基于目标管理的绩效考核（精选11篇）
（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效
考核。
（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。
（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。
（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。
（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。
（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。
（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。
（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。
（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。
（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。
(一) 绩效管理
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 (部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致, 并促进企业战略目标实现的过程。它强调的是对过程的监控, 通过对行动过程中各项指标的观察与评估, 保证战略目标的实现, 是基于事实的管理 (Management-by-Fact, MBF) 。
(二) 绩效考核
绩效考核包括制订考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分析评价、考核结果反馈、考核结果运用, 它是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩 (工作的数量、质量和社会效益等) 、工作能力、工作态度 (含品德) 进行评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称 (见图1) 。
二、绩效考核影响因素分析
(一) 企业影响因素分析
从企业角度而言, 影响绩效考核的因素包括经济环境、技术环境、行业地位和企业文化, 而这些因素会综合起来影响员工的工作积极性, 考验员工适应环境的能力和应变力。在这四个因素中, 行业地位最为重要, 经济环境次之。
1、行业地位
企业所处的行业进入的容易程度会影响到员工的工作效率。对于垄断型行业而言, 其他行业或企业转型较困难, 难以掌握行业主动权, 进入的壁垒度高, 风险性大, 这种类型的企业员工所承担的工作风险 (失业、下岗等) 相对较小, 员工的工作热情和积极性相对较低, 因此其工作效率也相应就低。对于绩效考核而言, 有限的评估项目可以直接反映出员工的工作技能及水平。而对于转型容易, 进入风险性较低的行业或企业而言, 由于其转换成本较低, 该行业或企业类竞争激烈, 员工的工作状态受到挑战。在这种情况下, 对一个员工进行绩效考核就必须从多方面进行, 这样得出的数据结果才更准确, 才能更客观地反映员工的绩效额度, 而不能单一地依靠任务完成程度去评评判。
2、企业文化
良好的企业文化能够对员工产生积极影响, 支持企业的建设和发展, 有利于消除阻碍企业发展的因素, 引导团队员工健康发展, 使企业完成各项指标。一个企业的领导者也对员工的绩效考核产生一定影响。有效的领导是影响行为和实现团队员工高绩效的关键因素, 它能帮助员工建立远景目标, 建立团队员工的共识和自信, 提升团队员工的工作技巧, 消除障碍等, 最终实现团队成员的满足感和团队绩效。
3、经济环境
随着全球化进程的加快, 越来越多的企业中有着不同肤色、不同文化背景的员工为之工作。另外, 国家每年的宏观经济政策不断在变化, 这使得员工的工作环境也不断在改变。这种变化直接影响了员工的价值取向, 从而间接影响到其工作成果。这可以直接反映在员工的绩效考核或绩效评估方面。
4、技术环境
企业在它所处的行业地位以及相应的技术环境会影响到企业下一步的战略决策, 也为确定个人前景发展提供新的思考。这些因素的变化会促使企业适时的改变自己的战略目标, 这对员工个人的应变能力来说也是一种考验, 也会影响到员工的工作成果。人力资源部门会随之相应地调整其绩效考核项目, 增加或减少绩效评估事项, 从而更客观地对员工工作成果进行绩效评估。
(二) 个人影响因素分析
从企业角度而言, 影响绩效考核的因素主要存在三个方面:行业地位、经济环境和技术环境。从员工个人角度而言, 本文将以SWOT矩阵来分析影响绩效考核的因素, 从而使读者更直观、全面地了解个人影响因素 (见图2) 。
1、个人优势因素分析
如图2所示, 在S (优势) 矩阵里, 受三个因素影响:工作技能熟练程度、个人学识、工作职务。在一个团队组织中, 同样的工作任务, 不同的员工接受任务后其完成情况会有所差异, 这主要是由于员工自身情况的差异所引起的。就绩效考核而言, 在理想状态下, 如果员工具备熟练的工作技能, 有一定的特长, 担任一定的工作职务, 且学识深渊, 那么该员工的任务完成情况较之于那些工作技能熟练程度弱的员工而言, 其工作效率更高, 工作积极性更高, 工作成果也更显著。
在影响个人优势影响因素中, 笔者认为员工的工作技能熟练程度最为重要, 是影响员工绩效考核的重要因素。许多人力资源工作者也将该项列为月度绩效考核项目之一。如上所述, 员工掌握某项技术的程序越熟练, 那么他的工作任务完成越快, 工作效率也更高, 工作成果也会更显著, 同时, 在实际工作中, 其发现异常情况的能力也较之于普通员工更敏锐, 解决问题的能力也就越强。由此可以推论, 在注重提高员工工作效率的同时, 必须重点关注员工对工作技能掌握的熟练程度。笔者通过随机口头问卷调查发现 (调查对象主要是销售型企业的人力资源管理者) , 员工工作技能掌握程度与其工作效率也存在一定的比例关系 (见图3) 。
2、个人劣势因素分析
