华为管理案例分析

华为管理案例分析（精选8篇）

华为管理案例分析 篇1

摘要：

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为

绩效管理

考核

案例分析

一、华为的绩效管理

1、抓绩效考重点：

（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。

二、系统的考核导向体系

1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.以考核为中心

华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。”

4.考核机制倒过来

把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

参考文献：

华为管理案例分析 篇2

中国农业银行广东省分行 (以下简称“农行广东分行”) 的离线数据备份系统由一个装有NBU备份管理软件的服务器统一控制2台磁带库 (昆腾I6000和昆腾I500) , 通过光纤交换机分别连接多套NAS存储组成, 负责完成省域数据中心各个信息系统的数据备份任务 (如图1所示) 。

原来光纤交换机连接EMC NS80 和Netapp FAS3240, 后来增加连接华为N8500, 但华为NAS存储N8500接入物理带库后, 此存储上的NDMP备份作业大部分无法成功操作, 其他厂商存储NDMP备份使用相同的驱动器却能够成功操作。

备份失败的NBU日志如图2所示, 可以看到系统安装磁带时会安装很久 (15分钟后失败) , 正常情况一般为1~2分钟, 然后请求其他磁带资源 (耗费30分钟) 同样失败, 最终返回“error requesting media (tpreq) 98”的错误码。若无法建立NDMP备份, 将不能备份华为N8500存储上应用系统产生的数据。

二、案例分析

(一) 疑点初定

出现问题后, 经分析备份日志, 得知在报“error requesting media (tpreq) 98”的错误码之前, NBU返回“media id XXXL5 load operation reported an error”的错误信息, 这个错误信息的意思是机械臂将磁带XXXL5载入到驱动器失败。从EMM服务器数据库记录的可用资源磁带和驱动器的相关资料可知, 发生这种问题有两种可能性:一是磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息不一致;二是NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息不一致。

(二) 华为实验室中测试环境的问题复现和定位

在华为实验室中搭建测试环境, 通过N BU的“media->Inventory Robot”更新EMM服务器数据库后, 同步了磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息, 重新触发备份仍然报错。因此, 故障不是由“磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息不一致”引起的。

模拟“NDMP server到物理带库路径与EMM服务器数据库记录信息不一致”, 将物理带库驱动器1和驱动器2所接的光纤交换机链路交换一下, 即驱动器2接光纤交换机1, 驱动器1接光纤交换机2, 然后N8500上扫盘但不重新更新“驱动器路径”配置。重新启动备份, 备份日志与农行广东分行环境的现场故障完全一致, 都是安装磁带时会耗时很久, 然后请求其他磁带资源 (请求耗费了30分钟) 失败, 最终报错“error requesting media (tpreq) (98) ”问题已得到复现。因此, 定位问题是由于“NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息不一致”造成。

(三) 原因分析

查看组网变更前后, 发现驱动器1和驱动器2在N8500系统中的设备驱动器配置发生了变化, NBU上未使用“Configure Storage Devices”更新EMM服务器数据库记录的“驱动器路径”配置, 导致NBU master server请求驱动器资源时还是使用旧的驱动器路径 (SCSI ID) 配置信息, 导致访问驱动器失败。

华为N8500 升级前的微码版本为 (N 8000 V 200R 001C 00LN H001SPC 102) , 连接驱动器路径使用的是/dev下的字符设备, 如/dev/st1, /dev/st2等, 而这些字符设备对应的驱动器路径配置会在当前的N8500微码版本中随每次FC驱动加载而发生变化, 即每次FC驱动加载时, N8500会对每个FC端口并发进行探测, 先探测到的序号小, 后探测到的序号大, 所以在FC发生驱动加载时就会出现驱动器路径配置发生变化的现象。经分析, 主要有两种情况会导致驱动器路径配置发生变化:N8500连接物理带库的节点重启;N8500连接物理带库链路光纤热插拔后, N8500重新扫盘。而农行广东省分行未重启过相关节点, 但维护过程中出现过光纤热插拔, 因此, 问题应是第二种情况导致的。

三、解决方案

(一) 临时解决方案

为了尽快排除问题, 使华为NAS存储N8500对接物理带库NDMP备份作业成功, 农行广东省分行使用临时、快速的方法实现NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息一致:

