导批准。合同批准后，由合同双方签署加盖公章后生效；

e)合同文本应分类管理，按院有关档案管理规定统一编号。4.2.2 合同执行与付款

a)合同生效后，合同管理部门、工程技术部门对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关资料进行管理，跟踪合同履行的全过程；

b)根据合同约定的付款方式，合同经办人应及时、准确地办理合同付款，合同付款采用支付申请和支付审批手续。4.2.3 合同变更与解除

a)下列条件下可以进行合同变更与解除 1)双方当事人经协商同意；

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页 5 / 17 2)因不可抗力致使合同部分或全部不能履行； 3)另一方在合同规定的期限内没有履行； 4)法律、法规规定的其它事由。

b)变更或解除合同须符合法定和约定的形式及程序； c)合同变更一般采用签订补充协议形式；

d)变更或解除合同未达成书面协议前，原合同有效； e)合同变更或解除的程序与合同签订程序相同； 4.2.4 合同纠纷处理

a)合同发生纠纷时，应先采用协商调解方式解决。协商调解达成一致时，应签订书面协议。协商调解不能达成协议时，可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷；

b)合同纠纷处理完毕后，应及时将有关材料汇总、归档，以备查验。4.2.5 合同的监督与检查

a)合同的监督与检查由合同管理部门和相关部门共同执行；

b)合同正本由工程承包管理部保管，其它管理部门使用副本或复印件； c)合同要建立管理台帐，并录入计算机管理系统统一管理。4.2.6合同归档

a)合同归档由承包管理部控制室/项目控制部负责。合同归档文件内容包括：

1)业主委托书、询价书、招标书与具有法律效力的书面函电； 2)投标书、报价书；

3)合同评审表/合同会签表、评审会纪录； 4)合同文本及合同技术附件； 5)合同评价终结报告。

b)合同归档文件按分类整理成册后送工程承包管理部综合室归档。4.2.7合同终止评价

合同终止后，总承包项目部控制部可根据具体情况组织对合同进行合同后评价，评价的内容包括：

a)合同签订情况评价； b)合同执行情况评价； c)合同管理工作评价；

d)对本项目有重大影响的合同条款的评价； e)其它评价。

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页 6 / 17 4.3 合同的办理流程

合同办理流程主办人批准的依据文件(中标通知书、委托书、签报)校核人主办部门相关部门领导起草合同校核编号评审或会签，形成初稿组织谈判，形成正式稿办理审批会签审批办理正式合同，组织双方盖章归档，输入计算机 4.4 总承包合同的管理

4.4.1总承包合同的评审按院《与顾客有关的过程控制程序》(-MS106-2008)进行产品要求评审。4.4.2工程承包管理部控制室为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、评审、修改、签订、变更等一系列事务。

4.4.3总承包合同签订后，组建总承包项目部。由项目部对合同履行组织实施管理。4.5 施工/服务采购合同的管理 4.5.1施工/服务合同的管理形式

a)施工/服务采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b)总承包项目控制部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.5.2施工/服务合同的谈判签订

a)合同的谈判工作由项目控制部组织并负责商务条款谈判，项目施工部负责技术条款谈判。合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<施工/服务合同谈判差异表>。

b)施工/服务采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<施工/服务合同评审单>，或填写<施工/服务合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。

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页 7 / 17 c)合同会签完毕后，合同经办人根据评审/会签意见修改并最终出版合同文本，由合同双方有签署权限的领导签署后加盖合同专用章(含骑缝章)。4.5.3施工/服务合同的执行

a)合同生效后，合同管理部门、业务部门要根据规定的部门职责，对合同乙方的安全、质量、进度(工期)、造价、与工程有关的资料等进行管理。

b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由控制部填写<施工/服务合同付款申请单>,办理付款手续。

c)合同的变更一般可采用订补充协议的形式。其中补充协议的名称为XX补充协议X，其中XX为原合同名称，X为补充协议序号，补充协议作为原合同的一部分不再进行编号。4.6 设备/材料采购合同的管理 4.6.1设备/材料合同的管理形式

