百度、腾讯、 阿里巴巴经营策略对比分析

百度、腾讯、 阿里巴巴经营策略对比分析（精选3篇）

百度、腾讯、 阿里巴巴经营策略对比分析 篇1

百度、腾讯、阿里巴巴经营策略对比分析

摘要：百度是全球最大的中文搜索引擎，致力于向人们提供“简单，可依赖” 的信息获取方式。腾讯充分利用自己对本土市场的理解不断推出极具创意的新产品和服务项目，把腾讯打造成互联网“印钞机”。完成了互联网产业几乎所有业务的布局，2010年已悄然成为世界第二大互联网公司。阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，从 98 年创业之初就开始了它的传奇发展。

关键词：互联网营销，营销创新，腾讯，百度，阿里巴巴 1.百度

1.1百度的发展

百度，2000年1月创立于北京中关村，是全球最大的中文搜索引擎。2000年1月1日，公司创始人李彦宏、徐勇携120万美元风险投资，从美国硅谷回国，创建了百度公司。创立之初，百度就将自己的目标定位于打造中国人自己的中文搜索引擎，并愿为此目标不懈的努力奋斗。

2000年5月，百度首次为门户网站——硅谷动力提供搜索技术服务，之后迅速占领中国搜索引擎市场，成为最主要的搜索技术提供商。2001年8月，发布Baidu.com搜索引擎Beta版，从后台服务转向独立提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名商业模式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。

2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市，成为2005年全球资本市场上最为引人注目的上市公司，百度由此进入一个崭新的发展阶段。

1.2百度的经营模式分析

企业的经营模式是企业为了实现其目标对资源进行整合，在为自身创造价值 的过程中也为顾客创造价值的内在逻辑。它包含企业盈利模式、人力资源管理、内部股权控制、营销模式等，是一家企业能否生存和发展下去的关键。

1.2.1百度的盈利模式

搜索引擎在发展过程中，不断地实践经营，探索可行的盈利模式。百度作为搜索引擎T具，利用其强大的中文信息资源库，为检索用户提供信息服务，其商品即是信息资源获取地址，其服务是帮助百度用户在互联网的信息资源中找到满足需要的信息。近年来。百度的主要盈利模式渐趋明朗，其所提供的服务和内容呈日益多元的趋势。百度作为一个企业，需要面对两种极为重要的客户：一种是普通的百度用户。即使用百度进行信息检索的一般网民；另一种是与百度有直接经济交易的商业客户。对于前者，百度向其提供信息检索服务，赚取的并非金钱收益，而是网络点击率。对于后者，百度向其提供技术或广告宣传，并取得实质的经济收入，这是百度得以持续扩大再经营的资金来源。检索用户与商业客户是百度存在并发展至今的趋动力．两者缺一不可。百度凭借其搜索技术及信息资源库，吸引了广泛的网络用户，在这个稳定的群众基础上．形成了属于百度的品牌效应，包括稳定的百度检索使用率，相对较高的

内蒙古工业大学选修课结课论文

不使用的个人网 站被封，解封与被封问题一直存在，已号召上万个人网站。

1.3.2外部问题

面对中国庞大的搜索引擎市场，众多竞争对手虎视眈眈，以技术闻名的最大竞争 对手谷歌，紧随其后。基于庞大用户群的腾讯、SOSO、搜索门户中搜、中文雅虎与阿里巴巴的强强联手再加上口碑网的火热。三大门户网站也推出自己搜索引擎，搜狐推出的搜狗，新浪的爱问，网易的有道。微软也进入中国搜索引擎市场，中国搜索引擎市场竞争趋向更加激烈。

2.腾讯

2.1腾讯的发展

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的腾讯网logo发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。

（1）互联网增值服务

互联网增值服务包括了QQ会员收费，QQ秀，QQ游戏等全线互联网服务。随着“QQ幻想”和“QQ华夏”以及“地下城与勇士”、“QQ炫舞”和“穿越火线” 等游戏的相继推出和完善，网游这个蛋糕给腾讯带来了不少的收益，即使不能在统领中国网游市场，但至少也可以分得一羮汤。而且随着”90后“的消费能力的扩大，QQ增值服务强势增长，主要表现在拍拍网上的QQ币等虚拟商品的火爆销售额。