1. 在华为N8500存储端扫描磁带驱动器信息, 具体步骤如下:

(1) 使用master用户登录存储命令行;

(2) 执行storage scanbus命令扫描磁带驱动器信息;

(3) 执行ndmp stop命令停止ndmp服务;

(4) 执行ndmp start命令开启ndmp服务;

(5) 执行ndmp status命令查看ndmp服务是否为RUNNING状态, 如果是, 表示服务启动成功。

2. 在NBU端, 先删除原来使用的驱动器路径配置, 再使用“Configure Storage (1) Devices”更新共享驱动器路径配置, 具体步骤如下:

(1) 删除N8500所使用的驱动器路径;

(2) 以管理员账户登录Net Backup管理控制台;

(3) 使用向导扫描带库, 在Net Backup管理控制台上, 单击“Configure Storage Devices”, 选中NDMP客户端, 扫描主机, 自动查找磁带驱动器和机械手;

(4) 显示已经扫描到的磁带驱动器和机械手, 选择待配置的机械手和磁带驱动器, 更新设备配置信息;

(5) 更新带库的磁带信息, 选择“Inventor y Robot”;

(6) 登录NBU界面的Device monitor查看所有驱动器的路径是否都为up状态, 如果有处于down状态的驱动器路径, 需要手动up该路径;

(7) 测试N8500的备份作业。

(二) 彻底解决方案

由于临时方案避免不了光纤热插拔、存储维护等原因, 导致驱动器路径发生变化。为了彻底解决这个问题, 华为公司开发出新的微码版本N 8000V 200R 001C 00LN H001SPC 103, 更改了NDUMP驱动器路径的使用策略。N8500访问驱动器的设备路径更改为/dev/tape/by-id/xxxxx-nst, 它是指向磁带和机械臂设备的软链接与物理地址固定匹配, 因为“xxxxx”对应每个存储设备唯一的设备ID, 此ID不会因为FC驱动重新加载而发生变化, 因此在NDMP加载磁带设备时, 采用该软链接/dev/tape/byid/xxxxx-nst可解决此问题。

农行广东省分行目前已将华为N8500的微码升级到N 8000V 200R 001C 00LN H 001SPC 103版本, 彻底解决了该问题。FTT

参考文献

[1]张庆丹.省级数据中心NBU备份服务器常见错误及应对办法[J].金融科技时代, 2014 (8) :76-77.

华为管理之道 篇3

华为认为，为客户创造价值才是奋斗。如果把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。

不能唯技术为重

技术很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样。

华为在前几年卖产品的时候，进行了大量的宣传，七八个月后，对手的产品也出来了。对手说他的产品与华为的一样，但价格便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给华为带来效益，而是为别人铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的。

正职与副职“狼”“狈”为奸？

副职一定要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬，温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其在关键事件中体现出的领袖色彩给予关注。

同等条件下，优先选拔任用女干部

为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。

管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工。选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。

（大潘摘自《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》

华为管理案例分析 篇4

案例分析：人力资源规划

答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如人力资源规划，则为1年。

2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容 2）执行时间 3）负责人 4）检查人 5）检查日期 6）预算

5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

华为质量管理 篇5

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。

在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。”

正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。

从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。

| 改变 |跟着客户成长起来的质量体系

2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注）。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之

一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。

| 无止境|零缺陷跟随客户导向不断完善

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”

在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（英文简称：CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。” 这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。

| 公司技术 |零缺陷，第一次就把事情做对

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。

在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。

在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。

再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。

文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。

“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”华为消费者BG手机质量与运营部长Mars在接受记者采访时说。

华为干部管理理念 篇6

要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”

1、华为干部不是终身制

华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。

华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死

亡。

不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。

我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是 需要的。任期制就是一种温和的方式。

江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。

如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。

2、大浪淘沙，公司不迁就任何人

我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高

效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。

所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。

高级干部为什么不能做一般员工呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。

要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围 内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力„„作为选拔干部的导向。

要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。

3、将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系

已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。

对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。

不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的

中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到 10%，对于未完成任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。

公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对排序在后 10％的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适 合的业务岗位上工作。

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。

我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对 12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不

可能只有利 益没有贡献。

末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行 ABC 评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。

4、烧不死的鸟是凤凰

为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。

我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上 振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵

人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。

真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。

清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。

华为EVDORA系统CDR分析 篇7

1 CDR介绍

呼叫详细记录Call Detail Record (CDR) 是一项在系统侧记录呼叫过程中详细信息的功能, 它提供对所有呼叫的关键性信息的统计和输出。

(1) 对用户的主、客观感受数据提供支撑, 为问题定位和隔离提供依据, 可满足运营商的一些高级需求

(2) 主动记录具体呼叫的特性和关键事件, 通过后分析来定位问题, 指导网络优化。

(3) 可以用来快速分析用户投诉/VIP用户等问题。

华为EVDO CDR字段共413个, 分为基本字段、CCM字段、RRM字段、FMR字段和PCF字段。目前华为开放给中国电信的字段31个, 有条件开放的字段 (在一些专项优化项目中) 42个。

2 基于CDR的话务模型分析

当前通过CDR分析现网用户的话务模型主要包括以下6种分析, 随着系统和探讨的进一步深入, 基于CDR的话务模型分析将会得到进一步的发展。

(1) 用户移动性分析

EVDO网络目前主要应用于数据业务, 如上网。用户移动性分析结论可以为EVDO系统的部分算法制定策略提供参考, 如是否打开呼叫迁移、是否打开异频硬切换等。

通过比较CDR记录的某用户接入时的小区、扇区号 (对应CDR里的接入小区标识、接入小区PN字段) 和释放时的小区、扇区号 (对应CDR里的释放激活集小区标识、释放激活集小区PN字段) 是否相同, 可以分析用户在业务连接过程中的移动性。

(1) 若3G用户呼叫释放时的激活集分支不包含AT的接入扇区, 意味着该用户存在一定的移动性

(2) 若3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着用户基本处于定点上网的状态

3G用户的移动性对网络规划、优化的方向有着重大影响, 掌握3G用户的移动性的意识重大。

(2) 用户终端类型分析

CDR中记录了IMSI的呼叫类型, 分析有DO业务呼叫记录的IMSI是否有过1x的语音业务呼叫记录基本可以判断出用户使用的是双模终端 (支持CDMA1x业务和EVDO业务) 还是EVDO数据卡。

(1) 如果CDR中某个IMSI的呼叫类型中既有DO呼叫记录又有1x语音呼叫记录, 则判断该终端是双模手机

(2) 如果CDR中某1个IMSI只有DO的呼叫记录, 则该终端很可能是DO数据卡

双模手机会涉及到1x与EVDO网络间的互操作问题, 掌握了用户的终端类型可以指导运营商制定网络的互操作策略。

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

CDR中按照ESN记录了每个用户的各次呼叫持续时长, 将单个用户在特定时间段内所有的“呼叫持续时长”相加, 可以得到用户每天连接的总时长, 也可以统计出单个用户每天的连接次数。通过图表统计可以获得连接时长和连接次数的分布。

(4) 用户每天下载、上传流量分布

CDR中统计了用户每次连接的上、下行流量, 按照ESN将用户一天连接记录中的流量求和得到用户每天的数据流量。

(5) 单次连接的呼叫持续时长分布

单次连接的呼叫时长和Dormant态定时器关系较大。一般正常的呼叫记录 (非鉴权和配置协商) 的连接时长应该大于15s (Dormant态定时器15S) , CDR中记录了每个用户的单次连接的呼叫持续时长, 采集出该部分数据可以统计出所有用户的呼叫持续时长的分布情况。

(6) 单次连接上下行流量分布及单次连接上下行速率分布

CDR中记录了用户单次连接的下行流量、上行流量, 从单次连接流量的分布分析, 可以初步分析出3G用户主要应用那些业务, 如浏览网页、收发邮件、即时通信 (流量低) 等。同时可以统计出用户的上行、下行速率分布。

3 CDR辅助网络问题分析

CDR可以用来辅助网络问题定位和问题分析, 当前主要进行9种统计分析。

(1) 呼叫释放的原因值分析

CDR中记录的呼叫异常释放原因值可以大致说明导致掉话的原因。一般正常情况下EVDO掉话的原因都是0x272F (话统统计为“空口丢失”) 和0x120E (话统统计为“其他原因”) , 如果发现网络存在大量不是0x272F和0x120E的异常释放原因值, 则需要特别关注是否设备有异常。0x272F和0x120E异常释放原因值与网络的空口质量强相关, 如覆盖情况、切换关系等。