a)设备/材料采购合同由总承包项目部管理，组织实施履行。

b)总承包项目采购部为合同管理部门，负责组织合同谈判、起草、会签、修改、签订、变更、履行等一系列事务。4.6.2设备/材料合同的谈判签订

a)合同的谈判工作由承包管理部采购室/项目采购部组织并负责商务条款谈判，项目设计部负责技术条款谈判。技术谈判是根据招标文件(或沿用招标成果)、技术评标文件进行，谈判完毕后，需填写<技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表>，并签署合同的技术部分作为合同附录。项目采购部依据签署完毕的合同附录及技术谈判中技术、方案及供货情况汇总表和商务评标文件进行商务合同谈判，合同谈判结果如与招标文件、评标结果有差异，需填写<设备/材料采购合同商务谈判差异表>。

b)设备/材料采购合同签订前，应通过合同评审/合同会签。合同经办人将合同文本与合同有关材料提请有关部门进行评审/会签，并应根据评审会议编写<设备/材料合同评审单>，或填写<设备/材料合同会签单>提请有关部门、项目经理审核并在会签单签署，根据权限规定报工程承包管理部审核，主管院领导批准。4.6.3设备/材料合同的执行

a)合同生效后，应信守合同，认真、全面履行合同义务。若发现对方未按合同约定完全履行合同义务，要在法定或约定的期限内向对方提出要求；若收到对方关于履行方面异议的函电，应在法定或约定的期限内答复。合同管理部门要采取有效措施进行管理。

b)合同的付款根据有关制度及合同约定的付款方式，由采购部填写<设备/材料采购付款申请单>,办理付款手续。

c)设备/材料合同变更或解除，必须由申请部门填写<设备/材料合同变更审批单>。经项目经理签字同意后进行变更，并采用书面形式通知对方，进行合同变更。

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焊装车间工程总承包项目 篇5

一，项目概况

山东盛阳铁合金有限公司年产100万吨新型复合材料工程，建设一条热连轧不锈钢生产线，及与生产线配套的公用辅助设施。工程建设地点位于山东省临沂市。业主方为山东盛阳钢铁集团有限责任公司，其委托中冶东方工程技术有限公司秦皇岛研究设计院进行该项目施工图的设计工作。合同为固定总价设计合同。本工程的设计范围是一条热连轧不锈带钢生产线和与其配套的公辅设施。具体设计内容如下：

1.生产线工艺设计；2.主厂房设计；3.设备基础设计；

4.轧辊加工与修磨；5.车间供配电设施设计；6.供排水系统设计； 7.暖通设计；8.压缩空气设施设计；9.自动化仪表设计； 10.检化验设施设计；11.电讯设施设计；12.消防设施设计；

13.焦炉煤气管道设计到车间外1m；14.车间厂房外1m以内的全部车间管道； 15.本区域道路、排水设计；16.本区域总平面布置；

17.退火酸洗生产线所需水、电、气等介质送至车间厂房外1m； 18.加热炉所需介质供至炉子接点。

19.业主明示的及隐含的但包括在合同范围内的要求。二，项目组织机构

整个项目的基本组织结构如下图所示，结构图中并未列出如技术资料档案室、图文加工室和后勤服务室等辅助部门。

2-1 项目组织机构概况图

项目经理 项目副经理 总图专业 专业负责人 轧钢专业 专业负责人 设备专业 专业负责人 电气专业 专业负责人 土建专业 专业负责人 水道专业 专业负责人 通风专业 专业负责人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 设计人 审核人 组审人 室审人 专业科室主任 以工程项目为单位组建项目部，公司任命项目经理，由各专业科室主任派出专业负责人、设计人、审核人和室审人员进行配合。项目经理负责组织、指导和协调整个项目的设计管理工作，其对内向公司法人代表负责，对外向业主方（投资方或建设方）负责。项目经理从项目管理的角度来保证项目目标的实现，专业科室主任是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

本人作为该项目的电气专业负责人，在项目经理和专业科室主任的双重领导下，对项目实施中本专业的设计进度、费用（人工时）和质量负责，同时协调与其他专业之间的衔接关系。组织本专业人员核实设计进度计划，落实关键技术问题，做好技术经济比较，组织并实施该项目的专业科室技术评审和技术会议，参加有关专业的重大技术方案讨论。代表本专业参加与业主、制造商、施工方的洽谈、联络会、审查会，并及时处理设计问题或技术问题。参加设计文件的会签和设计交底工作，组织对本专业的设计成品、计算书、基础资料、文件函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理和归档，参加编制设计完工报告，并检查设计成品是否完整。参加设计回访，编写本专业的工程总结和技术总结。三，项目管理体系

