运营执行流程
1、可以简单自我介绍下（个人经历，兴趣爱好，购物习惯……）；
2、可以简单说一下你的上一份工作内容是什么？什么原因促使你来应聘运营执行这个岗位的？
3、过去是否有淘宝开店或淘宝运营执行等相关的工作经验？
4、你自己是如何认识淘宝运营执行的？
5、对于运营执行的一些具体工作事项是否清晰？对商品信息管理、后台编辑、产品上下架操作等方面是否熟练
6、是否看得懂店铺简单的装修代码，可以运用Dreamweaver软件快速完成每次的改版装修任务？
7、过去是否有过推广的经验，对于店铺引流有什么想法？
8、对自己有怎样的职业规划，可以分享下？
9、你对我们（公司）有什么疑问和要了解的？
现代企业的竞争表现为供应链的竞争, 真正给顾客创造价值的是企业的流程。市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。在业务流程再造 (BPR) 思想基础上, 本文按照权变理论, 引用流程管理思想, 联系企业实际, 探讨流程型组织结构及运行模式。
一、流程型组织
(一) 流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的核心业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一般来说, 流程管理包含三类流程调整方式:规范流程、优化流程和再造流程。因此, 流程管理的思想包含了业务流程再造, 但是比业务流程再造的概念更广泛, 更适合现实企业管理的需要。
(二) 流程型组织机构
在流程型组织中, 核心流程是一个非常重要的因素, 在企业运作中占据主导地位, 组织的设计都是围绕核心流程进行的。其组织结构是建立在信息平台基础上的以流程团队为主导、以职能机构服务为辅助和以高层团队为组织保障的三维模型。
二、流程型组织运作的关键工作
(一) 核心流程构建
构建核心流程应遵循流程管理的思想, 从系统集成性、并行性和突破空间限制等方面入手, 对企业原有的业务流程进行规范、优化和再造。强调事务处理的集成性, 应该以集中的方式对待空间上分散的部门, 通过建立共享数据库, 使各部门的业务流程协调统一起来。由于企业内外环境各不相同, 因此不同的企业应建立在不同的核心流程的基础上运行。
(二) 流程团队构建
1、流程团队任务的划分和分配。
流程团队的组建要根据企业的流程对任务进行正确划分和分配。划分任务时, 要综合考虑各个因素, 如团队规模、任务进度安排、成员专业能力、创新能力、管理能力等, 在保证能按时完成任务的同时, 尽量考虑成员的专长, 发挥每个成员基于流程管理的组织再造研究的优势, 各尽所能。
2、协同环境的建设。
团队建设的环境包括硬环境和企业的软环境。硬环境主要指使团队内的信息能准确顺畅交流的硬件设施及其支撑系统, 为团队工作的运行提供了物质上的支持和最基本的保证。软环境主要是指团队内的文化氛围。首先, 要强调团队精神;其次, 团队内的信息要及时交流和反馈;再次, 强调顾客的参与。要尽可能将顾客吸纳为团队中的一员, 让顾客与团队成员交流思想、互相协作, 通过顾客不断的反馈信息, 为实现顾客满意提供保障。
(三) 组织支撑体系构建
1、管理控制系统构建。
在流程化运作的组织中, 需要将传统组织中的针对职能的纵向管理控制转变为针对流程中各项活动的横向管理控制。对企业的风险控制应该围绕流程和团队建立决策程序;对人力资源的管理控制应做到面向流程招聘、培训、激励适合的人员;对资金流程的管理控制应将所有资金的出、入纳入严格的流程控制之下, 通过预结算制度, 有效地堵住大量无计划支出和不合理支出, 提高资金的运行质量和效率;对信息的控制要对信息的源头进行控制, 对信息在企业中传递和流动中进行控制, 对信息的反馈进行控制, 保证组织决策的有效实施。
2、信息技术平台构建。
流程化运作的组织对信息技术的依赖是极为明显的, 高效的信息技术平台是组织实现以流程为中心、扁平化组织结构的重要条件。组织在信息技术平台构建时, 应全面考虑企业的战略、组织结构、管理水平、技术和外部环境等多方面因素, 建立多维分层、具有动态可伸缩性的、集成的开放式体系架构。
(四) 组织激励机制重构
在流程化运作的组织中, 流程的正常运行需要组织成员间的高度协作, 平均分配方式是无法激发出组织成员的积极性和责任感, 应根据组织成员对组织绩效贡献的大小进行分配。一般来说, 流程化运作的组织对于员工激励模式包括以下四个方面内容:建立明确的绩效目标, 使员工把精力放在真正重要的事情上;明确界定工作范围, 使组织成员正确理解个人行动和相互配合时可能遇到的方面的障碍;将成员安排在合适的岗位上, 保证任务的顺利完成, 并使组织保持开发新技能的能力;建立良好的沟通机制, 消除组织成员的困惑和迷茫。