(2) 掉话次数TOPN用户分析

网络中某些异常的用户行为往往会对网络指标产生很大的冲击。CDR记录了每次掉话时呼叫释放时导频强度信息 (对应CDR的释放激活集小区导频强度字段) , 该字段表示了掉话时的无线覆盖质量。对于CDR中记录的呼叫释放时导频强度很好 (如Ec/Io=-6dB) 的3G掉话, 需要对这些终端进行用户回访, 确认是否由于用户的行为、用户终端或电脑设置等问题导致了频繁掉话;若CDR中记录的呼叫释放时导频强度较弱, 则需要开展空口优化, 提升DO网络的无线覆盖质量。

(3) DO互操作分析

DO双模终端在业务态时, 会周期性的监听CDMA 1x的寻呼信道。EVDO处于业务态转到CDMA1x网络的互操作导致DO网络掉话的简术如下:

(1) 如果处于EVDO业务态的双模终端收到在1x网络的寻呼时, 终端会离开DO网络转到1x进行业务

(2) 对于DO网络来说, 无法获知终端是否已经转到1x网络中, 因此会在EVDO系统掉话定时器超时后记录一次空口丢失的掉话

CDR分析可以比较准确的统计出以上互操作次数, 对互操作引起的掉话可以给出定量的分析。判断互操作导致的DO掉话条件为:同一个IMSI在DO发生异常释放的前8秒以内, 有过1x的呼叫接入记录, 则认为是由于1x互操作引起的DO掉话。互操作导致的掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 少部分统计为空口丢失。这主要是因为目前互操作主要由短信引起, 而手机接收短信时间很短, 一般在2～3秒内完成, 接收完短信后, 手机再次在DO网络发起连接请求, 而此时AN还没有将手机的上一次连接释放, AN在收到手机的这次连接后会释放之前的连接, 产生一次“其他原因”的掉话。

EVDO&1x互操作导致的掉话, 目前还没有有效的解决方法, 当前只能通过CDR进行定量的分析。关于互操作的解决方法, 需要设备厂家进行完善。

(4) 拔卡行为分析

EVDO用户如果上网结束后没有按正常流程断开连接, 而是直接拔掉数据卡, 从网络侧来看是一次异常释放, 会统计为一次空口丢失的掉话。CDR分析可以大致统计出拔卡导致的掉话次数。

(1) 一般情况, 用户在上网过程中发生掉话, 会在较短时间内再次发起连接或由系统侧激活用户连接

(2) 如果是用户直接拔卡, 意味者上网结束, 用户通常会在较长时间内不会再次发起连接

根据以上两个特性差异来判断是否存在用户的拔卡行为。

(5) 孖机分析

孖机指一个IMSI对应不同的ESN的情况。孖机的情况会对正常用户的感受造成严重的影响。当用户处在激活态, 如果其孖机发起连接, AN会释放掉原来的连接;当用户处于连接建立状态, 如果其孖机发起连接, 会造成原用户连接建立失败。

需要注意的是, 对于MEID为全零的终端 (这些终端可能软件上存在缺陷, 上报的MEID为0) , 系统通过转换得到的ESN都是“0x80F28490”, 这样相当于网络中很多ESN为“0x80F28490”的终端, 造成虚假的孖机现象, 该类现象中的任何一个用户发起连接都会导致其他同ESN的用户的连接释放, 直接影响用户感受和网络性能指标。

除此以外, 当前存有大量的未开通EVDO业务的MEID都为0 (ESN为0x80F28490) 的用户, 这些用户也会频繁的发起连接建立请求。当它们发起连接请求时, 由于它们的ESN和那些已开通DO业务的用户一样, 会导致其他用户的连接被系统释放掉。