按照公司的项目管理体系作业性文件，建立健全组织机构，明确岗位职责，执行作业性文件。依据质量、环境、职业健康安全管理手册，确立该项目的质量目标、环境目标和职业健康安全目标。该手册是我公司质量、环境、职业健康安全工作的基本法规，是公司质量、环境、职业健康安全管理体系运行的准则，也是指导公司质量、环境、职业健康安全管理活动的纲领性文件。通过质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施和持续改进，实现对所有顾客、社会、员工的承诺：提供的工程设计和服务产品质量满足顾客要求并争取超越顾客期望；提供的工作场所及工程项目实现过程满足环境保护、职业健康安全管理的要求；最大程度的保护资源、减轻环境影响，避免环境污染；以人为本，注重员工及相关方的职业健康与安全。

在项目进展过程中，公司技术质量管理部门（总工办）会全程监督，并不定期的组织抽查检验，确保各个执行环节符合公司的项目管理体系要求。四，项目管理执行情况 1．项目进度管理

按项目的整体进度安排，在项目开始阶段，专业负责人需依据下发 “任务通知单”的要求，结合“项目WBS分解”的情况，做好“补充策划表一”和“套图预估”等工作。具体各个表单的情况如下图：

4-1-1 设计任务通知单

4-1-2项目WBS分解

4-1-3套图预估

4-1-4补充策划表一

以上内容必须由专业负责人按时、保质量的完成，“补充策划表一”中包含了对质量、进度、人力资源等的策划内容，“套图预估”为项目经理制定详细的大进度提供基础资料，这些对整个项目的运行来说都十分重要，是保证项目整体进度的前提条件。接下来的工作是在收到下发的“设计进度表”后，进行“专业补充策划表二”的策划，同时严格按照“设计进度表”中规定的设计任务说明、各专业资料互提时间、计划完成日期等执行该项（工作包）任务。

4-1-5 设计进度表

专业负责人在项目的进度控制方面尤其要注意以下几方面内容：

（1）结合项目WBS分解情况，准确的策划表一和套图预估。要求专业负责人有丰富的经验。

（2）人员的策划应结合专业科室的人力资源情况和项目的实际需求，与专业科室主任协商。

（3）使用的法律法规、标准和规范等必须是适时有效的，符合工程需要和国家规定的。

（4）对于专业输入内容必须严格把关，这是控制进度和质量的根本。要控制外部输入资料的及时性、有效性、准确性等，为下面的工作开展创造有利条件。专业负责人要及时核实验证外部资料，并于三日内向项目经理反映资料存在的问题，同时要认真消化外部资料，确保以外部资料为依据开展设计工作；

（5）统一的规定：每个项目开工时，由专业负责人制定《XX所XX专业XX项目施工图开工报告》及《XX项目所内管理要点》文档，文档应包含设计分工、设备选型、电缆选型、仪表位号编制、顾客要求等项目设计信息，并下发到每个设计人手中。

（6）随时与项目经理沟通，若输入资料情况不满足并预计将导致进度偏差，应及早反馈至项目经理，并协助项目经理给出处理办法和措施。注意沟通方式的有效性，尽量采用电子邮件的方式以便于备案备查。

（7）与上、下游专业之间的沟通协调要科学合理。首先要保证本专业提出资料的准确性和及时性，若委托资料中存在问题，在处理问题时，要积极配合并给出有效的解决办法。

（8）积极协调设计人、审核人、组审人和室审人之间的进度衔接问题，保证成品的质量和进度要求。（9）在设计联络会、审查会期间，与成套商、供货商等资料提供方共同商议对资料的要求。

以上仅列出了专业负责人对进度控制的部分内容，限于篇幅其他环节不再赘述。作为专业负责人，本人在该项目的进度控制上与项目经理和各相关方配合较好，使项目的进度合格率达到了98%以上，满足了采购、施工、费用结算等各环节的要求，达到了公司管理目标中“进度保证率”的要求。2．项目质量管理