(五) 流程化运作的组织绩效评价
根据流程化运作组织的特点可以构建三级指标体系的组织评价指标体系, 其二级指标包括流程运行状态、流程团队运行情况以及顾客对企业的满意度, 三级指标包括通流效率、流程产出率、流程的信息交换量, 团队凝聚力、团队成员对组织目标的认同感、成员工作满意度、团队间的冲突频度, 顾客忠诚度、顾客的意见和建议数量、顾客投诉率。在应用过程中, 由于各个组织所处的环境、组织目标及技术手段的差异, 可以根据实际情况, 在此基础上增加或删减。
三、企业实证案例
(一) 企业基本情况
某公司S是一个有着近70年历史的机械制造企业, 工厂的生产组织是主要按订单设计, 单件生产, 其生产以小批量、多品种离散制造为特征, 面临激烈竞争市场, S产品出现了交货期拖延、产品盈利能力下降的矛盾。为了面向顾客提高服务质量和水平, 推行了信息化建设, 实施组织的流程化运作, 大大提高了组织绩效, 近三年实现了产值翻番, 市场规模快速扩大, 顾客满意度逐年提高。
(二) S流程团队的建设
为了提高组织绩效, 改变“大而全”、“小而全”、生产环节多、工艺路线长, 导致机构臃肿、管理复杂、管理成本高的弊端。S对原有业务流程进行了优化、规范和再造, 减少不必要的环节和不增值的中间环节, 以订单业务、物流业务、财务成本为核心, 拉通了240多个业务流程及管理流程。变革企业组织结构, 精简机构和管理层次, 控制管理幅度, 归并了相近职能, 理顺了交叉职能, 强化了监督职能。新的组织结构系统, 体现了战略层、运作层、操作层企业组织机构协调运转的特征, 做到责权明确;规范了企业战略规划及管理, 把企业的战略管理、规划职能落在实处;强调运作层部门的服务和协调职能, 更注重对日常运营的实时支持;突出了操作层单位之间的协作配合关系, 加强各工序间、业务流程接口、跨单位之间的配合。
(三) S的信息化建设
S通过实施CAD (计算机辅助设计) 、CAPP (计算机辅助工艺规程设计) 、PDM (产品数据库系统) 、分布式数控系统 (DNC) 等项目, 集成37万条数据、3.4万份工艺、75台设备资料, ERP系统生产、财务等9大模块246个业务流程运行, 不仅实现了产品及工艺数据的信息化管理, 而且使信息流、物流、资金流集成统一, 基本实现了管理信息化, 业务流程化, 产品生产周期大幅缩短。正在推行产品设计三维协同工作平台建设与应用。
(四) S组织的绩效体系重构
在组织变革的过程中, S采取“先分步、分层后系统, 定性和定量结合, 客观可操作”的原则, 首先在影响生产制造的瓶颈部门技术系统制定了绩效体系, 选取基本工作量、差错率、及时率、新产品开发量等绩效指标;接着在物料供应部门, 选取供货及时率、库存率、内部客户满意率等指标进行考核;与此同时, 在生产制造系统和各生产车间, 采取以质量、时间和成本为主的考核体系;最后形成了以顾客满意度和流程运行率为主的, 各主要流程和职能部门分级分层的绩效指标体系。
(五) S组织激励机制重构
1、工作激励机制重构。
S对员工进行了多方面的培训, 不仅进行流程化工作适应性培训, 还进行综合技能培训, 使员工成为基于流程的组织所需要的多面手;最后, 培训员工团队意识, 增强工作责任感。根据流程中岗位需求与员工的专业、管理、创新等能力, 将成员安排在合适的岗位上, 明确成员工作范围, 并在建立了良好的沟通机制, 实行稳定期限的动态管理。
2、报酬激励机制重构。
S的员工报酬综合考虑了团队绩效与个人绩效, 即每个成员及其所处团队对流程目标实现所作的贡献。其中团队绩效的衡量必须考虑其工作对流程的输出端价值的增值影响。以某产品的销售流程为例, 销售团队必须在顾客的订货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入, 而不是像以前那样获得订单就有收入。个人绩效则考察每个员工在所处团队中工作的努力程度。通过建立这种面向流程的报酬体系, 极大地激发了员工的工作热情。
企业如何在流程管理的基础上实施组织变革, 进而推进组织学习能力的变革, 更好地提高组织执行力, 是一个值得更深入研究的课题。
摘要：文章应用流程管理思想, 提倡循序渐进, 持续改进流程, 从规范、优化和再造三个层面调整流程, 结合企业实际, 对基于流程管理的企业组织运行模式进行了实质性的探讨, 指出建立流程型组织应做好的关键工作, 具有现实指导意义。
关键词：流程管理,企业组织,执行力
参考文献
[1]、王玉荣等.流程管理 (第二版) [M].机械工业出版社, 2004.
[2]、郑明身等.企业流程再造理论的局限性及其修正[J].管理前沿, 2004 (17) .
[3]、岳澎, 任浩.流程型组织构建的逻辑起点及要素探析[J].现代管理科学, 2010 (5) .