分析CDR中IMSI (对应CDR的IMSI字段) 与ESN (对应CDR的ESN字段) 的对应关系能够分析出是否存在孖机现象或假孖机现象。

(6) 弱覆盖分析

分析CDR中AT最后一次上报的PSMM中各分支的导频强度, 可以大致判断出是否由于弱覆盖导致的掉话, 判断弱覆盖的条件。

(1) 最后一次PSMM上报的各分支的导频强度EcIo均小于-6dB

(2) 某一载频满足以上条件的掉话记录较多, 则认为该区域可能存在弱覆盖

从CDR中找出由于弱覆盖原因掉话次数较多的载频, 然后结合话统中导频强度的统计, 确认该小区是否存在弱覆盖问题。

(7) 邻区漏配分析

CDR中记录了由于漏配邻区导致的软切换阻塞, 并且记录了阻塞的PN。通过分析在呼叫异常释放前10～15s发生的由于邻区漏配导致的软切换阻塞, 依据软切换阻塞筛选出是邻区漏配或邻区的优先级不合理, 再通过mapinfo、Google earth等工具结合网络拓扑图进行核查确认。由于CDR分析可以直接锁定了邻区优化的对象, 邻区优化效率相对较高。

(8) 越区覆盖分析

越区覆盖往往会带来很多网络问题, 如邻区问题、导频污染等。CDR记录了呼叫释放时分支的传输时延, 据此可以大概锁定掉话时用户距离基站的距离。

(1) 根据基站拓扑密度确定越区覆盖距离, 对比小区覆盖最大距离与CDR中“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”对比判断是否存在越区覆盖

(2) 若CDR中记录的呼叫传输延迟折算出的距离大于小区覆盖的最大距离, 则可以初步判断该小区可能存在越区覆盖现象

(3) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 可以在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在小区覆盖最大距离外存有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过以上条件筛选, 可以筛选出疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

(9) 导频污染分析

导频污染会导致用户频繁发生切换, 严重时会导致掉话, 对用户感受影响较大。通过CDR记录AT最后一次上报的PSMM消息, 可以辅助分析网络中的导频污染情况。CDR数据统计满足以下3个条件的呼叫记录较多时, 则认为区域可能存在导频污染。

(1) 呼叫资源释放时激活集数目大于或等于3个

(2) 最后一条上报的PSMM消息中导频强度大于Tadd的PN数>=4

(3) 呼叫最强导频与最弱导频之差小于2.5dB

通过以上条件筛选, 对疑似存在导频污染导致掉话的站点执行地理化显示。结合CDR和DT的分析, 可以较快的定位出导频污染区域, 并协助制作解决方案。

总体上, EVDO RA系统的CDR字段丰富, 合理分析CDR数据可以有效的辅助网络运营。下面将以中国电信深圳天翼3G网络BSC7全天的EVDO CDR数据进行分析, 以案例的形势介绍EVDO RA系统的部分CDR分析应用。

4 EVDO RA系统CDR分析实例

该部分内容主要围绕以下CDR中的73个EVDO字段开展分析, 并为对对CDR所有字段进行应用分析。EVDO常规的73个CDR字段如表1:

下面将介绍EVDO RA部分CDR分析的的应用案例和分析结论:

(1) 用户移动性分析

(2) 用户终端类型分析

(3) 用户每天连接时长和连接次数分布

(4) 用户每天下载、上传流量分布

(1) 单次连接上下行流量分布

(2) 单次连接上下行速率分布

(3) 呼叫释放的原因值分析

(4) 掉话次数TOP用户分析

(5) DO互操作分析

(6) 拔卡行为分析

(7) 弱覆盖分析

(8) 越区覆盖分析

(9) 导频污染分析

用户移动性分析

CDR显示, EVDO 3G用户目前主要应用于数据业务, 而且移动性较小。

(1) BSC7有约3.5%的呼叫释放时的激活集分支不包含接入扇区, 意味着该部分用户存在一定的移动性

(2) BSC7超过88%的3G用户的接入扇区和呼叫释放时的扇区1标识相同, 意味着该部分用户基本处于定点上网的状态

目前的EVDO用户移动性很小, 基本是固定在一个位置或在某一个小范围内 (如家里、办公室内) 使用天翼3G业务, 如表2。

用户终端类型分析

BSC7一天的呼叫记录, 发生过DO业务的用户一共有6 645个 (呼叫持续时长大于15S, 小于15S的认为没有开通DO业务) , 其中有702个用户还有过1x的语音呼叫记录。初步统计显示双模手机在DO用户中的比例约为11%, 当前绝大部分用户使用DO数据卡。