2.1按照项目开工报告中的要求执行

（1）本项目的各相关专业必须执行现行的国家或行业标准，精心组织，精心设计，在进度要求的时间内高质量的完成各项设计工作。

（2）本项目设计质量目标为合格，请各专业严格执行三级审核制度，严肃控制设计质量、设计进度，结合多项类似工程的设计经验力求设计优化，杜绝粗放设计。设计工作要满足业主明示的以及隐含的但包括在合同范围内的要求，尽最大努力使设计成果取得业主的满意。

（3）请各专业严格贯彻质量认证标准（参阅公司的贯标文件要求），设计中要从满足功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性和时间性出发，开展该项目的设计工作。

2.2 按照公司和专业科室的质量管理文件执行（1）严格执行公司质量管理2#、3#文件的要求（2）认真学习《XX所纠正/预防措施对策表》，使设计人、三级审核人员明确自身的职责，严格履行个人职责，将质量问题消灭在图纸发出之前。

（3）对每个项目的技术方案进行严格把关，在项目运行中，适时召开技术会议，从更高层次提高设计质量，加强设计优化，提高总体设计水平，及时解决设计过程中的有关技术问题，充分发挥主任工程师和技术骨干的集体智慧，使设计成果代表XX所的最高技术水平。同时由主任工程师对会议决定的实施情况予以检查验证，并落实到质量记录中。

（4）执行公司会审会签制度及《XX所施工图互签记录表》，互签时严格填写设计任务委托书内容的执行情况，核对相关专业图纸是否满足委托任务书要求，如有不符之处，及时要求相关专业按任务书要求修改设计图纸。

（5）建立奖惩制度和激励措施，执行《XX所施工图设备设计文件质量信息统计分析表》，明确错误类型，依照奖惩制度严格执行。

通过以上各种措施，以及参与人员的共同努力，本项目的成品质量合格率达到了99%，满足公司质量管理目标中“单位工程一次交验合格率”的要求。3．项目安全、职业健康与环境管理

3.1 节约能源：按照《中华人民共和国节约能源法》，以及原冶金部颁发《钢铁企业设计节能技术规定》的要求，本设计拟采用先进、成熟、可靠的新工艺、新技术和节能型新设备。工业用水要求循环使用，使项目的能源消耗指标合理。3.2 环境保护：本工程要求采用实用、可靠的生产工艺，能耗低、污染少。按清洁生产和污染物达到国家标准排放的原则进行设计，固体废物资源化处理；对必须外排的污染物，采取有效的控制措施处理后达标排放。主要污染物向厂外排放的性质可分为：废气、生活污水、噪声等。要求各专业设计时严格执行环境保护标准的规定、《中华人民共和国环境保护法》和地方性环境保护条例等。3.3 职业安全卫生：本项目必须确保在投产后符合职业安全卫生的要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康,设计中采用的主要防范措施应包括防震措施、防雷措施、防火措施、防人体坠落、防机械伤害措施和通风措施等。

3.4 在节能、环境保护和安全卫生等方面，本专业采取了如下的技术措施：（1）采用低损耗的配电设备，如低损耗型节能变压器、LED节能灯等。（2）采用技术经济性更合理的传动设备，如交-直-交变频调速传动系统等。（3）提高全线的自动化装备水平，一方面节省人力资源，一方面提高了生产效率，降低了能源消耗。

（4）设置静止型动态无功补偿装置，保证电能质量达到国家标准，不污染电网，降低了无功和谐波引起的电能损耗。

（5）设置安全防护措施，保证生产和维护人员的人身安全，杜绝直接和间接接触型电击事故的发生。

（6）设置完备的火灾报警系统和消防控制系统，最大程度的限制火灾的发生，或当火灾发生时能及时得到控制，以减小损失和危害。

在该项目的运行阶段，配合业主方完成了能源评估报审、电能质量评估报告报审和环境评估报审等工作。五，项目管理工作收尾

焊装车间工程总承包项目 篇6

【关键词】工程技术公司;工程总承包 费用控制

工程承包项目的费用包括设备、材料购置费、建安工程费、人工费(设计费、执行人员工资及其他服务费)和其他附加费等。按照这些费用其发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。