人们一般对待战略有两种态度，一种说战略不过是一个口号，就是贴在墙上的，没用；
另一种则认为，不知道以前没有战略的日子是怎么过的，浪费了很多时间，浪费了很多资源。为什么持第一种说法的人对战略有这么深的成见呢？其实最重要的一点就是战略制定之后，没有一个可以保障战略执行的体系，使战略无法落实。正所谓战略是银，执行是金，战略框架下的经营分析体系助力企业实现由银到金的转变。
经营分析体系——谁最需要
并不是所有企业都需要企业战略执行保障体系，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。
什么样的企业需要经营分析体系
经营分析体系谁最需要？哪些企业最需要？在什么阶段最需要？首先我们必须明确一点：并不是所有企业都需要企业战略执行保障体系，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。在这句话中有两个词非常重要，那就是“一定阶段”和“必然”。
在企业刚刚起步处于生存期的时候，往往涉及不到会议体系、经营分析和战略管控等问题，这个时候生存是企业唯一要关注的问题。一个由小规模渐渐发展壮大的企业管理者问我：“在企业开创的时候，并没有做什么经营分析，也不知道什么是战略保障，而我为什么能做到现在呢？”我就告诉他：“现在你的企业已经发展到另外一个程度、一个阶段了，所以需要的工具也就不一样了。”
不论是国内还是国外的企业，其实从小做到大并不难，但是跨越这样一个阶段做到基业常青却很困难。很多企业几年就被淘汰了，剩下来的优秀企业有哪些共同的特点呢？我们来看看企业的CEO是怎么说的：
有一个企业的CEO说：“企业发展很快，业务规模也在不断扩大，我也想好好思考企业的战略问题，但是企业的业务大小决策都要我决定，每天工作16小时都不够用，还要不断地‘救火’，哪里还有时间思考战略？并且不敢授权，害怕一授就乱，但不授权自己就要累死了。”
另一个企业的CEO说：“企业发展十多年，我最大的转变是越来越多的关心资本和人力资源的战略问题，而业务运营问题需要的是定期的分析和集体决策。”
对比一下这两个CEO，一个是事无巨细管事情的CEO，在企业中他是业务能手，可能是一个最好的销售人员或者是研发人员；一个是真正以企业未来战略为核心的CEO，他需要时间思考企业的战略发展问题，思考企业明天的发展在哪里。那么在未来的发展中这两个企业就会有非常大的不同，在未来大规模的激烈竞争中只有后一种企业才能够支撑下去。
高层管理者应该做什么
在企业发展的不同阶段，高层管理者究竟该做什么？也许结合长江商学院项兵院长深刻反思国际与国内企业的发展历程提炼出来的核心理念——“取势、明道、优术”来阐释非常合理。他认为管理有三个层面：势，即战略定位与规划；道，即业务策略与核心能力；术，即工作工具与技能。
那么究竟高层应该是什么样的角色？应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？其实在企业发展的不同阶段高层管理者应该具备不同的能力。中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，从“术”开始慢慢地将企业做大、做强，渐渐“明道”之后开始考虑企业的未来，也就是要“取势”。
这里说高层管理者应该做什么，并不是必须有一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。
要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题：
＊随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。如何用更少的时间更有效、更准确地管理企业的现在呢？
＊企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？
＊企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题？如何解决？
刚刚提到，随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。那么，高层想用更少的时间更有效、更准地的管理企业的现在，就需要管理好自己的注意力。
联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中分析联想当初多元化失败原因，他认为在开展新业务的过程中，有足够的资金支持，业务骨干基本也够，但是这个项目却失败了，为什么呢？最后他发现当时最缺的资源是企业高层的注意力。
所以，我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析体系。其实用数字帮助决策已经在企业界形成共识，全面绩效管理BPM、智能工具、业务关键指标KPI、目标管理、绩效考核等等都是目前理论学界关注的热点。
从经验直觉管理企业到有意识地用数据来进行决策，虽然很多企业的高层对于这个理念都是很渴望的，但理念一般都是看上去很美，做下去却很难。
经营分析体系——看上去很美，做下去很难
关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。
高层的苦恼——决策目标不明
我们常常发现，企业里有很多报表、很多数据，但由于重复提取，造成工作量很大而实际效果却不好。某企业高层抱怨说：我们企业上ERP之后，能查询到的报表有1000多种，每月各部门提供给我的报表有154份。但是看这些报表需要大量的时间,也无法及时清晰了解业务运营状况做什么决定，最后还得我自己来思考。
我们曾经做过统计，一般高层看报表30多张就是极限，这20、30张报表应该包含能帮助他决策的信息。一旦数据太多，报表对他来说就毫无意义，有没有这个系统结果是一样的。
指标定义不统一，数据口径不一致，导致争吵
有的企业确实做了数据统计，也做到了用数据说话，因为企业要根据数据进行考核。但这也造成一个问题，由于业务部门和财务部门输入的数据不一致，无法统一，不知道谁说的有道理。比如研发总监刚拿出一套数据说明研发的新产品有多么成功，新产品的销售率有多么好，财务总监却拿出另一套数据，证明并不像研发总监说的那么好，存在很多滞销品。那究竟该听谁的呢？让经营分析部门搞一套独立的报表，结果是成了第三套数字。所以，经常有人向老板提出质疑：我的数据证明我做得很好，而你得出的数据却说我做得不好，究竟是什么原因呢？
这个时候企业就希望有一套统一的系统、数据、计算方式、频率，让大家在一个共同的平台上思考问题、解读数据。能够反映企业的发展战略，能够衡量当前各个部门的行为和结果，并传递管理的要求，像一个发射器不断地发射信号，强化企业的信念。