用户每天连接时长和连接次数分布

CDR分析显示, 大部份用户的连接时长在1～5h之间, 少部分用户连接时长超过10h。每用户平均每天连接时长约为94m。每天连接时长在1m以下的用户, 可能是并未开通DO业务, 但是会建立空口连接进行配置协商和鉴权。

多数用户每天连接次数在5次以下, 每用户平均每天连接次数约为30次。连接次数多的通常是一些长期在线的用户, 由于Dormant定时器设置较短 (15s) , 在超过15s无数据传输进入Dormant态再有业务激活的重复动作。

用户每天下载、上传流量分布

CDR分析显示:

(1) 35%用户每天的下载流量在10～100M之间, 23%用户的下载流量在1～10M之间

(2) 15%用户每天的下载流量在100M以上, 其中4%的用户的下载流量在500M以上

(3) 单用户平均每天下行流量为86.7M

(4) 53%用户每天的上行流量主要在1M～100M以内

(5) 单个用户每天平均的上行流量约为33.6M

当前单用户下载与上传吞吐量比为2.58:1, 而EVDO RA的多用户典型的下行吞吐量与上行吞吐量之比约为2.3:1, 意味着天翼3G网络的下行容量压力大于上行容量, 网络扩容应主要以下行容量为评判标准。

单次连接上下行流量分布

CDR分析显示, 3G用户单次连接的下行流量多在500K以下, 也有少部分连接下行流量在500M以上。从下行流量的分布分析, EVDO用户目前的应用多以浏览网页、收发邮件、即时通信等小流量业务为主。单次连接流量在100M以上的次数较少, 这部分用户流量较大, 可能是在进行大文件的下载等业务。

单次连接上下行速率分布

CDR分析显示, 当前3G业务用户主要以下行业务为主。

单次连接的下行速率多分布在100Kbit/s以下, 少部分的连接速率能超过2Mbit/s以上

单次连接的上行速率基本上都在50K以下

呼叫释放的原因值分析

根据上文理论, BSC7 CDR DO掉话的原因值分布显示网络设备无异常, 如表3。

掉话次数TOP用户分析

BSC7一天掉话次数TOP10的终端, 这10个用户全天掉话次数共2 124次, 约占整个BSC7掉话总次数的18%。而且该部分掉话的呼叫释放时导频强度很强, 需要对用户开展回访工作, 确定优化方向。

DO互操作分析

BSC7全天由于互操作导致1 923次掉话, 占BSC总掉话次数的14.4%, 该部分掉话在话统中基本统计为“其他原因”, 而且当前主要因为CDMA1x短信息引起。

拔卡行为分析

下面是BSC7 CDR记录中过滤出来的几条疑似拔卡造成的掉话记录, 如表4:

BSC7一天的CDR中, 疑似拔卡掉话的记录有248条, 约占空口丢失掉话次数的3.4%。

弱覆盖分析

分析CDR初步判断出M_福田怡兴苑基站存在弱覆盖现象, 该基站掉话率较高, CDR中记录的释放时的导频强度弱的比例高, 话统中导频强度的统计激活态EcIo在-7dB以下的呼叫时长占到20%左右的比例, 存在弱覆盖问题, 在实际的DT测试结果中也说明了该区域确实弱覆盖问题。

越区覆盖分析

结合深圳BSC网络实际情况, 通过CDR开展了以下越区覆盖分析。

(1) 根据基站拓扑密度确定BSC7 (密集城区、站间距较小) 的越区覆盖定义为掉话距离在2km以上的掉话, 即“呼叫资源释放时激活集1传输延迟”>8

(2) CDR中分析出来的越区覆盖小区, 在话统的话务模型接入距离分布做进一步的核实, 核实小区是否在2km以外有较多的接入 (若小区带有直放站, 再判断是否越区覆盖时需要考虑直放站时延)

通过筛选, 初步得出BSC7疑似越区覆盖导致掉话的站点和区域, 便于开展下一步针对性的优化工作。

导频污染分析

CDR分析和筛选, BSC的福田新闻大厦与福田园同心16号站之间被怀疑存在导频污染导致掉话。为了做最终的验证, 特安排DT人员对该区域进行了路测验证。DT测试数据分析发现该区域确实存在较为严重的导频污染。

华为：绩效管理的颠覆性方法论 篇8

但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是著名的华为公司。那么，华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，亦要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。