1 工程项目设计阶段的费用控制

设计阶段是确定项目费用关键。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然是控制和降低工程项目费用的重要途径和关键所在，在这一方面，总包单位具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老作风，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。在投标报价时，各专业设计人员凭以往类似工程和经验对该专业的工程量一般都有一个初步的估算，通过汇总各专业设计部门提供的工程量，再根据市场材料价格和竞争程度来确定相应的综合单价，测算出总承包项目合同的投标报价的底价，一旦中标并签订了工程总承包合同，这一工程量无疑就是该工程项目工程量控制的一个非常重要依据。由于在投标报价阶段并没有现成的施工图作为工程量计算的依据，而随着工程项目施工图设计的逐步开展，项目费用控制人员(造价工程师)根据施工图明细计算工程量与各专业部门原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，项目的总设计师应该负责与相关专业设计部门反复结合，共同研究降低工程量的办法。另外，施工图出来的时间也有早有晚，项目费用控制人员很难准确计算出相应分项目的工程量，这给工程量的控制带来了新的问题，这种情况下，一般只能参照类似工程项目的类似分项工程来核定和控制相应的工程量。此外，设备的选型对费用的影响至关重要，一个工程项目的装备水平往往是在向业主投标报价和签订合同时都已经确定了。但是，同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异，设计人员在装备水平方面仍有优化的空间，做到科学、合理的设备选型。总包单位内部也应控制好设计费用，这就需要该工程项目的项目经理进行科学、合理的人员调度来实现，从长远来看，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算(预算)设计费用。

2 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制

海外工程总承包项目结构设计研究 篇7

1 海外项目结构设计的难点

1.1 缺乏相关资料

由于项目所在地多为第三世界国家, 其经济社会发展水平普遍不高, 还未形成完整的建筑行业管理体系。缺乏相应的法律、法规, 导致其执行的随意性较大, 让设计者无所适从。

1.2 设计规范不一致

海外项目分布在不同的地域, 有亚洲、非洲或者美洲。不同的国家有不同的设计规范, 有些国家甚至没有规范。这些国家在二战前大都被欧美国家殖民, 独立后受原宗主国的影响较大, 大都套用原宗主国的设计规范。比如:马尔代夫采用英国规范, 赤道几内亚采用欧洲规范等。

1.3 需要熟悉当地的习惯做法

不同国家其生活习惯、宗教信仰、地域条件、建筑材料、地质条件等均差异较大, 有些方面可以根据中国的做法进行设计, 但有些是必须尊重当地的习惯的。比如:马尔代夫水资源缺乏, 当地必须设置中水井;且项目位于海边, 必须考虑结构的防腐蚀问题。

2 结构设计的关注点

2.1 基础设计

海外工程项目大多为多层建筑, 上部结构荷载不大, 优先选用经济性好、施工简便、对设备要求低的天然基础, 如柱下独立基础、墙下条形基础等。由于当地机械设备缺乏, 且设备维修、保养难度大, 一般不建议采用机械钻孔桩。

而且, 当地建筑配套行业不完整, 难以提供完整齐备的地勘资料, 对桩基础的检测也难以有效完成。

2.2 结构体系的选择

由于施工工艺、机械设备、操作人员素质等种种限制, 海外工程结构体系的选择, 有可能和国内工程完全不一致。

一栋规则4层结构, 应该是以砖混结构最经济。但是在马尔代夫, 由于当地地处热带, 常年温差小, 建筑不需要保温节能, 所有的外墙均可采用100厚墙体。由于墙体厚度小, 自重轻, 其不能承重, 此时就只能采用框架结构。

由于当地民工效率较低, 从国内引进劳工费用较高, 因此在国内难以推广的轻型结构在海外工程中其性价比得以显现, 如薄壁型钢结构体系。冷弯薄壁型钢是一种公认的经济断面型材, 建筑业是冷弯薄壁型钢应用潜力最大的行业。它主要由0.5~3.5mm厚普通钢板或镀锌钢板经冷弯而成, 基本形状为C形、Z形和方管 (矩形) , 并可形成各种折皱和卷边、拼成I型或者T型, 以提高截面刚度和承载力。