图2中个人劣势影响因素受工作经验, 领导、沟通和协调能力, 思维方式及胆识三个方面的限制, 这些因素都会直接或间接的影响员工的工作效率和工作成果, 并通过员工绩效考核表中反映出来。
第一, 员工的工作经验越长, 工作中接触的异常情况也就越多, 其处理异常情况和突发事件的能力也就越强, 这种能力是在长期工作环境及与工作任务相关的情况下自我培养、总结与领悟出来的。相对于年轻员工而言, 年长的员工在这方面具有比较优势, 其处理危机的能力也同样较年轻员工强。这种解释可以在团队成员的构成成份中看出。如果一个团队中, 年老员工和年轻员工的数量与比例相当, 那么对于突发事件的处理就会更恰当。
第二, 随着企业员工多元化构成进度的加快, 企业中拥有不同层次的员工类型越来越多, 员工素质的差别造就了员工个人能力方面的必然差异, 而这些差异又会直接影响到工作任力的完成情况以及工作效率, 从而对企业长期的发展有一定影响。员工的领导沟通与协调能力以及思维方式和胆识对企业管理层和决策层至关重要。这些无形因素又会反过来作用于员工的工作任务, 并对其产生影响。据笔者口头随机调查发现, 许多人力资源工作得在人事招聘考核过程中, 已将沟通协调能力和个人胆识作为人才测评的依据。
3、个人机会因素分析
许多人力资源工作者将员工的工作态度与工作效率作为员工绩效考核的依据, 而员工又将企业的个人激励机制作为努力工作的动力。如前所述, 工作效率的高低受多方面因素影响, 会随着工作年限的变化而变化, 工作技能的掌握熟练程度影响最大。个人机会因素影响中, 工作态度与工作效率作为企业的绩效考核的测评依据与员工的个人激励机制相对应, 后者是员工工作的动机。如果一个企业的激励机制越完善, 职位晋升制度越公开化, 薪酬制度越合理, 那么员工的工作动力就越强, 对企业的忠诚程度就越高, 人事流动率就越低。在这种情况下, 企业的绩效考核成绩应该公平公正, 全面地反映员工的工作状态, 而不仅仅是依靠员工工作任务完成的百分比来评估, 即不应当只应用定量评估方法来测量员工的绩效成绩。
4、个人威胁因素分析
个人工作技能的掌握容易程序会对员工的个人发展带来重要影响。如果一项技能非常容易上手, 那么对员工的工作效率及工作成果影响就不大, 员工从中获得的满足感与成就感也就不高, 自我价值的实现程度就不高, 工作积极性也会相应降低。
许多企业人事工作者开始越来越重视对员工进行工作技能培训, 如电脑培训、英语培训, 从整体而言, 这种培训对企业的长期发展非常有利, 有利于企业提高工作效率。而对于员工个人而言, 工作技能的培训对提高其工作效率, 但是对员工的个人绩效考核不能清晰地反映出来。现代营销学中有差异化产品和同质化产品, 同理, 员工的工作技能培训也可看作是从差异化到同质化的过程, 如果一个企业员工的技能都处于同一个水平, 那么员工在技能方面的差异就不明显, 这在绩效考核中就不能直观地反映出来。
员工的行业人际关系网络会直接的影响到员工工作任务完成的容易程度, 对于生产、销售型企业尤为如此。良好的人际关系网络使员工能在较短时间内完成所分配任务, 并不断地拓展业务关系, 形成庞大的人际关系网络, 在这个过程中, 员工的成就感和满足感同时实现, 自我尊重的要求也能得到满足。
三、绩效考核对策
(一) 制定客观、明确的考核标准
在绩效考核中, 要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确, 即含义清楚、不能随意解释, 考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。
(二) 选择科学合理的考核方法
根据考核的内容和对象选择不同的考核方法, 该方法在该次考核中具有较高的信度和效度, 能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括:序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等, 并配合每种方法的优缺点, 有选择性地使用。
(三) 选适合的考核人员, 并对其进行必要的培训
对考核者进行培训, 是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训, 有助于减少上述考核误差问题。通过培训, 要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。
(四) 公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示, 这不仅仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后, 要及时进行考核面谈, 由上级对下级逐一进行, 将考核结果反馈给员工, 使员工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解下级工作中的问题及意见, 创造一个公开、通畅的双向沟通环境。
(五) 设置考核申诉程序
考核申诉产生的原因, 一是被考核员工对考核结果不满, 或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此, 要设立一定的程序, 以从制度上促进绩效考核工作的合理化, 达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉, 一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人, 申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题, 找出问题发生的原因。
四、结束语
个人绩效不仅受企业因素的影响也受个人因素的影响。对员工进行绩效考核是一项系统工程, 必须从招聘员工开始, 把握好各个环节, 及时对个人绩效进行考评, 并进行有效的调整, 使员工个人的发展与企业的发展同步。
参考文献
[1]、付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.
[2]、绩效考核误区[EB/OL].http://www.txwzh.com/Article/h1/h5/200601/29370.html, 2010-03-26.