需要建立合适的指标
如何设计不同层面（战略层/策略层/运营层）、不同业务领域（研发/采购/生产/销售）的指标？在企业内部很多指标之间既是平衡的也是冲突的，比如企业是要销售额，还是要单边的销售效率；在供应链上究竟要反映速度还是要降低成本；库存指标如何设置，如果说库存天数越少越好，那么又会发现缺货变得严重，生产成本会很高，因为所有的人都希望仓库里面没有货，只要前面加单，后面就生产，而加单是临时把你的订单加上去，成本会是平时的2倍多。
因此，关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。电影里有句台词：不要最好，但求最贵。我们要说的是——不求最好，但求最对。并不是说一个工具、指标对每一个企业都是合适的，对不对，好不好，是要根据每个企业的具体情况分析出来的。一般说来，一套合适的指标体系有三个特点：体现商业逻辑和业务特点；分析结构比较稳定；传递的管理要求清晰。
经营分析体系——价值何在
企业的经营分析体系就像一个诊断、照明系统，价值在于促进行动、改进决策、看得清楚、错得明白。
有或是没有经营分析体系的企业到底存在怎样的差别呢？经营分析体系能给企业带来什么价值？
战略框架下的经营分析体系保障了分析的客观完整，决策更准确更透明
我们看一个企业从1991年成立到现在，有与没有战略指导下经营分析体系的差别。
如图1所示，从图中我们可以看出，这家企业在刚刚成立的4、5年时间里发展得非常迅速，但是从1995年到2000年一直处于徘徊期，当2000年梳理了战略之后，第三阶段的发展的速度又加快了。
那么我们看看在2000年～2004年这家企业到底发生了怎样的变化。
2000年时候的图表（如表1所示）非常简单、粗放，只包括三项：回款、入仓、发货，是很原始的一个报告。而到2004年的时候（如表2所示），这是一个经营分析报告目录，主要包括：关键业绩指标完成情况、业务情况、财务情况、公司级的重点工作、战略执行等。较之2000年的时候增加了什么呢？2000的时候仅仅是财务数据，到20004年的时候增加了关键业绩指标、公司级的重点工作，这些是不属于财务指标的，不是单靠数据就能说明问题的。由此可见，从2000年到2004年图表的颗粒度和精细程度大大提高。在表2中，公司级的重点工作下面就分这么多的维度，可想而知，系统层、部门层面的会更细，维度会更多。
从表2 中我们可以看到，在2004年的时候关键业务指标中除了收入、利润、代表效率的周转率以外，还出现了零售店的级别和数量、超大市场销售增长率、品牌整体表现等指标。由此可以看出企业根据整体战略重新规划了指标结构，设计了怎样重新拓展渠道，保证每个季度、每个月的分析是不留遗漏的，大家定期地回顾关键的问题。时间一长，企业慢慢就形成一种统一的分析思维，讨论问题就是按照这种思路解读数据，保证了逻辑的统一性和继承性。这也成为企业进一步对IT进行优化的基础，因为做了数据分析，发现这些数据是交叉的，怎样统一这些数据源，我们可以看一些标准化的报告。企业有了战略规划，就需要有指标全面地衡量这个战略，通过定期的回顾，使企业的管理者用更少的时间管理现在，更多的时间思考企业的未来。
衡量企业离既定的战略是越来越近，还是越来越远
当企业有了一个既定战略的时候就有一套衡量的指标，只有定期地回顾这些指标才能够知道企业的行为合适与否，行进的路线对不对。
图2表示的是不同城市店铺建设设计及产品结构究竟与整个战略定位相不相符的问题。在超大城市有开3级店必要吗？开了3级店的城市是不是只能开3级店？花了很多资源、时间、人力去做一件事情，最后分析得出的结果与公司战略指向出现偏差，那又有何意义？有了经营分析体系之后的一个好处就是：有了经营分析的框架，只要看谁没有按照公司整体的战略方向去推进工作就可以，不用因为各说各的道理而无法辨别而为难了。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。
用数据来说话，深入分析，把握时机
经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，比如当企业高层需要一些数据来支持投资决策的时候，往往因为数据提供不及时而错过了时机，所以他更多的时候还是根据自己的直觉做出决策。这说明过去数据提供的时效性很差，在零售业中对时间点的控制要求是非常高的。比如某服装零售企业，只有90天的销售周期。上市前2个月订货会（渠道吸收新货能力），上市前15天（供应保障能力），新品上市后的7天（零售监测），15天（决定是否加单，原料备货），45天(合格的库存结构，促销)，60天（决定清货），90天（季节总结）。这里就涉及到决策目标与时机的问题：决策目标——决定了提供的数据本身，要仔细地分析需要哪些数据。时机——决定了数据分析的频次，在哪个时点分析哪类数据最有效。因此，决策的时机对于数据价值的发挥起到非常重要的作用。
对未来的行动做出检讨和优化
高层管理者不仅仅是为企业的单一业务负责，更要为企业的战略负责。同样道理，企业做的经营分析不仅要改变现在，更重要的是对企业未来的决策做出优化。比如觉得渠道有问题需要改善，品牌广告需要改善，那么每次分析之后，都要对未来的行动做出一些检讨和优化。
如图3所示，图中红线表示的是风衣的销售曲线，黄色柱体表示的是发货曲线。做过销售的人一看就知道，图中存在着非常严重的问题，那就是至少提前发货40天。没有经营分析体系之前没有人关注这个事情，都认为早到总比迟到好。其实仔细算一算，由于提前发货占用仓库的费用，包括滞销等种种损失差不多一款货品就要200多万，这个数目是非常惊人的。
深入分析企业业务的内在规律
通过深入分析企业业务的内在规律，帮助企业实现正确的战略选择和准确的战术执行。
如图4与图5所示，这两个图是在国庆期间篮球系列和慢跑系列的销售情况。我们并不是要说从两张图中看出国庆期间两种产品销售情况都非常好，而是想说明一个是篮球系列、一个慢跑系列，虽然销售情况都很好，但是国庆节期间在篮球系列上额外投入了大量的广告费，可结果呢？和没有花广告费的慢跑系列差不多。这就需要检讨这个广告做得到底对不对？不要光说这个广告做得怎么好，我们要用数据来说话。后来经过具体数据分析得出结论：黄金周期间本来就是消费高峰，如果只是给单一的产品做广告作用是不大的。所以利用经营分析体系我们看到的不仅仅是表象，还能清楚地知道投入的资源得到了怎样的结果。
总结下来，企业的经营分析体系就像一个诊断、照明系统，其价值在于：
＊促进行动。应面向未来思考，分析的结论以行动为导向，促进问题改善，企业要“防止分析型瘫痪”；
＊改进决策。对于企业决策来说“时机”非常重要，经营分析体系要紧密结合运营流程，识别关键决策点的规律，才能充分发挥数据信息对决策支持的效力；