冷弯薄壁型钢结构体系作为轻型钢结构形式的一种, 具有维护结构自重轻, 恒荷载轻;承重结构截面小, 构件自重轻;标准化、自动化、机械化快速制作安装, 劳动强度轻;新结构体系, 用钢量轻。其结构特点是可现场干作业、全螺栓拼装, 同时安装简便, 搬运重量轻、仅需小型起重设备。但是其连接设计复杂, 防腐问题突出, 大截面型钢加工困难。

我们在赤道几内亚某4层住宅中采用此种结构体系, 目前该项目已经建成并交付使用, 反应良好。

2.3 楼板结构设计

亚非拉第三世界国家大都沿用欧美规范, 其规范对楼板厚度及挠度的要求比中国规范要求更严。对楼板厚度, 中国《混凝土结构设计规范》 (GB50010-2010) 规定, 双向板楼板最小厚度不小于80mm。但欧美规范普遍规定, 楼板厚度不小于5英寸, 即不小于125mm。而且欧美规范还对挠度提出了严格要求, 楼板厚度不满足相关规定时, 其挠度限值往往难以满足。但是, 欧美规范也明确了:如果挠度限值满足规范要求, 楼板厚度可适当放宽要求。

2.4 屋顶结构设计

多层结构基于立面效果要求, 大多采用坡屋顶。国内项目通常就简单采用混凝土坡屋面结构, 其耐久性能、隔热性能、防水性能均不错。但是海外工程基于成本考虑, 通常采用轻型屋架、彩钢板结构体系。其具有自重轻、安装简便、施工速度快等优点, 但其耐久性略差。

2.5 结构材料

海外工程结构设计, 结构材料也是对设计人员造成困扰的一大因素, 比如钢材、水泥、砌体、砂浆等等。

2.5.1 钢材

如果从中国采购钢材, 并按中国规范进行设计, 和国内项目的设计时一致的。但如果项目所在国不认同中国标准, 而要求采用欧美标准;或由于项目所在国离中国太远, 如非洲几内亚湾沿岸国家, 其从中国进口钢材经济性不好, 这时就需要用欧美钢材替代。而国外钢材强度等级与国内是不一致的, 在项目设计时需要特别注意。

以HRB400钢材为例, 其屈服强度标准值为400N/mm2, 其强度设计值为360N/mm2。按照美国规范, 与HRB400钢材性能比较接近的60级钢材, 其屈服强度标准值为420N/mm2。而按照欧洲规范, 与HRB400钢材性能比较接近的钢材型号, 其屈服强度标准值为400N/mm2, 其强度设计值为350N/mm2。

2.5.2 水泥

国内民用建筑项目大都采用普通硅酸盐水泥。由硅酸盐水泥熟料、6~15%的混合材料、适量石膏磨细制成的水硬性胶凝材料, 定义为普通硅酸盐水泥。

而采用欧美标准的国家, 大都采用波特兰水泥, 其性能类似于我国的硅酸盐水泥。与普通硅酸盐水泥相比, 其早期强度更高、水化热更大。我们在马尔代夫的一个项目, 由于施工单位对波特兰水泥的性能不了解, 导致楼板普遍出现早期裂缝, 给项目带来不良影响。

2.5.3 砌体和砂浆

国内项目设计时, 一般采用多孔砖砌体作为外墙, 内墙采用加气混凝土砌块以减轻自重。国外项目采用水泥空心砖比较普遍。

国内项目设计时, 工程师基本不用着意砂浆的选用。但我们在做马尔代夫项目时, 由于该国属于珊瑚礁形成的海岛国家, 没有砂石资源, 所有的砂石都需要进口。项目开工时, 选择从斯里兰卡和印度进口砂石, 一段时间以后这两个国家都禁止砂石出口, 只好从中国进口砂石, 其成本非常高。经过研究, 对砌筑砂浆和粉刷砂浆, 采用海砂替代。

2.6 防腐蚀设计

对临海建设的海外工程, 必须进行专门的防腐蚀设计。

2.6.1 基础防腐蚀设计

由于土壤中地下水含盐量较高, 需要根据工业建筑防腐蚀规范进行设计。对独立柱基和基础梁, 控制设计标高, 使其位于地下水位以上;采用聚氨酯沥青贴玻璃布表面防护;并适当提高混凝土强度等级, 增强密实性。