（2）移动及电信增值服务

移动及通信增值服务内容具体包括：移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。当年，就是依靠这个移动及电信增值服务让腾讯迈出了真正盈利的第一步，可是，在无线增值业务价值链中，产品定价、收费、以及大部分营销渠道被移动运营商控制，而内容由内容提供商控制，所以无线增值运营商在价值链处于弱势地位，其利润容易被移动运营商、内容提供商、以及作为营销渠道的终端设备制造商等挤压。所以，当年马化腾的预计的方向是没错的，互联网增值服务才是腾讯应该重点发展的方向，现在印证了。

2.2.2腾讯的人力资源管理模式

（1）企业文化

腾讯通过企业文化对员工进行思想教育，给员工营造一个以人为本、把员工视为一份子的氛围，使员工对企业拥有感和事业心。腾讯文化是该公司的核心也是其最终目的。

内蒙古工业大学选修课结课论文

腾讯产品低端，错误也比较多。腾讯公司的聊天工具已经出了许多年了，依然是老样子，几乎没变，缺乏创新。腾讯公司的创新是很少的，业务也就是国内几家网络公司平常的业务。

3.阿里巴巴

3.1阿里巴巴的发展

阿里巴巴创建于1998年年底，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。2003年5月，投资一亿元人民币建立url淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月阿里巴巴集团公开反腐首次披露违规网商名单。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。

2002年5月马云成为日本最大的《日经》杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”阿里巴巴成立至今四年时间，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

2003年非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，网站各项指标持续高速发展，其中代表商务网站活跃程度和网站质量的重要指标――每日新增供求信息量比去年同期增长3至5倍。通过对阿里巴巴140万中国会员的抽样调查，发现在非典时期三个月内达成交易企业占总数 42%，业绩逆势上升的企业达52%，更进一步巩固了阿里巴巴全球第一商务平台的地位。

阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场。良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

3.2阿里巴巴的经营模式分析

（1）专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。

马云曾在 05 年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，内蒙古工业大学选修课结课论文

访问量，同时也有丰富的供求信息等资源，但由于缺乏对这些资源的应用能力而大大降低了其电子商务平台的价值，其结果同样限制了网站自身的发展。

（5）开发海外市场，这个中国老大略显平庸。阿里巴巴的另一项收费业务“中国供应商”旨在为那些要经营国际贸易的大中型企业、有实力的小企业、私营业主提供第三方认证的高端服务。据阿里巴巴披露，目前，通过阿里巴巴注册的中国供应商有1万家左右。

4．总结

一、核心业务较劲

不论什么1个行业总会孕育发生1个近乎垄断的霸王，在互联网这个范畴，每1个公司都有自己的核心业务，核心业务也是她们的首要获利点！而对于自己的土地大家都不想旁人步入但是我想往后中国也许会孕育发生1个在互联网各个范畴都很壮大的超等巨无霸而这三个公司没有疑难是最有潜在力量的。

百度，最大的中文搜刮引擎网站，思量到中国网平易近数目已世界第一，而百度在中国搜刮引擎范畴的上风官位地方，百度可能已成为世界最大的搜刮网站 Google的真格的力量是不是庸置疑的，可是因为它一直没有处理完成好本地化疑难题目，一直无法撼动百度的官位地方，而其他的搜刮引擎，诸如 yahoo,sogou,soso,msn,就更无法和百度相抗衡也许是对自己的上风太过自傲，百度的竞价名次因为太过度，时常被人所指责。

腾讯，QQ的用户到尽头有几多，咱们不知道可是大家思量两个疑难题目，就晓得了第一，中国的网平易近数目梗概是2.5亿，而表面上很像中国每1个网平易近都有1个QQ，而有一大部门人不只1个第二，此刻注册的QQ已经是10位的了，如果根据这个统计的话，这个数字就更大了，况且此刻的腾讯撑持邮箱登岸还有1个就是腾讯的用户都是至关忠诚的这就是腾讯的价值。

另外，说下Q币，在网络世界里，Q币甚或可以成为电子现金，而咱们想实际糊口当中的人平易近币都是政府刊行的，而1个网络公司刊行的一种商品竟至具备了现金的职能，可见腾讯的影响力。