＊看得更清楚。高层需要掌握每个职能领域的战略层和策略层指标，以便把握机遇，动态决策。
＊错得更明白。在例行化的经营分析体系帮助下，及时发现企业经营的问题，追溯问题发生的根本原因。
经营分析体系——如何构建
经营分析在整个战略执行保障体系中占有非常重要的作用，起到支持战略执行过程中的业绩监控与高层决策的作用。AMT利用“管理+IT”5步法，构建企业经营分析体系，即包括：
＊指标设计：注重从长期稳定的运营逻辑和商业价值观来设置指标；
＊标准化的报告报表：标准化的报告报表要以行动为导向，只为成功找方法，不为失败找理由。标准化的报告报表应具有逻辑稳定性即战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板与数据同一性即多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化；
＊与管理流程、业务流程和会议体系相结合：结合管理会议，提高经营分析结果对管理及业务改进的约束力；
＊利用IT工具提高效率：企业未来的工作，通过BW/OA等实现自动化，提升数据加工效率；
＊建立长期机制：建立长效机制，持续改进企业计划。
新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业，这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。
为了找到效率差距的原因，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
为什么效率会有这么大的差距？要知道，这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因，显然也不对，因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
刘永好找到了这家工厂的厂长，虚心请教：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢？”
那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧，
”简单的回答，却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，当着一位中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。
回国之后，刘永好琢磨了好几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情，10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率，那么，10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更少数的人能创造那么高的效益。
刘永好最后认为，这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是无法教会你干完这件还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
把效率的差距归结为员工缺乏补位意识，其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”，应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰，而一旦职责不清晰，工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现，从而导致管理的混乱，更进一步地降低了效率。
真正能够解释中国人做事不到位的，只有一个答案，就是我们都不喜欢按流程执行。
一、输液瓶的查对：
1、拿起输液瓶，清洁瓶身；
2、旋转瓶盖，检查瓶盖有无松动；
3、查瓶身有无裂缝、破损处；
4、查标签上的药品、浓度、剂量、批号、有效期；
5、倒转瓶体，对光查溶液的透明度、有无变色、杂质、混浊等。
二、小安瓿的查对流程
1、先查看安瓿的完整性，有无裂缝、破损处；
2、对光或将安瓿紧贴白色的工作服，查看药品名称、浓度、剂量、批号、有效期、有无混浊、变色、杂质等。
三、大型输液的查对：
治疗班摆完大型输液后：第一道查对关：小组与治疗班；
第二道核对关：夜班；
第三道核对关：加药者在加药前。流程
1、查对输液溶液瓶身标签名称、浓度、剂量与所贴输液卡上是否一致。
2、查对输液溶液的质量；
3、查所放药液的药名、浓度、剂量、剂型是否与输液卡一致；
4、查药物的质量；
5、核对无误后加药并注明加药时间签全名。
四、换接输液溶液者的查对流程：
1、查看加药者的签名，确认加药与否；
2、倒转瓶体，对光查看溶液是否澄清、变色、或有杂质等，查瓶盖有无松动、瓶身有无裂缝等；
3、到病人床头，核对床号、姓名：对神志清醒的病人可询问病人叫什么，由病人自己确认姓名；再对照输液瓶贴复述一遍病人姓名；核对与长期医嘱执行 单上药物是否相符；昏迷的病人查看腕带和床头卡或与家属确认。
4、需做皮试的药物，查看输液卡药敏试验结果，同时看床头有无过敏阳性标志；有疑问时需查清。
5、核对无误后方可接上补液，在长期医嘱执行单上签名。
五、医嘱查对流程：
1、主班接医嘱后，由治疗班复核后执行
2、班班查对医嘱，下午由护士长与主班护士核对医嘱
活动前：
1、业务｜美导下店与老板沟通活动内容，确定活动时间
2、让加盟店配合做商圈调查（店周围2公里的学校、小区、商铺、银行、化妆品店、工作单位）
3、清楚加盟店老板与商圈的关系（利于单页派发）
4、加盟店与当地相关人员协商外场布置（充气帐篷）的许可
5、业务｜美导下店进行活动宣传（海报、吊旗、条幅、地贴、充气帐篷，物品的堆放）
6、活动时间、目标的制定，目标分解
7、人员工作安排：派单人员、产品、赠品、物料、清点库存、销售中人员的配合8、单页派发（活动前2天）
9、库存的清点（清楚有哪些产品没有、哪些产品很多）
10、把店里布置得做专场的模式，让店员能不卖他牌产品就不卖
备注：活动前宣传的时候产品是不到店的，等到开始活动时产品才到店 活动中：
1、人员下店销售、产品（特价套盒、秋季主题套盒）到店
2、外场布置：搭充气帐篷、把赠品、特价A、B套在外场打堆头，促销魔方的组建、摆放
3、时刻清楚库存量、赠品数量
4、销售中注意人员的配合5、派发单页
6、每天晚上进行库存清点
7、开总结会：总结今天活动中出现的一些问题，该如何解决，如何在第二天避免发生，奖励活动当天表示优秀的人员。安排第二天活动的工作，目标制定。
活动后：
1、与店里负责产品的人员一起清点库存