2.6.2 上部结构梁、柱、板防腐蚀设计

上部结构按海风环境进行耐久性设计, 梁、柱、板混凝土保护层厚度均需要满足混凝土结构设计规范的要求。

2.6.3 屋架防腐蚀设计

屋架采用冷弯薄壁型钢轻型屋架和0.53mm厚彩钢板, 在海风环境下易于腐蚀。针对项目特点, 我们采用150g/m2镀铝锌涂层, 满足屋架系统耐久性要求。

3 小结

焊装车间工程总承包项目 篇8

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

焊装车间工程总承包项目 篇9

第一章

总则

第一条 为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。

第二条 本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。

第三条 本标准适用于工程总承包项目。

第二章

工程项目安全环保管理内容

第四条

工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：

（一）施工安全环保管理策划

（二）项目现场安全环保管理组织机构

（三）项目现场安全环保管理规章制度

（四）项目现场安全环保教育培训

（五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查

（六）重大安全环境因素控制

（七）应急准备与响应

（八）项目现场安全环保奖惩管理

第三章

施工安全环保管理策划

第五条 项目经理负责施工安全环保管理策划。

第六条 项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。

第七条 项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。

第八条 《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。

第九条 《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。

第四章

安全环保管理组织机构

第十条 项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组，负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会，处理项目现场重大安全环保事项。

第十一条 项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任，成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作。

第十二条 项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。

第五章

安全环保管理规章制度 第十三条 在施工开工前，项目经理组织安全工程师，根据项目施工情况，编制项目现场安全环保管理规章制度，经项目经理校核、工程建设部经理批准后，发送项目部管理人员和施工分包商相关管理人员，并进行规章制度交底，保存交底记录；用于项目现场及施工分包商安全环保的检查、控制和管理。

第十四条 项目现场安全环保管理规章制度一般包括：

(一)项目现场安全环保教育培训管理规定(二)项目现场安全环保会议管理规定(三)项目现场安全环保检查管理规定(四)项目现场消防安全管理规定(五)项目现场临时用电安全管理规定(六)项目现场动火安全管理规定(七)项目现场劳动保护管理规定(八)项目现场环境保护管理规定(九)项目现场文明施工管理规定(十)项目现场特殊工种安全管理规定(十一)项目现场特殊作业安全管理规定(十二)项目现场安全奖惩管理规定

(十三)项目现场电气设备及操作安全管理规定(十四)项目现场机械设备及操作安全管理规定(十五)项目现场起吊设备及操作安全管理规定 第十五条 施工分包商应执行项目部编制的有关规定。

第六章

安全环保教育培训

第十六条 在施工开工前，项目部和施工分包商应按《项目现场安全环保教育培训管理规定》分别对项目现场的员工进行一次全员安全环保教育培训。

第十七条 项目现场安全环保教育培训方式为集中学习或自学。第十八条 项目现场安全环保培训教育应予以记录，并进行适当的考核。

第七章

施工分包商管理与监督检查

第十九条 项目现场安全环保管理领导小组按其职责，负责组织相关人员对施工过程及施工分包商进行安全环保控制、监督和管理。第二十条 项目现场及施工分包商安全环保监督和管理检查主要包括：

（一）施工开工前安全环保检查

（二）日常安全环保检查

（三）专业性安全环保检查

（四）季节性和节假日前安全环保检查

第二十一条 项目现场及施工分包商各项安全环保检查应编制检查记录表，并按《项目现场安全环保检查管理规定》进行检查，并在规定的检查记录表上予以记录。对检查出的不合格项，应填写《项目现场安全环保整改通知单》，经项目经理审批后，发送至责任单位进行整改，整改实施后应进行验证和记录。

第二十二条 项目现场安全环保管理领导小组按照《项目现场安全环保会议管理规定》，定期召开项目现场安全环保会议，报告项目现场和施工分包商安全环保管理的现状和情况，讨论重大安全环保隐患及其相应的处理意见、整改措施、奖惩办法，确定进一步的安全环保管理要求。会后，应编制会议纪要，经会议主持人审核后，发送给相关方执行。