关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核
一、企业简介
京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。
公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。
二、研究背景
本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。
（一）财务公司行业从业人员的基本特点
根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。
（二）京能财务的发展战略定位
京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推進集团金融产业与实体产业的深度融合。
（三）京能财务价值管理思想
贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。
（四）绩效考核与发展战略的关系定位
企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。
京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。
三、研究的内涵
（一）理论框架
1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。
S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。
M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。
A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。
R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。
T（Time bound）：所有指标要有时间的要求。
3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
4.构建绩效考核模型。
5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。
（二）京能财务KPI关键绩效考核模型
1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。
2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。
3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。
4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。
5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领導小组确认。
四、项目的实施
公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。
（一）建立考核的组织机构
公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。
（二）明确考核职责和分工
1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。
2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。
3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。
（三）公开公布考核依据
1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。
（四）公开公布考核流程
1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。
（五）岗位考核流程
1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。
（六）考核测评
一、简答（15 X 2 = 30分）：
1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？
2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？
二、论述（30分，二选一）：
1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。
2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。
三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）
【中文摘要】本文研究的是针对现有评价指标的弊端,根据中层管理者的特殊性,建立了中层管理人员绩效考核的指标体系,同时运用多级模糊综合评判算法确定该中层管理者的最终绩效考核情况,从而使得中层管理者的绩效考核更加的公正、科学。为中层管理者的晋升、培训和奖惩等提供了科学的依据。并基于B/S架构开发了企业中层管理者绩效考核信息系统。主要从以下几个方面展开:首先,在综述和研究意义的基础上,分析了国内外绩效考核以及绩效考核信息系统的研究现状,阐述了绩效考核理论的基础知识以及模糊数学的基本思想,从而奠定了本文的理论基础。其次,分析了中层管理者绩效考核的现状及问题,指出了企业中层管理者的特殊性,在借鉴前人经验的基础上,利用平衡计分卡确定了其主要的绩效考核指标。然后,利用改进的层次分析方法确定企业中层管理者绩效考核的指标权重,建立了中层管理者绩效考核指标体系。再次,在确定绩效指标权重的基础上,针对中层管理者各个指标得分的情况,运用多级模糊综合评价计算出中层管理者的最终得分情况。并且把多级模糊综合评价用ASP编程语言实现。最后,根据前面的知识和方法,建立了企业中层管理者绩效考核信息系统,把多级模糊综...【英文摘要】This paper focuses on how to make use of multi-levels fuzzy comprehension evaluation to implement the performance evaluation of mid-level managers.And use computer
lanuagage to realize it.And obtain the indexes of the performance evaluation of mid-level managers, deep understand the particularity of mid-level managers.At last find out a proper way to evaluate the performance of the mid-level managers.With the great effort to improve the objective and science of the mid-level managers performance.Accord...【关键词】绩效考核 中层管理者 多级模糊综合评价 改进的层次分析法 绩效考核系统
【英文关键词】Performance appraisement mid-level managers multi-grade fuzzy comprehensive appraisement improvd AHP performanceappraisement system 【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848
【目录】企业中层管理者绩效考核体系研究5-6Abstract6-7
11-12
摘要
1.1 问题
第1章 绪论11-191.1.1 问题的提出的提出及研究意义11-1212-17状14-161.1.2 研究意义121.2 国内外研究现状
1.2.2 国内研究现
1.3 本文1.3.2 1.2.1 国外研究现状12-141.2.3 国内外研究现状评述16-17
1.3.1 研究内容17-18研究内容和方法17-19研究方法18-1919-38
第2章 相关概念与理论基础
2.1.1 企业中层管理者2.1 中层管理者19-20的界定19效考核20-3123-252.1.2 企业中层管理者的特点19-20
2.2.1 绩效20-23
2.2 绩
2.2.2 绩效管理25-29
2.2.4 绩效2.2.3 绩效考核的基础内容考核与绩效管理的区别29-3131-37
2.3 模糊数学
2.3.2 模糊数学2.3.1 模糊数学的概念31-32的应用范围3232-33
2.3.3 模糊数学应用于绩效考核的优点
33-36
2.3.5 模糊第3章 中层管理2.3.4 模糊数学的基础理论综合评判36-372.4 本章小结37-38者绩效考核现状及对策38-50要性38-4138-40
3.1 中层管理者绩效考核的重