2、美导进行会后总结：清楚本次活动的目标，没有完成的是什么原因，下次该如何改过，总结此次活动做的好的与不好的，为下次活动做基础
3、回电致加盟店：活动后期店内、顾客有何反应
4、后期跟踪加盟店的返单
细节决定成败，一场成功的活动决策于人员在执行中的细节，善于总结，善于发现会避免一切不该发生的事情。
2014年度财报解读
130亿美元 , 德州仪器 业务运营 执行副总 裁Brian Crutcher先生在深 圳向中国 媒体第一 时间通报 的数字 , 这是德州 仪器公司2014财政年度 的营业额 。
在德州仪 器公司最 新财政年 度130亿美元的 营业额中 , 模拟业务 收入为81亿美元 , 嵌入式处 理业务为27亿美元 , 其他类别 包括DLP、 计算器等 加在一起 是22亿美元 。 可见 , 模拟和嵌 入式处理 依然占据 了收入的 大部分 , 这一比例 今年达到 了83%, 这两块业 务的综合 增长率达 到了12.5% , 远高于全 球半导体 市场的增 长速度 。
“2014年的业绩来之不易 , 得益于德州 仪器拥有 业界最广 泛的模拟 产品线,以及独一无二的嵌入处理解 决方案。 ”Brian Crutcher说 ,“充足的产能储备以及高效的供 应链管理,也是实现业务增长的重要保证。 ”
Brian Crutcher表示 , 首先从设 计角度德 州仪器有 对于关键 市场和产 品设备开 发多年的 经验 , 不断推陈 出新 ,进行大量 的投入 ,目前有超 过4万份的专 利 ,过去5年时间里 , 技术研发 投入超过90亿美元 , 研发高速 度 、高精度 、高电压和 高密度的 制造和工 艺的技术 , 所有这些 可以帮助 德州仪器 始终在业 内创新竞 争的过程 中处于领 先地位 。
据Brian Crutcher介绍 , 目前德州 仪器制造 工地包括9个国家中 的17家工厂 , 向市场供 应的70 % 的产品在 自已的制 造设施中 进行生产 、 封装和测 试 , 其他一些 代工工厂 作为补充 , 这样可以 更好地响 应市场的 需求 。
看好五大核心市场
“ 每一次来 到中国 , 都会看到 令人兴奋 的市场机 遇 。 ”德州仪器 业务运营 执行副总 裁Brian Crutcher先生说 ,“中国已经 成为拉动 全球半导 体市场增 长的重要 区域 , 抓住中国 市场的每 一个热点 应用是每 一个半导 体供应商 的使命 。 ”
Brian Crutcher认为 , 现在中国 已经出现 五大非常 令人兴奋 的热点市 场 , 它们正在 成为半导 体产品的 热点目标 领域 。
Brian Crutcher表示 , 毫无疑问 中国现在 是世界上 最大的汽 车市场之 一 ,人们希望 汽车更加 安全 、更加绿色 、更加节能 。 除此之外 ,电子娱乐 系统是比 较有吸引 力的市场 , 驾驶员可 以把驾驶 外的娱乐 体验带到 车内来 。
“ 在中国市 场中还有 让我感到 特别兴奋 的特点 , 不管是政 府还是本 地客户 , 都采取了 力度很大 的措施支 持新技术 的普及和 应用 , 比如说电 动汽车和 混合电动 汽车 。 ” Brian Crutcher说 。
Brian Crutcher提到的第 二个热点 领域是工 业市场 。
“ 在工业这 个领域中 可以看到 工业的客 户正在以 飞快的速 度向前发 展 , 每次来到 中国都看 到工业在 中国非常 新的应用 , 比如说工 业自动化 、智能电表 、智能建筑 等都在中 国市场蓬 勃发展 。 ”
Brian Crutcher特别提及 了在中国 得到政府 方面大力 支持的领 域是绿色 能源的发 展 ,包括风能 、太阳能等 。 根据中国 政府的预 想 , 到2020年中国绿 色能源发 电总量达 到数百万 兆瓦 。
以智能手 机为代表 的个人电 子产品领 域是第三 个一个非 常大的市 场 ,2014年中国智 能手机的 量达到4亿部 , 而且以极 快的速度 正在发展 。 除了手机 以外还有 一些智能 可穿戴设 备 , 尤其是用 于医疗保 健方面的 智能可穿 戴设备 , 在医疗过 程中更加 简便 、轻松 ,就算普通 的人也可 以通过这 个设备更 健康的生 活 。
最后 ,Brian Crutcher认为接下 来企业级 应用和通 信基础设 施市场将 迎来快速 发展期 , 只有物联 网基础设 施完善以 后 , 才会有更 多的设备 和终端联 系起来 , 进入真正 的物联网 社会 。
下一步技术创新方向
据Brian Crutcher介绍 , 几年来德 州仪器公 司一直把 技术创新 作为推动 业务发展 的强大动 力 , 对于蕴含 最新技术 进行特别 投入和重 视 。 如传感器 技术 、隔离技术 、高电压技 术和电机 驱动技术 等 。
而所有这 些新技术 的应用目 标 , 就在于时 下已经开 始启动的 热点应用 。
Brian Crutcher表示 , 第一个正 在形成的 热点应用 是工业物 联网 , 在这方面 德州仪器 确实可以 提供推动 工业物联 网发展的 核心技术 , 而且技术 类别非常 宽泛 , 从超低功 耗无线连 接到电源 管理再到 非常先进 和领先的 嵌入式处 理和模拟 技术 。 德州仪器 的技术可 以推动工 业物联网 发展。
第二个正 在形成的 趋势是半 自动车辆 , 今年CES上展出了 许多全自 动车辆 , 德州仪器 认为这个 发展是通 过多阶段 来实现 , 所以现在 做的是半 自动车辆 。 德州仪器 在这个环 节里比较 关注的是 传感器相 关技术以 及高性能 处理器技 术 。 这两者结 合起来可 以帮助车 辆对驾驶 的环境和 情况进行 准确判断 , 帮助驾驶 员做出驾 驶决策 。 此外还有 电源管理 技术 ,以及合理 减少汽车 重量 ,实现更高 能效的技 术 。 所有的技 术其实彼 此都是相 互关联的 。
第三个领 域是智能 电网 , 更加智能 的电网正 在形成过 程中 , 但是需要 一些更多 的创新 。 比如高电 压相关的 技术 、驱动技术 ,比如说电 动汽车如 何实现更 快充电 , 还有在更 小器件上 实现从交 流到直流 转换等 ,这些是德 州仪器比 较重视的 。
第四个是 通信基础 设施方面 , 高功率放 大技术 、以太网供 电 、高性能处 理器以及 软件无线 电等 , 这些都是 半导体产 品的热点 市场 。
第五个是 隔离技术 , 尤其是高 数据速率 的隔离和 高电压技 术 。 隔离和高 电压技术 存在一段 时间了 , 之所以说 是新的趋 势 , 是因为体 现在片上 芯片的隔 离技术 , 而且它能 够以更高 的速率来 进行隔离 , 能够有更 好 、更强的控 制器 。
说到工业高电 压的系统 ,随着系统变得越来越智 能,不得不和高电压 的一些电源器件挨得非常近,这样大环境下,隔离技术变得非常重要。