第二十三条 在施工过程中，有下列情形之一的，项目部应提请、协助用户按照国家有关规定办理申请报批手续：

（一）需要临时占用规划批准范围以外场地。

（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施。

（三）需要临时停水、停电、中断道路交通。

（四）需要进行爆破作业。

（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。第八章

重大安全环保因素控制

第二十四条 项目经理负责组织安全环保工程师人员根据《××项目环境因素清单》和《××项目职业健康安全危险源清单》，确定施工过程潜在的重大环境因素、重大职业健康安全危险源，并根据公司《危险源辨识、风险评价和风险控制确定控制程序》编制《重大安全环保因素控制措施一览表》。

第二十五条 项目经理督促相关方按照《重大安全环保因素控制措施一览表》要求，对重大安全环保因素采取有效的措施进行控制，确保项目达到安全环保管理目标。

第九章

应急准备与响应

第二十六条 项目经理负责组织安全工程师人员根据公司《应急准备与响应控制程序》要求，编制施工现场应急处臵方案，经项目经理审批后，发送给项目相关人员和施工分包商。

第二十七条 施工分包商负责施工现场应急处臵方案具体要求的落实。第二十八条 在施工开工前，项目现场安全环保管理领导小组应组织检查各项应急准备与响应方案落实情况，发现问题及时采取相应的措施。

第二十九条 施工过程中发生紧急情况，按制订的施工现场应急处臵方案由相关单位或人员组织实施。

第三十条 事故发生后，应按公司《生产安全事故报告和调查处理制度》相关规定，迅速向有关部门报告情况，及时进行应急处臵。并开展事故调查与处理工作。

第十章

安全环保奖惩管理

第三十一条 安全工程师应根据项目部自身情况编制、修订《项目现场安全奖惩管理规定》，并对项目部成员发送和施工分包商进行交底。第三十二条 项目部和施工分包商应根据相关施工安全管理规定认真执行、落实，并根据《项目现场安全奖惩管理规定》对相关事项予以奖惩。

第十一章

安全管理考核

第三十三条 工程总承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生产委员会执行，考核对象为公司工程建设部，考核具体追责由工程建设部内部细化。

第三十四条 未对新进作业人员开展进场安全教育，教育培训无记录，或记录不齐全、签字代签等，处以300－500元罚款。

第三十五条 未定期开展项目安全会议，或缺少会议记要和签到，处以300－1000元罚款。

第三十六条 未定期开展安全检查工作，或检查无记录、记录签字不齐全或代签，或检查发现隐患未下发整改通知单，处以300－1000元罚款。

第三十七条 动火作业不执行《现场动火安全管理规定》相关条款和要求，无证操作、人证不符、监护人员擅离职守、安全措施不到位等，处以300－1000元罚款。

第三十八条 现场危险作业未执行《项目现场危险作业安全管理规定》相关条款和要求，办理《危险作业安全许可确认表》、落实安全措施、监护人员、无证操作等，处以300－1000元罚款。

第三十九条 无施工技术方案或方案未进行交底，则进行施工作业；或交底记录不全，有代签，处以500－1000元罚款。

第四十条 未制定工程项目部安全管理规定和应急预案，或未经项目经理审批发布、进行交底，处以500元罚款。

第四十一条 公司组织现场安全检查发现安全隐患，且项目部提供不出对应可追溯的管理痕迹，处以200－500元罚款；针对重复出现的安全隐患，处以1000元罚款。

第四十二条 集团公司、政府部门组织检查发现不合规项，且被通报批评，处以2000元罚款。

第四十三条 由于管理的原因，导致现场发生死亡安全生产事故，处以1万元罚款；发生重伤安全生产事故，处以5000元罚款。第四十四条 现场发全安全生产事故，隐瞒不上报公司或虚报、漏报，处以5000元罚款。第四十五条 伪造或提供虚假安全管理资料，处1000元罚款。

第十二章

附则

第四十六条 本管理办法由公司安全管理部负责解释。原《工程总承包项目安全生产管理办法》XX发〔2014〕542号文件同时废止。第四十七条 本管理办法自发布之日起执行。