阿里吧吧此刻已经是个大的集团，最首要的是它底下的子公司在各自范畴都是领航者阿里吧吧公司在B2B范畴的上风傲然较着；taobao在网络购物市场的官位地方表面上很像无人可以打击；付出宝已冲破阿里系，在各大范畴阐扬效用，俨然已经是中国电子付出的代名词；阿里母亲是中国网络告白的最大平台；阿里软体也在向企业办理软体市场倡议强有力的打击；雅虎中国、taobao商城也在这个别系里起着意要效用。

而阿里系最大的上风是淘宝CEO构建的这个电子商业上的事务古堡，是1个密不透风的群体，他关于到了电子商业上的事务的所有范畴，也许其他公司在某个方面还可以和它举行竞争，但是阿里系已经是中国电子商业上的事务范畴的骇客帝国，无人可破。

二、挑战无处不在

三大公司在自己的核心业务范畴上风至关较着，但其实不代表她们没有受到啥子挑战打山河容易

内蒙古工业大学选修课结课论文

嫁衣，将来会有愈来愈多的企业来分享中国电子商业上的事务的成果而百渡过于傲慢，可能招来旁人的结合抵制。

腾讯的老总马化腾比拟于淘宝CEO、李彦宏来讲要不张扬的多，淘宝CEO的电视机暴光率丝毫不低于影视名人，他的舆论也总能成为大家讨论的核心；李彦宏也会时常弄点事宣传一下自己，还过了一把火炬手的瘾！而对于马化腾大家却听见的甚少！他的不张扬和QQ的兴隆形成为了很强的相比较这也许就是他的气焰气魄吧，不外这其实不代表腾讯没有新的气息、没有创新精力。

网络时代，平台致胜。在互联网无处不在的今日，在我国网民数目已冲破2.5亿，从而登上全世界榜首的时刻，我们已充分认识到了网络平台非同寻常的效用而目前对于广大网民来讲，国内运作最为成功的网络平台非百度、腾讯、阿里吧吧三家莫属不可的形势。三者各有所长也各有所短，网民可根据自己情况自行选择。

百度、腾讯、 阿里巴巴经营策略对比分析 篇2

1 腾讯视频与芒果TV的VRIO对比分析

核心竞争力(Core competence)由两位美国管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德共同提出。杰恩·巴尼将企业的竞争优势通过四项对企业内部资源与能力维度的分解得出了VRIO (Jay B Barney.)分析模型。这四个维度分别是V (Value)价值力,R(Rarity)稀缺力,I(Inimitability)难以模仿力,O (Organization)组织。价值主要是指企业对顾客的存在价值,如是否提高了对顾客的服务效率与水准,是否为顾客显著地降低了成本;稀缺力主要是指企业提供的服务或产品是否稀缺;难以模仿力主要是指具备这项资源和能力的企业让其同类竞争者中如果想取得这项资源或能力处于竞争劣势的能力;Organization (组织)这项能力主要是考察组织内部的发展水平是否高于其他行业竞争者的内部发展水平。

数据经济的概念最早由麦肯锡公司提出,维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》一书中作了详细阐述,舍恩伯格认为,“大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维,大数据将开启一次重大的时代转型,大数据对人类生活的预测将无处不在。”

流量经营是以智能管道(物理网络)和聚合平台(商业网络)为基础,以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向,以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合。

从价值力(V)来看,腾讯视频较芒果TV而言提供的服务更多,腾讯视频不仅有原创视频也有引进版权的视频,同时还有可以在视频中嵌入聊天信息的.“弹幕视频”;同时,腾讯视频网站的电视剧不仅有国内各大电视台的剧集也有英剧、美剧、TVB剧集以及UGC的视频,而芒果TV只有湖南卫视自己一家的剧集。

从稀缺力(R)来看,芒果TV的剧集由于是湖南卫视授权独播,因此,其他网站在合作期结束之后不会拥有芒果TV独有的视频。芒果TV的稀缺力主要体现在其内容的稀缺。腾讯视频的稀缺力较芒果TV而言更为强大。腾讯视频不仅拥有芒果TV没有的美剧、英剧等国外剧集,也拥有QQ微信等一系列互联网的入口。

从难以模仿力(Ⅰ)来看,芒果TV的独播策略让腾讯视频由于没有同样的视频产品而落后于芒果TV,但这也从一个侧面反映了在差异化竞争下如果采取同质化的竞争策略,即芒果TV的视频可以在腾讯视频网站上播放,那么芒果TV的难以模仿力远较腾讯视频弱。原因有以下三点:

第一,从“导流”角度来看难以模仿力。“导流”和“引流”的概念不同,“引流”的逻辑前提是自身并没有流量,而“导流”的逻辑前提则是自身已经有了流量。“引流”更强调如何从无变有,“导流”更强调如何将已经存在的流量进行与其他渠道的互通与导入。如果腾讯视频和芒果TV的播出剧集一模一样,腾讯视频的导流渠道远较芒果TV更多,腾讯视频可以通过旗下的QQQQ空间京东微信QQ音乐进行各种样式的导流。芒果TV则完全没有腾讯这类的导流渠道。

第二,从“流量变现”的角度来看难以模仿力。腾讯视频的导流可以帮助腾讯母公司进行多次的流量变现,腾讯母公司整个导流生态圈的建立让用户的“转移潜在成本”非常高昂。另外,以《我是歌手》这档湖南卫视的节目为例,如果在芒果TV上面播放,那么流量变现的渠道除了内容+广告的模式之外也只有内容付费模式,而腾讯视频变现的渠道可以通过QQ音乐进行绿钻付费变现,也可以连通京东专辑购买的渠道,这种与传统媒体变现方式迥异的情况,让芒果TV在互联网时代的运营显得十分过时与落后。

第三,从“数据挖掘”的角度来看难以模仿力。如以上第一点所述,在不断的导流过程中,腾讯母公司可以不断搜集用户数据,更加了解用户的使用习惯和生活偏好。这种对用户生活方式的挖掘不仅充实了腾讯的整个数据库,也对用户的消费方式和生活方式产生了极大影响。另外,从数据的全面性来看,腾讯视频的数据类别远远高于芒果TV。腾讯视频的数据库不仅有来自于腾讯母公司的购物、打车、定位、搜索、支付等各种类别的数据,而且也有来源于用户的每一次视频点击、视频进度条的拖动、视频跳转和视频刷新的频数,而芒果TV仅有视频点击量这类的视频数据,湖南卫视也仅有收视率和微博互动次数这类单一的数据。

从组织力(O)来看,芒果TV和腾讯视频的组织力可以从以下几个方面进行对比:

第一,组织人员。从组织人员的总体情况来看。由于市场经济在互联网媒介中得到了充分的发展,因此,腾讯视频员工的市场意识比在传统的体制机制管理下的湖南卫视更强,腾讯视频员工的市场竞争力也就远远高于芒果TV员工的市场竞争力。

从组织人员的构成情况来看。由于芒果TV是在互联网媒介下发展的新媒体,因此芒果TV的人员本应该是具有互联网从业经验者居多,但芒果TV员工的配置却本末倒置。这种本末倒置的原因主要还是受到传统媒体思维方式的影响。这种配比的结果之一便是与腾讯视频相比芒果TV出现了更多与技术有关的问题,如服务器经常崩溃、视频播放经常卡顿、高清剧集无法播放高清等。

第二,组织规模。组织规模主要从两个方面阐述。组织规模直接或间接地影响视频网站竞争力。从单个运营单位的组织规模来看,腾讯视频的组织规模比芒果TV更大。从整体运营单位的组织规模来看,腾讯视频母公司腾讯的组织规模比芒果TV母公司湖南卫视更大。整体组织规模的悬殊主要是因为腾讯成功的多元化经营战略。单个运营单位的组织规模差异则主要是由于运营方式的不同。传统的电视台是按照24小时的时间轴来安排节目,它对节目的运营主要是依赖黄金时段与非黄金时段的区别来进行节目制作。腾讯视频对节目的制作由于没有了传统电视台24小时时间轴的播放时序的限制,因此,更加注重对每个节目自身的打造,人员分配更多;同时,由于片源的多样性一定程度上促进了片源的质量,这一系列的原因便造成了腾讯视频更为领先的组织规模。

2 结语

在“内容为王”还是“渠道为王”的争论中,很多传统媒体在进入新媒介的时候试图通过内容的独特性取得行业领先地位。但是,这种思维在芒果TV与腾讯视频的新媒体发展对比中已经显示出了其落后的一面。这种思维的误区主要体现在以下两方面:

2.1 将新媒介和新媒体混淆

这种混淆的原因主要在于在传统媒介环境下,传统媒体几乎就等于传统媒介。在新媒介环境下,新媒介并不是指那些拥有press (新闻机构)特质的媒介,而新媒体才是和传统媒体对应的概念。这种概念的混淆客观上让湖南卫视将新媒体看作媒介内容的全部,忽略了新媒介中其他新媒介对新媒体的作用力,造成其无法从“新媒介”这个整体的角度来看新媒体运营,而是将传统媒体的内容完全照搬到新媒介,这之中母公司湖南卫视并没有考虑新媒介里其他媒介的内容生成对芒果TV造成的客观影响。

2.2 在新媒介环境下,“渠道”仍然是一个非常重要的“内容”

将渠道与内容二元对立,这种对立在新媒介环境下实际上无法持续,新媒介的最大特点就是包容以及多样,渠道是变现能力,内容是变现前提。因此,将渠道与内容对立,不如用务实的态度在具体操作中处理两者的关系。

参考文献

腾讯VS阿里的互联网+之战 篇3

互联网+是中国经济发展的必然选择

最早定位于中国信息高速公路的互联网进入中国以来, 从最早的娱乐属性、信息船体, 慢慢体现出重要的经济价值、文化价值, 基于互联网的技术之下, 提高了行业的效率, 变化了相关行业的商业模式, 基于中国人口的数量和大国背景下的“中国制造”, 以互联网+为基础的互联网与行业的深度结合运作, 让原本可能存在边界打破再融合, 构筑属于中国新的经济增长点, 目前来看, 互联网自然是最好的载体, 一方面不会伤筋动骨, 另外一方面对于原有行业有促进作用。

BAT布局互联网+智慧城市基因属性很重要

如果把互联网看成是一个平台, 或者说看成一种基础的设施, 它慢慢的将会渗透到行业整个社会里面每一个部分。比如营销、零售、制造业、金融物流业、政务、公共服务, 那么阿里下面的布局是这样:淘宝、天猫解决电子商务问题;蚂蚁金服解决互联网金融、城市公共服务;菜鸟网络解决物流问题;支付宝提供支付平台支持;阿里云则是整个的技术支撑, 具有商业属性基因的阿里系优势更加明显。打开三个平台任意一款, 都可以完成与自己生活消费相关的所有环节, 从水电煤宽带缴费、医院挂号、社保缴费、汽车违章处理、O2O本地化生活服务、超市购物等等生活场景, 阿里都能解决, 并且真正形成了智慧城市应用, 最关键的是, 阿里的电商基因培养了中国用户的使用习惯, 在竞争中优势明显。

显然腾讯和阿里走的路不太一样, 不会面临最直接的冲突。与此相比, 腾讯的互联网+之路, 则处处显示与阿里相近, 这也跟腾讯自身的发展特点相关, 早期被业内诟病的“模仿、抄袭”, 也显露不已, 比如阿里有天猫, 腾讯有易迅, 阿里有支付宝, 腾讯就上财付通, 但基于腾讯主体的娱乐属性基因, 差距依然是鸿沟, 今年3月艾瑞发布的报名显示, 截至去年底, 支付宝占2014年中国第三方移动支付交易规模市场份额达82.3%, 这样的数字对于腾讯而言, 并不是那么轻易容易面对。

腾讯基于微信的流量入口的优势, 也是劣势, 因为强大的社交基因的前提下, 微信这款产品, 不会做的过重, 相比之下, 阿里有了自己的三个嫡系流量入口, 在互联网+的多样化服务需求之下, 面临政府、企业、用户、商家之下, 腾讯还急需多个流量入口和独立产品支撑, 当下的智慧城市项目选择的门户加微信的方式, 并没有明显的优势, 门户流量入口优势匮乏, 微信的流量转化率也并高且用户习惯尚未养成。

纵观三大BAT的互联网+生态战略争夺, 从结果来看, 阿里和企鹅的抢滩登陆战才刚刚开始, 观察阿里巴巴拥有庞大的全产业业务链条, 特别是基于下游业务的传统产业。且阿里巴巴在上市前收购了大量的基于上游的互联网企业, 其中就包括UC和高德, 尽管腾讯也同样收购了属性相似的一些企业, 但由于天生基因不同, 很难形成互联网+的完美结构, 相反阿里在竞争中的优势已经非常明显, 腾讯若想收复失地, 靠这种近身肉搏战, 并不能讨得便宜。