后记 : 有人说 , “ 船大难掉 头 ”。 大型企业 难以应对 市场的瞬 息万变 ,而在每一 次市场变 化的过程 中 , 变革极易 导致企业 走向落寞 。
关键词: 价值流程图;统计;精益生产
1 概述
1.1 价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下,一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用了精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费就是不能为最终产品提供增值的任何活动。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
为达到上述目的,VSM形象地描述了生产过程中的物流和信息流。从原材料购进起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。
1.2 精益生产
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。
其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述):
(1)生產过剩(快于必要的速度);
(2)等待;
(3)运输(搬运);
(4)不当流程;
(5)不必要的库存(超出的库存);
(6)不必要的行动;
(7)次品(改正错误)。
2 价值流程图的应用案例
本文以C公司的运营管理为例进行研究。C公司是一家接收终端客户订单,按订单生产,在固定时间点交付物流公司配送的生产型企业。由于发货时间点的限制,C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产。其生产流程主要分为4个部分:
流程1:将分为5类并设定了预计发货时间的订单,分配批次,打印发货单。
流程2:根据5类属性进行生产,但操作员工都可处理5类订单,批次越大效率越高。
流程3:处理全部订单,批次越大效率越高。
流程4:与配送公司交接。
2.1 价值流现状图
由于C公司是直接接受终端客户订单,其订单分布与人们的作息时间非常相关,在凌晨以后订单减少,午休和上下班时间订单也会减少。
客户下单之后,由系统设置发货时间和订单种类,这部分时间可忽略不计,其到流程1之间是推动式生产;流程1至流程2也是推动式生产;流程2至流程3是先进先出生产;流程3至流程4是拉动生产,因为只有配送属性与配送商相符才能进行交接,每个订单每天都有一个可配送时间。
图中运用统计的方法,分析了流程内部和流程之间lead time的平均值、标准差、最小值和最大值。
按照客户需求来说,C公司的运营目标,就是在最短的时间内把客户订单交付给物流配送公司。因此,我们可以从如下方面识别浪费,寻找改善机会,如图1所示。
目前的预计发货时间为五天,即接到订单后会按比例分配当天和后四天内发货。客户总是期望我们能尽快发货,因此预计发货时间越短越好。
(1)在制品库存的计划。
由于C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产,在所有流程中,将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生产效率,实现规模经济。而其他流程之间,仅需存放一定数量的“安全”库存。由现状图看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到总lead time的32.61%,也超过了每天9小时的工作时间,说明客户订单需要相当长的时间等待配送公司提货。而这是库存计划不当造成生产过剩,是一种浪费,应该消除。同时,流程1至流程2之间的库存也较为突出。
(2)员工工作时间的安排。
公司目前的生产时间是早上9点到下午6点,所有员工同时上下班。因此在下班时各个流程之间留有库存WIP,以便在第二天上班时都有工作。但以“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的原则来考虑,这并不是一个合适的安排,更为合理的方案是实行分时上下班工作制,即流程1的员工上班后,生产出一定量的产品,流程2的员工滞后一段时间上班,以此类推。
2.2 价值流未来图
根据以上分析,绘制价值流未来图如图。图中流程内部的时间不变,控制了流程之间的等待时间,数字来源于理想状态的测量值。主要改善措施如下:
预计发货时间由5天改为两天。减少生产周期内的时间波动,减少客户订单的lead time波动,即时间的Max值,缩减发货周期,提高服务水平。
流程1至流程2之间生产方式由推动改为拉动。流程1是分配批次、打印发货单的非产品实物工作,且生产周期较短,流程2开始是实物生产的开始。为实现“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的目标,将流程1至流程2之间生产方式改为拉动,由流程2的进度决定流程1的进度,避免过剩生产,实现批次最大化。
分时上下班工作制。每个流程的员工比前一流程的员工上下班晚半小时,这样在下班的时候可以把在制品库存都放在流程1之前,其余各流程之间不留在制品库存。
综合以上措施,客户下单到流程1的时间占生产lead time的比例由27.45%上升到了60.06%,利于提高批次数量,提高生产效率。实物生产的lead time由26.7小时减少到13.3小时,利于按预计发货时间进行拉动式生产,缩减发货周期,提高服务水平。
参考文献
[1][美]沃麦克.沈希瑾等译改变世界的机器[M].商务印书馆,1999.
我们活动是人人车梦想日，具体创意：六一当天，五辆装饰一新的MINI车穿越全城，由五位校服美女派送星空棒棒糖礼盒，从而引发北京地区的用户主动利用社会化媒体进行传播。以下是几个数据：
1、活动开始前的微信线上报名H5，5月31日当天上线，一天内北京地区上万人报名参加活动。
2、当天的#人人车梦想日#微博话题阅读量达到上千万;对于一家二手车交易电商创业公司而言，这样的阅读量极为可观;
人人车梦想日活动，从创意到活动完成，一共经历了一周的时间。项目执行由我的团队进行，一共有三个人。整个活动包括了三个部分：
1、准备和预热，包括了创意、逻辑、合作方沟通、礼品采购、礼品分发;活动页部署、活动前传播及物料筹备。
2、线下执行，包括了合作车辆的准备和装饰、合作模特沟通及培训、司机沟通培训、当天的用户信息采集整理、车辆配送任务分配、路线采集、用户互动传播等。
3、线上传播，包括创意设计、物料准备、节奏安排、具体执行、用户互动、活动后二次传播。
那么，三个人，一周时间，是如何保障该项目的实现的?