3.1.1 中层管理者在企业中的地位和作用3.1.2 中层管理者绩效考核的意义40-41
3.2 中层管理者绩效考核的现状41-43核的特点41-4242-4343-4643-4444-45
3.2.1 中层管理者绩效考
3.2.2 中层管理者绩效考核的方法3.3 中层管理者绩效考核存在的问题3.3.1 中层管理者的绩效考核与企业战略相脱节3.3.2 针对企业中层管理者的绩效考核系统欠缺3.3.3 绩效考核主要采用定性方法45
3.3.4 绩效考核缺乏统一的标准45-4646
3.3.5 忽视绩效考核结果
3.4 解决中层3.3.6 绩效考核指标体系不科学46管理者绩效考核问题的对策46-49略目标保持一致4747-48
3.4.1 绩效考核与企业战
3.4.2 中层管理者绩效考核系统
3.4.4 明3.4.3 定性考核与定量考核相结合48
确定义考核标准48-494949-5050-6750-5350
3.4.5 注重绩效反馈，建立面谈制度
3.5 本章小结3.4.6 完善绩效考核指标体系第4章 中层管理者绩效考核指标体系的构建4.1 中层管理者绩效考核指标基础分析4.1.1 中层管理者绩效考核设计的难点4.1.2 中层管理者考核指标项设计原则50-53
4.2 指标种类的确定53-57指标体系5353-55
4.2.1 应用平衡积分卡构建企业绩效
4.2.2 基于平衡计分卡的中层管理者的业绩指标
4.3 4.2.3 中层管理者绩效考核的内容55-57
4.3.1 指标权重设计原则权重的确定57-6657-584.3.2 指标权重设计方法58-60
60-66
4.3.3 改进的第5章 5.1 模5.2 考层次分析法的应用4.4 本章小结66-67模糊综合评价在中层管理者绩效考核中的应用67-78糊综合评价对于企业中层管理者绩效考核的适用性核主体的选择67-7068-69
5.2.1 考核主体的形式
675.2.2 考核主体的确定69-705.3 模糊综合评价过程70-7570
5.3.1 确定绩效考核指标项和权重
5.3.3 多级模糊综合评
5.5 5.3.2 考核主体打分70-73价73-755.4 模糊综合评价算法代码实现75-76
5.6 本章小结
77-78考核结果分析76-77第6章 中层管理者绩效考核系统分析与设计78-10478-826.1.1 系统需求分析81
6.1 总体设计6.1.2 系统实现框架
81-8282-8383-87块88-896.1.3 系统设计原则826.3 系统功能实现83-1036.3.2 系统登陆模块87-886.3.4 人力资源管理模块
6.2 系统的功能设计6.3.1 IIS 配置6.3.3 系统管理模89-97
6.3.5 考核指标设置模块97-101101-103
6.3.6 模糊综合评价
结论104-1066.4 本章小结103-104参考文献106-110成果110-111
攻读硕士学位期间承担的科研任务与主要致谢111-112
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2 台账法———基于岗位职责建立的绩效考核体系
当前,业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路:
一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系(过程为导向);
一种为基于企业战略建立的绩效考核体系(管理结果为导向)。
我们企业的管理制度健全,员工分工明确、岗位职级清晰,参照德鲁克提供的绩效理念,我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定,努力排除外部环境的影响。
往往绩效考核的尴尬之处在于:“评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误:让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容,焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。
3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准
基于岗位职责的系统台账确立,使岗位工作实现规范化、标准化,其实就形成了一个完整的岗位工作指南(流程设计)和考核的内容体系。
工作台账内容按照管理流程分为,“来料、加工、出口”三个环节:(1)“来料”——要什么:岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账,包括岗位制定的各种办法,与岗位工作相关的系统内部资源。(2)“加工”———做什么:具体工作内容的台账。如个人会议台账(注明会议主题、参会人员、时间等要素,并备注传达贯彻落实情况),交办任务完成台账(登记任务的的内容和落实情况),工作计划台账等,这是考核的主要内容,权值较高。(3)出口———提供成果(包括对外共享台账)。如各类报表输出台账、移交内业(照片、资料)台账(接收人签认记录)。及时的输出,为系统贡献资源,对于组织至关重要,也是考核的关键点。
4“台账化”管理和考核的效果
4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性,帮助员工自我管理。
(1)岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理,实际是岗位职责的细化,理清了台账等于理清了工作的思路,找准具体的方向,让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向,可提高员工自我管理水平。(2)岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”,工作有据可循,缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。(3)台账清晰,各项管理数据归口明确,收集、整理、统计等工作均可对号入座,提高管理的效率。
4.2 台账的规范设置,利于检查,易于提高检查者的检查督促效率和水平。
台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3 工作全面台账化,账、目清晰,分工明确,可查可考,避免互相推诿。
并且,台账化管理,可实现工作实时顺利交接,避免岗位调换,工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。
4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事,台账执行情况能体现员工绩效水平。
台账的执行情况(主要考核台账更新的及时性、准确性,并考核内容的完整性等质量水平),全面体现了员工工作效率(每天做好记录归纳的日常工作,有效进行管理工作时间的分配)、工作作风(培养严谨求实的态度)、管理创新能力(管理文件制度、计划和执行台账等,台账设置完善改进、台账内容(体现专业知识和技能)的更新)。
4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价,使绩效考核公开、公正、公平。
4.6 通过台账管理,还可使“部门成本”归集更加准确。
特别是安全部门安全费(措施费结算、劳保用品费)、办公室(临建费、车辆费用、电费、整修费)等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。
5 结束语
基于岗位职责的“台账式”绩效考核体系,能够有效地引导员工的行为,在实现员工业绩的情况下,保障企业目标的顺利实现,应当成为我们企业日常管理的有效工具。
【关键词】绩效 管理 评估 区别
前言
绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。
一、绩效管理是什么
绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理可以达到以下目标：
使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
二、绩效考核的概念
绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。
三、绩效管理与绩效考核的区别
1.对人性的假设不同
在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
2.管理的宽度不同
所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。
3.管理的目的不同
由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
4.管理者扮演的角色不同
在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
结论
为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。
【参考文献】
[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.
[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.
烟草在线专稿 作者:红安卷烟厂 熊俊龙
更新日期:2008年12月2日
烟草在线专稿
企业重组后，面对新形势、新变化，企业间有效的管理融合和合理的管理创新，是进一步深化企业基础管理工作，实现可持续发展的一种有效手段。
红安卷烟厂于2003年9月与武烟集团公司进行联合重组，2006年4月，由湖北中烟公司直管。五年多以来，红安卷烟厂围绕湖北中烟公司“做大做强做长”的发展战略，运用目标管理和绩效考核两个有效载体，对企业管理工作作了一些有益的尝试，通过建立以目标评价考核体系为主线，导入绩效管理的模式，从规章制度、目标分解、过程控制、持续改进，到评价考核，逐步形成了一种新的目标评价考核体系——综合考核法，并以此来提高企业经济效率和管理效益。
一、建立健全目标评价考核体系，搭建企业管理工作发展新平台
目标责任体系的建立，是确保企业年度目标高质量完成的基础，而良好的评价考核体系是保证企业经济健康运行的一种有效的途径。自重组以来，红安卷烟厂通过开展目标评价考核体系为载体，加强对企业基础管理工作的评价、诊断和考核，促进了企业管理水平不断提升。
1、以制度建设为切入点，搭建目标评价考核工作构架
企业的日常工作要做到职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调流畅，突出重点，效果显著，就必须有相应的管理制度或程序文件支撑。为确保湖北中烟公司下达红安卷烟厂的目标任务完成，就必须建立健全目标管理体系及相应支持性管理文件。反之，各部门的工作则会浮于表面，流于形式，陷于“头痛医头、脚痛医脚”的工作比较被动局面。每年年初根据湖北中烟公司要求，结合企业实际，出台了《提升红安卷烟厂经济运行方案》和《红安卷烟厂目标责任制管理办法》，建立“一个构架、两个导入”目标责任管理体系，即“以目标管理为构架，导入专项管理、日常评价”，将目标层层分解到岗位、到人头，完善了各部门、岗位、人员的工作职责（做什么）、工作标准（做到什么程度）和考核要素（用什么来保障），构建了目标管理模式，建立了操作性强的目标责任评价考核体系，突出了月度工作重点，明确了进度要求，形成“人人有目标，个个有重担，月月有考核”的目标评价考核体系。
2、以完善评价考核体系为突破口，提升目标管理水平
如果仅仅是建立制度，而不让制度从“文件上走下来”，那么目标管理还是会落空的。过去大多数单位选择用 “责任状”的形式对目标进行管理。这种作法，往往是“年头签字搞花样，年尾考核走过场”，做做应景文章，弄弄花架子，起不到实质性的作用。
为使目标管理落到实处，红安卷烟厂对本厂实行的目标管理构架、考核方法进行分析和研究，结合各部门工作实际，将过去的一些按经验或惯例办事的弹性目标进行硬化，采取定性与定量相结合的办法，设立了相应的目标要素及考核标准，变过去的“软指标”为现在的“硬指标”，突出体现了评价、考核可操作性强的特点，以此来进一步健全完善目标评价考核体系，提高目标管理水平。做到了“三个突破”：
一是在评价考核的内容上有突破。每年年初，红安卷烟厂把湖北中烟公司下达红安卷烟厂的目标任务作为中心工作，定为一级目标；同时，围绕一级目标对全厂16个部门设置二百多项二级目标。其目标要素既包含一级目标内容，又涵盖了各职能部门职权、职责及各专项管理有关方面的内容。如“烟叶单耗”目标项的设立，涉及分管生产、储运两位厂级领导，以及制丝车间、卷包车间、储运科、工艺质量科和生产科五个部门。针对这种目标项的设置，让负责直接生产的一线部门承担主要责任，其考核权重分担大一些，而五个相关单位承担了管理上次要责任，所分担考核权重小一些。正是这种“责权分明、责任共担”的管理模式，确保了该目标项月月达标。
二是在评价考核的标准上有突破。建立了两个标准－《专项管理办法》和《日常管理评价办法》，做到“两手抓”，即一手抓专项管理，一手抓日常管理评价，让“专项管理”和“日常管理评价”这两个轮子驱动目标管理滚动向前发展。
三是在评价考核的方法上有突破。在具体操作过程中，采取过程控制和结果控制相结合的方法实行百分制考核，其中一级目标占40%、二级目标占40%、全年月度综合考核平均分占10%、年度基础管理工作评价占10%。采取月考、季评、年终总评的方式，由企管、办公室、政工人事、工会等部门人员组织目标评价考核专班，按时诊断，加强考核，注重持续改进等方法来保目标、上水平。
二、创新目标评价考核体系、导入绩效管理，摧生提升企业效率和效益原动力
重组后红安卷烟厂的管理结构、机制和模式发生很大变化。企业首要任务是必须全面完成湖北中烟公司下达目标任务，即一级目标。这是红安卷烟厂每年年初确定各部门二级目标要素的主要依据，同时也是检验各部门工作目标完成好坏的重要的标准。
1、围绕目标评价考核体系，创新特色管理