1、最重要的是执行力和决策力。
在以时间节点为重要目标的项目中，经常是漫长的讨论和决策过程，最终导致项目的流产。人人车梦想日活动最早确定的项目创意，是给人人车本身的顾客在六一当天赠送星空棒棒糖，寓意于“成年人更要保持童心和梦想”。
当提出这个创意后，我们发现周围很多人都表示非常想在儿童节收到这样一份礼物。为用户寻找梦想车一直都是人人车的使命，那么，在儿童节当天，由梦想车为全城用户送星空棒棒糖，就是一个可行的活动方案。
大家快速达成共识，并没有纠结于很多细节的探讨和确认，直接顺着大方向进行分工，快速落地执行。
2、复杂项目更需要明确分工。
一个复杂的项目，往往意味着多个执行方向的同时推进、大量内部外部沟通协调、不同执行方向的彼此配合和推进。
因此，只有在明确的分工下，才能够做到多个执行保持进度、有统一高效的信息对接，避免了信息不同步、项目进展不及时、工作被遗漏。
我们三个人，我把控项目的整体进度、预算、传播节奏和规划、所有文案的撰写执行，另一个擅长作线上又细心的女生负责活动页的跟进、所有设计素材的推进把控、物料的准备、礼品采集和分配、路线协调规划等，第三个有大量地推经验且擅长沟通的男生，负责与合作方选定并装饰车辆、司机沟通培训、模特沟通培训及活动当天的总统筹。
三个人每天碰进度，同步信息，彼此支持，既高效，又不失调理。
3、多种备案，有备无患。时间紧，就意味着可能的变数及由此引发的延误。
为了避免这种情况，在每个关键环节，我们都准备了备选方案，严阵以待。在与合作方沟通车辆派送和车身装饰的同时，我们也在租车平台上预留了大量备选车辆，并同时确认了其他车身主题广告形式;在活动页开发遇到bug无法按时上线时，我们也准备了其他的如微信文章等素材，进行活动的预热和报名筛选。
4、随机应变，借势而上。
很多传播走红是本身规划，而有些传播走红则“预料之外，情理之中”。当“预料之外”出现时，一定要借势而上，以放大影响力和传播效果。
在我们活动当天，出现了一位奇葩用户，炫耀收到的人人车棒棒糖时，无意中露出其他槽点，该微博被大量用户普遍转发，形成热点，我们也马上官微跟进，进行用户互动，收获了大量用户的好评。
而热门微博博主回忆专用小马甲也加入调戏这名意外用户的行列后，人人车官微又幽默调侃小马甲，与小马甲及其粉丝形成了更深度的互动，引发了二次传播讨论热点，大量观光团粉丝纷纷关注人人车。
由于筹备时间短，团队人手不足，这个活动的影响力和最终呈现远未达到100%完美度，仍然有多个环节可以优化，大量部署仍需加强。
但是，也并不是所有的三人团队，都能够在一周之内，成功组织起这样一个复杂的运营活动，并最终在线上达到更放大的传播效果。创意固然重要，但若缺乏高效执行，创意则只属于企业，永远无法触及用户。
陈鹏：罗刚：覃荣燕：李进：李朱雯：肖龙：胡瑶： 杨艳红：张学虎：施晓琴：张志豪： 网络组：
杨能：张孟飞：周应奎：褚纯清：邓兰梅： 办公组：袁定燕：陈思静：冯登凤 维护组：杨云波：任丽君：外联组：苏洁：刘丽娟：陈艳： 学习任务安排：
学习方式：网站、编程、维护同步教学
网站主讲师：杨能
编程主讲师：罗刚、陈鹏、覃荣燕 维护主讲师：杨云波
由各讲师为工作室人员制定学习计划，与办公组协调安排授课。办公组任务安排： 协调各组工作、开展活动、项目的组建执行，财务管理等。
外联组任务安排： 负责为工作室拉业务
工作室运营流程：
学习模式：由讲师公开授课，统一学习。不同组又在自己领域专研提升。工作人员平时没什么事的话就是学习，学习地点可以自己定，也可以到工作室学习。0工作室的讲师任务：在自己擅长的领域为工作人员制定好学习计划，与办公组人员协调好授课时间的安排。
办公组除了学习外还要负责协调各组之间的工作以及处理一些日常事务。比如说讲师决定在这个星期天授课，讲师通知办公组后办公组负责通知到每个工作人员。工作室准备开展个什么活动，办公组就负责组织安排，人手不够可以从其他组抽调。外联组的工作人员除了学习主要就是负责为工作室扩展业务。所以每位外联组成员都必须要熟悉我们工作室的业务范围。然后由组长带着组员策划、执行。拉到一项业务后交予办公组接手，办公组人员在与工作室工作人员协调成立项目小组，完成业务。完成后交由项目负责人与客户完成交接工作。报酬交由办公组，办公组要对此项目的参与人，项目执行概况进行一个记录。
网络组、编程组和维护组除了参与大家的统一学习外，协调工作室其他部门工作外，要为自己组所专攻的领域设立一个更高的目标。组内成员互相学习互相帮助，以求在该领域更上一个高度。
最后，每过一个月，我们要开一个例会。各组组长要统一向负责人也就是我汇报该月组内情况。提出工作中遇到的困难、需求等，大家一起协商解决。通过不断的探索、改进，最终建立一个完善的适合我们工作室发展的制度。
薪酬发放制度：针对接到的每个业务成立项目小组，酬劳的60%发放给项目组人员。40%归工作室所有，做为工作室流动资金。
证件问题：要证件的话，每人交20块钱，不要的话就不用交了。完全自愿。
举手表决。
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