管理创新是永无止境的。重组后的红安卷烟厂着重于管理融合、创新上做文章，在工作过程中创新了很多管理亮点，已深深地烙印在过去五年的春夏秋冬里，唱响了管理主旋律。着力于生产过程中重要环节或关键节点控制，成立了专项管理领导小组，专项管理包括人力资源管理、财务预算管理、成本管理、生产管理、工艺质量管理、安全消防管理、物资管理、动力能源管理、党风廉政建设、思想政治工作、计划生育等16个。其中，党风廉政建设、计划生育每半年考核一次；安全消防管理、思想政治工作每季考核一次；其它12个专项管理每月考核一次。恰当周期、适时考核，通过“目标综合考核法”这个点，作用于“专项管理”这16条线，放手让各“线”活力竞相迸发，让一切创造企业财富的源泉涌现，真正让每条“线”在企业中起到“散是满天星、聚如一团火”的作用，由点到线、由线到面，充分调动了各职能部门的积极性和主动性，全厂干部职工自觉自愿地为实现本部门预期目标而努力工作着。五年来，通过这种“点作用于线、线带动面”的管理模式，创新管理亮点达四十多项，其中有近二十多个管理项在湖北中烟公司管理中评价获得加分，并有五项管理亮点被湖北中烟公司“推介”到其他管理部门、生产点。
2、围绕目标评价考核体系，抓全过程控制，形成目标管理工作闭环
全面完成企业各项目标，必须通过全过程控制来实现。目标评价考核只是一种有效手段，而不是实现目标的一种“万能钥匙”。为此，红安卷烟厂注重抓目标评价考核中“计划－执行－检查－总结”，即ＰＤＣＡ这四个环节，做到了“四抓”：一抓计划安排。从员工到部门，从部门到全厂，每月将工作计划、工作任务于月初下达，计划内容做到了“四有”，即有计划、有安排、有责任人、有时间要求。工作中反对“胡子眉毛一把抓”的作法，提倡抓关键问题，抓主要矛盾，力求做到层次分明，管理流畅。二抓执行落实。企业中有许多工作执行不到位，许多运作方式不规范，以及当瓶颈流程出现时，往往也得不到处理和改善，导致执行速度慢、效率低，执行起来不用心，落实不快。为避免这类事件发生，对一、二目标控制到月，部分可控目标考核到天，从而杜绝了“牛过河扯尾巴，雨过后送蓑衣”现象发生。三抓检查分析。每月有三个点考核：一是由“综合考核专班” 对全厂一级目标及各部门所对的二级目标完成情况进行考核；二是专项管理小组对相关单位进行专项管理考核；三是企管、政工人事、办公室、工会对各部门基础管理工作进行管理评价。上述三个点考核得分乘以对应权重，形成各部门上月综合考核最后得分。四抓总结整改。企管部门为“综合考核专班”牵头部门，每月要将考核结果、各部门存在的主要问题进行通报，对存在的问题在下一轮工作中进行复查，从而形成了管理工作闭环。
3、围绕目标评价考核体系，导入绩效管理，推动企业管理工作上新水平
企业目标是从上向下分解，达成是从下向上实现，下级目标是对上级目标的保证。员工目标任务完成是各部门目标实现基础。为有效激活员工的工作绩效，确保每位员工目标任务完成，在建立部门目标评价考核的基础上，导入员工绩效管理。红安卷烟厂于2005年开始，在全厂范围内大力推行绩效管理，经过绩效管理培训、岗位职责体系建立、工作流程的理顺、岗位描述的确认、绩效管理的诊断、绩效考核管理制度及配套文件的形成等六个步骤，各部门结合自身实际，也相应建立了员工月度效益工资分配办法，从而全厂从上到下建立了一套基本完善的具有分厂特点、红安特色的，以绩效考核为核心的“绩效管理体系”。此体系一经推行，员工工作干好干坏收入不一样了，待遇上有差别了，职工每月收入明显地拉开了档次和距离，有的员工由于工作不称职，还被调换了岗位。实实在在的举措，实实在在的收益，员工的工作业绩、工作表现、工作能力、团队精神也发生了巨大的变化。经过四年来推行和运行，考核让绩效跑起来了，极大地调动了每个部门、岗位和每位员工的工作积极性、主动性和创造性，让每个部门、岗位和个人的目标与企业目标一致。
简介
一、课程的基本特色：
1、以学会实际操作方法为主，以理论讲解为附。
2、以学会设定组织目标、依据组织目标设定并分解岗位目标为目的。
3、以学会设计或选择绩效考核方法程序及薪资体系为目的。
二、课程的基本内容：
1、目标的重要性：
“有目标才有工作，企业要将自己的使命转化为目标”。
2、设立有利于激励考核的目标：
对于企业简单明了的目标是非常重要，但是，简单明了的目标并不是简简单单、排排脑门就确定下来的。
3、选择一个有效的目标评价与绩效考核的方法。
世界上还没有任何一种是绝对公正的，但是我们必须选择一个有利于企业提高绩效评价考核方法。
4、科学地设计适合自己企业薪资体系
薪资是一个系统的结构，无论是简单薪资体系，还是综合性的薪资体系，都必须以企业的人力资源开发的目标为目的。
三、课程的基本提纲：
目标及目标管理的意义
目标设立的要求、程序及方法。
目标评价与绩效考核
绩效薪资体系
关键词：目标管理；绩效考核
绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后依据员工和他们的直接主管之间达成的工作标准协议，采用科学的方法，检查和评定员工职责的履行程度，员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
一、传统的绩效考核方法及其弊端
（一）传统的绩效考核方法
绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段，其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核；后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。
（二）传统的绩效考核方法的弊端
1.绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效考核：很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低，使得绩效考核成为程式化的评估，出力不讨好。
2.绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系，造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。
3.无法解决企业短期利益与长期利益的冲突：承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。
传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效考核与企业的战略规划脱钩，接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
二、基于目标管理的绩效考核的思路
从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
以目标管理导向的绩效考核为例，需要注意以下程序性原则：
（一）在公司目标分解的过程中，目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段，公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。
（二）公司首先需要确立三级目标设置的思路，将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实，直至分解到各职能部门的岗位之中。
（三）考核实施的主体即中层管理人员对部门目标（二级）实现的权重应具有更大的关联性，并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。
（四）管理公司绩效产出过程，找出绩效改进的方向：
.通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准
.通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向
.通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性
.通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素，定期着手整改
.通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案，作为公司内部人员进阶的主要依据
（五）岗位价值的回归最为重要：中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念，因此首先必须转变其观念，让他们明晰：必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施，有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性
.岗位说明书的规范编制
.月度计划的制定与分解
.部门工作结果考核到部门负责人
.系统化的管理理念的培训
（六）目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议，附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意：
.就目标及如何达到目标需要达成共识。
.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
.绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。
参考文献：
[1]孙宗虎.岗位绩效目标与考核实务手册，2012，12.
目前,对我国政府管理绩效的评估主要有3E评价、360度评价、数据包络分析、模糊综合评价、标杆管理、平衡计分卡、层次分析等方法[1],而对政府水资源管理的绩效评价基本处于经验判断、单指标标评价方法。由于水资源管理系复合性巨系统,涉及自然、水情、社会、经济等因素,需考虑采用多要素、系统性、综合性的绩效评价体系和方法才能反映对该系统的管理状况,因而本文采用基于熵权法及三角形隶属函数法建立水资源管理政府绩效考核评价指标和方法,并以济南市用水总量和效率的管理绩效考核为案例进行分析。
1研究方法
由于用水总量与用水效率管理绩效考核的大小是相对的,不存在明显的界线,属于模糊数学的范畴,使用模糊数学的方法,建立用水总量与用水效率管理绩效考核的评价模型,与传统的评价方法相比,更能反映现实情况。并且评价指标的权重对于评价结果具有重要的影响。熵权法在评价指标权重的过程中,由于采用评价值构成的判断矩阵来确定指标的权重,能尽量减少各指标权重确定过程中的人为干扰,使结果更符合实际。因而,本文在构建考核评价模型的过程中,采用熵权法确定指标的权重。
1.1模型建立
用水总量与用水效率管理绩效的考核评价模型及建立步骤如下:
(1)建立绩效考核评价的指标集:X={x1,x2,…,xn};
(2)确定指标权重集:W={w1,w2,…,wn},其中权重满足以下条件:
(3)确定评价结果的评价集:V={优,良,中,差};
(4)确定指标集X对评价集V的一个模糊关系:
其中,sij表示指标xi到vi的隶属度;
(5)确定用水总量与用水效率管理绩效考核的模糊综合评判模型为:
B为评价集V上的等级模糊子集,bj(j=1,2,…,m)为等级vj对综合评价等级模糊子集B的隶属度[2]。
1.2熵权法确定指标权重[3,4,5,6,7]
(1)构建评价指标的判断矩阵X:
X=(xij)m×n,其中i=1,2,…,n;j=1,2,…,m。
(2)标准化处理:
由于评价指标中存在越大越优型(效益型)和越小越优型(成本型),对于越小越优型指标需要在标准化过程中先做正向化处理,采用公式(3)计算:
对X矩阵正向化处理后得到的Y:Y=(yij)m×n矩阵进行无量纲化处理,采用公式(4)计算:
(3)确定评价指标的熵值:
式中:
(4)确定评价指标的熵权:
其中,
1.3隶属度的确定
根据模糊数学理论[10,11],可以将用水总量与用水效率的管理绩效考核的评价指标分为4个等级,相应的评价结果分为优、良、中、差4个层次。通过引入隶属度函数,分别计算各评价指标对于这4个等级的隶属度。本文引入三角形隶属函数[12],计算指标的隶属度。根据指标的本身特性,将其划分为成本型指标与效益型指标。将三角形隶属函数构造为:
对于成本型指标,U1、U2、U3、U4分别对应评价等级差、中、良、优的隶属函数;对于效益型指标,U1、U2、U3、U4分别对应评价等级优、良、中、差的隶属函数。
2案例分析
根据最严格水资源管理制度和《山东省用水总量控制管理办法》(省政府令第227号)的要求,按照分级管理职责,对2011年济南市各县、市、区的用水总量与用水效率的管理绩效进行考核。
2.1评价指标与分级标准
本文采用分级指标体系法构建用水总量与用水效率管理绩效考核评价体系。根据《济南市2011年用水总量控制指标》及《济南市2011年用水效率控制指标》的要求,从影响用水总量与效率管理绩效考核的主要因素中,选取:当地地表水用水总量(X1)、地下水用水总量(X2)、外调水用水总量(X3)、总用水量(X4)、万元GDP用水量(X5)、万元工业增加值用水量(X6)、农田节水灌溉率(X7)、灌溉水有效利用系数(X8)8项指标进行考核评价,采用《济南市2011年水资源公报》中数据。评价指标及数据见表1、表2。
由于济南市各县、市、区的区域面积、社会经济发展水平、用水水平等存在一定的差异,考虑到管理绩效考核结果的公平性和公正性,采用因地制宜的原则,根据济南市对下辖的各县市区2011年的各评价指标的控制目标作为用水总量与用水效率管理绩效考核的评价依据。根据领导、专家意见,评价指标分级标准采用该区域该指标与其控制目标的比例关系确定。具体评价等级的分级标准,见表3。
注:数据来源于《济南市2011年水资源公报》。
注:数据来源于《济南市2011年水资源公报》。
2.2用水总量管理绩效考核
根据表1、表2中所列数据,依据式(3)-(6)可求得用水总量与用水效率管理绩效考核指标的权重系数,结果见表4。
由各指标权重的确定结果可知,地表水用水总量在用水总量与用水效率管理绩效考核中重要性最显著,其次是万元工业增加值用水量,灌溉水有效利用系数在考核评价中的重要性最不显著。计算结果基本符合现实情况。
由式(1)、(2)、(7)-(10)可求得济南市2011年各县市区用水总量与用水效率管理绩效考核的评价结果,见表5。
由图1可知,济南市2011年各县、市、区用水总量与用水效率管理绩效考核评价结果,仅存在一个峰值,证明评价结果是合理的。说明该方法应用于行政区内用水总量与用水效率管理绩效考核评价,并且能够较好的反映当地的用水管理水平。
通过考核评价结果分析可知,就总体来看,济南市各县、市、区的用水管理水平,除济阳县以外,都为优秀,但是各县、市、区的用水管理水平依然存在一定的差距。其中长清区、章丘市的用水管理水平最好,历城区、平阴县、商河县、市区的用水管理水平次之,而济阳县的用水管理水平为低,相对来说,落后于其他区县。
3结语
(1)使用熵权法确定各指标的权重系数,从数据本身所反映的信息无序化效用值来计算权重系数,可以有效地减少计算的主观性。引入三角形隶属函数确定考核指标的隶属度,将考核指标划分为成本型、效益型指标,并且根据各县、市、区的控制指标按照一定比例分别制定相应的评价等级标准,使考核结果更加公平、合理。该方法对用水总量管理绩效考核具有较强的适应性。
(2)根据对济南市2011年各县市区的用水总量与用水效率指标的控制值与实际值的差异来看,用水效率指标的控制值基本合理,并且各县市区的实际值也基本达到了控制值的要求。但是用水总量指标的控制值与实际值之间的差异较为明显,地表水、地下水和外调水在各县市区之间的分配量不甚合理。建议对济南市的水资源进行优化配置,将不同水源的水量分配合理化,进而可以通过各种技术手段和管理手段提高水资源的利用效率和利用水平,从而使用水管理绩效考核的结果更加的科学化、合理化。
摘要：提出用于考核用水总量与用水效率管理绩效的评价指标体系和方法。采取熵权法分析考核指标的权重系数,避免了权重系数确定过程中的主观性;引入三角形隶属函数,将考核指标划分为成本型、效益型指标,从而使用水总量与用水效率管理绩效考核过程更加科学合理。采用以上方法,对济南市2011年度各县、市、区的用水总量与用水效率管理进行绩效考核。考核结果显示:此方法能够适用于用水总量与用水效率管理的绩效考核,并能较好的考核各县、市、区的水管理能力和水平。
关键词：熵权法,隶属函数法,用水总量,用水效率,绩效考核
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